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Os japoneses tem uma palavra para o fenômeno: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se
numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem
produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O
Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no
debate sobre qualidade.

Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar


comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do
melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras
ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de
suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os
resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz
melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.



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Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas


empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa,


como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as


empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando
oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde
atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas
aos seus próprios paradigmas.

Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo


japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o
melhor dos melhores".

A técnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o


desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento
de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem
identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da
própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento,
quando aplicável à seus processos e serviços.

Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a


alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em
qualquer área funcional.

O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com
sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para
incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são
difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e
desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking
como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não
basta empregá-las uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o
Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a
liderança da empresa.

O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do


investigador. O Benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os
meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de
atender as necessidades dos investidores.

Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de
critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não
ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme
definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não
pode pretender chegar a resultados utilizáveis. Os critérios desse processo de correspondência
mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe
de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções
incluídas na amostragem ± alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a
análise possa ir em frente.

A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos.


Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking
emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de
benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o
relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução
judiciosa do processo de benchmarking.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a
organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável.
Enquanto todos os processos podem ser aperfeiçoados, a preocupação predominante continua
sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

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Já no final do século passado o trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicação do método


científico de empresa estimulou a comparação de processos de trabalho. Durante a Segunda
Guerra Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas, "se compararmos" as
outras afim de determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e
outros fatores no âmbito. Após a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram
para o Japão (Chicletes e Coca-Cola), até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo
americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os
Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o estilo de vida da
América. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da inclinação por imitação dos
Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão.

Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como "copiadores" que têm se
sobressaído apenas na arte de imitação. Isto não é verdade ± os japoneses tem aplicado a
prática de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de
abreviar o tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido
para levar os produtos ao mercado.

 
      
 


           
   
    
 

 
    
      
   
     

      


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Por ser o Benchmarking, um processo minucioso e que requer a coleta de muitos dados
específicos, o ideal quanto a sua implementação é que sejam feitas às seguintes perguntas:
Quem, O quê e Por quê do Benchmarking, onde logo abaixo estaremos definido cada uma
delas.

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Exemplos de fatores desencadeadores incluem:

„ Programa de qualidade;
„ Processo de redução de custos/orçamento;
„ Tentativas de melhorar as operações;
„ Mudanças de gerência:
„ Novas operações/novos empreendimentos;
„ Revisão das estratégias existentes e;
„ Ataques competitivos/crises.

Em qualquer um desses cenários, o benchmarking é um passo lógico no desenvolvimento de


novos procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e na criação de novas medidas
de desempenho. Por exemplo, ao ser instituída qualquer forma de programa de melhoria da
qualidade, a primeira questão a ser levantada é o que podemos produzir de melhor? A questão
pode ser respondida examinando-se o que de melhor está sendo oferecido pelo concorrente,
ou ainda melhor, examinando-se diferentes setores da indústria para se encontrar a empresa
ou o produto que corporifique a excelência em forma e função. Ao se avaliar o desempenho de
um motor de cortador de grama, a pergunta importante não é o que o melhor motor de cortador
de grama consegue fazer, mas, o que os melhores motores conseguem fazer, não importa a
sua aplicação.

Sempre que uma organização esteja planejado, ou sofrendo, grandes mudanças em sua
estrutura ou em sua operações, o benchmarking, se torna crítico. Dado que a prática corrente
é, obviamente, insatisfatória, exige uma necessidade bem real de procurar informações que
ajudem a reformular a organização. As soluções inovadoras advêm de identificação e interação
das técnicas eficazes usadas pelos outros.

A sobrevivência e o crescimento dependem de se obter e usar a informação certa na hora


certa. O benchmarking fornece o primeiro passo desse processo vital.

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Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva
de nível internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e ainda porque
deseja sobreviver.

A pergunta a ser formulada portanto, não é Por que deveríamos praticar o benchmarking?, mas
Como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças aceleradas, competição global
crescente e tolerância reduzida para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é
uma atividade opcional; ele é necessário em todos os níveis da organização, todos os dias.


 
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O benchmarking pode enfocar diferentes funções ou processos internos como o desempenho


do setor ou de empresas líderes vistas como exemplos , concorrente, etc. O benchmarking
interno é a análise em diferentes departamentos ou divisões da organização, procurando-se o
melhor desempenho e identificando-se atividades de linha de base e propulsores. Propulsores
são as causas do trabalho; os desencadeadores que colocam em movimento em séria de
ações, ou atividades, indo ao encontro das solicitações ou exigências dos acionistas.
Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou sequências de combinações
de atividades propulsoras, específicas, o benchmarking competitivo lança o olhar para fora afim
de identificar o desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo de
benchmarking reflita uma visão bastante estreita dessa técnica, conhecer as forças e fraquezas
dos concorrentes é um importante passo no traçado de uma estratégica vitoriosa. Além disso,
ele pode ajudar a priorizar áreas de melhoria, conforme identificação das expectativas de
clientes específicos e o desempenho atual relativo e mensurado em relação a elas.
Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo do jogo.

O benchmarking setorial estende-se além da comparação individual do benchmarking


competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo de benchmarking continua
limitado ao número de inovações e as idéias capazes de revelar. Por quê? Todos, dentro de
um setor, estão, basicamente, jogando o mesmo jogo como o mesmo conjunto de regras.
Analisar as tendências do setor pode ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho mas,
raramente, levará aos saltos ou revoluções de desempenhos necessários para deixar os outros
para trás.

A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita através do benchmarking
de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de práticas inovadoras, não
importando qual sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de
desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É a base de saltos quânticos
de desempenho, conforme áreas críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores", na
identificação de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de
curto prazo, pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva à
longo prazo.


 
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O objetivo é identificar os fatores de importância crítica para a vantagem competitiva, definir


medidas de excelência que captem essas questões e detectar empresas com, um alto
desempenho em atributos medidos. Uma vez completada esta análise, o benchmarking pode
procurar as práticas e os papéis que leva à excelência.

Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funções específicas é apenas parte da


resposta à questão o quê?. Um segundo ponto a resolver diz respeito à profundidade da
análise a ser empreendida. Estudos de benchmarking podem enfocar departamentos ou
funções específicas, ou seja, benchmarking vertical, ou, em vez disso, um processo ou
atividade específica, ou seja, benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se
restringir ao desempenho departamental ou funcional, os objetivos finais do processo de
benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores ± o encadeamento das
atividades, através da organização, para atender às expectativas dos clientes da forma mais
eficiente e efetiva possível.

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O benchmarking se constrói de fontes existentes de informação. Informalmente, pode realiza-lo


usando-se matérias publicadas, idéias obtidas em reuniões de negócios, conversas com
especialistas do setor, clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de
marketing podem desempenhar um papel vital em manter todos na organização informados de
oportunidades competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte de informações
pode fornecer sinais de mudanças nos eventos e nas expectativas, dotando a gerência de
precioso tempo para encontrar uma resposta.

O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes à procura de


informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas estabelecendo um
consórcio de parceiros de benchmarking ou mediante alguma forma de pesquisa conduzida
pelo correio, por telefone, ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prós e contras,
incluindo a relação entre a disponibilidade da informação e a sua precisão e aplicabilidade à
uma questão específica.
A opção definitiva depende do tipo do projeto de benchmarking empreendido, do grau de
necessidade de uma resposta imediata e da importância global do projeto para o desempenho
competitivo à longo prazo da organização. Soluções rápidas podem servir para análise de curto
prazo altamente focalizada, mas as mudanças necessárias para se obter a melhoria contínua e
conquistar a vantagem competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicáveis às
questões em pauta.

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O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do
número de fontes de informações alternativas identificadas. Inúmeras palavras podem ser
usadas para descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre é a expectativa.

Valendo-se da melhor prática ao enfocar os esforços de aperfeiçoamento, pode-se examinar


papéis, processos ou questões estratégicas, sendo melhor definido como um processo de
medição externamente focalizado, intensivo de informações e dotado de um propósito que fixa
metas objetivas para o desenvolvimento de planos de ação.

Na realidade, há mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de implementação final


escolhido se baseará nas informações necessárias para abordar os fatores críticos de sucesso
da organização.


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Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas


regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante
melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação
(plano do processo) até sua implementação (ação do processo).

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A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo,


objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do
melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

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À semelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um


conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. Essas quatro fases
representam um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos
sobre o desempenho da empresa em relação às concorrentes ou líderes.

Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada de quatro fases demonstradas


abaixo:

ƒV VVVV

VV   

„ Identificar uma área ou um problema para o estudo;


„ Criar uma equipe de Benchmarking;
„ Conduzir uma avaliação interna das práticas de trabalho existentes, incluindo uma lista
detalhada dos propulsores/restrições de desempenho da organização e da área sob
exame;
„ Definir os níveis de desempenho interno desejados, através de um modelo referencial,
ou da agregação da prática existente, por toda a organização;
„ Identificar lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática existente é insatisfatória;
„ Sanar os problemas fáceis.

±V VVVV
V

„ Escolher uma abordagem de Benchmarking;


„ Desenvolver um questionário, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de coleta de
dados semelhante;
„ Identificar os candidatos à participação (organização e pessoas);
„ Convidar os candidatos;
„ Remeter os questionários aos participantes;
„ Entrevistar os participantes.

ÈV V
 VV
  VV
 
V

„ Comparar os dados do Benchmarking com os propulsores de desempenho originais e


observar as semelhanças e as diferenças entre a sua empresa e os participantes de
Benchmarking;
„ Classificar e analisar os dados quantitativos;
„ Examinar os dados qualitativos (comentários das entrevistas), a fim de identificar
conceitos inovadores e enfoques originais;
„ Confirmar as constatações onde necessário;
„ Voltar a analisar os resultados quantitativos à luz dos depoimentos obtidos
(comentários das entrevistas);
„ Desenvolver um modelo referencial da melhor prática para a área sob estudo;
„ Comunicar as constatações básicas para todos os participantes do Benchmarking.

ßV V
 VVV
VV V

„ Organizar uma equipe de implementação para completar a equipe de Benchmarking;


„ Avaliar as operações internas em relação ao referencial estudado;
„ Classificar as lacunas de desempenho identificadas com base em sua relação com o
plano estratégico subjacente da empresa;
„ Priorizar as lacunas de desempenho com base na estratégia de sua empresa, no
impacto da mudança sobre a satisfação dos investidores e no custo em relação à
facilidade de implementação;
„ Fazer com que a equipe de implementação comece a facilitar o processo de mudança,
através de reuniões com os grupos afetados, da coleta de sugestões para
desenvolvimento de um plano de ação e de estímulo ao envolvimento ativo;
„ Criar objetivos claros que se constituam em sinais de curto prazo da melhoria, para
reforçar o processo de mudança e motivar a conduta;
„ Estabelecer medições que reflitam a melhoria, ou a sua ausência, nos parâmetros-
chave do modelo referencial;
„ Comunicar os resultados de forma positiva;
„ Trabalhar com os grupos afetados no estabelecimento de planos de longo prazo para
sim alcançar a melhor prática levantada e se acelerar o processo de aprendizagem;
„ Reforçar, aprender e continuar mudando permanentemente;
„ Fazer novo Benchmarking para recalibraras empresas líderes.


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Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que uma empresa


começa à reconhecer a existência de gaps (diferença entre previsto e o realizado), entre seu
desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o benchmarking competitivo
fornece uma melhor compreensão das necessidades do cliente, e das dinâmicas da indústria
específica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade para necessidades
mutáveis do cliente.
Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato da outra organização ter
conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. O exemplo da
organização ± especialmente a observação de seu conjunto específico de ações capacitadoras
± fornece uma visão do estado final em potencial para melhorias, semelhantes do processo
dentro da própria organização. Ajuda também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para a
implementação de melhorias de processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe
reforço positivo, além de um efeito alimentador para estabelecimento realista de meta e
planejamento à longo prazo." As metas que representam o estado final desejado por uma
organização , podem se basear no desempenho relativo para benchmarks observados. Essa
abordagem ajuda à desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem ser
tanto desafiadoras quanto realizáveis, devido à observação de um exemplo concreto desse
nível de desempenho semelhante para sua equipe.

Vantagens à prazo mais longo, vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre
a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria,
indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de
melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a
se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir
sua própria melhoria de processo.


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A vantagem competitiva não se obtêm através da espionagem industrial. Pelo contrário, ela
resulta do planejamento para a competição, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo
mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria contínua" como a
principal meta, o desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades.

O benchmarking está emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e


despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao estabelecer um novo conjunto de
medidas, consegue desfazer a mentalidade do cumprimento de padrões, ou seja, obedecer as
normas pré-estabelecidas. A atividade de benchmarking está voltada para o processo e a
identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Ela fornece uma
estrutura em torno do processo de mudança, resultando de uma avaliação objetiva do
ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado,
criando-se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.


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Por ser o benchmarking um processo de aplicação complexa, o mesmo se subdivide em


benchmarking interno, competitivo, genérico e benchmarking funcional; para que seja
identificado o melhor para à aplicação na sua empresa.


 
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Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma
organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais
baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre
quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão
fazendo e por que o estão fazendo.

Os envolvidos no benchmarking interno, são as pessoas necessárias para realizar a atividade,


o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como são gerenciadas.
Definir o que cada indivíduo realiza e por que o está realizando estabelece o fundamento das
melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do processo em grupos de atividades
com e sem valor adicionado.

Uma vez completada a análise, as práticas existentes, as necessidades de pessoal, os


propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos,
tornam-se disponíveis para a ação. Os indivíduos envolvidos já disporão de áreas que podem
ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo está em execução. Com isso, a adesão ao
processo aumenta imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam
com os seus esforços. O estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas
de benchmarking. Assim, benefícios são colhidos da simples compreensão da prática existente
e remoção dos problemas óbvios.

A mesma lógica se aplica aos tipos de mudanças que resultam da análise do benchmarking
interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários que fluem da atividade
principal analisada. Ainda que isso possa levar a uma mínima mudança, na verdade, deixar de
introduzir uma mudança é uma decisão que pode resultar em maiores custos, mais a frente.
Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um
benefício oculto do processo de benchmarking interno ± ele ajuda a identificar inter-relações
mal compreendidas dentro da organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em
uma gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de criação
de valor por toda parte.


 
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O benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo


mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida
porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é
necessário contratar uma consultoria externa para obter informações de benchmarking
competitivo. Ele se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de
fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o
concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos cinco, ele
detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confortador, mas, sem dúvida,
gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando
os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam.

O benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois


ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros. É usado para
estabelecer padrões de desempenho e detectar tendências no ambiente competitivo. Enquanto
o benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou três dos concorrentes mais próximos
de uma organização, o benchmarking setorial procura tendências globais em um grupo bem
maior de empresas, ou seja, enfoca tendências em vez de posições competitivas existentes e é
usado no exame do desempenho de subsistemas.

Existem situações em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e


outras em que a abordagem não é apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser
usados em situações quando produtos ou segmentos de clientes constituírem o ponto principal
do atual questionamento, o processo de relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma
regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a
organização de alcançar as suas metas de desempenho.


 
(
 

O benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos


mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras
empresas como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.
Representa a aplicação mais ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar
um estudo genérico de benchmarking, uma empresa não se restringe a uma fronteira
competitiva ou industrial; é limitada apenas por sua habilidade de desenvolver um processo
análogo e compreender como transladar através de indústrias, usando seus critérios
empresariais. Essa abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em
paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.


 
)



O benchmarking funcional é um investigador do desempenho de uma função específica numa


aplicação dentro da indústria. A palavra funcional é usada porque benchmarking neste nível
quase sempre envolve atividades específicas de negócios dentro de determinada área
funcional.

Este tipo de comparação algumas vezes se estende a uma definição mais ampla de indústria
do que um analista industrial definiria como indústria competitiva, sendo que este tipo de
estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de
identificação e compreensão dos capacitadores de processo. O benchmarking funcional,
segundo os especialistas das organizações costumam limitar a investigação à sua própria área
de especialização funcional. Uma variante para essa abordagem é escolher empresas
específicas que se adequam aos critérios de estudo com o compromisso de não-divulgação e
assim estabelecer as condições de compartilhamento. O benchmarking funcional portanto, tem
seu foco em processo específico, como por exemplo embalagens, faturamento ou solda.


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O benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a sua empresa se revele umalíder
no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as organizações líderes precisam se
esforçar ao máximo para melhorar, porque são líderes, e outras organizações que analisam as
suas atuais habilidades estão lutando para igualá-las e futuramente superá-las. Como um
exercício permanente, o benchmarking abrange medidas de desempenho quantitativas e
qualitativas, através dos diversos níveis da organização.

As medições podem ser quantitativas (números) ou qualitativas (palavras). Entretanto,


referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking não são categorias relevantes.
Existem várias ferramentas para se converterem as características qualitativas em números ou
se abordá-las numericamente, mas esses expedientes jamais terão a precisão de um
"micrômetro" para respaldá-las. No desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo
é obter um indicador que seja o mais preciso possível, sem perder as visões fundamentais
oferecidas pelos índices qualitativos.

Para que um dos dois referenciais possam ser usados é necessário que o analista saiba como
os itens individuais foram manipulados, que métodos de controle de estoques foram usados,
quaisquer fusões ou aquisições que possam ter distorcido o desempenho, e uma ampla gama
de outros fatores.

Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande perigo. Ele parece
naturalmente provocar, a fixação na meta, fenômeno em que os indivíduos fazem de tudo que
podem para cumprirem as suas metas, em vez de compreenderem ou questionarem por que a
tarefa é realizada. A tarefa e o processo de sua realização são ignorados pelo sistema de
medição, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da empresa.

O valor das medidas quantitativas e metas de desempenho não devem ser menosprezados,
pois a aparente objetividade e precisão de uma medição, podem significar apenas uma
aparência.

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O benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de gerenciamento para melhorar
o desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e muitas empresas
comprovaram que o benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas organizações falharam
em suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para evitar erros ao utilizar o
benchmarking é necessário entender bem o conceito. Desta forma, descrevemos as seguir as
dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas para assegurar o sucesso do
benchmarking:

.  ./  ± Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom
técnico, uma equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder.

  01 ± Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que


trabalham no processo, ou até os donos do processo.

01 201    3 2 1 4 .3  ± A intenção de qualquer projeto


de benchmarking é que uma equipe entenda completamente como funciona o processo em sua
empresa e comparar esse processo com de outra empresa.

01 201  5 2± A tarefa que uma equipe almeja frequentemente é tão
abrangente que ela é incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos
menores, mais fáceis de administrar e atacados numa sequência lógica.

"  . 201      . .  226± As vezes, as equipes
iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigos e que algum tempo e esforço
será necessário para corrigí-los. Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência,
necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma
solução mais rápida.

 7  8 2 192 :92    222± Ainda há empresas que enfocam
seus esforços de benchmarking baseado em resultados de desempenho ao invés de
processos.

 2  . 3    . 1 2..9 ± Benchmarking é


uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total, tal como, solução de
problemas, gerenciamento de processos e reengenharia de processos.

 .  . 22% .2 35 .:2  ; ± Para resolver este
problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas pela alta administração
como parte de uma estratégia global.

c221 01 .  5 .  22. :2.2 1.2   22 ± Reuniões com
organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente produtivas
para os envolvidos.

 .3   ± A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o


progresso da implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o
benchmarking não foi valorizado.


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No Brasil e em outros países ocidentais, copiar movimentos de outras empresas sempre foi
considerado uma heresia, algo semelhante a um furto. De alguns anos para cá este conceito
tem mudado. Copiar o que é bom, é o auge do reconhecimento, desta forma foi batizado o
benchmarking.

Atualmente na área de empresas vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de


executivos entre empresas onde pode-se colocar em risco o sigilo de alguns segredos
industriais, no qual existem exemplos de posições éticas ilegais de organizações que fazem
benchmarking das melhores práticas, a maioria dessas declarações fazem parte dos currículos
formais de treinamento em benchmarking de algumas organizações.

No pedido de informações é necessário o uso de uma ética ao questionar a empresa em


estudo, para que não haja uma interrupção dos sigilos empresariais da mesma. Já nas
informações delicadas deve-se contratar os serviços de um consultor independente que
manterá o anonimato dos participantes ou reportará as informações somente aqueles que
precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém designado pela gerência.

Dentro do benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter informações
de benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras legais. Em determinados casos, a
troca de informações de preços ou de participação de mercado como os concorrentes pode
resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste, a qual tenta evitar a fixação de preços entre
os principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.

Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para
citações de informações é necessário que haja permissão da companhia, através de
aprovações por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar divulgando
informações confidenciais que não são públicas, declare que você não deseja nenhuma
informação que possa ser considerada confidencial do empregador do candidato. Os
candidatos devem ser contratados por suas habilidades profissionais e não para obter
informações confidenciais de seus concorrentes.

Os empregados ao coletarem informações de concorrentes em feiras comerciais e


conferências, não será necessário a identificação se as informações que a empresa estiver
fornecendo forem pública, enquanto nos casos de informações confidenciais é necessário que
o mesmo revele sua identificação organizacional e o seu propósito. É ilegal pedir a um cliente
para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir informações relativas a peças, tecnologia,
preço e etc, pois trata-se de concorrência falsa.

É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em troca de sua
compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais, sugerindo que essa será utilizada
somente para avaliação de seus concorrentes e outras companhias.

Quando houverem visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se
revelar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse na visita.

A "Engenharia Reversa" somente é aceitável se um produto ou serviço for legalmente obtido.

Ao se visitar ou coletar dados de organizações é necessário que a identidade seja revelada,


não se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos relevantes ou dizendo meias
verdades para encobrir o fato de que os dados estão sendo coletados com propósitos
competitivos.

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Ao visitar algumas empresas, o grupo, pode ter acesso ao processo de benchmarking adotado
pelas mesmas e perceber as melhorias ocasionadas por este processo.

Na prática, é fácil notar que ao implantar o benchmarking e em seguida colher os seus


resultados, consequentemente as pessoas envolvidas ficam aptas a novas mudanças
almejando sempre o aprimoramento e prosperando por melhores resultados.

Com isso, descreveremos alguns exemplos de empresas visitadas pelo grupo como: Xerox The
DocumentCompany, Nec do Brasil Ltda e Produtos Avon.

*  + $ 
± 
,
Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox Reprographis tinha um programa de melhoria
contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa
tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times de
copiadoras essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, exatamente às que
estavam fabricando em Webster, Nova York. Essas copiadoras estavam sendo vendidas no
varejo por menos do que lhe custava fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo
na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a
Xerox e vencê-la.

Esse foi um momento crítico: "Foi percebido que tinham problemas maiores do que haviam
previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a Xerox desenvolveu um produto
de destaque ± a copiadora 914 ± detendo 80% da participação do mercado em meados dos
anos 70; onde acabaram perdendo e agora, estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado
que haviam estabelecido." As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação
do mercado caíra para meros 30%.

Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos
detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram:
"Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para
entender para onde devemos caminhar, a apartir de agora." Esse benchmarking competitivo
resultou em metas de desempenho específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém
sobre o que precisa ser feito ± que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de
91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças
defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para, 1.300. Houve uma
redução de 50%, e uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento.

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Atualmente, a Xerox do Brasil, implantou um processo de benchmarking baseado nas


experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciação
de atendimento quanto ao porte do cliente onde o de grande porte adquiri uma quantidade
maior de produto, automaticamente o mesmo necessitará de um melhor atendimento e mais
abrangente com diferenciais, a Xerox também subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes
contas" (os maiores consumidores da empresa) e "pequenas e médias contas" (os pequenos e
médios consumidores da empresa) fazendo com que haja um atendimento diferencial aos
grandes consumidores, mas ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade é fornecido a
todos.

2   34c

A experiência na empresa Nec do Brasil S/A, foi percebido que a implementação do


benchmarking não é restrita apenas à cúpula diretiva e à atividades de grande porte dentro da
empresa, mas sim a qualquer departamento ou função que esteja apto a mudar.

Nesta empresa, o benchmarking foi iniciado por um grupo de secretárias as quais


compartilharam as dificuldades e sentiram necessidade de padronizar suas tarefas. Após terem
obtido aprovação de sua chefia direta, começaram a padronizar e informatizar as suas
atividades, alcançando além de uma agilidade das tarefas também uma rápida substituição de
ausência de alguma secretária do grupo.

Com aplicação do benchmarking, as secretárias obtiveram resultados positivos e uma melhor


valorização de seus trabalhos, passando a utilizar-se deste processo como uma ferramenta
para melhoria contínua.
  c


Tipo de benchmarking utilizado: Interno.

Propósito de seu uso: Padronização antes da introdução de mudanças para atender a recentes
solicitações de clientes.

Área examinada: Filiais de atendimento aos clientes.

O enfoque, neste caso, não se dirige ao ramo de cosméticos. Pelo contrário, trata-se de um
bom exemplo de abordagem, por qualquer empresa, da padronização das operações em
diversas áreas geográficas, adotando a melhor prática de cada uma meta para todas.

A empresa Avon Products, descobriu no benchmarking interno um viável primeiro passo para
uma melhor receptividade às solicitações dos clientes. A Avon Products é uma empresa
fabricante de produtos de beleza que apresenta uma peculiaridade. Ela não vende os seus
produtos em estabelecimentos varejistas; o único modo de se obter os seus produtos é através
de uma de suas redes nacionais autônomos que desenvolvem a sua própria base de clientes,
fornecendo produtos e serviços de beleza e saúde, com base em catálogos, dentro da
estrutura de uma rede de distribuição.

Atender às necessidades desses representantes não é uma tarefa pequena.

Existem mais de 450 mil representantes distribuídos pelos Estados Unidos. Para atender às
necessidades de produtos e serviços, a Avon mantém cinco centros de distribuição e
atendimento de clientes geograficamente espalhados. Cada local é responsável por
aproxidamente 100 mil representantes. Cada uma dessas filiais existe, então, para apoiar as
redes de vendedores externos em sua região, solucionando os problemas permanentes e
específicos, ou seja, receber os pedidos não é a sua função básica. Gary King., diretor do setor
de atendimento aos clientes da Avon, descreve o papel das filiais.

Atender aos clientes para nós significa atender a nossa força de vendas. As questões que
esclarecemos para ela dizem respeito a seus negócios, por exemplo, informações de cálculos
ou expedição.

Na realidade, cabe à rede de distribuição dos produtos Avon acumular e atender os pequenos
pedidos de representantes individuais de vendas e lidar com os problemas de faturamento e
recebimento de produtos entre a empresas e os vendedores externos. Os vendedores externos
traduzem as necessidades finais dos clientes, adicionando-lhes os próprio pedidos,
submetendo-os à empresa para resolução.

A questão central abordada pela empresa foi a eficácia da operação de atendimento aos
clientes. A empresa enfrentava uma pressão cada vez mais clara dos seus vendedores
externos para fornecerem mais serviços de apoio, as questões eram que serviços já estavam
sendo prestados em cada uma das cinco filiais regionais e que melhoramentos poderiam ser
introduzidos no nível de qualidade do desempenho do sistema total. Ainda que os serviços
tivessem sido aperfeiçoados no passado, as medidas tinham sido isoladas, com cada filial
desenvolvendo a sua própria resposta às necessidades de atendimento. Vendo a si como uma
rede de vendas nacional, a gerência da Avon decidiu que deveria proporcionar uma fachada
uniforme a sua força de vendas externas, um representante do Texas deveria receber o
mesmo apoio e serviços de um representante do Maine. A empresa teve de aprender sobre si
própria, antes de poder embarcar em mudanças anteriores.


=#)+

O benchmarking contribui para a melhoria da empresa, levando a mesma à alcançar um


patamar no mercado.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de
melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para
que possa justificar o esforça investido no processo, pois, essa busca das melhores práticas é
um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é
uma escola onde se aprende à aprender. As primeiras poucas lições simplesmente visam a
conquistar atenção.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar
oportunidades e também ameaças competitivas, construindo um atalho seguro para a
excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras
organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

Para o grupo KnowHow o conhecimento não é sinal de uma vitória certa, mas o
desconhecimento certamente caminha para a derrota.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando
consideravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é composto de
atributos que determinação o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.


=#

)"cc

LEIBFRIED, H.J.KATHLEEN, P.A. 1994.

Benchmarking ± Uma ferramenta para a melhoria contínua.

1ª Ed. São Paulo: Editora Campus

Watson, H.Gregory. P.A.

Benchmarking Estratégico.

EditoraMakron Books.

Vieira, Carlos José ± Revista QualityProgress

As 10 Armadilhas do Benchmarking.

Júnior, Paulo Trevisan

Jornal Gazeta Mercantil ± Caderno: Empresas e Negócios