Para o teste:

Estrategias competitivas: Porter diz que as empresa independentemente das suas

caraterísticas próprias podem obter a vantagem competitiva através de uma das
seguintes estratégias:

Vantagem competitiva em custos quando consegue produzir o mesmo produto que a

concorrência, mas a custos mais baixos

Vantagem em diferenciação quando um produto similar à concorrência é reconhecido

pelos seus clientes como diferente, e estejam dispostos a pagar um preço mais
elevado, proporcionando a empresa uma rendibilidade superior à concorrência.

Três estratégias competitivas

Estratégia de liderança em custos, Estratégia de diferenciação e estratégia de

especialização (foco nos custos ou em diferenciação)

Fatores genéricos a empresa pode obter vantagens sobre a concorrência, através dos
seus recursos e capacidades, num ou mais fatores genéricos

Eficiência relaciona os resultados obtidos e os recursos utilizados. A eficiência

representa redução de custos de produção

Qualidade Relacionada com vantagem em custos ou em diferenciação

Custos: Redução dos custos da não qualidade

Diferenciação: Melhoria dos produtos da empresas.
Diferenciar um produto é dar-lhe um valor que o faça ser considerado único no
mercado

Inovação Relacionada com vantagem em custos ou em diferenciação

Custos: Inovação sobre os processos produtivos

Diferenciação: Inovação nos produtos

Satisfação dos clientes

Relacionado essencialmente com a vantagem em diferenciação

Oferta de produtos que os clientes valorizam

Estratégias a nível global

Existem quatro: Estratégias de expansão do negocio, Estratégia de integração vertical ,

Estratégias de diversificação e Estratégias de reestruturação.
 Estratégias de expansão do negocio

pode ser concretizada de três maneiras (Ansoff, 1965)

 Estratégia de penetração de mercado a empresa tem como objetivo vender mais

nos mercados em que já atua. Uma estratégia de aumento de quota de mercado.

 Estratégia de expansão de mercado a empresa oferece produtos que

habitualmente produz, mas em mercados diferentes

 Estratégia de expansão do produto a empresa mantém-se no mercado onde já

atua, mas oferecendo produtos com caraterísticas diferentes dos que atualmente
comercializa.

Estrategias de integração vertical

pressupõe a existência de uma cadeia de valor desde o inicio ao final do ciclo de

produção.
A empresa está posicionada num determinado ponto deste cadeia e vai analisar que
fases é que pretende integrar.

Cadeia de valor ou rede de abastecimento

Nenhuma empresa existe isoladamente.Todas as empresas fazem parte de uma rede

maior, um rede de abastecimento. Essa rede inclui fornecedores e clientes.
Inclui também, os fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes.

Rede de abastecimento

No lado do fornecimento a empresa tem fornecedores de produtos, serviços ou

informações. Esses fornecedores tem também os seus próprios fornecedores que por
sua vez também tem outros fornecedores.

No lado da procura as empresas tem clientes. Esses clientes podem naos ser os
destinatários finais dos produtos. Podem ter o seu próprio conjunto de clientes.

Direção da integração vertical,

A estratégia de expansão no lado do fornecimento da rede é chamado integração

vertical a montante

A estratégia de expansão no lado da procura é chamado de integração vertical à

jusante

Amplitude da integração vertical, algumas organizações escolhem deliberadamente

não integrar muto da rede.
Alternativamente, algumas organizações escolhem tornar-se muito integradas
verticalmente.

Equilíbrio entre etapas diz respeito à exclusividade do relacionamento entre as

empresas. Um relacionamento de rede totalmente equilibrado é aquele no qual uma
empresa produz somente para a próxima etapa na rede e satisfaz totalmente suas
exigências .

Equilíbrio incompleto nas etapas permite que cada etapa venda seus produtos a
outras empresas ou compre de outras empresas.

Estratégia de diversificação

Considera-se que uma empresa é pouco diversificada quanto 70% a 90% das suas
receitas provem de um único negócio

As empresas podem optar por dois tipos de diversificação a relacionada e não

relacionada

Diversificação relacionada Significa que a empresa entra em novos negócios, mas há
efeitos de sinergia, de recursos, e de conhecimentos que advêm do negócio tradicional
da empresa.

Diversificação não relacionada Não existe qualquer relação entre os novos negócios e
os negócios tradicionais da empresa

Vantagens da Diversificação:

Alavancagem das competecias nucleares- a empresa tira partido do que sabe fazer
bem para alavancar os outros negócios.
Exemplo: Honda

Tira partido do seu Know-how na construção de motores para alavancar os negócios

de automóveis, motos e outros equipamentos, como cortadores de relva

Partilha de atividade para redução de custos – Promove a eliminação de tarefas,

redução de postos de trabalho, menor utilização de equipamentos e da capacidade
instalada

O aumento do poder negocial sobre os vendedores através do aumento do volume

das encomendas.

Diminuição do risco a dependência de um só negocio tem um risco superior a uma

situação de diversificação do negocio

Comparação entre estratégias

 Técnicas de formulação estratégicas

 A questão fundamental na estratégia é de determinar quais os negócios em que a

empresa deve atuar
 Importa analisar qual a posição relativa de cada negocio em termos de valor
acrescentado
 Importa determinar quais os negócios que a empresa deve manter, quais os que
deve abandonar e quais os novos em que deve apostar.

 A tarefa de formular e implementar planos de ação para melhorar o mix e

fortalecer o portfolio das unidades de negócio é o fulcro da gestão estratégicas ao
nível da organização diversificada.

O processo de analise percorre os seguintes aspetos:

 Identificação da atual estratégia global da organização

 Análise da composição da carteira de negócios

 Comparação da atratividade de cada industria

 Comparação da força competitiva de cada unidade

 Análise comparada do desempenho de cada unidade de negócio e da sua posição

relativa no futuro

 Análise da compatibilidade de cada unidade de negócio com a estratégia global da

organização

 Ordenação das diversas unidades de negócio em termos de prioridade de

investimento

 Seleção das opções estratégicas para melhorar o desempenho global da

organização.

 Para melhorar o desempenho os gestores apoiam as suas decisões em várias

técnicas ou ferramentas auxiliares.

 Algumas dessas técnicas, já foram apresentadas para a análise do ambiente

interno e externo.
Técnicas para analise da carteira de negócios de uma empresa- Matriz BCG e a Matriz
GE/Mckinsey

Matriz BCG

Permite analisar graficamente os produtos de uma marca em relação ao seu

desempenho no mercado

O método visa o portfólio de produtos da empresa, analisando o ciclo de vida, o

desempenho no mercado e o potencial de crescimento desse mercado no qual está
inserido.

Objetivo da matriz BCG

Fornecer uma base para o planeamento da carteira de negócios da empresa.

Garantir, através de uma gestão adequada de fluxos financeiros, um crescimento
equilibrado.

Classifica os produtos da empresa de acordo com o seu potencial de crescimento.

Em ordenadas (Y) temos a taxa de crescimento anual das vendas do produto ou do
mercado.
Em abcissas (X) a participação no mercado ou cota de mercado relativamente à
concorrência
 Cada eixo tem dois setores e quatro quadrantes

 Os dados de cada produto são analisados individualmente e a classificação feita de

acordo com os critérios de cada quadrante.

 Depois de classificados, é possível planear estratégias e estabelecer metas a fim de

mover os produtos pelos quadrantes conforme seu desempenho

Considera-se um taxa elevada de crescimento uma taxa que seja superior à taxa de
crescimento do setor.
A taxa de crescimento representa a atratividade do mercado e a necessidade da
empresa investir para garantir o crescimento dos negócios.

A participação relativa no mercado é dada pelo rácio entre a cota de mercado da

organização e a cota de mercado do principal concorrente.
Valor > 1 indica que a empresa tem uma maior quota de mercado que o principal
concorrente

A participação relativa no mercado representa a posição competitiva de cada negócio

e a sua capacidade de libertar fundos.
Quanto maior for a cota de mercado relativa, maior será a capacidade para libertar
meios financeiros.
 Os negócios da empresa são classificados em quatro tipos

 Vacas leiteiras

Negócios com baixa taxa de crescimento mas nos quais a empresa tem uma
elevada quota de mercado.
São negócios maduros, que requerem baixo investimento e libertam grandes fluxos
financeiros que são utilizados para desenvolver outros negócios.

 Estrelas

Negócios em que a cota de mercado relativa é elevada e a taxa de crescimento

também.
São negócios que podem gerar fluxos financeiros equilibrados mas necessitam de
apoios financeiros elevados em virtude do mercado estar em crescimento.
A estratégia será conquistar o máximo de quota de mercado, porque a médio prazo
tendem a transformar-se em “Vacas Leiteiras”.
Proporcionando a organização grandes fluxos financeiros que irão financiar outras
“Estrelas”.

 Pontos de interrogação

Negócios em setores económicos com taxa de crescimento elevadas, mas a empresa

tem uma cota de mercado relativa baixa.
São negócios que requerem grandes investimentos dado que a taxa de crescimento da
industria é elevado.
A empresa deve analisar e selecionar aqueles que tem potencial para transformar em
“Estrelas”.
Se não investir a empresa corre o risco de se tornarem em “Pesos mortos”.

 Pesos mortos ou cães rafeiros

Negócios situados em setores económicos de crescimento baixo, em que a empresa

detém uma quota pequena de mercado.
São negócios que não requerem grandes investimentos, mas também não geram
grandes fluxos financeiros, alguns até darão prejuizos.
São negócios que não apresentam grandes perspetivas de futuro.

Vantagens da matriz BCG

Facilidade e simplicidade de aplicações das variáveis que constituem os respetivos

eixos (taxa de crescimento anual e quota de mercado).
 Desvantagens da matriz BCG

Demasiado simplista na forma com a empresa gere o seu portfólio de negócios e de

considerar a atratividade de negócio medida simplesmente pela taxa de crescimento
do negócio ou pela quota de mercado.

Matriz GE/McKinsey

É um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios.

Procura potenciar aos pontos fortes da empresa, ajudando a explorar as indústrias e
mercados mais atrativos.

Utiliza duas variáveis para caraterizar a carteira de negócios:

 Atratividade do setor
 Posição competitiva da empresa no setor
A Matriz GE possui um total de 9 quadrantes, formados pelos eixos que avaliam
“atratividade” e “força competitiva” em baixa, média e alta intensidade.

Atratividade do setor

É medida tendo em consideração as variáveis que afetam o modo como meio

envolvente influencia a organização.

 Tamanho e crescimento do mercado;

 Margem de lucro da indústria;
 Intensidade da concorrência;
 Sazonalidade e existência de ciclos da procura
 Estrutura de custo da industria

Posição competitiva

É avaliada através das variáveis utilizadas na análise interna da empresa (análise

funcional).
Para cada umas das dimensões consideram-se o conjunto de fatores que afetam a
organização.

 Participação no mercado, lucratividade da empresa, custo operacional, margens e

taxa de rentabilidade relativa
 Desempenho de qualidade, de produto, capacidade tecnológica relativa e
experiência;
 Talento dos administradores e funcionários;
 Reputação e marcas
 Objetivos da matriz GE/McKINSEY

 Decidir qual unidade de negócios que deve receber mais ou menos

investimentos;
 Desenvolver estratégias de crescimento
 Decidir quais negócios ou produtos não permanecem no portfólio da empresa.

Analise dos quadrantes matriz ge/mckinsey

Atratividade de Mercado Alta

Força Competitiva Alta: Proteger a posição de liderança, maximizar investimentos e

ser seletivo nos mesmos.
Força Competitiva Média: Investir para aumentar a quota de mercado, procurar
segmentos em crescimento para chegar à liderança.
Força Competitiva Baixa: Procurar rentabilização para se ter cashflow, balançar os
investimentos e ser seletivo nos mesmos.

Atratividade de Mercado Média

Força Competitiva Alta: Investimento seletivo, segmentação para encontrar

oportunidade de liderança, consolidação das forças do produto e minimização das suas
fraquezas.
Força Competitiva Média: Investimento seletivo, especialização e foco em segmentos
de mercado em crescimento.
Força Competitiva Baixa: Colher os resultados das vendas e começar a desinvestir.

Atratividade de Mercado Baixa

Força Competitiva Alta: Especialização, procurar nichos de

mercado, expandir o negócio para reduzir a concorrência.
Força Competitiva Média: Especialização e procura de nichos de mercado, enquanto
se começa a desinvestir progressivamente.
Força Competitiva Baixa: Reforçar a gestão para planear o timing de abandono, colher
o resultado das vendas.
Fusão

Uma operação de fusão ou aquisição entre duas empresas pode envolver

investimentos financeiros muito significativos, pelo que a decisão de avançar com uma
operação deste tipo deve ser escrupulosamente estudada em todas as suas
dimensões.

A própria montagem da operação de fusão envolve custos significativamente

avultados, pois abrange toda a componente de avaliação das empresas, bem como um
conjunto de autorizações administrativas necessárias, designadamente ao nível da
concorrência.