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Os japoneses tem uma palavra para o fenômeno: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se
numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem
produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O
Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no
debate sobre qualidade.
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O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com
sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para
incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são
difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e
desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking
como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não
basta empregá-las uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o
Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a
liderança da empresa.
Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de
critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não
ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme
definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não
pode pretender chegar a resultados utilizáveis. Os critérios desse processo de correspondência
mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe
de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções
incluídas na amostragem ± alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a
análise possa ir em frente.
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a
organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável.
Enquanto todos os processos podem ser aperfeiçoados, a preocupação predominante continua
sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
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Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como "copiadores" que têm se
sobressaído apenas na arte de imitação. Isto não é verdade ± os japoneses tem aplicado a
prática de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de
abreviar o tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido
para levar os produtos ao mercado.
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Por ser o Benchmarking, um processo minucioso e que requer a coleta de muitos dados
específicos, o ideal quanto a sua implementação é que sejam feitas às seguintes perguntas:
Quem, O quê e Por quê do Benchmarking, onde logo abaixo estaremos definido cada uma
delas.
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Programa de qualidade;
Processo de redução de custos/orçamento;
Tentativas de melhorar as operações;
Mudanças de gerência:
Novas operações/novos empreendimentos;
Revisão das estratégias existentes e;
Ataques competitivos/crises.
Sempre que uma organização esteja planejado, ou sofrendo, grandes mudanças em sua
estrutura ou em sua operações, o benchmarking, se torna crítico. Dado que a prática corrente
é, obviamente, insatisfatória, exige uma necessidade bem real de procurar informações que
ajudem a reformular a organização. As soluções inovadoras advêm de identificação e interação
das técnicas eficazes usadas pelos outros.
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Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva
de nível internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e ainda porque
deseja sobreviver.
A pergunta a ser formulada portanto, não é Por que deveríamos praticar o benchmarking?, mas
Como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças aceleradas, competição global
crescente e tolerância reduzida para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é
uma atividade opcional; ele é necessário em todos os níveis da organização, todos os dias.
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A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita através do benchmarking
de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de práticas inovadoras, não
importando qual sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de
desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É a base de saltos quânticos
de desempenho, conforme áreas críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores", na
identificação de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de
curto prazo, pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva à
longo prazo.
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O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do
número de fontes de informações alternativas identificadas. Inúmeras palavras podem ser
usadas para descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre é a expectativa.
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Vantagens à prazo mais longo, vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre
a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria,
indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de
melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a
se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir
sua própria melhoria de processo.
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A vantagem competitiva não se obtêm através da espionagem industrial. Pelo contrário, ela
resulta do planejamento para a competição, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo
mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria contínua" como a
principal meta, o desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades.
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Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma
organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais
baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre
quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão
fazendo e por que o estão fazendo.
A mesma lógica se aplica aos tipos de mudanças que resultam da análise do benchmarking
interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários que fluem da atividade
principal analisada. Ainda que isso possa levar a uma mínima mudança, na verdade, deixar de
introduzir uma mudança é uma decisão que pode resultar em maiores custos, mais a frente.
Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um
benefício oculto do processo de benchmarking interno ± ele ajuda a identificar inter-relações
mal compreendidas dentro da organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em
uma gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de criação
de valor por toda parte.
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Este tipo de comparação algumas vezes se estende a uma definição mais ampla de indústria
do que um analista industrial definiria como indústria competitiva, sendo que este tipo de
estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de
identificação e compreensão dos capacitadores de processo. O benchmarking funcional,
segundo os especialistas das organizações costumam limitar a investigação à sua própria área
de especialização funcional. Uma variante para essa abordagem é escolher empresas
específicas que se adequam aos critérios de estudo com o compromisso de não-divulgação e
assim estabelecer as condições de compartilhamento. O benchmarking funcional portanto, tem
seu foco em processo específico, como por exemplo embalagens, faturamento ou solda.
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O benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a sua empresa se revele umalíder
no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as organizações líderes precisam se
esforçar ao máximo para melhorar, porque são líderes, e outras organizações que analisam as
suas atuais habilidades estão lutando para igualá-las e futuramente superá-las. Como um
exercício permanente, o benchmarking abrange medidas de desempenho quantitativas e
qualitativas, através dos diversos níveis da organização.
Para que um dos dois referenciais possam ser usados é necessário que o analista saiba como
os itens individuais foram manipulados, que métodos de controle de estoques foram usados,
quaisquer fusões ou aquisições que possam ter distorcido o desempenho, e uma ampla gama
de outros fatores.
Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande perigo. Ele parece
naturalmente provocar, a fixação na meta, fenômeno em que os indivíduos fazem de tudo que
podem para cumprirem as suas metas, em vez de compreenderem ou questionarem por que a
tarefa é realizada. A tarefa e o processo de sua realização são ignorados pelo sistema de
medição, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da empresa.
O valor das medidas quantitativas e metas de desempenho não devem ser menosprezados,
pois a aparente objetividade e precisão de uma medição, podem significar apenas uma
aparência.
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O benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de gerenciamento para melhorar
o desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e muitas empresas
comprovaram que o benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas organizações falharam
em suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para evitar erros ao utilizar o
benchmarking é necessário entender bem o conceito. Desta forma, descrevemos as seguir as
dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas para assegurar o sucesso do
benchmarking:
. ./ ± Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom
técnico, uma equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder.
01 2015 2± A tarefa que uma equipe almeja frequentemente é tão
abrangente que ela é incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos
menores, mais fáceis de administrar e atacados numa sequência lógica.
".201 ..226± As vezes, as equipes
iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigos e que algum tempo e esforço
será necessário para corrigí-los. Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência,
necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma
solução mais rápida.
7 82192:92 222± Ainda há empresas que enfocam
seus esforços de benchmarking baseado em resultados de desempenho ao invés de
processos.
. . 22%.235.:2 ; ± Para resolver este
problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas pela alta administração
como parte de uma estratégia global.
c221 01. 5.22. :2.2 1.2 22 ± Reuniões com
organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente produtivas
para os envolvidos.
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No Brasil e em outros países ocidentais, copiar movimentos de outras empresas sempre foi
considerado uma heresia, algo semelhante a um furto. De alguns anos para cá este conceito
tem mudado. Copiar o que é bom, é o auge do reconhecimento, desta forma foi batizado o
benchmarking.
Dentro do benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter informações
de benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras legais. Em determinados casos, a
troca de informações de preços ou de participação de mercado como os concorrentes pode
resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste, a qual tenta evitar a fixação de preços entre
os principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.
Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para
citações de informações é necessário que haja permissão da companhia, através de
aprovações por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar divulgando
informações confidenciais que não são públicas, declare que você não deseja nenhuma
informação que possa ser considerada confidencial do empregador do candidato. Os
candidatos devem ser contratados por suas habilidades profissionais e não para obter
informações confidenciais de seus concorrentes.
É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em troca de sua
compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais, sugerindo que essa será utilizada
somente para avaliação de seus concorrentes e outras companhias.
Quando houverem visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se
revelar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse na visita.
Ao visitar algumas empresas, o grupo, pode ter acesso ao processo de benchmarking adotado
pelas mesmas e perceber as melhorias ocasionadas por este processo.
Com isso, descreveremos alguns exemplos de empresas visitadas pelo grupo como: Xerox The
DocumentCompany, Nec do Brasil Ltda e Produtos Avon.
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Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox Reprographis tinha um programa de melhoria
contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa
tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times de
copiadoras essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, exatamente às que
estavam fabricando em Webster, Nova York. Essas copiadoras estavam sendo vendidas no
varejo por menos do que lhe custava fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo
na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a
Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento crítico: "Foi percebido que tinham problemas maiores do que haviam
previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a Xerox desenvolveu um produto
de destaque ± a copiadora 914 ± detendo 80% da participação do mercado em meados dos
anos 70; onde acabaram perdendo e agora, estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado
que haviam estabelecido." As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação
do mercado caíra para meros 30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos
detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram:
"Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para
entender para onde devemos caminhar, a apartir de agora." Esse benchmarking competitivo
resultou em metas de desempenho específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém
sobre o que precisa ser feito ± que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de
91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças
defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para, 1.300. Houve uma
redução de 50%, e uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento.
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Propósito de seu uso: Padronização antes da introdução de mudanças para atender a recentes
solicitações de clientes.
O enfoque, neste caso, não se dirige ao ramo de cosméticos. Pelo contrário, trata-se de um
bom exemplo de abordagem, por qualquer empresa, da padronização das operações em
diversas áreas geográficas, adotando a melhor prática de cada uma meta para todas.
A empresa Avon Products, descobriu no benchmarking interno um viável primeiro passo para
uma melhor receptividade às solicitações dos clientes. A Avon Products é uma empresa
fabricante de produtos de beleza que apresenta uma peculiaridade. Ela não vende os seus
produtos em estabelecimentos varejistas; o único modo de se obter os seus produtos é através
de uma de suas redes nacionais autônomos que desenvolvem a sua própria base de clientes,
fornecendo produtos e serviços de beleza e saúde, com base em catálogos, dentro da
estrutura de uma rede de distribuição.
Existem mais de 450 mil representantes distribuídos pelos Estados Unidos. Para atender às
necessidades de produtos e serviços, a Avon mantém cinco centros de distribuição e
atendimento de clientes geograficamente espalhados. Cada local é responsável por
aproxidamente 100 mil representantes. Cada uma dessas filiais existe, então, para apoiar as
redes de vendedores externos em sua região, solucionando os problemas permanentes e
específicos, ou seja, receber os pedidos não é a sua função básica. Gary King., diretor do setor
de atendimento aos clientes da Avon, descreve o papel das filiais.
Atender aos clientes para nós significa atender a nossa força de vendas. As questões que
esclarecemos para ela dizem respeito a seus negócios, por exemplo, informações de cálculos
ou expedição.
Na realidade, cabe à rede de distribuição dos produtos Avon acumular e atender os pequenos
pedidos de representantes individuais de vendas e lidar com os problemas de faturamento e
recebimento de produtos entre a empresas e os vendedores externos. Os vendedores externos
traduzem as necessidades finais dos clientes, adicionando-lhes os próprio pedidos,
submetendo-os à empresa para resolução.
A questão central abordada pela empresa foi a eficácia da operação de atendimento aos
clientes. A empresa enfrentava uma pressão cada vez mais clara dos seus vendedores
externos para fornecerem mais serviços de apoio, as questões eram que serviços já estavam
sendo prestados em cada uma das cinco filiais regionais e que melhoramentos poderiam ser
introduzidos no nível de qualidade do desempenho do sistema total. Ainda que os serviços
tivessem sido aperfeiçoados no passado, as medidas tinham sido isoladas, com cada filial
desenvolvendo a sua própria resposta às necessidades de atendimento. Vendo a si como uma
rede de vendas nacional, a gerência da Avon decidiu que deveria proporcionar uma fachada
uniforme a sua força de vendas externas, um representante do Texas deveria receber o
mesmo apoio e serviços de um representante do Maine. A empresa teve de aprender sobre si
própria, antes de poder embarcar em mudanças anteriores.
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Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar
oportunidades e também ameaças competitivas, construindo um atalho seguro para a
excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras
organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.
Para o grupo KnowHow o conhecimento não é sinal de uma vitória certa, mas o
desconhecimento certamente caminha para a derrota.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando
consideravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é composto de
atributos que determinação o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
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Benchmarking Estratégico.
EditoraMakron Books.
As 10 Armadilhas do Benchmarking.