Modelo Delta

Prof. Mateus Cozer

Daniel Roger Hansen

Danilo Padua Lima
Luis Felipe Bonani
Michelle Vecchio Loewenheim

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1 sem/ 2014

Agenda

Necessidade de Reinventar a
Estratgia
Competidores no Centro da estratgia:
Estratgia destrutiva: Para atingir vantagem competitiva
sustentvel preciso derrotar algum;
Dificuldade de inovao: Competidores no centro da
estratgia nos prendem ao passado;
Inconsciente comoditizao da negcio.
Comoditizao do Negcio
No realista esperar que um negcio igual trara um
lucro superior
Baixa rentabilidade. Pode ser superada por solues
unicas e de longo prazo.
A empresa Extendida e o cliente individual
Clientes, fornecedores e complementadores;
Tratamento individual ao cliente.
Study your competitors deeply, but do not
imitate them

The Haxioms Princpios da

Estratgia
1. O centro da estratgia o
cliente
2. Voce no vence ganhando
dos competidores, mas
ganhando vnculo com o
cliente
3. Estratgia no guerra.
amor
4. Uma mentalidade
centrada no produto
restritiva; Expandir o
pensamento para incluir
clientes, fornecedores, e
complementadores a
chave do sucesso.

6. O comum s existe na
mente dos despreparados
7. As bases da estratgia so
duas:

Segmentao e prposta devalor

para o cliente;
A firma como um conjunto de
competencias;

8. Rejeito os ditados:

O cliente tem sempre razo;

Eu conheo meus clientes, e sei
como atende-los;

9. O planejamento
estratgico um dialogo
entre altos executivos da
firma buscando consenso
no direcionamento da
organizao

A objetivo da Estratgia: Costumer

bonding
Trs estratgias distintas para esse objetivo:
Travamento
do Sistema

Soluo Total
para o Cliente

Dominancia do mercado.
Cliente no possui outra
opo a no ser comprar
com a empresa

Uso efetivo da
tecnologia

Melhor
Produto

Uma soluo exclusiva para o cliente

criada.
Cria-se uma proposta de valor tendo como
base conhecimento da empresa e das
necessidades dos clientes.
Economia para o cliente (Ganhos em
receitas, custos, e produtividade)
Cooperao: Associao de mtuo ganho.
Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010, p. 5)

Cliente atraido pelas

caractersticas do produto, seja por
diferenciaes ou preo.
Empresa possui flexibilidade para
desenvolvimento de novos
produtos.
Cadeia produtiva eficiente e
controlada;

A objetivo da Estratgia: Costumer

bonding
Posies estratgicas:
Travamento
do Sistema
Padres Proprietrios
Microsoft, Intel

Ponto de Troca Dominante

Ebay, Pginas Amarelas

Canal
Exclusivo
Wal-Mart

Baixo Custo Azul

Integrao
com o
Consumidor
SoluoHP

Total para o
Cliente

Abrangc
ia
Horizont
al

Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010, p. 7)

Redenir
relao
com o
cliente

Diferencia
o Sony

Melhor
Produto

Viso Geral Modelo

Delta
Competnci
as da
Empresa
Existentes e
Desejveis

Segmentao
de Clientes
Proposio de
Valores nicos

A Misso da
empresa

A Agenda
Estratgica

A Execuo da
Estratgia
Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010, p. 8)

Segmentao do Cliente e Proposta

de Valor
A necessidade de segmentao:
Tratar os clientes da mesma maneira, pode levar numa
inverso de prioridades.
Reconhecer as necessidades dos clientes;
Segmenta-los reconhecendo suas diferenas;
Avaliar suas competencias como firma, e propor solues
unicas e criativas
Encontrar a proposta de valor que cada grupo de clientes
espera.

As propostas de valor ao Cliente devem ser:

nicas: diferenciar a empresa do que costumeiramente

oferecido;
Ser sustentveis: sua exclusividade no pode ser
facilmente imitada e/ou substituda;
Prover alto nvel de valor aos clientes da empresa;
Criar um firme lao de relacionamento entre a empresa e

Case: Castrol
Segmentao de acordo com a atitude e desejo em fazer
negcio:
Travamento
do Sistema

Soluo
Total
para o
Cliente

Grupo 1:
Produtividade
Clientes que
desejam receber
apoio para ganhar
produtividade,
reduzir custos e
aumentar vendas.
Fonte: HAX, Arnoldo C. (2010)

Melhor
Produto
Grupo 2: Atentos ao
Custo
Clientes que reduzir
seus custos, mas no
acreditam que nova
produo
necessariamente trz
maiores receitas, ou
economias de escala.

Grupo 3: Preo
Estes cliente
basicamnte
compram quem lhes
oferece melhor
preo ou qualidade
de produto.

Case Unilever Segmentao

alinhada com Canal de Distribuio
Sistema de distribuio na indstria de alimentos:
Unilever
Food
Service

Empurrada

Distribuido
res

Segmentao
Operadores:

Consumi
dor Final

Segmentao
Distribuidores:

Grupo 1:
Distribuidores locais,
regionais e nacionalmente
pequenos

Grupo 1:
Grandes Redes
de
Restaurantes

Grupo 2:
Redes
locais/regionais de
Restaurantes

Puxada

Operado
res

Grupo 3:
Milhares de
idependentes

Fonte: HAX, Arnoldo C. (2010)

Grupo 2:
Distribuidores
por
especialidade

Grupo 3:
Grandes
corporaes de
distribuidores .

Listar as Competncias da
Empresa Existentes e
Desejveis
Travamento
do Sistema
Ponto de
intercmbio
dominante

Padres
Proprietrios

Acesso restrito

Menor Preo
Escopo horizontal

Soluo
Total para o
Cliente

Integra
o com o
cliente

Redefinindo
o
relacioname
nto com o
cliente

Diferencia
o

Melhor
Produto

Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010

Identificar
Competnci
as

Fuses e
Aquisies

Analise da
Competio

Definir a Misso da
Empresa

Quais mudanas devero ser feitas para atingir

objetivos?

Necessrio mudar o Foco da empresa, portanto a sua

MISSO.

3 elementos:

Horizonte de Planejamento

Descrio das Mudanas

Declarao de intenes

Declarao da Misso

Escopo do
Produto:
From:
To:

Escopo do
Servio:
From:
To:

Escopo do
Cliente:
From:
To:

Escopo do Consumidor
Final:
From:
To:

Escopo do Canal de
Distribuio:
From:
To:

Escopo do
Complementadores:
From:
To:

Escopo do
Geografico:
From:
To:

Escopo do Competencias
nicas:
From:
To:

Mudanas no Escopo da
Empresa

Agenda Estratgica

Exemplo Agenda
Estratgica da Schneider
Electric

Balanced Scorecard

Exemplo Balanced Scorecard

da Schneider Electric

Referencia:
HAX, Arnoldo C. The Delta Model Reinventing your business strategy
COZER, Matheus.INTER-ORGANIZATIONAL TIES AND TOTAL CUSTOMER SOLUTION STRATEGIC
POSITIONING FROM DELTA MODEL: A RESEARCH ABOUT DYAD SUPPLIER-CLIENT ON B2B
ZIEGLER, Renzo B. PROPOSTA PARA AUMENTO DO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE NA
ESTRATGIA DE VENDAS DE SISTEMAS INDUSTRIAIS. 2010