Manual Comércio e Organizaçã o

Empresarial
Designação da UFCD: 8002 Comércio e organização empresarial
Carga Horária: 25 horas
Objetivos:

 Caracterizar o aparelho comercial português e identificar as tendências do mercado.

 Identificar o conceito de organização e de empresa, como um tipo particular de organização.
 Identificar os princípios de constituição e organização de uma empresa.
 Reconhecer os princípios básicos do planeamento e da gestão estratégica de uma empresa e o papel da ética
empresarial e pessoal neste domínio.

Conteúdos programáticos:
 Caracterização geral do comércio
o Noção de distribuição
o Aparelho comercial
- Noção, função e agentes
- Circuitos e canais de distribuição
- As funções da distribuição
- Conceito de fileira
- Tipologia dos circuitos comerciais
o Setor grossista
o Setor retalhista
o Comércio independente
o Comércio associado
o Comércio integrado
 Evolução da distribuição
o Importância do setor económico da distribuição
o Causas das mudanças
o Tendências
 Comércio e a globalização
 Organizações e a gestão
o Definição de organização e seu meio ambiente
o Empresa: tipo de organização particular
o Gestão e o papel do Gestor
 Estrutura organizacional, conceção e coordenação; autoridade, delegação e descentralização
o Modelos organizativos e formas de organização do trabalho
o Estruturas organizacionais
o Funções, departamentalização e diferenciação
o Responsabilidade, autoridade e delegação. princípios de organização, centralização e descentralização
 Planeamento e gestão estratégica: implementação da estratégia
o Diagnóstico da situação
o Análise SWOT
o Missão, área estratégica de negócios e projeto de empresa
o Gestão por objetivos
o A gestão estratégica e o seu planeamento
 Papel da ética empresarial e ética pessoal na gestão da empresa
o Valores e normas
o Declaração de missão
o Códigos de conduta e códigos de ética
o Conflito de valores e dilemas éticos
1. INTRODUÇÂO
As empresas / organizações assumem três grandes zonas de complexidade:

1) Problemas de organização: a reunião, combinação e coordenação dos meios humanos, materiais e financeiros
necessários ao processo produtivo;
2) Problemas de gestão: a necessidade de decidir a cada momento, isto é, de dar resposta às solicitações da procura com
os meios disponíveis e de uma forma minimamente rentável ou, pelo menos, compensadora (remunerada) do esforço
dispensado;
3) Problemas associados ao risco: o empresário e o gestor trabalham num contexto de incerteza, que os obriga a assumir
um certo grau de risco – o de os resultados pretendidos poderem não ser alcançados.

Na fase de projeto e arranque de uma empresa, são estritamente necessários os procedimentos seguintes:

 Escolha do bem ou serviço (ou tipos de bens/serviços)

Corresponde à chamada “ideia de investimento” ou “ideia de negócio”. Deve ser um produto apetecido pelos consumidores e o
empresário poderá medir essa apetência através de um estudo de mercado. Se não houver utilizadores potenciais, dispostos a
pagar um preço pelo bem ou serviço em causa, a sua produção redundará, não apenas em perda para o empresário
empreendedor, mas também em desperdício de recursos escassos do empresário e da coletividade.

 Escolha da tecnologia
Trata-se de escolher os melhores métodos de produção para um produto, já que é natural que haja diferentes combinações de
fatores produtivos tecnicamente aptas para produzir um bem, mas com custos e resultados diferentes. Isto significa escolher
processos de fabrico, equipamento (máquinas) e o perfil do pessoal apto a trabalhar com esse equipamento e tecnologia.

 Escolha da localização
É de importância crucial, se atentarmos nos possíveis benefícios de uma maior proximidade dos centros produtores (ou
abastecedores) de matérias-primas, por exemplo. Noutros casos haverá maior vantagem em localizar a empresa próximos dos
centros de consumo do bem que vai ser produzido. Noutros ainda, haverá de ter em conta a proximidade de boas vias de
comunicação e transporte, o impacto ambiental do projeto ou a obtenção de benefícios fiscais se a fábrica for instalada em
determinadas zonas do interior ou desfavorecidas, etc.

 Escolha de um volume (ou escala) de produção

Trata-se de determinar um volume de produção “realista”, isto é, um nível de produção que se admita (via estudo de mercado)
encontrar consumidores dispostos a pagar determinado preço. E também de saber se esse preço é compensador dos custos de
produção decorrentes da tecnologia e dos processos de fabrico atrás escolhidos.

 Escolha de uma estrutura orgânica

Sobretudo em empresas de média ou grande dimensão, é fundamental a definição de um organograma de funcionamento da
empresa, incluindo a sua estrutura hierárquica de funcionamento: quem decide o quê?, quem depende de quem?, quem faz o
quê?

 Escolha das fontes de financiamento

Na grande maioria dos casos, mesmo que o empresário (ou grupo de empresários) investisse toda a sua fortuna pessoal, ela não
seria suficiente para custear o arranque da empresa. Por isso ele vai ter de angariar meios financeiros alheios. De quem? Sob
que forma ou contrato?

 Escolha de uma estratégia comercial

Em que zonas ou regiões vai ser privilegiado o lançamento do produto? E que tipo de consumidores? Vale a pena uma
campanha publicitária? Que tipo de campanha? Como vai ser escoado o produto? Através de rede de comercialização própria?
Em associação com outras empresas de distribuição e comércio?

O empresário empreendedor (e o analista de projetos também) é hoje chamado a preocupar-se com o efeito da sua empresa:

• Na economia da região ou do país,

• Na criação de novos empregos,
• No meio ambiente,
• Aspetos humanos da vida da empresa.
Regra geral, a cada uma das funções da empresa atrás identificadas corresponde uma estrutura orgânica e hierárquica, mais ou
menos complexa consoante a dimensão da unidade produtiva. E assim encontramos na generalidade das empresas cinco
grandes departamentos ou divisões:

• Direção de exploração ou produção: tem a ver com a produção propriamente dita.

• Direção financeira: assegura (gere) os meios financeiros necessários à atividade produtiva.
• Direção comercial (compras e vendas): trata de garantir (e de promover) o escoamento dos bens/serviços produzidos.
• Direção de pessoal: lida com todos os problemas ligados aos recursos humanos.
• Serviços gerais: compreende variadíssimas áreas de apoio à atividade produtiva, como por exemplo, a segurança e
limpeza das instalações, secretaria, etc.

Há empresas que, pela sua dimensão, pela complexidade ou especificidade do seu processo produtivo, têm no seu organograma
outras mais divisões ou departamentos: de planeamento estratégico, de investimentos, de informática, gabinetes de estudo,
gabinetes de engenharia, de investigação e inovação...

As tendências da gestão de força de vendas

No final do ano é a altura em que as empresas param para fazer um balanço dos últimos 12 meses…
… perceber o que correu menos bem e o que precisam de melhorar.
1. Marketing e Vendas
Evolução do papel da equipa de vendas
Com os consumidores cada vez mais informados e expostos às marcas, sobretudo nas redes sociais, as antigas técnicas dos
vendedores, baseadas em estratégias de pressão e manipulação estão a tornar-se ineficazes. Em vez disso, os consumidores
preferem o aconselhamento de especialistas no produto ou serviço em que estão interessados.
O que pode mudar nas empresas: Investir em formação para que os vendedores se comportem cada vez mais como consultores
especializados. Os profissionais da equipa de vendas devem saber identificar as oportunidades adequadas ao negócio e, mais do
que “impingir” produtos, devem perceber como as pessoas tomam as suas decisões de consumo e como acrescentar valor
nestes momentos. 
Aposta forte em marketing de conteúdos
De acordo com vários estudos realizados nesta área e citados pela Forbes, a maioria das empresas cada vez mais aumentam o
seu orçamento para a produção de ‘conteúdos de marketing’ e respetiva divulgação nos canais mais apropriados.
O que pode mudar numa empresa: Para que este marketing de conteúdos seja valorizado pelos consumidores e traga valor
acrescentado à marca, apostar na sua relevância e pertinência. Em cada interação com os clientes, com o propósito de vender, a
marca deve apontar para ligações com os conteúdos mais adequados a cada situação. Em vez de disparar estes conteúdos para
um único público, as empresas devem criar vários grupos e segmentar as mensagens, que devem ser adequadas aos diferentes
perfis de consumo. Sem esquecer nos conteúdos para dispositivos móveis (‘smartphones’ e ‘tablets’)…

2. Redes Sociais
Imagens e vídeos promovem marcas nas redes sociais
Se no passado o marketing e a publicidade eram as principais opções escolhidas para comunicar a estratégia empresarial, na era
digital é quase impensável para uma empresa não marcar presença nas redes sociais. Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube ou
Instagram, Pinterest estas são as plataformas usadas pelas empresas e pelas marcas para chegarem mais perto dos clientes.
O que pode mudar nas empresas: Para definir a estratégia da empresa para as redes sociais, é necessário ter em conta o uso
cada vez maior de dispositivos móveis. Outra tendência forte que deve seguir é a da publicação de imagens e vídeos, com o
objetivo de ser tornarem virais. A aposta também na criatividade na presença da empresa nas redes sociais.

3. Recursos Humanos
Melhor equilíbrio vida/carreira para os trabalhadores
As empresas que querem ter melhores resultados devem conferir uma maior importância à sua força laboral e às suas
necessidades em termos de vida profissional e também pessoal. Colaboradores infelizes ou sobrecarregados de trabalho não
trazem qualquer benefício à empresa, antes pelo contrário.
O que pode mudar na empresa: Desenvolver estratégias inovadoras para melhorar o bem-estar dos trabalhadores e, por
consequência, a sua produtividade. Implementar uma maior flexibilidade nos horários, permitir dias de trabalho a partir de casa,
conceder folgas nos dias de aniversário, entre outras medidas que pode implementar para um maior equilíbrio entre o trabalho
e a família e obter maior produtividade e retenção de talento na empresa:
 Aumento salário
 Reduzir carga horária
 Criar recompensas para os que obtêm melhores resultados
 Flexibilidade de horários
 Melhorar condições de trabalho
 Proporcionar um bom ambiente de trabalho

Formações especializadas mais frequentes

Em muitas empresas, este cenário repete-se: um especialista numa determinada área (marketing, vendas, entre outras) dá uma
única formação aos colaboradores e depois disso são esperados os resultados na atividade empresarial. Mas a realidade cada
vez mais mostra que estas formações esporádicas não se traduzem por norma em resultados duradouros.
O que pode mudar nas empresas: apostar em sessões regulares de formação prática realizadas para reforçar os conceitos
apreendidos e permitir às equipas praticarem e receberem feedback imediato dos formadores. Além disso, implementar um
sistema de avaliação regular dos resultados destas estratégias de recursos humanos para a gestão da empresa.

Promoção de ‘workshops’ interdisciplinares

As empresas deverão reconhecer que toda a organização pode contribuir com conteúdo válido para o funcionamento das
operações e para aumentar o volume de vendas. Continuar a gerir a empresa com base em departamentos estanques e que não
comunicam entre si não será uma boa estratégia.
O que pode mudar nas empresas: Invistir em ‘workshops’ interdisciplinares que unam a empresa em volta de um mesmo
objetivo, seja aumentar as vendas, melhorar as estratégias de marketing, ou qualquer outro. Pedir também aos colaboradores
para partilharem entre si competências adquiridas formal ou informalmente, em sessões de formação entre equipas (iniciação
ao Photoshop, noções básicas de contabilidade, entre muitos outros temas).

4. Gestão de clientes
Maior simplicidade no sistema de gestão de relacionamento com clientes
Imprescindíveis em quase todas as empresas, os sistemas de relacionamento com os clientes (Customer Relationship
Management – CRM –, em inglês) são muitas vezes complexos e exigem que seja gasto demasiado tempo na inserção de dados
no sistema. Pelo contrário, a sua utilidade não compensa tamanho investimento de tempo e esforço.
O que pode mudar na sua empresa: Investir num melhor equilíbrio entre a gestão dos dados dos clientes e o uso que lhes é
dado. Apostar num sistema mais simples e numa plataforma mais fácil de usar no dia-a-dia, que possa ser usada em dispositivos
móveis (como ‘smartphones’), em vez de um sistema informático dispendioso e complexo que ninguém usa.
Exemplo plataforma de base de dados: mailchimp.com e e-goi.pt
 2. A ORGANIZAÇÃO
Conceito

Podemos dizer que vivemos no mundo das organizações, ou seja, nascemos numa organização (hospital/maternidade),
estudamos numa organização (infantários, escola, universidade), trabalhamos numa organização (empresas, instituições,
autarquias, etc) tudo o que consumimos, comida, roupa são fabricados numa organização (empresa industrial), para ocupação
dos tempos livres recorremos a organizações (hotéis, ginásios, restaurantes, discotecas, cinema,…).
Deste modo a nossa vida está em constante relacionamento com as organizações.

Podemos definir Organização como um grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir através
da sua atuação determinados objetivos, e cujos membros são, eles próprios, indivíduos coprodutores desses objetivos.

Esta definição realça dois aspetos muito importantes:

1 – A capacidade de utilizar uma tecnologia, ou seja, o “saber-fazer”, o ser capaz de produzir um determinado bem ou serviço,
através de um domínio técnico de um sistema operativo.

2 - A capacidade de utilizar essa tecnologia melhor que outras entidades, indivíduos ou organizações, que ou serão incapazes de
o fazerem, ou se forem, fá-lo-ão em piores condições. Daí a inviabilidade prática de livre concorrência.

Daqui podemos dizer que a existência – nascimento e desenvolvimento – de qualquer organização tem como fundamento o ser
capaz de produzir, num dado momento ou lugar, algo que ninguém está em condições de produzir ou, pelo menos tão bem.

Tal implica que qualquer organização deve apresentar vantagens competitivas tais que lhe permitam não ser substituída por
terceiros. Em livre concorrência e num meio socioeconómico como o atual, que se caracteriza por um enorme dinamismo e
mutabilidade, a incapacidade de manter essa competitividade levará ao desaparecimento dessa organização por substituição
dos seus produtos ou serviços pelos oferecidos por terceiros.

Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e recursos
disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.

Tipos de organização

- hospitais / clínicas
- Escolas
- Bancos
- Repartições das finanças
- Empresas
- Autarquias
- Agência viagem
- Agência funerária
………

A empresa é um caso particular de organização da qual vamos estudar.

3. A EMPRESA
Conceito
Empresa é um conjunto de fatores de produção materiais e financeiros, reunidos sob a autoridade de um indivíduo ou de um
grupo, para atrair pela produção de bens e serviços, uma clientela e daí obter um determinado rendimento.

Empresa é uma combinação de recursos humanos, Financeiros, materiais e tecnológicos, para atingir determinados objetivos e
criar a satisfação das necessidades do mercado.
 Recursos humanos
+
Empresa → Recursos financeiro → OBJETIVOS
+
Recursos materiais e tecnológicos

Qualquer que seja a forma assumida, a empresa transforma recursos e forças da natureza em bens e serviços que satisfazem
necessidades dos consumidores. Esta atividade transformadora tem o nome de produção.
Esta produção é realizada á custa de esforços de ordem física ou intelectual a que damos o nome de trabalho.
O trabalho humano recai sobre objetos de trabalho (matérias – primas) e socorre-se da ajuda de meios de trabalho.

Os objetos de trabalho e os meios de trabalho constituem os meios de produção ou capital.

Objetos de trabalho: é tudo aquilo sobre o que recai o trabalho do Homem, podem ser divididos em:

- Matérias-primas – bens que vão ser transformados e aparecem no produto final. É o caso do algodão na indústria têxtil, do
papel na confeção de livros e da farinha no fabrico do pão;

- Matéria subsidiária – bens que são consumidos na transformação dos produtos, mas que não aparecem no produto final. É o
caso do gasóleo na indústria da panificação.

Objetivos das Empresas

A empresa é um agente económico, ou seja, é um dos intervenientes no processo de troca que se desenvolve no âmbito dos
diversos mercados em que ela se apresenta com fornecedora ou como cliente, ou seja, como parte integrante da oferta ou da
procura agregadas que se encontram nesse mercado específico.

O objetivo básico das empresas é produzir e distribuir bens e serviços destinados a serem consumidos pelos seus clientes, para
tal terá que desenvolver continuamente atividades de maneira económica e eficiente. Só assim conseguirá sobreviver.

Daí podemos deduzir que o objetivo fundamental a atingir pelas empresas é o LUCRO.

LUCRO = RENDIMENTOS (FATURAÇÃO) – GASTOS (DESPESAS)

Só o lucro poderá assegurar a reprodução de capital investido e um funcionamento continuado seguro.

Podemos dividir os objetivos das empresas em 2 tipos:

 Objetivos financeiros
 Objetivos não financeiros
FINANCEIROS

Económicos Desenvolvimento Rentabilidade

↓ ↓
Lucro / riqueza Aumento da produção

NÃO FINANCEIROS

Sociais Liderança de Qualidade Outros

↓ ↓ ↓
Preocupação com a Certificação da qualidade Estabilidade
Sociedade Adaptação ao meio…

Qual o papel das empresas na sociedade?

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As empresas assumem um papel importante na sociedade ao gerar riqueza, empregos e profissionais realizados, ou seja, a
empresa é constituída por pessoas que esperam obter compensações pelo facto de nela trabalharem e como a empresa não
pode funcionar sem a cooperação das pessoas, deve tomar como obrigação a satisfação dos objetivos pessoais dos seus
empregados.
Mas a empresa também se sente obrigada a contribuir para que no país se atinjam determinadas metas sociais. Algumas metas
são indicadas pelo governo através de legislação adequada, em que as empresas são obrigadas a entregar ao estado verbas
provenientes dos descontos para a Segurança Social e dos impostos sobre o rendimento.
Ter ética e transparência. Criar um desenvolvimento sustentável, englobando: direitos civis, políticos, económicos, sociais,
culturais e ambientais, através de uma economia solidária.

O papel fundamental da empresa como agente social que é, é o de contribuir para o desenvolvimento da sociedade em que se
integra.

A CULTURA ORGANIZACIONAL E A SUA INFLUÊNCIA NO LUCRO DAS EMPRESAS

O sucesso das empresas depende largamente da sua cultura. As melhores empresas têm culturas fortes. Tal como acontece no
desporto, melhores equipas não são necessariamente as que dispõem de mais recursos: são as que mais inspiram a lealdade,
dedicação e motivação em todos os seus colaboradores. Ainda que a cultura organizacional das empresas vencedoras se possa
revestir das mais variadas formas (nem sempre bonitas e agradáveis), o seu ponto comum é o compromisso de todos perante a
consecução dos objetivos.
Cada empresa ter a sua cultura distinta, e todos os aspetos de uma organização são influenciados pela forma como funciona a
cultura. Por isso, é de extrema importância para as empresas perceberem o que é a cultura e como funciona. E estrategicamente
importante saber se a cultura da organização está a ajudá-la a responder às solicitações do ambiente, ou se está a travar o seu
movimento, o alcance do seu pleno potencial na produtividade, prosperidade e desempenho.
As culturas organizacionais contêm sistemas de entendimento comuns que unem as pessoas, fornecendo-lhes um contexto em
que vivem e trabalham. Estes entendimentos culturais partilhados são expressos numa variedade de formas, informais ou
formais, explícitas e implícitas. Influenciam o modo de operar da empresa, de realizar o trabalho, e de interação entre as
pessoas.
A cultura é o conjunto partilhado de valores, crenças, atitudes, pressupostos, interpretações, hábitos, costumes, práticas,
conhecimentos e comportamentos de um grupo de pessoas, que as liga. A cultura de uma organização funciona como um
icebergue. Valores, crenças, pressupostos e interpretações são invisíveis abaixo da superfície da água, enquanto costumes,
práticas e comportamentos são os atributos visíveis acima da linha da água.

Quais são então os componentes da cultura organizacional?

1. Pressupostos: Interpretações e avaliações subjetivas, que não se baseiam em dados objetivos e são coletivamente
aceites como fatos.
2. Normas, costumes e rotinas: Formas de comportamento, interação e trabalho diário dos membros. Associadas a
pressupostos nucleares, as normas determinam comportamentos aceitáveis e são geralmente implícitas, numerosas e
poderosas. Novos membros são recompensados ou sancionados em função da sua aceitação destes padrões de
comportamento. As normas e costumes trazem benefícios, mas protegem igualmente pressupostos nucleares e podem
ser extremamente difíceis de alterar.
3. Poder: Capacidade de fazer coisas. O poder provém da dependência dos outros, de relações com personagens-chave,
ou do acesso ou controlo de recursos-chave. Bases de poder existem em toda a empresa e podem derivar de estruturas
formais ou informais, através de competências interpessoais.
4. Ritos e rituais: Cerimónias, acontecimentos, programas de formação, etc., que sublinham sucessos, marcam pontos de
viragem e representam o que é importante para a organização. Podem incluir acontecimentos negativos, como o
despedimento de gestores, bem como positivos. Ritos e rituais reforçam normas, contêm história e podem perdurar
muito depois de ter desaparecido a sua função básica.
 5. Papéis e responsabilidades: As posições ocupadas por indivíduos e grupos na empresa, incluindo o que se espera deles
e qual a sua responsabilidade no desempenho de tarefas.
6. Histórias e mitos: Contos e histórias relatados por membros da empresa a pessoas dentro e fora da organização.
Sustentam a história da empresa e realçam eventos significativos, pessoas e pontos de viragem.
7. Estrutura: Rede, formal, ou informal, que retrata a forma da organização trabalhar. As estruturas refletem e preservam
bases de poder e revelam relações importantes.
8. Símbolos: Logotipos, linguagem, terminologia, títulos e símbolos de status, como as instalações e os automóveis, que
retratam os valores e crenças da organização.
9. Sistemas e regras: Métodos formais usados para controlar comportamentos, avaliar e recompensar desempenhos.
Sistemas e regras refletem valores organizacionais e atitudes. Determinam explicitamente como a empresa motiva,
controla e reforça comportamentos.
10. Valores: As crenças essenciais e profundas da empresa - o que mais valorize, independentemente do ambiente externo.

Os investigadores começam a acreditar que o software de uma cultura num ambiente altamente competitivo pode ter uma
maior influência no desempenho e resultados do que o hardware de estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. De facto,
alguns estudos indicam que "a cultura empresarial pode ter um impacto significativo na performance económica da empresa a
longo prazo".

4. Distribuição
O que é a Distribuição?

Quando se fala em Distribuição, a primeira tendência é pensar em distribuição

física, isto é, transporte de mercadorias. Pensamos de imediato em empresas
transportadoras, em logística.
Em boa verdade, apesar de estas empresas fazerem, de facto, parte dos circuitos de
distribuição, a Distribuição, enquanto variável de negócio, é um conceito muito mais
abrangente.

Quando falamos em Distribuição, podemos estar a referir-nos:

 à distribuição física de produtos (um entre vários intervenientes num circuito de distribuição);
 um sector de atividade (tradicionalmente designado por comércio);
 uma componente da política de marketing de uma empresa produtora (que, a par de decisões como o tipo
de produto, preço e comunicação, tem também que ponderar que circuitos de distribuição vai utilizar para chegar
aos consumidores finais);
 a estratégia de negócio do distribuidor.

Consciente de que o conceito de Distribuição não se refere apenas a distribuição física, vejamos o que se entende por
circuito ou canal de distribuição:

Um circuito de distribuição é composto por:

todas as entidades (empresas, equipamentos, pessoas) que desempenham uma função na condução de um fluxo de bens
ou serviços do produtor ou fabricante para o consumidor final.

Assim sendo, tão distribuidor é a empresa transportadora como o grossista (que vende por grosso, em grandes
quantidades), como o retalhista (que vende a retalho, isto é, em pequenas quantidades, ao cliente final).

Como mostra a Figura 1:

 GROSSISTA
GROSSISTA GROSSISTA
GROSSISTA

LLOJAS
LOOJJA
LOJAS PRÓPRIAS
PRÓPRIAS
ASS
PRRÓÓPPR
LOJA
INSTALADOR LLOJA
LOOJJ R RETETAALLHI RETALHISTAS
INSTALADOR VIRTUAL RETALHISTAS
RETALHISTAS RETALHISTAS
AVIRTUAL
A SHISTTAASS
VVIRIRT

C Clliieefinal
ClienteCliente
final nnttee
ffiinnaall

Figura 1 – Exemplos de circuitos de distribuição

Quer isto dizer que, qualquer empresário que decida abrir um ponto de venda, está a
integrar um determinado canal
de distribuição de um produto ou serviço do qual, na maioria das vezes, não é o
produtor.

Tipos e formas de distribuição

Para além dos grossistas que, frequentemente, intervêm neste circuito –

particularmente no caso dos bens alimentares – os produtos podem estar
acessíveis ao cliente final em muitos locais que não apenas as tradicionais
“lojas”.

São exemplos de retalhistas (e, portanto, de distribuidores) (Figura 2).

Figura 2 – Formas de Distribuição

 Formas de distribuição Exemplo de produtos vendidos

Vendas ao domicílio aspiradores, enciclopédias, seguros, livros, telecomunicações,

etc…

Vendas por telefone cartões de crédito, serviços bancários

Vendas por correspondência roupas e equipamentos (Exemplo: La Redoute)

Vendas pela TV (televendas) produtos dietéticos, equipamentos para o lar

Vendas em reuniões produtos do tipo Tupperware, produtos de beleza Avon, etc…

Vendas em mercados produtos alimentares

Venda ambulante roupa

Em máquinas (vending refrigerantes, jornais, produtos alimentares, serviços bancários

machines) (caixas ATM)

Na internet artigos de informática, viagens, …

Lojas físicas todos os produtos

Tipos de Distribuidores

As entidades que, mais frequentemente, integram um canal de distribuição são:

Tipos Descrição

Grossistas Compram aos produtores e vendem em grandes quantidades normalmente aos

retalhistas
Retalhistas Compram aos produtores ou diretamente aos fabricantes e vendem ao
consumidor final
Agentes Representam os produtores mas não chegam a tomar posse dos produtos.
Recebem uma comissão pelo que vendem.
VAR’s – value Compram aos produtores, modificam o produto acrescentando-lhe valor e
added resellers depois vendem ao cliente final (ex: central telefónica)
Revenda com uma empresa compra componentes e “constrói”, por exemplo,
valor agregado um computador pessoal (PC) completamente operacional. Fazendo isto, a
empresa adicionou valor sobre o custo dos componentes comprados.

A Seleção de um Distribuidor
Sendo o distribuidor responsável pelo modo e pelas condições em que um produto
chega ao consumidor final, é fácil perceber que a seleção de um distribuidor não
pode ser feita sem uma reflexão cuidadosa das funções que se pretende que este
distribuidor venha a ter e qual a empresa ou o particular mais habilitado para
desempenhar essas funções.

No caso da maioria dos produtos, um fabricante – estejamos a falar de um

produtor de frutas e alfaces ou de um grande fabricante de roupa, por exemplo –
necessita de escolher um canal que torne os seus produtos disponíveis aos clientes
finais. E que funções tem esse distribuidor que desempenhar? Vejamos as
principais, ainda que algumas delas possam não ser tão relevantes em
determinadas atividades (Figura 3, página seguinte).
Figura 3 – Funções dos Distribuidores

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 Tipo de funções Função Observações
 transporte até ao local onde o cliente final poderá
adquirir os produtos
 armazenamento para que não haja ruturas de stock
Distribuição física  manutenção sobretudo no caso dos bens perecíveis mas
também nos outros que precisam de condições
específicas
 constituição de um o retalhista, principalmente, preocupa-se em
sortido selecionar os produtos que vende em função do
tipo de negócio e da clientela
 fracionamento por forma a que, ao contrário dos grossistas e
dos produtos retalhistas, o cliente final não tenha que
comprar caixas ou paletes de produtos mas
apenas as unidades de que precisa
Prestação de  promoção dos produtos por vezes, concertadas com o fabricante
serviços  recolha de informação esta informação de mercado pode ser
transmitida aos fabricantes porque os
retalhistas são os primeiros a “sentir” o
mercado
 venda ao cliente final

 pós-venda garantias, entregas, reclamações, montagens

 financiamento acordos com entidades financeiras que visam

possibilitar flexibilidade ao cliente final
 risco comercial em muitos casos, se os produtos não se
vendem, o distribuidor fica com um stock
parado.

Como se pode verificar, o distribuidor e, em particular, o retalhista, faz muito mais do que vender. E, a propósito, tão
retalhista é o quiosque de jornais da esquina da rua como uma grande cadeia de lojas de livros ou de roupa, por
exemplo.

Em alguns casos, o produtor encarrega-se também da distribuição dos produtos, normalmente através de lojas próprias.
É o que designamos por canal integrado de distribuição e acontece frequentemente no caso das marcas de café, tintas
ou telemóveis (marcas como a Sical, a Delta, a Robbialac ou a MEO têm pontos de venda próprios, apesar de também
utilizarem outros canais de distribuição (lojas multimarca , hipermercados, etc...).

E quanto aos serviços? Não tendo existência física, será que os serviços não têm um circuito de distribuição? Claro que
têm!

Pensemos em viagens, por exemplo. O prestador (produtor) de uma viagem aérea é a companhia transportadora. No
entanto, para além do ponto de venda próprio – nos aeroportos, tipicamente – estas organizações também têm grossistas
que compram em grande quantidade e que depois vendem às agências de viagens, por exemplo, Neste caso, as agências
e os outros operadores do mesmo tipo são retalhistas que, por vezes, juntam a viagem com a estadia e entretenimento,
conseguindo um pacote mais apelativo.

Outro exemplo – a restauração. A restauração é, como todo o comércio, uma prestação de um serviço (muito embora
os produtos que comemos tenham um corpo físico!). Que dizer da distribuição deste serviço?

A produção e a prestação do serviço de restauração são feitas no ponto de venda, isto é, o bar, restaurante ou café. Em
alguns casos, a cadeia de distribuição pode incluir vários pontos de venda. Apesar de os serviços não terem corpo

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físico e, portanto, não poderem ser transportados e armazenados, o distribuidor (dono ou responsável pelo
estabelecimento) cumpre todas as outras funções de distribuição referidas.

Outro aspeto importante a referir, que é errada a ideia de que um intermediário a mais no canal de distribuição tem
sempre como consequência um preço mais elevado ao consumidor final. Na verdade, o distribuidor exerce funções que
são necessárias para fazer chegar o produto ao cliente, nas condições e no local onde este o deseja adquirir.

Assim, por exemplo, se alguém se dirige ao norte do país para comprar diretamente ao fabricante uma mobília de
quarto, ele vai comprar mais barato do que no ponto de venda mas esquece-se, por vezes, de que está ele próprio,
enquanto cliente final, a desempenhar funções que pertencem ao distribuidor, isto é, transporte, seguro, montagem
(tempo, esforço, etc…).

Critérios de Seleção de um Distribuidor

Ponderadas as funções que o distribuidor tem que desempenhar, é

necessário identificar qual o distribuidor mais indicado para as
desempenhar. Assim, um fabricante de refrigerantes terá que pensar
se será melhor entregar a distribuição dos seus produtos a um
distribuidor externo ou, por outro lado, criar uma força
de vendas própria que distribua os refrigerantes até ao
interveniente mais próximo – cafés, bares, restaurantes e supermercados.

Critério
Cobertura do alvo e
potencial do circuito de
distribuição
Competência e adaptação à
estratégia do produtor
Descrição
Se o produtor pretende fazer chegar os seus produtos a todo o a país
não pode cingir-se a um distribuidor regional
A imagem e a evolução da empresa distribuidora têm que ser
coerentes com a imagem comercial do produtor

Imagem do circuito e O posicionamento da marca do distribuidor e a sua capacidade de ajudar na

capacidade promocional promoção dos produtos que distribui têm que ser ponderados

Controlo da distribuição
Compatibilidade com outros
canais
Custo da Distribuição
Que controlo mantém o fabricante sobre os seus produtos a partir do
momento em que os coloca no canal de distribuição (condições de preço,
entrega, etc…)?
Se o produtor também utiliza outros canais de distribuição (venda direta
ou por internet, por exemplo), todos os circuitos têm que ter condições
coerentes
Há canais mais onerosos do que outros. Por exemplo, manter uma força de
vendas própria é sempre mais caro do que utilizar os serviços de um
distribuidor externo. Utilizar uma máquina é mais barato do que utilizar
capital humano

12
 Cenário

Cenário 1 - As tricotadeiras
“Podias dar-me uma ajuda” – pedia Josélia à sua filha Raquel, após o almoço de sábado. “Tu sabes que eu não percebo
nada de vendas mas tenho que pensar numa boa forma de pôr no mercado (risos!) todas estas camisolas e casacos de
criança”
Josélia Alves nem sabe muito bem como surgiu este negócio. Desde jovem que sempre adorou malhas e tricot.
Com 60 anos, precocemente reformada devido a um problema de saúde que lhe dificulta o andar, Josélia percebeu
na sua
atividade preferida uma forma de conseguir receitas quando as suas companheiras
de café, um pouco por graça, lhe começaram a encomendar peças para os filhos e
netos. Afinal, os seus casaquinhos, camisolas e cachecóis coloridos, com pontos
engraçados e botões originais estavam a fazer um sucesso que ela nunca julgara
possível.
Quando as encomendas aumentaram, Josélia comentou o assunto com a
irmã e duas amigas, também reformadas, que
rapidamente aderiram à sua proposta de se tornarem uma equipa de
tricotadeiras, como Josélia gosta de dizer.
Com a capacidade produtiva aumentada, esta miniempresa aumentou
significativamente o número de peças confecionadas e achou que era chegada a hora
de pensar num circuito mais “profissional” para a colocação das peças no mercado.

Mas nenhuma das senhoras desta parceria sabia realmente o que fazer. Abrir
uma loja (Josélia achava a ideia aterradora!)? Arranjar um acordo com outras lojas? Dar uma comissão a alguém para
vender as peças? ou, como teimava a sua sobrinha Ana, utilizar a internet?
“O que tu queres saber – ria-se Raquel – é que circuito de distribuição deves utilizar, não é? OK, vamos por partes…”

Solução para o Cenário

No caso em questão, apesar da pequena dimensão da empresa, é abordada a escolha de um canal de distribuição.
Estas senhoras – fabricantes de pequenas peças de tricot para crianças – têm meios produtivos mas precisam de fazer
chegar os produtos ao cliente final. Convém, no entanto, manter presente que se trata de um negócio de pequena
dimensão e com poucos meios, pelo que a seleção do canal tem que ter em conta este aspeto.

Vejamos que tipo de canais de distribuição estas senhoras podem utilizar (Figura 5).

Figura 5 – Caracterização dos canais de distribuição possíveis para os casacos de tricot

vbhur Características
Procurar um ponto de venda próprio - Grande investimento e obrigatoriedade de
manutenção de um determinado sortido

Fazer um acordo com o dono de outro ponto de - Incerteza de venda; pouco controlo sobre a
venda (preferencialmente de roupa) exposição e a promoção do produto

13
 Pagar comissões a pessoas que se encarreguem de - Incentiva a venda mas pode diminuir
vender os produtos significativamente a margem de lucro

Promover reuniões em casa de pessoas amigas e - Recursos com tendência a escassear (o número de
conhecidas amigas e conhecidas tem limite)

Criar uma página de internet, apresentando os - Necessidade de promoção da página

produtos, que possa receber encomendas
Marcar reuniões em empresas onde trabalhem
fundamentalmente mulheres (aproveitando o
intervalo do almoço)
- Necessidade de criação e atualização dos
conteúdos
- Obrigatoriedade de cumprimento de encomendas
- Incerteza da venda
- Reduzido horário para venda

Procurar informação sobre grávidas e recém- - Aumenta a probabilidade de acertar no cliente alvo
mamãs e abordá-las diretamente mas é mais complicado o contacto

Pesados os prós e os contras, estas senhoras têm que refletir sobre a sua capacidade produtiva, os objetivos futuros que
têm (o negócio que começou por ser uma “brincadeira” é para passar a constituir uma fonte significativa de receitas?), o
nível de lucro que pretendem obter e o nível de envolvimento pessoal que pretendem associar a este negócio.

As diversas opções são resumidas na figura 6.

Figura 6. – Representação gráfica dos canais de distribuição possíveis para as peças de tricot

6. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O termo estrutura, é o modo de repartição das tarefas e responsabilidades na organização. As maneiras como os indivíduos
realizam essas tarefas, são agrupadas em unidades de base, às quais identificam entre si os níveis de tomada de decisão e
canais formais de pilotagem e feedback e de comunicação.
Quem toma esse tipo de decisão?
Perante quem responde pelos resultados da sua ação?
Quantos colaboradores dependem dele? Diretamente? Indiretamente?
Por fim, designa os mecanismos de coordenação entre as unidades e os indivíduos que compõem a organização.

14
A definição de estrutura considera um conjunto de elementos tais como a atribuição de funções, a criação de departamentos,
os sistemas de informação (como trata a informação, no geral a empresa possui um software que gere a base de dados)
existentes ou a criar, a definição de níveis hierárquicos da empresa, a delimitação de responsabilidades e as relações de poder
e controlo que se estabelece dentro da empresa.

É fundamental que toda a empresa erga a sua estrutura. No entanto, a estrutura de uma empresa nunca pode resultar de uma
escolha pré-fixada. Resulta sim da necessidade de a empresa se adaptar, de uma maneira continuada às situações concretas
do meio onde está inserida. Contudo de um modo geral a estrutura de ser leve e simples, sem demasiados níveis. Deve evitar-
se sobrecarregar uma pessoa ou um grupo com tarefas e responsabilidades.
O número ótimo de subordinados que um chefe pode efetivamente supervisionar, é um compromisso entre controlar os
subordinados e simultaneamente confiar neles.
Deste modo é preciso considerar:

As estruturas de implantação

Quando se pensa na escolha de um determinado local para a instalação da empresa deve ter-se em atenção dar resposta as
seguintes questões:
 Que irá a empresa produzir?
 Onde se irá abastecer de matérias-primas ou mercadorias necessárias a sua atividade?
 De que forma irá satisfazer os seus clientes?
 Que tipo de consumidores se deseja atingir com os produtos da empresa?

Após a obtenção de uma resposta satisfatória a estas questões genéricas, os responsáveis da empresa passarão á escolha do
local da sua implantação, de acordo com um conjunto de princípios que devem pesar na decisão a tomar. Entre esses
princípios são de considerar como os mais importantes:
 As fontes de energia
 As fontes de abastecimento de matérias-primas ou mercadorias
 Potencial mercado comercial
 As condições climatéricas
 A legislação nacional e regional
 A formação cultural e profissional de mão-de-obra
 As vantagens financeiras
 As vias de comunicação

Uma vez escolhido o local de implantação da empresa põe-se, de seguida o problema da sua instalação. De novo uma série de
questões se levantam com influência decisiva no seu funcionamento futuro. De entre essas há a considerar as que se
relacionam com:

 A área de construção e com os espaços circulantes, tendo em conta:

- As seções que lá irão funcionar
- As espécies de maquinaria e equipamento a instalar
- Os espaços livres
- A iluminação natural ou artificial do edifício
- As instalações para o serviço de pessoal
- Instalações sociais: serviços médicos, cantina, salas de jogo, sala de estar, creche
 As técnicas de produção a desenvolverem
 As comunicações internas
 A opção entre o alugar e a construção das instalações

As estruturas de funcionamento

Outro fator importante a ter em consideração, aquando da criação de estrutura empresarial, diz respeito ao serviço a
implantar, isto é, deve prever-se a melhor forma de repartir quer as tarefas quer as responsabilidades dentro da empresa,
o que desde logo, implica escolha dos centros de decisão e dos subordinados que irão preencher essas funções.
Assim as estruturas de funcionamento devem prever:
 Número de serviços a criar
 A dimensão desses serviços

15
  Número de centros de decisão a criar
 A articulação desses serviços entre si

As estruturas humanas

Este tipo de estrutura está relacionado com as comunicações, não só entre os elementos considerados
individualmente, mas também entre os grupos que se constituem.
A estrutura deve se adaptar á empresa real, portanto, quando existir um lugar em aberto na empresa devem ser analisadas as
qualidades requeridas para a pessoa que o irá ocupar, ou seja, deve-se verificar a possibilidade do seu recrutamento e
formação entre o pessoal que nela trabalha. Só assim se evitará um ambiente de trabalho desfavorável dentro da própria
empresa.

Estamos agora em condições para apresentar os passos necessários para a edificação da estrutura empresarial.

Passos para a edificação da estrutura de uma nova empresa:

 Definir as funções de acordo com os objetivos predeterminados
 Elaborar um regulamento que contenha as normas fundamentais para o arranque e desenvolvimento de estrutura
empresarial
 Desdobrar as funções definidas, de modo a conhecerem-se as tarefas a realizar no seio da empresa
 Representar a estrutura com a indicação não só dos fins de cada função mas ainda da sua importância e nível no
conjunto da estrutura empresarial
 Determinar os poderes, responsabilidades e qualidades exigidos para cada função
 Preencher cada função, tendo em conta que o ideal será colocar o homem certo no lugar certo.

Passos para a edificação de estrutura de uma empresa existente:

 Verificar em relação á estrutura da ocorrência de anomalias ou impedimentos
 Elaborar um regulamento que contenha as normas gerais, de acordo com uma estrutura ideal para a empresa
 Desdobrar as funções definidas e verificar da possibilidade da sua aplicação á empresa existente
 Criar uma estrutura real que, como é óbvio, terá que se situar entre a estrutura existente e a ideal
 Redistribuir as atribuições, direitos e obrigações ao nível de cada função
 Procurar preencher as funções de acordo quer com o pessoal existente na empresa, quer recrutando no exterior
novas pessoas que se adaptem às funções já definidas

A hierarquização

Á difícil uma só pessoa abarcar todas as situações relacionadas com a atividade empresarial. É necessário que o empresário
delegue autoridades nos seus subordinados. Confia-lhes a execução de determinadas tarefas, mas exigi-lhes, em simultâneo, a
responsabilidade pela sua execução.
Assim a estrutura pode ser elaborada sob ponto de vista da hierarquização e da departamentalização.

Hierarquização: quando a empresa é visualizada no seu aspeto vertical, envolvendo a atribuição de decisões, a cadeia de
comando, o número de níveis de hierárquicos e a amplitude administrativa.

Departamentalização: quando a empresa é visualizada no seu aspeto horizontal, isto é, de acordo com o fluxo de relações do
mesmo nível hierárquico, envolvendo a coordenação de decisões entre os diferentes sectores de atividade.

A visualização destas estruturas é feita através de organigramas.

Organigrama: gráfico estático, constituído por retângulos, quadrados, ou círculos, ligados entre si por linhas horizontais ou
verticais.

O organigrama permite visualizar o número de níveis hierárquicos, o principal modo de repartição das tarefas aos diferentes
escalões e a superfícies de controlo dos diferentes responsáveis (numero de colaboradores que dependem do responsável).

Os organigramas devem explicar claramente:

 A estrutura hierárquica
 Os órgãos competentes da estrutura

16
  Em alguns casos, os nomes ocupantes dos cargos

A hierarquização empresarial é condicionada, fundamentalmente, pelo ramo de atividade em que a empresa desenvolve a sua
atividade, pelos meios de trabalho que utiliza, e da forma como a atividade empresarial é encarada.

Em termos reais a empresa é um caso, pelo que não existe um tipo de estrutura puro, pois esta é elaborada,
fundamentalmente em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da natureza dos produtos que fabrica, dos serviços que
presta, das pessoas que a constituem. Serão, no entanto, referidos três tipos de estruturas hierárquicas por serem os clássicos.

Estrutura leve Estrutura pesada

Com 3 níveis hierárquicos Com 6 níveis hierárquicos

Níveis de decisão (Presidente, Diretor,…)

Níveis de Gestão (Chefe, encarregado,…)

Níveis de execução (Operários)

A ORIGEM DAS FUNÇÕES

Quando uma empresa é de dimensão muito pequena, o respetivo chefe da empresa desempenha todas as operações tais
como: a compra, venda, produção, resolve os problemas financeiros, contrata pessoal, etc.
A empresa vai se desenvolvendo e aumenta a carga de trabalho do respetivo chefe, e este vê-se obrigado a delegar algumas
das suas atividades a colaboradores que em princípio, as executarão em melhores condições.

Exemplo:
Uma empresa dedica-se á fabricação de batas. Batas para trabalhadores (mecânicos, pedreiros, serralheiros, hospitais, escolas,
infantários, etc).
Inicialmente o Sr. José Matos, proprietário da empresa, confecionava as batas com a ajuda de algumas costureiras. Era ele que
comprava os tecidos, os botões, as linhas, tirava as medidas e talhava as batas, dirigia as empregadas na confeção. O negócio
começa a correr bem e ele tem de admitir mais costureiras e uma chefe de costureiras para controlar o trabalho das suas
subordinadas. Passado algum tempo, sente novamente necessidade de pessoal para poder satisfazer as encomendas que tem.
Contrata mais costureiras, duas chefes e empregados para cortar, orientados por um novo chefe. Contrata também um diretor
de produção que dirige os chefes do corte e das costureiras.
Mas o Sr. José Matos continua a comprar as matérias-primas, os tecidos, os botões, as linhas, a vender, a contabilizar as
entradas e saídas de dinheiro, continua a fazer os pagamentos quer aos fornecedores quer aos funcionários. O negócio
continua a prosperar e o Sr. José Matos pensa na hipótese de contratar um contabilista, daí algum tempo um técnico
administrativo para dar apoio, até que ele pensa que o melhor é entregar a parte contabilística e financeira (entradas de
dinheiro através das vendas e saída para pagamento aos funcionários, compras, impostos, rendas) a um outro colaborador que
contrata para esse fim, que será o diretor financeiro.
Porem o Sr. José continua a contratar pessoal, e a fazer as compras dos tecidos, botões, linhas e a fazer as vendas. A empresa
continua a crescer e o Sr. José Matos já não consegue dominar o mercado, parece-lhe que será conveniente contratar alguém
que lhe faça as vendas, pois não será difícil encontrar quem o faça com eficiência se for interessado nos resultados. Contrata
vendedores com um chefe, posteriormente vê que é necessário fazer estudo de mercado, da criação de novos produtos, ou

17
seja ir ao encontro das necessidades dos consumidores, combatendo desse modo a concorrência. Resolve então contratar um
diretor comercial.
A empresa continua a desenvolver-se, com um mercado vastíssimo de atuação, e o Sr. José Matos tem forçosamente que
delegar a função de compra, mas mantém a do pessoal, visto que não quer perder o domínio sobre o elemento humano que
trabalha na sua empresa. Mas a certa altura os problemas que surgem com o pessoal são de natureza tão complexa, ou seja, o
recrutamento de pessoal, previsão da necessidade de mão-de-obra, seleção de pessoal, aprendizagem, formação e
aperfeiçoamento, remunerações, apreciação do pessoal, promoções, etc., que o Sr. José Matos não tem outra alternativa
senão contratar um chefe de pessoal, mais tarde tornar essa função com a criação do lugar de diretor de recursos humanos.

E qual é a função do Sr. José Matos?

Certamente que a de supervisor, de diretor geral, coordenando a atividade de todos os diretores e encarregados da produção,
finanças, vendas, compras, e de pessoal.

Organogramas

O que é um Organograma?
De forma resumida, o organograma é um gráfico que representa a estrutura organizacionalde uma empresa. Esse modelos de
organogramas irão representar as relações hierárquicas ou divisão de setores e cargos que existem nessa organização.
O papel mais importante do organograma é deixar claro para funcionários e stakeholders exatamente onde eles estão dentro
da estrutura da empresa e com quais áreas ou pessoas eles se relacionam diretamente.

Os significados de cada item:

Linhas de Comunicação – são linhas contínuas que interligam cargos ou áreas da empresa. Essa linha indica que existe uma
hierarquia direta entre esses departamentos
Unidades de Trabalho, cargo ou área – são as caixinhas. È nelas que se escreve quem está a representar.
Hierarquia – A linha de hierarquia funciona de cima para baixo, da esquerda para a direita ou de dentro para fora.
Divisão Horizontal do Trabalho – Cargos ou áreas em uma mesma linha indica que tem nível hierárquico similar.

Modelos de Organogramas

1. Organograma Vertical, Clássico ou Funcional

Esse é o formato mais conhecido. Representa a hierarquia da empresa de maneira clara, já que de cima para baixo tem as
principais posições indo até as menos importantes.

18
 T7

As setas vão de cima para baixo (top – down). O que diferencia o organograma vertical do funcional é o tipo de nome que
aparece nas caixinhas. Se aparecerem as áreas, é o vertical clássico. Caso (como no exemplo) apareçam as funções,  será o
funcional.

2. Organograma Horizontal
Esse tipo de organograma é idêntico ao vertical, a única diferença é que ao invés dos cargos mais importantes
hierarquicamente falando, estão mais para a esquerda e conforme cresce para a direita, vai se chegando aos cargos e áreas
mais operacionais.

(Veja que no modelo organizacional horizontal, as setas vão da esquerda para a direita.)

3. Organograma Circular ou Radial

No organograma circular, a hierarquia é mais dividida e, apesar de se ter uma lógica das áreas que possuem mais
responsabilidade (mais ao centro) para as que possuem menos (nas extremidades), tenta-se ressaltar o trabalho em grupo e
proximidade das áreas.

19
4. Organograma Linear de Responsabilidade (OLR)
Diferentemente dos outros tipos que mostrei até agora, o Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) mostra a relação
que existe entre atividades ou processos chave da empresa com quem é responsável por cada uma delas.

5. Organograma Matricial
Esse modelo é muito útil para representar unidades temporárias onde mais de uma área vá atuar. É muito comum ser utilizado
em consultorias ou empresas que realizam grandes projetos.

20
5. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Introdução

Planeamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou
fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da
empresa, especificando a forma e os timings de execução.

Assim sendo, podemos dizer que o planeamento estratégico corresponde à direção central que tem a responsabilidade de
definir e pôr em prática todo o processo de planeamento. Ao definir as linhas de orientação gerais relativamente à missão,
política e estratégia empresariais, estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negócios individual delineará o seu
próprio plano de negócios.

Tudo depende e deve começar da própria cultura da empresa: umas empresas dão liberdade a cada divisão para estabelecer
as suas próprias estratégias e objetivos de vendas e lucros, enquanto outras estabelecem os objetivos, deixando ao critério das
unidades a definição da estratégia. Por último, há ainda aquelas que definem os objetivos e se envolvem diretamente na
conceção das estratégias individuais.

Em qualquer caso, o planeamento estratégico será definido a dois níveis: pela empresa mãe – planeamento estratégico
empresarial – e, posteriormente, por cada unidade de negócios – planeamento estratégico das unidades de negócio.

Processo de planeamento estratégico das unidades de negócio

Tendo como ponto de partida o planeamento estratégico definido pela empresa-mãe, cada unidade de negócios define o seu
próprio planeamento estratégico, que se resume nas fases da figura seguinte:

Fase 1 – Definição da missão do negócio

Cada unidade de negócios define a sua missão para o futuro, enquadrada na missão mais global da empresa. Deverá definir os
objetivos e políticas das unidades.

A missão da empresa deve ser a prioridade na altura de formular planeamento estratégico. A missão corresponde aos fins
últimos da empresa e à sua legitimização na sociedade. Exprime-se de forma qualitativa e deverá identificar a postura social,
definir o negócio e propor uma visão desejável para o futuro. Para que entenda melhor o que é a missão, deixe-me

21
 simplesmente dizer que é aquilo que explica a razão de ser da empresa, a que se dedica, a sua filosofia de atuação, a imagem
pública que transmite, entre outros.
 
A missão deve ser breve e simples, flexível e distintiva, de forma a que as pessoas a percebam facilmente, que fique na
memória durante mais tempo e que se distinga da concorrência. Atendendo ao facto de que a missão deve ser  demonstrada
internamente na empresa (através de atividades, ética e nível de empenho) e externamente (por intermédio de investimento,
consumo e filiação).

Alguns exemplos de declarações de missão de várias empresas, extraídas a partir dos seus sítios na Internet:

General Electric
“Tornarmo-nos no número 1 ou 2 em todos os mercados que servirmos e revolucionar esta companhia de forma a obter a
velocidade e agilidade de uma pequena companhia”

Sony
“Eliminar a imagem de má qualidade associada aos produtos japoneses”

Nike
“Trazer inspiração e inovação a todos os atletas do mundo”

Opel
“Tornar a tecnologia acessível a todas as pessoas”

Puma
“Ser a marca de estilo desportivo mais desejável no mundo”

Sonae.com
“Ser a melhor prestadora de serviços de comunicação em Portugal, criando um ambiente de eleição para o desenvolvimento
do potencial dos melhores profissionais”

Uma empresa com uma declaração de Missão divulgada e interiorizada tem:

 Um rumo certo e definido;
 A capacidade para construir uma estratégia e definir objetivos congruentes entre si;
 A perceção de uma empresa única, orientada para um fim comum;
 Ausência de separações entre departamentos e níveis hierárquicos;
 Uma comunicação fluida e partilhada;
 A sensação de todos “remarem para o mesmo lado”;
 Menos conflitos, que são resolvidos mais rapidamente;
 Melhor compreensão do papel de cada um para a concretização da missão.

O empresário tem um papel fundamental neste processo:

 Divulgar a Missão;
 Dar o exemplo:
 Associar permanentemente a Atividade Diária à Missão;
 Promover a sua interiorização pelos trabalhadores;
 Recordar constantemente que a empresa tem um “tronco comum” – a Missão, que une todos os trabalhadores;
 Manifestar essa unidade através das palavras e das ações.

Fase 2 – Análise SWOT

Consiste na identificação dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da empresa e das oportunidades (opportunities) e
ameaças (threats) do mercado.

 Análise da envolvente externa: Nesta fase, são analisadas com detalhe as oportunidades e ameaças da indústria. Exemplos
de oportunidades: novos desenvolvimentos tecnológicos, novos canais de distribuição, etc. Exemplos de ameaças: entrada
de novos concorrentes, aumento dos custos dos produtos, etc.

22
 Análise da envolvente interna: Identifica os principais pontos fortes e fracos da unidade de negócios. São fatores internos
que a unidade deverá avaliar periodicamente. Pode, inclusivamente, criar um formulário com várias funções e avaliá-las
numa escala, que pode ser numérica ou qualitativa.

Exemplo de empresa que comercializa materiais de construção:

Envolvente Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos

 Equipa profissional com experiência e formação;  Falta de um canal de distribuição eficiente, através da internet,
 Grande variedade e modernidade na exposição interior; nomeadamente nas redes sociais.
 Inserido sólido grupo empresarial, com forte capacidade  Necessidade de atualizar o web site;
financeira  Necessidade de obras e de remodelação na exposição do piso
 Localização do espaço comercial superior do estabelecimento.
 Facilidade no acesso á informação global
 Bom relacionamento com fornecedores, em virtude dos
pagamentos serem a pronto pagamento
 Boa carteira de clientes
Análise Externa
Oportunidades Ameaças

 Publicidade “passa palavra” por ser uma localidade pequena  “Guerra dos preços” face à concorrência;
 Possíveis mudança de padrões de consumo e nas condições de  Alterações legislativas.
mercado, aumentando a procura dos materiais de construção;  Efeito da crise e da conjuntura atual
 Condições para a abertura de novos mercados internacionais;  Efeitos negativos do sector da construção civil
 Utilização do canal de distribuição através da internet, para
chegar a outros mercados;
 Boa localização do estabelecimento na cidade da Lixa

Exemplo de uma empresa imobiliária:

Envolvente Interna

Pontos Fortes Pontos Fracos

 Inserido sólido grupo empresarial, com forte capacidade  Necessidade de implementação de medidas de melhoria
financeira relativamente a estratégias empresariais
 Forte credibilidade no mercado  Necessidade de melhorias nas estratégias de marketing
 Facilidade no acesso á informação global
 Grande diversidade na oferta
 Boa localização

Análise Externa

Oportunidades Ameaças

 Maior exigência dos consumidores pela qualidade  Problemas de cobranças que podem implicar dificuldades
de tesouraria
 Recuperação do sector imobiliário, devido ao aumento
 Alterações legislativas;
por parte de investidores estrangeiros, provocado pelo
 Efeito da crise e da conjuntura atual;
estabelecimento dos níveis de confiança no país e pelo
facto do imobiliário apresentar preços baixos

23
 Fase 3 – Definição dos objetivos

Depois de ter determinado a sua missão e analisado as suas envolventes externa e interna, a unidade de negócios deverá
definir os objetivos que pretende atingir. Estes poderão incluir: o aumento da rentabilidade, o crescimento das vendas, o
aumento da quota de mercado e o aumento do ritmo de inovação, entre outros.

Fase 4 – Formulação da estratégia

Os objetivos dizem o que é que a empresa quer atingir; a estratégia indica como é que o poderá fazer. Michael Porter
identificou três tipos genéricos de estratégia, que são bons pontos de partida para o pensamento estratégico:

 Liderança pelo preço: A unidade de negócios trabalha arduamente para alcançar o mínimo de custos de produção e
distribuição, para poder praticar preços de venda mais baixos do que a concorrência e conquistar mais clientes.
 Diferenciação: A unidade de negócio concentra-se em ter um desempenho superior numa determinada área, por exemplo:
qualidade do produto e/ou do serviço, tecnologia de ponta, etc.
 Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se num ou mais segmentos de mercado restritos e tenta conhecer o melhor
possível o seu alvo.

Fase 5 – Implementação

Mesmo com uma estratégia bem definida, as empresas podem falhar na implementação. A consultora McKinsey define os sete
elementos chave de uma estratégia de sucesso: estratégia, estrutura da empresa e sistemas/infra-estruturas de apoio, estilo
de gestão, qualidade dos recursos humanos, qualificação do pessoal e cultura organizacional.

Fase 6 – Controlo

Assim que se inicia a implementação da estratégia, é necessário ir controlando a sua evolução e verificar se os resultados reais
não têm grandes desvios relativamente aos objetivos previstos. A unidade de negócios também deverá estar preparada para
fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planeamento se constatar que serão necessários para cumprir os seus
objetivos.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

PONTOS PONTOS
FORTES FRACOS

Ameaças e Pontos Fracos:

Que alterações fundamentais se irão verificar no nosso sector ou campo de atividade nos próximos 5, 6 ou 10 anos.

Pontos Fortes e Pontos fracos:

Que papel pode e deve ter a nossa organização naquilo que irá acontecer no sector.

Com esta análise pretende-se:

- Comparar os recursos e capacidades da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente
- Determinar os fatores de sucesso da empresa, isto é, ponderar os pontos fortes e pontos fracos, comparar as forças e
fraquezas da empresa com as concorrentes por forma a identificar os recursos de que dispõe e as medidas que deve
implementar para obter vantagens competitivas.

24
A estratégia de uma empresa é desenhada para criar vantagens competitivas sustentáveis, garantir a sobrevivência da
empresa a longo prazo, assegurar o crescimento sustentado, assegurar rentabilidade adequada e, ainda assim, inovar.

O que é isto de vantagem competitiva? Uma vantagem competitiva corresponde a um fator crítico de sucesso forte, algo que
seja capaz de determinar e sustentar o sucesso competitivo de empresa. Uma vantagem competitiva surge do valor que uma
empresa consegue criar para os clientes e que ultrapassa os custos de produção. Confere rentabilidade operacional superior à
média da indústria e resulta da capacidade de praticar preços acima da média ou ter custos abaixo da média.

Um conceito importante de planeamento estratégico é o valor. O valor que uma empresa consegue criar para os seus clientes
e que ultrapassa os custos de produção. O que os consumidores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço: liderança em
custo (preço mais baixo) ou liderança em diferenciação (benefícios superiores a justificar preço elevado).

A Estratégia da Empresa

A Estratégia de uma empresa é uma orientação, que pretende concretizar a Missão. Ela define como a empresa se relaciona
com o exterior (clientes, mercado, sector) e internamente (trabalhadores, sócios).
O termo “estratégia” surgiu inicialmente num contexto militar, sendo depois alargado para as empresas, mantendo, porém,
muitos paralelismos…

A Estratégia diz-nos:

 Qual o produto / serviço com que a empresa vai competir;

 Quem são os seus clientes;
 Como ela se vai diferenciar dos concorrentes;
 Como serão os recursos divididos pelas diferentes áreas;
 Quais serão as políticas a desenvolver para concretizar a missão;
 Como a empresa vai garantir a unidade interna.

Cabe à gestão de topo (direção) a definição da estratégia, sendo que a sua implementação é da responsabilidade de todos os
colaboradores. O empresário desempenha aqui um papel fundamental:

 Explica a Estratégia aos colaboradores, para todos compreenderem o “porquê” de se fazer como se faz;
 Na falta de procedimentos e normas toma decisões com base nos princípios fundamentais da estratégia definida;
 Estabelece continuamente a ligação entre a atividade diária e a estratégia.
 A chefia é a responsável por garantir a correta implementação da estratégia definida, pelo que o sucesso da mesma
depende em larga medida dela.

25
Ligando Missão, Estratégia e Atividade Diária

A ligação entre missão, estratégia e a atividade diária pode ser representada no seguinte esquema:

Recomendações para a Ação

26
6. Papel da ética empresarial e ética pessoal na gestão da 
Empresa
Como implementar um código de ética na sua empresa
A ética é um tema raramente discutido nas empresas. No entanto, alguns estudos demonstram que agir com integridade e
sentido de ética compensa, porque atrai os melhores colaboradores, fideliza clientes e cria uma cultura forte.  Se pensa que a
ética é um tema supérfluo, saiba que implementar um código de ética na sua empresa pode contribuir para os lucros no longo-
prazo.

Ética e lucros não se misturam

Um argumento frequentemente utilizado por gestores mais célticos é o de que tudo o que interfere na gestão de uma
empresa, enquanto geradora de lucros, não tem valor, aumenta os custos e por isso deve ser eliminado. Outro argumento
frequentemente utilizado por outro tipo de célticos é o de que as empresas que não agem eticamente, acarretam custos para
a sociedade e por isso não deveriam existir ou deveriam pagar um preço por isso.
Ambos os argumentos são fortes e partem do princípio que a ética e os lucros não se misturam. Algumas descobertas recentes
indicam no entanto que, tal como a gestão verde, a gestão eticamente responsável produz melhores resultados.
Num estudo realizado pelo Instituto for Business Éticas no Reino Unido (Does Business Ethics Pay?), encontrou-se uma
correlação positiva entre os indicadores financeiros e o compromisso com valores éticos nas empresas. Mais concretamente,
partindo de uma amostragem de 350 empresas do FTSE, concluiu-se que as que possuem um código de ética obtiveram
consistentemente durante um período de quatro anos, melhores resultados financeiros do que empresas idênticas sem esse
código. Os valores medidos foram o EVA (Economic Value Added), o MVA (Market Value Added) e o P/E Ratio (Price-to-
earnigns ratio).
Se são as empresas com bons resultados financeiros que adotam um código de ética ou se acontece o contrário, ainda não
podemos afirmar com grande grau de rigor. A relação entre a ética e os lucros não deverá ser colocada numa perspetiva de
curto-prazo. Não é só porque se age eticamente que se alcançam melhores resultados financeiros certamente nem a questão
deve ser colocada dessa forma.
No entanto, a maneira como os valores das empresas são representados e desenvolvidos pelo código de ética tem impacto na
performance financeira das empresas no longo prazo. Quanto mais se vivem os valores da empresa, mais fácil é decidir e gerir
com confiança e menos probabilidades existem de prejudicar a imagem da empresa. Um comportamento eticamente
responsável influencia positivamente o ambiente externo: clientes e fornecedores adotam mais facilmente a mesma postura
ética. Os custos relacionados com uma possível fraude e corrupção diminuem, a rotação dos colaboradores mais importantes
diminui também. Cria-se um ciclo virtuoso e um ambiente propício à inovação.
Que razões poderão estar por detrás de um aumento do comportamento empresarial não ético? De acordo com o estudo "The
Ethical Enterprise, A Global Study for Business Ethics", verificamos que, para a maioria das 1100 pessoas participantes no
estudo, a resposta número um à questão "Fatores que podem, muito provavelmente, comprometer os Padrões Éticos", foi a
pressão para atingir prazos e objetivos de negócio irrealistas. A definição da estratégia deve considerar a política ética da
empresa.

Implementar o código de ética

Quantas vezes, enquanto gestores, se deparam com situações em que o fator ético é apresentado de forma contundente:
Podemos dar-nos ao luxo de sermos éticos, se a nossa concorrência não é? De que nos adianta agirmos eticamente se
perdermos negócio? Como deveremos agir se um colaborador nosso contorna as regras - principalmente se ele ou ela é um
dos colaboradores mais produtivos?
Enquanto colaboradores, os dilemas não são mais pacíficos: O que ganho eu se agir eticamente? Porque hei-de ser o primeiro
na empresa a tentar fazer as coisas de forma diferente? Será que o meu diretor me vai apoiar?
Saber responder a estas questões sem dificuldade é um bom indicador de que uma organização mantém elevados padrões
éticos.

Exemplos de valores éticos

Credibilidade Respeito Responsabilidade

 Honestidade  autonomia,  procura da

 integridade,  privacidade, excelência,
 cumprimento de  dignidade,  tolerância ao

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  cortesia,
erro,
promessas,  tolerância,
 descentralizaçã
 lealdade  aceitação das
o
diferenças

Compaixão Justiça e justeza Cidadania

 respeito pela
 justeza
 consideração, lei,
procedimental,
 partilha,  noção de
 imparcialidade,
 gentileza, comunidade,
 consistência,
 amizade  proteção do
 equidade
ambiente

A ética apenas acontece quando os valores conduzem a bons comportamentos, pois sem ação apenas se têm boas intenções.
O comportamento não ético, aquele no qual as pessoas pretendem, intencionalmente, prejudicar-se a elas próprias ou aos
outros, surge, e é reforçado, por estados mentais destrutivos e dolorosos como o medo, a cobiça, a raiva e a inveja. Ao
contrário, o comportamento ético aumenta o bem-estar de todos porque surge, e é reforçado, por motivos e emoções como o
amor, a alegria, a generosidade e a compaixão. São as pessoas que estão na base do comportamento ético. Um esforço
diligente de conversas frequentes entre gestores e colaboradores sobre o que realmente são os padrões pelos quais todos se
orientam, irá ajudar a eliminar determinadas zonas cinzentas.
Saber o que é ético ajuda os empresários e os empregados a tomar decisões corretas.

Cinco princípios fundamentais

Para construir uma política de ética de uma empresa, deverá decidir-se o que se quer que a empresa simbolize, escrevê-lo e
reforçá-lo. Para tornar este processo um pouco mais concebível, tendo em conta cinco princípios fundamentais:
 Objetivo: o objetivo conjuga tanto a visão como os valores que se gostaria de ver sustentados na empresa. Vem do
topo e esboça especificamente o que é considerado aceitável ou não em termos de conduta na sua empresa.
 Orgulho: O orgulho constrói a dignidade e a autoestima. Se os empregados estiverem orgulhosos da empresa em que
trabalham e naquilo que fazem nela, estarão mais aptos para agir eticamente.
 Paciência: Uma vez que deve-se focar nos resultados a longo prazo, em detrimento dos de curto prazo, deverá
desenvolver-se um certo grau de paciência. Sem paciência, ficarão frustrados e facilmente mais vulnerável a optar por
alternativas não éticas.
 Persistência: Persistência significa manter a palavra. Significa comprometimento. Se não estiver comprometido com a
ética que delineada, então elas tornam-se inúteis.
 Perspetival: Parar e refletir sobre o rumo do negócio, porque o que foi delineado dessa maneira e como irá chegar lá,
permite tomar as melhores decisões tanto a curto como a longo prazo.

A autoavaliação desempenha um papel crítico e central. Periodicamente examinar e reflitir sobre os próprios comportamentos
para assegurar que se está num caminho ético. Ser ético - no trabalho e fora dele - não deverá significar agir de modo
diferente. A atenção dedicada à ética não é algo que se ligue e desligue. Para ser significativo, praticar a ética deverá fazer
parte do dia ao dia.

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