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UNIPAC – 1º/2012
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Unidade I:
Estratégias
Competitivas e
Estratégias Competitivas Genéricas
Capítulos
1e2
PORTER, M. (1986)
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Estratégias Competitiva Genéricas
Capítulo
2
PORTER, M. (1986)
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O capítulo anterior, mostrou que a estratégia competitiva pode ser
definida como ações ofensivas ou defensivas capazes de criarem uma
posição defensável em uma industria para enfrentar com sucesso as
cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa.
As empresas descobriram diversas maneiras de atingir esse objetivo
e a melhor estratégia para uma dada empresa, é em última análise,
uma SOLUÇÃO ÚNICA QUE REFLETE AS SUAS CIRCUNSTÂNCIAS
PARTICULARES.
Porém de modo geral, existem 3 estratégias genéricas, internamente
consistentes, (que podem ser utilizada isoladamente ou de forma
combinada) para criar essas posição defensável a longo prazo e
superar os concorrentes em uma indústria.
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1. Liderança do Custo Total
A estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em uma
indústria, através de uma série de políticas funcionais orientadas para a redução de
custos;
A estratégia genérica de menor custo exige:
◦ construção agressiva de instalações em escala eficiente.
◦ perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.
◦ controle rígido do custo e das despesas gerais.
◦ A não permissão da formação de contas marginais dos clientes.
◦ minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc.
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A redução de custos torna-se o tema central de toda a estratégia, mas
a qualidade, assistência e outras áreas não podem ser ignoradas;
Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha
retornos acima da média em sua indústria, apesar da presença de
intensas forças competitivas.
Veja com a estratégia de baixo custo lida com as forças competitivas:
A posição de baixo custo defende a empresa da rivalidade dos
concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda
pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido
seus lucros na competição;
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A posição de baixo custo defende a empresa contra compradores
poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do
concorrente mais eficiente.
O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos
fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos
no custo dos insumos.
Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também
proporcionam barreiras a entrada substanciais em termos de economias
de escala e vantagens de custos, defendendo a empresa contra a
concorrência potencial.
E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também
defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes devido as
vantagens em relação ao preço do seu produto;
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2. Diferenciação
Consiste em “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”.
Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns deles:
projeto ou imagem da marca, tecnologia, serviços sob encomenda,
assistência técnica; embalagem, etc.
Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora
não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem
ser ignorados .
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter
retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de
defesa para evitar as cinco forças competitivas, da seguinte forma:
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A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes
devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à
menor sensibilidade a preço.
A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira
à entrada de novos entrantes.
Esta estratégia também permite margens maiores, com as quais se pode
lidar com o poder dos fornecedores;
Também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas
comparáveis.
Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem
posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil
substituir o que é diferenciado
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RISCOS inerentes à estratégia de diferenciação:
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3. Estratégia de Enfoque (ou Foco)
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RISCOS inerentes à estratégia de enfoque :
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4. Meio Termo
Embora não seja impossível a adoção simultânea das estratégias
genéricas, esta é uma alternativa complicada.
Uma empresa que fica no meio termo está em uma situação estratégica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa
rentabilidade.
Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos
preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de
baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens – a
nata – para empresas que enfocaram metas de altas margens ou que
atingiram um padrão de diferenciação global.
Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura
organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas de motivação.
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A empresa na posição de meio termo deve tomar uma decisão estratégica
fundamental: ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a
liderança - ou ao menos a paridade – de custo, o que em geral acarreta
investimentos agressivos para modernizar ; ou ela deve orientar-se para
um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supremacia
(diferenciação).
A execução bem-sucedida de cada estratégia genérica requer recursos
variados, diferentes virtudes, disposições organizacionais e estilo
administrativo.
A escolha entre essas opções está necessariamente baseada nas
capacidades e limitações da empresas.
Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das
estratégias genéricas, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso.
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