METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NA

CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS BRASILEIRA

otávio josé de oliveira

Universidade Bandeirante de São Paulo e Centro Universitário Nove de Julho

The propose of this paper is to present a brieffing study and a methodology formulation for
new products development in the brazilian buildings construction, based on a specific
theory for this sector. The main factors are find out and studied to get better the product
performance (building) in market: planning, project, productive process and evaluation
after occupation. It's suggested - for new building development – a work team composition
with several areas professionals (engineering, administration, social sciences,...). This team
is very important to improve the product performance in order to reach consumer needs.

Key-words: Desenvolvimento de produtos, engenharia de produtos, construção de

edifícios e construção civil

Área Temática: Engenharia de Produto/Processo

1 - INTRODUÇÃO
Numa economia mundial cada vez mais transnacionalizada, caracterizada pela
acirrada competição organizacional em um ambiente altamente competitivo e turbulento,
as empresas são levadas a definir suas estratégias como forma de orientar suas ações e
esforços para aumentar suas possibilidades de sobrevivência e desenvolvimento.
A contínua busca da eficácia fez emergir nas empresas a preocupação cada vez
maior com o desempenho dos seus produtos em relação ao mercado consumidor. É neste
cenário que as técnicas de desenvolvimento de produtos mais adequados as suas reais
finalidades têm sido objeto das atenções dos gerentes. Cabe ao monitoramento da
utilização do produto, durante o período de sua vida útil, fornecer subsídios para o
desenvolvimento das atividades estratégicas e de produção, visando ao aumento da
produtividade da empresa como um todo.
O processo de desenvolvimento do produto é algo presente em qualquer segmento
da atividade produtiva, e a construção civil de edifícios é um ramo onde praticamente cada
novo empreendimento é concebido como um novo produto. Portanto, é importante situar as
condicionantes do sucesso do lançamento de novos produtos no setor, para em seguida
examinar como se dão os processos de concepção, aprovação e detalhamento dos
empreendimentos imobiliários até a entrega e utilização da obra.
Os produtos industriais tradicionais são produzidos, geralmente, iguais e em
grandes séries. Já os edifícios são quase sempre produzidos em poucas unidades, possuem
um custo de produção elevado e pequenas variantes na sua formatação final, onde o
produto oferecido ao consumidor possui um grande rol de características funcionais e de
conforto que precisam integrar-se harmoniosamente. A pergunta central é: Como as
empresas construtoras bem sucedidas devem administrar estes processos de
desenvolvimento de novos produtos para garantir o seu sucesso?
Todas estas considerações incentivam a reflexão a respeito das principais
dificuldades encontradas pelas empresas de construção civil em produzir produtos de
forma eficiente e eficaz que possam ser utilizados como diferenciais competitivos no
mercado, garantindo a possibilidade de ganhos em relação a produtividade, aumento da
qualidade e atendimento às expectativas dos clientes.
2 – METODOLOGIA E OBJETIVO
Este artigo através de uma pesquisa exploratória sugere um estudo introdutório para
formulação de uma metodologia sistêmica de desenvolvimento de produtos na construção
de edifícios, onde são levados em consideração as características do setor e os principais
fatores condicionantes do sucesso mercadológico de seus produtos (edifícios).

3 - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A consciência da importância de uma postura estratégica é fundamental para que as
empresas alcancem o sucesso esperado. As empresas que conseguem melhorar
continuamente seus produtos e/ou serviços, assim como, seus processos de produção,
agindo de forma rápida em direção a uma maior especialização, sofisticação e tecnologia,
estão mais propensas a diferenciar-se de seus concorrentes e, conseqüentemente,
alcançarem vantagens competitivas.
Autores como Hamel & Prahalad (1995) e Gaj (1987), afirmam que estratégias são
ações iniciadas hoje pela organização que poderão levar essa mesma organização a uma
situação mais cômoda no futuro. Neste sentido, Gaj (1987) acrescenta, ainda, que a
estratégia é uma postura adotada pela organização em direção a um processo de mudanças
necessárias, como forma de se administrar seus recursos limitados com maior eficiência e
eficácia.
Porter (1980) considera que a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência em um determinado
setor. Ela deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras de concorrência, sendo
sua meta final a modificação destas regras em favor da empresa.
Ainda na visão deste autor, em qualquer indústria, seja ela produtora de bens ou
serviços, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças principais: a entrada
de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos fornecedores, o
poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Assim, entende-se que ter poder de competitividade significa ser capaz de
minimizar as ameaças de empresas ingressantes no mercado, vencer a rivalidade imposta
por empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias de mercado, assim como, ser
capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.
Neste contexto, para a organização obter uma vantagem competitiva, Porter (1990)
estabelece três estratégias genéricas amplas, que são: liderança via custo, diferenciação e
enfoque.
1. Liderar via custos: Significa fazer produtos ou serviços com custos inferiores aos do
concorrente para poder competir em preço. Para isso, a empresa precisa cumprir com
algumas exigências: instalações em escala eficiente, controle de despesas gerais,
investimento de capital em equipamento atualizado para minimizar custos, entre outras;
2. Liderar via diferenciação: Significa que uma empresa procura se sobressair em relação
à concorrência diferenciando seus produtos ou serviços através de dimensões como:
qualidade, prazo, flexibilidade e confiabilidade. As estratégias de custo e diferenciação
buscam a vantagem competitiva em um limite mais amplo de mercado ou no âmbito de
toda a indústria.
3. O enfoque: Visa uma vantagem competitiva em um ambiente competitivo estreito dentro
de uma indústria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na
indústria e adapta sua estratégia para atendê-lo através da focalização nos custos e/ou na
diferenciação.
 Neste cenário é preciso que a empresa faça uma escolha sobre o tipo de vantagem
competitiva que ela busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Uma
vantagem competitiva pode ser alcançada quando uma organização emprega seus pontos
fortes e seus pontos fracos, tanto os existentes quanto os potenciais, a fim de alcançar seus
objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaças que o mercado a impõe.
Pires e Agostinho (1994) complementam esta visão afirmando que o uso efetivo
dos pontos fortes da produção, seja de bens ou serviços, vem sendo colocado como arma
competitiva para alcançar os objetivos da organização. Por sua vez, os objetivos a serem
atingidos por uma empresa só serão alcançados, após a definição de quais dimensões
competitivas a empresa deverá adotar, ou seja, onde as empresas deverão concentrar seus
esforços para diferenciar seus produtos ou serviços em relação aos seus concorrentes.

4 - PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO
A atividade de Planejamento e Controle dos fluxos produtivos tem sofrido
modificações conceituais ao longo do tempo que acompanham a evolução das negociações
comerciais. Com mercados consumidores mais exigentes e complexos, tornou-se
imperativa certa flexibilidade no planejamento e controle dos processos que tornasse
possível sua adequabilidade aos anseios dos clientes.
O principal objetivo do controle sobre o planejamento é a identificação e correção
de desvios nos objetivos parciais, durante a execução de cada etapa, para a manutenção das
características negociadas com os clientes. Tal controle procura verificar a performance
dessas etapas, adequando-as ao planejamento e, vez por outra, refazendo-as (Howell and
Ballard, 1996).
As etapas devem ser executadas através de metas bem definidas, oriundas da
análise da capacidade do fluxo produtivo, ou seja, função dos recursos disponíveis e das
necessidades do empreendimento. Em geral, pouca atenção é dada a análise estatística das
variações entre os recursos utilizados para execução das etapas e suas respectivas metas,
podendo gerar uma falsa impressão de estabilidade no fluxo produtivo ou sub-utilização
dos recursos disponíveis.
As variações positivas, ou seja, aquelas que geram ganhos em relação ao planejado,
dificilmente são retrabalhadas visando aproveitamento de recursos, sendo tratadas como
acontecimentos felizes. Ao contrário disso, as variações negativas são tratadas como não-
conformidades ao planejamento, onde se procura tomar ações que incentivem o emissor da
anomalia a corrigir sua performance, de forma que se mantenha a seqüência do fluxo sem
transtornos às etapas subseqüentes. Geralmente, o ônus da perda de recursos originado
pelos desvios negativos é imputado ao emissor da anomalia, gerando posturas reativas
entre os integrantes do empreendimento.
Basicamente, o modelo clássico de planejamento é visualizado e manuseado como
um processo de transformação de matérias-primas em produtos acabados, fazendo com que
o foco das ações gerenciais seja direcionado para o alcance das metas previamente
definidas. Essa visão de produto se sobrepõe à análise do fluxo produtivo, fazendo com
que eventos externos não esperados no planejamento original não possam ser absorvidos
pelo empreendimento. Esse fenômeno pode gerar a perda permanente de recursos, com
necessidade de replanejamento das etapas subseqüentes ou, na melhor das hipóteses, não
gerar ganhos ou economias na consecução global da obra. Utilizando o exemplo do fluxo
produtivo para obras executadas por instituições privadas, visando o mercado imobiliário,
verifica-se que qualquer evento indesejável ocorrido nas fases iniciais pode gerar atrasos
consideráveis nas fases vindouras, podendo comprometer a viabilidade do
empreendimento. Como exemplo, poderia-se citar um entrave burocrático na etapa
“Liberação do projeto nos Órgãos Competentes”, que gerasse várias exigências para a
autorização da obra. Tal entrave impactaria não só a etapa referenciada, mas a possível
reedição dos projetos de arquitetura e detalhamento, assim como as Especificações e
Memorial Descritivo. A variabilidade dessas etapas seria aumentada e a confiabilidade do
planejamento diminuída.
5 - PROJETO
O projeto vem sofrendo uma evolução conceitual significativa, que não só amplia o
seu escopo como reposiciona o seu papel no contexto do processo construtivo de
edificações. Nesse sentido, vários estudos e pesquisas têm sido realizados com intuito de
modificar o conteúdo da atividade de projeto, introduzindo uma filosofia baseada em
princípios de racionalização, construtibilidade e evolução tecnológica.
Segundo Leusin (1995), mudanças na metodologia de concepção do edifício podem
induzir fortes ganhos de produtividade, passando o projeto a incorporar o processo de
trabalho enquanto conhecimento técnico, o que exige uma nova estrutura organizacional.
A preocupação com o projeto tornou-se maior por ser ele considerado uma das
principais fontes de melhoria para o desempenho do produto edificação, por propiciar a
diminuição dos custos de produção, diminuição de ocorrência de falhas tanto no produto
quanto no processo e otimização das atividades de execução.
Barros (1991) ressalta a importância da tomada de decisões ainda na fase de
projeto. Para a autora, o projeto de qualquer subsistema do edifício permite a definição
adequada da produção ainda na fase de concepção do produto, facilitando e conduzindo a
tomada de decisões durante a etapa de execução, inclusive por pessoas não tão qualificadas
para isso.
Verifica-se, entretanto, uma freqüente dissociação entre a atividade de projeto e a
de construção, sendo que o projeto geralmente é entendido como simples instrumento
isolado, comprimindo-se o seu prazo e o seu custo, merecendo um mínimo de
aprofundamento e assumindo um conteúdo quase meramente legal, ao ponto de torná-lo
simplesmente indicativo e postergando-se grande parte das decisões para a etapa da obra
(Melhado e Violani, 1992).
Nesse sentido, é necessário que a etapa de projeto receba atenção especial e, a
exemplo de outras indústrias, seja dilatado o seu prazo de modo a incorporar neste
momento todas questões inerentes à fase de construção, minimizando improvisações em
obra e, assim, parte da incerteza na execução.
É neste contexto que o projeto deve ser encarado como informação, que segundo
Melhado (1994), pode ser de natureza tecnológica (indicações de detalhes construtivos,
locação de equipamentos, nesse caso o produto projeto é evidenciado) ou de cunho
puramente gerencial (servindo como suporte ao planejamento e programação da obra,
aparecendo o seu caráter processual).
As soluções adotadas na etapa de projeto têm amplas repercussões em todo o
processo da construção e na qualidade do produto final a ser entregue ao cliente. É na etapa
de projeto que acontece impotante parte da concepção e desenvolvimento do produto, que
devem ser baseados na identificação das necessidades dos clientes em termos de
desempenho, custos e das condições de exposição a que será submetido. A qualidade da
solução de projeto determinará a qualidade do produto e, conseqüentemente, condicionará
o nível de satisfação dos usuários finais (Souza, 1995).
Na construção, os projetos são geralmente desenvolvidos paralelamente pelos
diversos projetistas (arquitetura, estruturas e instalações) sendo reunidos somente na hora
da execução dos serviços (na obra). Este procedimento gera uma série de
incompatibilidades que comprometem a qualidade do produto e causam enormes perdas de
materiais e produtividade. É fundamental que exista uma coordenação de projetos, que os
compatibilize desde os estudos preliminares. Essa coordenação deve também realizar um
planejamento visando garantir o fornecimento das informações necessárias à obra, nos
momentos adequados, conforme andamento da mesma, bem como efetuar o controle da
qualidade (verificação do atendimento ao programa do produto e as normas) e o controle
das revisões.

6 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA (ES)

A Engenharia Simultânea pode ser definida como um "modo sistemático para o
projeto simultâneo e integrado de produtos e de seus processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte" (Werner, 1995). Também denominada de Engenharia Concorrente
ou Paralela, tem como premissa a redução do ciclo de vida de um projeto de
desenvolvimento do produto.
A filosofia da Engenharia Simultânea busca integrar na fase de concepção do
empreendimento todos os intervenientes necessários à consecução do mesmo, de modo a
gerar nesta fase inicial decisões acerca do projeto respaldadas nas experiências de todos os
integrantes da equipe, considerando qualidade, custo, tempo e exigências dos clientes.
O enfoque estratégico observado nas práticas dessa filosofia é evidenciada por
Kruglianskas (1993), que considera a Engenharia Simultânea como uma forma das
empresas manterem-se competitivas no mercado, diminuindo o tempo entre o
desenvolvimento de novos produtos e o lançamento desses, estabelecendo preços que
permitam a conquista de fatias de mercado.
Os grupos interdisciplinares de trabalho ou as chamadas células de engenharia são
mesmo a base da filosofia da Engenharia Simultânea, contudo Werner (1995) salienta que
o sucesso destes grupos depende da escolha dos seus integrantes, com habilidade para a
identificação prévia de problemas potenciais e na iniciativa de ações em tempo hábil para
evitar os possíveis gargalos.
No caso da construção de edificações, poderia-se conceber a Engenharia
Simultânea como um retorno ao modelo pré-taylorista de construção, no qual o projetista e
o construtor figuravam na mesma pessoa. Mas não se trata simplesmente de absorver ou
fundir papéis, mas sim da coordenação da equipe de projeto e construção e das outras áreas
do processo construtivo. Nesse sentido, Cardoso (1993) defende a idéia de formar grupos
de projeto na Construção Civil segundo “cortes transversais”, reunindo diferentes
profissionais além dos projetistas: homem de vendas, encarregados de produção, de
assistência técnica, qualidade, custos, fornecedores e outros, superpondo as fases de
concepção e de projeto para produção, de forma similar ao que já é feito em outras
indústrias.

7 - CICLO DO PEDIDO E FLUXO PRODUTIVO NA CONSTRUÇÃO

A definição clássica para tempo do Ciclo do Pedido é o tempo decorrido entre a
colocação do pedido pelo cliente e a sua entrega pelo fornecedor (Ballou, 1995;
Christopher, 1997 e Bowersox, 1986).
A indústria da construção civil, devido a suas peculiaridades, apresenta seu próprio
fluxo produtivo, diferindo da indústria clássica. Devido ser um produto com imobilidade
física e de grande valor agregado, algumas fases dessa seqüência não se adequam ou
necessitam de maior tempo para consecução. Essas características geram enorme
diferenciação nos tempos do Ciclo do Pedido para os fluxos da construção civil.
A construção de edifícios pode ser dividida em dois grandes grupos, cada qual com
seu próprio fluxo produtivo: obras executadas por instituições privadas para o mercado
consumidor e obras para órgãos públicos ou de administração pública. Cada um deles
requer somatória de tempos específica, que comporá o tempo do Ciclo do Pedido. É
importante ressaltar que estes fluxos produtivos podem ser modificados por
particularidades inerentes a cada estado brasileiro, esfera de atuação (municipal, estadual
ou federal) ou mesmo devido a tipologia de cada construção.
 Esses fluxos produtivos, obviamente, contêm etapas que podem ser executadas em
paralelo, encurtando os tempos globais do Ciclo do Pedido. O planejamento das várias
etapas é a ferramenta necessária para organizá-las, de forma que a consecução da obra se
faça no menor tempo possível a um custo adequado. A diminuição do tempo do Ciclo do
Pedido é fator diferenciador para o sucesso do empreendimento, seja para benefício de
setores particulares da indústria ou para benefício da população.
O gerenciamento dos fluxos produtivos deve ser implementado levando-se sempre
em consideração o fluxo total. Esse procedimento possibilita verificar quais são as etapas
mais importantes para o sucesso do empreendimento, analisando-se pormenorizadamente
todo o processo, além de identificar a existência de trade-offs ao longo do mesmo. A
análise das etapas separadamente pode conduzir a uma equiparação errônea de importância
entre elas, fazendo com que os trade-offs não sejam claramente identificados, gerando
perda de recursos ao longo do processo. Os principais objetivos para o gerenciamento do
fluxo produtivo são: tempos de resposta menores, maior flexibilidade, alta qualidade e
menores custos.
Para alcançar os objetivos supracitados é necessário que se busque o encurtamento
ou aceleração das etapas do processo, procurando minorar a sua variabilidade (Christopher,
1997). O encurtamento pode ser conseguido analisando-se o fluxo produtivo com acurácia,
procurando-se retirar atividades que não adicionem valor ao produto, observando os custos
e a perda de tempo. A aceleração das etapas pode ser visualizada como conseqüência de
melhorias contínuas no fluxo produtivo, implementadas para objetivar a redução do tempo
total do Ciclo do Pedido.
As interfaces entre as várias etapas do fluxo são campos férteis para melhorias
organizacionais ou para ações gerenciais, tendo em vista a possibilidade de haver repasse
de responsabilidade entre vários fornecedores ou entidades que necessitem emitir pareceres
sobre a continuidade do processo. Desta forma, ao longo do fluxo devem ser estabelecidos
indicadores de desempenho que possam monitorar o andamento das atividades e revelar as
imperfeições. Tal monitoramento objetiva verificar os problemas com antecedência, a
tempo de poderem ser tomadas medidas corretivas que não prejudiquem o planejamento
inicialmente proposto. A qualidade do desempenho do fluxo produtivo depende
principalmente da habilidade e coerência com que o mesmo é planejado, gerenciado e
controlado (Christopher, 1997).
O desafio do planejamento é diminuir a variabilidade dos tempos das várias etapas
do fluxo produtivo e, ao promover processos mais consistentes e confiáveis, diminuir o
tempo total do Ciclo do Pedido. Tal diminuição poderá ser implantada através de sistemas
de melhoria contínua, visando aumentar a confiabilidade da entrega da obra ao cliente.

8 - AVALIAÇÃO PÓS-OCUPAÇÃO (APO)

O usuário é um elemento que exerce papel essencial na etapa de uso que integra o
ciclo da construção. Nessa etapa, este passa a ser um termômetro da eficiência do ambiente
construído. Sendo assim, é primordial que haja a efetiva participação dos usuários em
quaisquer levantamentos realizados em edificações em uso. Contudo, destaca-se que a
APO é de fundamental importância na busca da detecção de patologias em ambientes
construídos, pautada não apenas na visão técnica, como também no ponto de vista dos
usuários (Meira e Padaratz, 1999).
A APO contribui para avaliar a integração entre usuários e o ambiente construído,
podendo-se verificar até que ponto o ambiente atende aos anseios de quem o usa, em que
proporção e quais as suas conseqüências, gerando subsídios para intervenções na
edificação em estudo ou para novos projetos (Meira e Santos, 1998).
Trata-se de uma metodologia de avaliação do ambiente construído e de seus
componentes que reunem avaliações comportamentais (avaliação do ambiente construído,
a partir do ponto de vista do usuário) e técnicas (através de ensaios em laboratório ou in
loco) de todos os elementos relacionados ao desempenho do ambiente construído. Além
disso, resgata, como subsídios de análise, o histórico da produção do ambiente que está
sendo avaliado. Ela é uma metodologia que possibilita a identificação do grau de satisfação
do cliente final e dos fatores que determinam esse grau. Consiste em obter diretamente do
usuário ou cliente uma avaliação do desempenho do produto entregue e da qualidade do
atendimento prestado pela empresa, segundo o grau de satisfação de suas necessidades.
Pode envolver ainda uma avaliação técnica especializada visando à apreciação do
desempenho, segundo as exigências dos usuários expressas na forma de requisitos de
desempenho para as partes e para o edifício como um todo (Souza, 1995).
De acordo com Ornstein e Romeró (1992) as principais vantagens da Avaliação
Pós-Ocupação, de um modo geral, são: propor recomendações sobre problemas técnico-
construtivos, funcionais e comportamentais para o objeto de estudo; envolver projetistas,
clientes e usuários no processo de avaliação e de decisão, sejam elas de caráter físico ou
organizacionais; conscientizar os principais agentes (usuários-chave) envolvidos no uso,
operação e manutenção do ambiente objeto de avaliação, no sentido da conservação e
otimização do desempenho do patrimônio imóvel, pois este fator está associado ao bem-
estar e à produtividade dos ocupantes; controlar a qualidade do ambiente construído no
decorrer de seu uso, minimizando os custos de manutenção e de intervenções físicas
propostas; desenvolver manuais de manutenção e operação para ambientes construídos em
uso; desenvolver plano diretor de rearranjo, flexibilização e/ou expansão dos espaços de
ambientes construídos já em uso, para maior adequação destes a funções diferenciadas e a
avanços tecnológicos, na área de comunicação e de informática; e desenvolver
manuais/diretrizes de projeto, critérios, padrões e normas para projetos futuros de
ambientes construídos semelhantes.

9 - DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
As empresas devem planejar e projetar produtos, serviços e processos a fim de que
os sistemas de produção possam ser utilizados como armas competitivas na captação de
fatias do mercado. Cada vez mais a qualidade dos produtos e seu desempenho junto ao
consumidor são tratados como forças fundamentais e a inflexibilidade de produção e os
seus custos como fragilidades básicas em relação aos concorrentes. O desafio do futuro é
redesenhar processos de produção de forma que as potencialidades da qualidade do
produto sejam sempre mantidas e a flexibilidade e os custos da produção sejam
melhorados (Gaither e Greg, 2001).
A limitação do universo de análise e de pesquisa e a visão parcial do sistema
produtivo, quando do lançamento de novos produtos, têm sido o grande entrave para o
sucesso dessa atividade nas empresas brasileiras. Faz-se necessário uma mudança no
processo de concepção de novos produtos através da utilização de técnicas que evoluam
para um caráter multidisciplinar. Segundo Camargo Jr. e outros (2001), competências
tecnológicas podem ser desenvolvidas internamente através de investimentos em pessoas,
equipamentos, processos e projetos avançados. Mas a tecnologia também pode ser
adquirida fora da empresa através do patrocínio de pesquisas em universidades, joint-
ventures e compra de licença. Gerir fontes internas e externas de tecnologias não são
mutuamente excludentes. Aliás, a verdadeira dimensão da estratégia tecnológica é
justamente a gestão de tal mix de fontes de tecnologias.
Pressionados pelas políticas empresariais de qualidade total, os setores de
desenvolvimento de projetos das empresas, necessitam criar ferramentas e outros subsídios
para atender as necessidades mercadológicas, destacando-se neste caso a ferramenta para
desenvolvimento de produtos denominada "Funil de Desenvolvimento".
 Este instrumento é comumente representado por uma estrutura gráfica (Figura 01) a
qual nos permite compreender o processo de desenvolvimento de produtos, que por sua vez
caracteriza-se por uma situação em que uma grande quantidade de informações são
processadas por uma organização, com o objetivo de convergir num produto.
Esta representação é descrita de forma minuciosa por Wheelwright and Clark
(1992), os quais apresentam a importância e o real significado da gestão do Funil de
Desenvolvimento, uma vez que assim permite-se gerar e revisar alternativas, observar a
seqüência de decisões críticas e avaliar a natureza da tomada de decisão. Para Baxter
(1998), o Funil de Desenvolvimento é considerado um Funil de Decisões, pois permite "...
visualizar as variações do risco e a incerteza, ao longo do processo de desenvolvimento do
novo produto".

Figura 01 - Funil de Desenvolvimento

Fonte: Wheelwright and Clark (1992)

Para a efetivação do Funil de Desenvolvimento, três tarefas básicas são

apresentadas: a) ampliar a abertura do Funil para a entrada de informações e
conhecimentos, decorrendo numa maior variedade e número de propostas de produtos e
processos; b) estreitar o gargalo do funil, através da análise das propostas geradas,
observando os recursos sobre as oportunidades mais lucrativas; e c) garantir aos projetos a
satisfação dos objetivos organizacionais.
Na prática, os Funis de Desenvolvimento são representados de modo disforme,
caracterizando aquelas empresas em que o processo de desenvolvimento do produto
apresenta-se ineficiente. Uma planificação correta do Funil de Desenvolvimento possibilita
a fluência das idéias, desenvolvimento do projeto e a concentração e capacitação de
esforços para alcançar os objetivos.
Existem três parâmetros para avaliação dos Funis de Desenvolvimento:
- Criação de projetos (estímulo as fontes de novas idéias e seleção das que darão
suporte aos projetos de desenvolvimento);
- Convergência do conceito ao projeto detalhado (procedimentos de tomada de
decisão, revisão e controle); e
- Compromisso com o mercado (através de testes, exames e planos de introdução no
mercado).
Na construção de edifícios deve-se levar em consideração, na entrada do funil de
desenvolvimento, diversos condicionantes que determinarão a qualidade e o desempenho
do produto final, tais como: a estratégia empresarial, o sistema de gestão, o sistema da
qualidade, o sistema de informação, o processo de incorporação, a atividade de projeto e
engenharia simultânea, o processo produtivo, a avaliação pós-ocupação, dentre outros.
Todos estes fatores bem administrados permitirão a organização idealizar e
produzir produtos mais competitivos e alinhados com as necessidades do mercado, dotando
a organização de um diferencial que permitirá estar um passo a frente de seus concorrentes.
10 – CONCLUSÃO
Desenvolver produtos diferenciados e que correspondam as necessidades da
organização e dos clientes é uma tarefa complexa e que envolve uma considerável gama de
variáveis que não podem ser analisadas isoladamente. É necessário, portanto, compor-se
uma equipe de pesquisa e desenvolvimento na construção de edifícios que seja
multidisciplinar e contemple profissionais ligados as atividades específicas da construção
(incorporação, projeto, processo produtivo, etc.) e também profissionais ligados as
atividades correlatas, principalmente as áreas comerciais e sociais, de forma que se possa
identificar as reais necessidades físicas e comportamentais dos clientes.
O estudo e a proposição de instrumentos para melhoria do processo de
desenvolvimento de novos produtos no setor de construção de edifícios é condição
fundamental para sobrevivência e melhoria contínua das construtoras. Porém, levando-se
em conta a defasagem dessa atividade em relação aos demais segmentos da indústria
produtiva brasileira, ainda há um enorme caminho a ser trilhado até se conseguir o
amadurecimento e a formulação de uma metodologia que seja adequada as necessidades do
setor. Este trabalho, respeitadas suas limitações, procurou dar um pequeno passo na
discussão sobre os mecanismos de desenvolvimento de produtos na construção enquanto
ferramenta de contínua melhoria organizacional e aumento de competitividade.

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