Estratégia Competitiva

Prof. Drª Camila Hermida

Unidade I – Estratégias competitivas e modelos de
análise competitiva

1
 • Referências

• PORTER, M. (1986). Estratégia

Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus.

2
 INTRODUÇÃO: Estratégia Competitiva

 Cada empresa que compete em uma indústria possui uma

estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita.
 A ênfase dada hoje no planejamento estratégico nas
empresas reflete a proposição de que existem benefícios
significativos a serem obtidos com um processo EXPLÍCITO
de formulação de estratégia – garantindo que as políticas
(se não as ações) dos departamentos funcionais sejam
coordenadas e dirigidas visando um conjunto de metas
comum.
3
 DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA é:

Desenvolver uma fórmula ampla que abranja:

• O modo como uma empresa competirá;

• Quais deveriam ser suas metas;
• Quais as políticas necessárias para atingir essas metas.

4
 INTRODUÇÃO:
O Método Clássico para Formulação de Estratégia
Linha de
produtos Mercados
Finanças e
-alvo
controle
METAS
P&D Vendas
Objetivos para o
Definição
crescimento da
do modo
rentabilidade,
como a

g
parcela do

tin
Compras empresa

ke
mercado,

ar
competirá

M
resposta social,
etc.
Mão-de-obra ição
ib u
t r
Dis
5

Fabricação
 INTRODUÇÃO:
O Método Clássico para Formulação de Estratégia

• A figura é denominada RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA.

• Ela ilustra que a estratégia competitiva é uma combinação das
metas que a empresa busca e dos meios (políticas
operacionais) pelos quais ela está buscando chegar lá. Como
uma roda, as políticas devem originar-se de, e refletir, o
centro (metas), devendo estar conectados entre si; do
contrário, a roda não girará!
• Conceito de Estratégia como guia do comportamento global da
empresa.
6
 INTRODUÇÃO:
O Método Clássico para Formulação de Estratégia
• Contexto em que a estratégia competitiva é formulada:
Ameaças e
Pontos fortes e
oportunidades
fracos da empresa
da indústria

Fatores Estratégia Fatores

internos a competitiva externos a
empresa empresa

Valores pessoais
Expectativas da
dos principais
Sociedade
implementadores 7
• A Análise estrutural de Indústrias
• Capítulo 1
• PORTER, M. (1986)

8
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• A essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma empresa ao seu meio ambiente.
muito amplo: envolve aspectos
sociais e econômicos

O aspecto principal é a INDÚSTRIA em que ela compete

• A estrutura industrial tem papel decisivo na determinação
das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias
potencialmente disponíveis para a empresa.

9
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• A intensidade da concorrência em uma indústria não é questão
de sorte, mas está enraizada em sua estrutura econômica básica
e não se restringe ao comportamento dos atuais concorrentes.

O GRAU DA CONCORRENCIA EM UMA INDÚSTRIA DEPENDE DE

CINCO FORÇAS COMPETITVAS BÁSICAS.
• O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final
na indústria.
• Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial, elas diferem,
fundamentalmente, à medida que o conjunto de forças difere.
10
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
Forças que dirigem a concorrência na indústria

Entrantes
potenciais

Ameaça de
Poder de negociação novos entrantes
dos fornecedores

Concorrentes na Compradores
Fornecedores indústria
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos ou
serviços substitutivos

Bens e serviços
11
substitutos
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• O objetivo do capítulo é tratar da identificação das
características estruturais das indústrias que determinam o
conjunto das forças competitivas e, portanto, a sua
rentabilidade da indústria.
• Objetivo da estratégia: “encontrar uma posição na qual a
empresa seja capaz de melhor se defender contra essas
forças ou de influenciá-las em seu favor.”
• Forças Competitivas: + poderosas = - rentabilidade
• A chave para o desenvolvimento de uma estratégia é
pesquisar em maior profundidade e analisar as FONTES DE
CADA FORÇA.
Conhecimento do setor 12
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• O conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão
competitiva põe em destaque:
• Os pontos fortes e fracos críticos da empresa;
• Anima seu posicionamento em sua indústria;
• Esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar
no retorno máximo;

• Põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são de

maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças;

• Auxilia a identificar áreas para a diversificação;

A análise estrutural é a base fundamental para

13
a
formulação da estratégia competitiva.
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias

• As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência

em uma indústria NÃO está limitada aos participantes
estabelecidos e cada uma delas pode ter maior ou menor
importância para a empresa na indústria dependendo das
circunstancias particulares – RIVALIDADE AMPLIADA.

• Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a

intensidade da concorrência na indústria, bem como a
rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação
de estratégia.
14
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• A estrutura básica de uma indústria, refletida na intensidade
das forças, deve ser distinguida dos muitos fatores a curto
prazo que podem afetar a concorrência e a rentabilidade de
uma forma transitória. Ex. Flutuações econômicas, sazonais,
etc.

• Várias características técnicas e econômicas importantes de

uma indústria são críticas para a intensidade de cada força
competitiva. Elas serão vistas a seguir, a partir da análise de
cada uma das forças:
15
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
1. Ameaça de Entrada

• O que trazem as novas empresas para uma indústria?

• Nova capacidade;
• O desejo de ganhar uma parcela do mercado;
• Frequentemente, recursos substanciais;
RESULTADO: os preços podem cair ou os custos dos participantes podem
ser inflacionados, reduzindo assim, a RENTABILIDADE.
• A ameaça de entrada em uma indústria depende:
• Da existência de BARREIRAS A ENTRADA;
• Em conjunto com a REAÇÃO esperada do entrante em relação às
empresas já existentes.

16
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• Barreiras de Entrada (existem 6 fontes principais):

1. Economias de Escala: detêm a entrada forçando a empresa entrante a ingressar

em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a
ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
Economias de escala podem estar presentes em quase toda função de um negócio
incluindo fabricação, P&D, compras, marketing, distribuição, etc.

2. Diferenciação do Produto: as empresas estabelecidas têm sua marca identificada

e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. Isso cria uma
barreira a entrada forçando os entrantes a efetuarem despesas pesadas para
superar os vínculos estabelecidos entre as empresas já existentes e os clientes.

17
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
3. Necessidades de Capital: a necessidade de investir um volume
significativo de recursos financeiros de modo a competir cria uma
barreira de entrada, em especial, se o capital é requerido para
atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou
P&D;

4. Custos de Mudança: refere aos custos com que se defronta um

comprador quando muda de um fornecedor para outro. Se esses custos
de mudança são altos, o recém chegado precisa oferecer um
aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o
comprador decida deixar um produtor já estabelecido.
18
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
5. Acesso aos Canais de Distribuição: uma barreira de entrada pode
ser criada pela necessidade de a empresa entrante assegurar a
distribuição para seu produto.

6. Desvantagens de Custo Independentes de Escala: as empresas

estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem
igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho
e as economias de escala obtidas. As vantagens mais críticas são:
tecnologia patenteada do produto; acesso favorável a matérias-primas,
subsídios do governo, curvas de aprendizagem ou de experiência.

19
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• Por último, o governo, através de uma política governamental,
também pode ser considerado uma fonte de barreira de entrada, por
poder limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria com
controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e
licenças de funcionamento.

• Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de

novos concorrentes na indústria:

20
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• Retaliação Esperada: a expectativa do entrante potencial quanto à reação
das empresas estabelecidas também influenciará a ameaça de entrada.
Quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas
retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser
dissuadida.

A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm:

• Um passado de fortes retaliações aos entrantes;
• Alta liquidez;
• Excesso de capacidade instalada;
• Alto grau de comprometimento com a indústria e ativos pouco líquidos ou
ilíquidos;
• Crescimento lento da indústria;
21
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias

• Preço de Entrada Dissuasivo (“que faz desistir”): Uma condição de

entrada numa indústria pode ser resumida nesse importante conceito.

Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não

estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser
baixa por uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia,
temporária, das empresas estabelecidas para impedir a entrada de
novos concorrentes.

22
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• Propriedades das Barreiras de Entrada:

1. As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam à

medida que as condições já descritas também mudam;

2. Embora, as barreiras de entrada mudem por motivos muito além do

controle da empresa, as suas decisões estratégicas também têm um
impacto muito importante;

3. Algumas empresas podem dispor de recursos ou competências que

lhes permitam superar a barreira de entrada em uma indústria a um
custo mais baixo do que para maioria das outras.
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 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
Concorrentes na Indústria (intensidade da rivalidade)
•A rivalidade entre os concorrentes já existentes assume a forma de
DISPUTA POR POSIÇÃO: a rivalidade ocorre porque uma ou mais
empresas que se sentem pressionadas ou percebem uma oportunidade
de melhorar sua posição.
•Na maioria das indústrias, um movimento estratégico pode afetar
diretamente seus concorrentes, e assim, surgindo retaliações ou
esforços para conter esse movimento estratégico - as empresas são
mutuamente dependentes.
•Esse padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa
entrante e a indústria como um todo se aprimorem:
• Se os movimentos e os contras-movimentos crescem de uma forma escalada,
todas as empresas envolvidas podem sofrer sérias consequências e sua situação
piorar em relação a sua posição inicial – ex.: concorrência de preços x batalhas de
publicidade. 24
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

2. Crescimento lento da indústria;
3. Custos fixos ou de armazenamento altos;
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudanças;
5. Capacidade aumentada em grandes incrementos;
6. Concorrentes divergentes;
7. Grandes interesses estratégicos;
8. Barreiras de saída elevadas;
25
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
Pressão dos produtos e serviços substitutos

•Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão

competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos.
•Os substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de
uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar como lucro.
•De modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho
oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os
lucros da indústria.
•Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que:

1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu "trade off"de

preço-desempenho com produto da indústria, ou
2) são produzidos por indústrias com lucros altos; 26
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
Poder de Negociação dos Compradores

•Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,

barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os
concorrentes uns contra os outros, comprometendo a rentabilidade da
indústria.
•A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos
preços depende de certas características de cada grupo de compradores em
relação à sua situação no mercado, bem como da importância relativa de suas
compras em comparação com seus negócios totais.
•Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas
seguintes circunstâncias:
27
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
1.Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores
em Comparação com a Indústria Ofertante;
2.Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais
significativos forem os custos pelos quais os compradores
adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão
para comprarem os produtos ao preço mais favorável possível.
3.Padronização ou não Diferenciação dos Produtos
4.Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu
poder de negociação quando o vendedor se defronta com custos
de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o
comprador a determinados fornecedores.
28
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
5.Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores
são reduzidos, criam-se condições para eles buscarem a redução nos
custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de
lucratividade são, em geral, menos sensíveis ao preço.
6.Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição
em que podem negociar concessões quando eles são parcialmente
integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás.
Determinados compradores adotam uma integração para trás parcial,
isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado
componente ou produto e compram o restante de fornecedores
externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que
as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial
própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos.
29
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
7. Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos
sensíveis aos preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo
produto da indústria.

8. Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as

informações relativas à demanda, os preços reais de mercado, aos custos
dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociação em relação a
uma situação de informação deficiente. Assim, com informação total, os
compradores têm condição de assegurar o recebimento dos melhores
preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade
está ameaçada. Estas fontes de informações, que dão poder de
negociação ao comprador da indústria, podem ter origem nos
consumidores, compradores industriais e comerciais.
30
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias

• A escolha de uma empresa quanto aos grupos de compradores a

quem vender deve ser vista como uma DECISÃO ESTRATÉGICA.

• Uma empresa pode melhorar sua postura estratégica descobrindo

compradores que possuam um poder mínimo para influenciá-las
negativamente – em outras palavras, seleção de compradores.

31
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
Poder de Negociação dos Fornecedores
•Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao
elevarem os seus preços ou diminuírem a qualidade dos produtos e
serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade
de uma indústria caso ela não consiga repassar os aumentos dos
custos em seus próprios preços.

•As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a

refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Porter cita as
seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedor
poderoso:

32
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
1. Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores
são formados por poucas companhias e mais concentrados do que
a indústria para a qual vendem, dispõem de maior capacidade de
exercer uma influência sobre os preços, qualidade e condições.

2. Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de

produtos substitutos aumenta o poder de negociação dos
fornecedores concentrados.

3. A indústria não é um cliente importante para o fornecedor: os

fornecedores terão mais influência sobre as indústrias quando a
venda para uma determinada indústria não for significativa em
relação ao volume total de suas vendas. 33
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
4. O produto dos fornecedores é um insumo importante para o comprador:
quando o insumo é importante para o sucesso do processo de formação
do produto do comprador, ou para a qualidade do produto fabricado,
aumenta o poder de negociação do fornecedor.

5. Diferenciação dos produtos dos fornecedores ou Custo de Mudança para

o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o
comprador jogar um fornecedor contra o outro através da diferenciação de
seu produto como também através da elevação dos custos de mudança
(equipamentos, assistência técnica, etc).

6. Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando a

indústria se recusa a melhorar as condições de compra em relação aos
fornecedores dos produtos utilizados pela indústria.
34
 CAPÍTULO 1
A Análise Estrutural de Indústrias
• Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma
indústria e sua causas básicas, a empresa está em posição para identificar
seus pontos forte e fracos em relação a industria;
• Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva
de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças
competitivas. De modo amplo, isso compreende várias abordagens:
• Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a
melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
• Influenciar o equilíbrio de forças a partir de movimentos estratégicos e,
assim melhorar a posição relativa da empresa, ou;
• Antecipar mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,
explorando assim, a mudança por meio da escolha de uma estratégia
apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a
identifiquem.
35
• Estratégias Competitiva Genéricas

• Capítulo 2
• PORTER, M. (1986)

36
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• Estratégia competitiva pode ser definida como ações ofensivas ou
defensivas capazes de criarem uma posição defensável em uma
industria para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e,
assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
• As empresas descobriram diversas maneiras de atingir esse objetivo e
a melhor estratégia para uma dada empresa, é em última análise,
uma SOLUÇÃO ÚNICA QUE REFLETE AS SUAS CIRCUNSTÂNCIAS
PARTICULARES.
• Porém de modo geral, existem 3 estratégias genéricas, internamente
consistentes, (que podem ser utilizadas isoladamente ou de forma
combinada) para criar essa posição defensável a longo prazo e superar
os concorrentes em uma indústria.
37
 Estratégias Competitivas Genéricas
VANTAGEM COMPETITIVA

Custo mais baixo Unidade observada

pelo cliente
No
âmbito
LIDERANÇA
da DIFERENCIAÇÃO
indústria NO CUSTO
ESCOPO
COMPETITIVO
ENFOQUE
Apenas um
segmento
CUSTO DIFERENCIAÇÃO
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
1. Liderança do Custo Total
• Atingir a liderança total em uma indústria, através de uma série de políticas
funcionais orientadas para a redução de custos;
• A estratégia genérica de menor custo exige:
• construção agressiva de instalações em escala eficiente.
• perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.
• controle rígido do custo e das despesas gerais.
• A não permissão da formação de contas marginais dos clientes.
• minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade
etc.

39
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• A redução de custos torna-se o tema central de toda a estratégia, mas
a qualidade, assistência e outras áreas não podem ser ignoradas;
• Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos
acima da média em sua indústria, apesar da presença de intensas
forças competitivas.
• Veja com a estratégia de baixo custo lida com as forças competitivas:
 A posição de baixo custo defende a empresa da rivalidade dos
concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda
pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido
seus lucros na competição;
41
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
 A posição de baixo custo defende a empresa contra compradores
poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do
concorrente mais eficiente.
 O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos
fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos
aumentos no custo dos insumos.
 Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também
proporcionam barreiras a entrada substanciais em termos de economias
de escala e vantagens de custos, defendendo a empresa contra a
concorrência potencial.
 E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também
defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes devido as
vantagens em relação ao preço do seu produto;
Assim, a estratégia de liderança de custos protege a empresa contra
42 todas

as cinco forças competitivas

 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• RISCOS inerentes à estratégia de custos:

• mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;

• aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por
seguidores, por meio da imitação ou a capacidade de investimento em
instalações modernas;
• Erro comum: Basear a análise apenas nos custos de produção
negligenciando o impacto de outras atividades como marketing, serviço e
infraestrutura.
• inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o
diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do
produto em relação ao preço dos concorrentes.

43
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
2. Diferenciação

• Consiste em “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela

empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de
toda a indústria”.
• Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns
deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, serviços sob
encomenda, assistência técnica; embalagem, etc.
• Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que
embora não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa
não devem ser ignorados .
• A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter
retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de
44
defesa para evitar as cinco forças competitivas;
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
 A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes
devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à
menor sensibilidade ao preço.
 A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira
à entrada de novos entrantes.
 Esta estratégia também permite margens maiores, com as quais se pode
lidar com o poder dos fornecedores;
 Também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas
comparáveis.
 Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem
posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil
substituir o que é diferenciado.
46
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• RISCOS inerentes à estratégia de diferenciação:

• a diferença de custos entre os concorrentes de baixo custo e a

empresa diferenciada pode se tornar muito grande para que a
diferenciação consiga manter a lealdade à marca.

• a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação

pode diminuir ao longo do tempo. Isto pode ocorrer, por exemplo, à
medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

• a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum

quando o setor amadurece.

• Singularidade que não é valiosa.

47
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• RISCOS inerentes à estratégia de diferenciação:

• Diferenciação excessiva;
• Preço-prêmio alto demais;
• Ignora-se a necessidade de sinalizar valor;
• Desconhecimento do custo de diferenciação;
• Enfoque no produto e não na cadeia de valores;
• Não reconhecimento dos segmentos de compradores.

48
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
3. Estratégia de Enfoque (ou Foco)
• Consiste em focar em um determinado grupo de clientes, um
segmento de produtos, ou em um mercado geográfico
específico.

• Seu objetivo é atender muito bem a um mercado determinado

sob a lógica de que uma empresa é capaz de atender ao
segmento específico mais efetivamente e eficientemente do
que os concorrentes que competem de forma mais ampla.

49
 Classe Classe Classe Classe Classe
Categorias
A B C D E

Alimentos

Beleza e
Higiene
Pessoal

Higiene e
Limpeza
 Classe Classe Classe Classe Classe
Categorias
A B C D E

Alimentos

Beleza e
Higiene
Pessoal

Higiene e
Limpeza
 Classe Classe Classe Classe Classe
Categorias
A B C D E

Alimentos

Beleza e
Higiene
Pessoal

Higiene e
Limpeza
 Classe Classe Classe Classe Classe
Categorias
A B C D E

Alimentos

Beleza e
Higiene
Pessoal

Higiene e
Limpeza
 Estratégia do Enfoque
Diferenciação Liderança no Custos

ENFOQUE Representa a orientação para o

atendimento de determinado
grupo de clientes, dotados de
Estratégia de Enfoque necessidades específicas.

A focalização de um grupo relativamente pequeno

potencialmente aumenta a eficiência e a
efetividade de atendimento em relação às
organizações que atuam no mercado como um todo.
Bens de consumo

60
Canais de televisão

61
Cervejas

62
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• RISCOS inerentes à estratégia de enfoque :

• diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o

mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de
tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo
estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;

• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo

estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e

acabam retirando o foco da estratégia (desfocalizam).

63
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
4. Meio Termo

• Embora não seja impossível a adoção simultânea das estratégias

genéricas, esta é uma alternativa complicada.
• Uma empresa que fica no meio termo está em uma situação estratégica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa
rentabilidade.
• Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos
preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de
baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens – a nata
– para empresas que enfocaram metas de altas margens ou que atingiram
um padrão de diferenciação global.
• Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional
indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e
sistemas de motivação. 64
 CAPÍTULO 2
Estratégias Competitivas Genéricas
• A empresa na posição de meio termo deve tomar uma decisão estratégica
fundamental: ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a
liderança - ou ao menos a paridade – de custo, o que em geral acarreta
investimentos agressivos para modernizar ; ou ela deve orientar-se para
um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supremacia
(diferenciação).

• A execução bem-sucedida de cada estratégia genérica requer recursos

variados, diferentes virtudes, disposições organizacionais e estilo
administrativo.

• A escolha entre essas opções está necessariamente baseada nas

capacidades e limitações da empresas.

• Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das

estratégias genéricas, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso.
65