TÉCNICAS PARA

VANTAGEM
COMPETITIVA
Prof. Fabricio Rigui
ffrighi@terra.com.br
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 OBJETIVOS DA DISCIPLINA
 Demonstrar como a utilização de recursos adequados,
contribuem para o crescimento e organização das
empresas;
 Promover o conhecimento de ferramentas de gestão e
suas aplicações;
 Proporcionar uma metodologia e uso eficiente de
processos, buscando excelência de produtos, serviços e
sustentabilidade.
METODOLOGIA DE TRABALHO

Aulas expositivas, discursivas em forma de

palestras, abrindo espaço para discussões,
debates e compartilhamento de conhecimento
e habilidades, promovendo a integração de
todos;
 Ementa
Estratégia e Vantagem Poka-yoke.

Competitiva ISO 9000.

Sistemas de Planejamento Teoria das Restrições.
Planejamento Integrado de TPM – Total Productive
Vendas e Operações. Maintanance.
Just-in-time. TQM – Total Quality
PCP- Planejamento e Management.
Controle da Produção Técnica dos 5s.
 Bibliografia Utilizada
BÁSICA
 
 SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart.
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. (20)

 BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento

da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2008.(69)
 
 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e
sustentando um desempenho Superior. Rio de Janeiro. 7.ª
Ed. Ed. Campus. 2012.(15)
 
Bibliografia Utilizada
COMPLEMENTAR:
 
 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. São Paulo: Atlas,
2009.(19)
 
 LOBO, Renato Nogueira. Gestao da qualidade, São Paulo: Erica, 2010
(04)

 MELLO, Carlos Henrique P. ISSO 9001:2008. Sistema de Gestão da

qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009.
(02)
 
 ABRANTES, Jose. Gestão de qualidade. Rio de Janeiro. Interciencia,
2009. (04)
 
 MARSHALL JUMIOR, Isnard. Gestão da qualidade e processos. Rio de
Janeiro: FGV, 2012. (02)
 AVALIAÇÃO
 Aplicação de atividades com a participação dos
alunos no desenvolvimento individual e/ou em grupo,
a cada aula, em forma de estudos de caso, trabalho
prático, seminários e prova.
É indispensável a presença e participação do
aluno, nas aulas, através de perguntas, sugestões
e relato de experiências. As atividades realizadas
a cada aula, não terão caráter repositório, sendo
destinadas aos presentes somente.
 Vantagem Competitiva
Em seu artigo, O que É Estratégia? de 1996,
Porter argumenta sobre a distinção entre
eficácia operacional e estratégia, mostrando
que a confusão entre estratégia e ações
estratégicas já estava presente. Para Porter, a
eficácia operacional - o desempenho de
atividades de forma mais eficiente e eficaz do
que os concorrentes -  é um requisito para a
sobrevivência da empresa, enquanto a
estratégia competitiva é o diferencial, a
vantagem competitiva.
EFICÁCIA OPERACIONAL

Significa fazer o mesmo que os concorrentes, só

que com resultados melhores;
É necessária mas não suficiente. A razão mais
óbvia para isso é a rápida difusão das melhores
práticas entre os concorrentes (ex.: tecnologia);
Eficácia operacional não significa vantagem
competitiva.
ESTRATÉGIA
A estratégia empresarial é ... , numa palavra,
a vantagem competitiva. O único objetivo do
planejamento estratégico é capacitar a empresa a
ganhar, de maneira mais eficiente possível uma
vantagem sustentável sobre seus concorrentes.
A estratégia coorporativa significa, deste modo,
uma tentativa de alterar o poder de uma empresa
em relação a seus concorrentes, da maneira mais
eficaz. (Ohmae, 1983).
 Vantagem Competitiva

“...uma empresa que obtém retornos

superiores dentro da sua indústria tem
vantagem competitiva sobre seus
concorrentes.” (Ghemawat, 1999).
Estratégias Genéricas
“Ao enfrentar as cinco forças
competitivas, existem três abordagens
estratégicas genéricas potencialmente bem
sucedidas para superar as outras empresas
em uma indústria:
◦ Liderança no custo total;
◦ Diferenciação e;
◦ Enfoque.”
(Porter, 1980)
 Liderança em Custo

“... atingir a liderança em custo no custo

total em uma indústria através de políticas
funcionais orientadas a :
◦ Produtos padronizados;
◦ Pessoas sensíveis ao preço pago.

(Porter, 1980)
Diferenciação
“... diferenciar o produto ou o serviço
oferecido pela empresa, criando algo que seja
considerado único ao âmbito de toda a
indústria nas dimensões:”
◦ Projeto ou imagem da marca;
◦ Tecnologia;
◦ Serviços sob encomenda;
◦ Rede de fornecedores;
◦ Outras dimensões.” (Porter, 1980)
 Enfoque
 “... escolher e elaborar as políticas funcionais de forma a

atender muito bem a um alvo determinado:

◦ um grupo comprador;

◦ um segmento da linha de produtos ou;

◦ um mercado geográfico.

 Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por

satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou

custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.”

(Porter, 1980)
TRADE-OFF (OPÇÃO EXCLUDENTE) X
ESTRATÉGIA “PATO”
 Se você tem dúvidas no que oferecer aos clientes,
comece definindo o que não oferecer;
 Implica em decidir entre alternativas, muitas vezes,
conflitantes ou incompatíveis;
 Emanam das próprias atividades, ou seja, diferentes
opções de produtos, serviços, clientes, tecnologias e
sistema de gestão;
 Se não houver trade-off, não haverá vantagem.
TRADE-OFF CUSTO-
DIFERENCIAÇÃO
Criar mais valor para seus clientes a custo
mais alto ou;
Criar o mesmo valor que os concorrentes
a um custo mais baixo.
Exemplo: Ford, para vender o modelo T
a US$ 500,00 só fabricava na cor preta.
POSICIONAMENTO (Enfoque)

A essência do posicionamento estratégico é

escolher atividades que são diferentes dos rivais;
Posicionamento visa posicionar a empresa em
um segmento de mercado onde ela possa
neutralizar as forças de competitivas de
mercado.
BASES DO POSICIONAMENTO

VARIEDADE: escolha de variedades de produtos

ou serviços ao invés do segmento do cliente;
(mercado: variedade de carnes)
NECESSIDADE: é servir a maioria das
necessidades de um grupo particular de clientes,
(açougue: carne para churrasco)
ACESSO: clientes são acessíveis de maneiras
diferentes (entrega em casa).
 Nichos de Mercado

Posicionamento estratégico não é

geralmente óbvio nem fácil;
Encontrá-los requer criatividade e
perspicácia;
E consiste em escolher posições únicas que
estão disponíveis porém simplesmente
toleradas pelos competidores estabilizados.
 SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO
 ERP - Entreprise Resource Planning
Planejamento dos Recursos da Empresa

 MRP – Materials Requirement Planning

Planejamento de Necessidade de Materiais

 MRP II – Manufacturing Resource Planning

Planejamento dos Recursos de Manufatura (Produção)
 MÓDULOS DO MRP II
CRP – Capacity Requirements Planning
Planejamento das Capacidades de Necessidades

MPS – Master Production Schedule

Planejamento Mestre da Produção (MPS – é um
documento que diz quais itens serão produzidos e
quando cada um será produzido, em determinado
período.

RCCP – Rough Cut Capacity Planning

Planejamento de recursos críticos
 MÓDULOS DO MRP II
SFC – Shop Floor Control
Controle de Chão de Fábrica

S&OP – Sales and Operations Planning

Planejamento de Vendas e Operações
 Planejamento Integrado de Vendas e
Operações

O S&OP, ou Planejamento de Vendas e

Operações é um melhor planejamento de
vendas e produção, baseando-se no
balanceamento entre demanda e
disponibilidade do produto.
 Planejamento Integrado de Vendas e
Operações
Benefícios Esperados com o S&OP
 Melhorias nos custos enquanto níveis de estoque e
custos de produção;
 Melhorias nos níveis de serviço aos clientes enquanto
disponibilidade de produtos, nível de cumprimento de
prazos de entrega; (NS=Demanda Atendida/Demanda
Requerida
 Redução de produtos obsoletos.
 Funcionalidades do S&OP
O planejamento das estratégias de
manufatura em conjunto com as
estratégias de marketing, de finanças e de
pesquisa e desenvolvimento, devem estar
alinhadas entre si e coerentes para obter
vantagem competitiva.
 Etapas de Aplicação do S&OP
 Atualização de dados: realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do

fechamento de vendas de cada mês.

 Planejamento da Demanda: consiste no processo de previsão de vendas

embasado em dados estatísticos obtidos através de dados históricos e informações

qualitativas vindas do mercado.

 Planejamento de produção e suprimentos: visa desenvolver um plano produtivo

para suportar o planejamento de vendas.

 Reunião prévia S&OP: tem como objetivo discutir os pontos que distanciam do

planejamento de demanda e o planejamento produtivo.

 Reunião executiva S&OP: é a etapa final do processo onde todo o planejamento

é apresentado e formalizado a empresa e assim pronto para ser executado.

 Fatores Críticos para Sucesso do
S&OP
Comprometimento da empresa
Comprometimento da Alta Direção:
 Determina o grau de importância da estratégia.
Comprometimento das áreas:
 Diretas – Produção, Vendas, Planejamento
 Indiretas – Manutenção, Engenharia, etc.
 Fatores Críticos para Sucesso do
S&OP

Planejamento das reuniões

  Necessidade de definir pauta de reunião;
  Evitar perda de foco nas reuniões.

Definir responsabilidades
  Definir responsável por cada atividade/processo
  Definir responsável pelo S&OP (sponsor( responsável
pela implantação))
 Fatores Críticos para Sucesso do
S&OP
Horizonte de planejamento

Definir o período de planejamento;

   Macro;

   Específico.

 Avaliar as necessidades específicas de cada área

Ferramentas de apoio
  A empresa dispor de alguma ferramenta que propicie uma visão de
todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento
integrado.

 Avaliar impactos de alterações

 Fatores Críticos para Sucesso do
S&OP

Acompanhamento

Financeiro:
  Avaliação do impacto financeiro de todas as alternativas
de planejamento discutidas ao longo das reuniões.
 Ferramenta de decisão.

Processos

Monitoramento do desempenho dos processos

 Fatores Críticos para Sucesso do
S&OP

Fluxo de Informação

     Previsão de vendas;

     Planejamento e Controle de Produção;

     Produção;

     Pauta de reunião;

     Comunicação do plano para toda empresa.

ATIVIDADE
Em grupo, iniciar uma discussão e escolher uma
empresa do mercado, que seja do conhecimento
da equipe e, iniciar um Planejamento Integrado
de Vendas e Operações, cumprindo com cada
uma das etapas estudadas e apresentadas.
JUST IN TIME
JIT
 Introdução ao JIT

• O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70

na Toyota Motor Company (Taiichi Ohno).

• O JIT visa o combate ao desperdício pela

eliminação de atividades que consomem
recursos mas não agregam valor ao produto.

• Tipos de desperdícios: estoques, transporte

interno, paradas intermediárias (decorrentes de
esperas no processo), refugos e retrabalhos, etc.
 Introdução ao JIT
• Diferentemente da abordagem tradicional em que itens são
produzidos somente quando são necessários (Justi-In-Case), no
JIT os componentes são produzidos “no tempo certo” (Just-In-
Time) para atender a produção.

• É muito mais que uma técnica de administração de

produção, é uma filosofia que utiliza a capacidade plena
dos colaboradores com delegação de autoridade inclusive
para a parada de processos.

• Envolve aspectos de administração de materiais, gestão de

qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização de
 Objetivos
Por meio do JIT deseja-se chegar a um sistema balanceado,
mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do
sistema de manufatura.

Os objetivos operacionais fundamentais são a qualidade e a

flexibilidade, alcançados por meio da melhoria contínua e
redução do desperdício.

• Eliminar paralizações (geradas por quebras de

equipamentos, atrasos no fornecimento, mudanças na
programação, problemas de qualidade)

• Tornar o sistema flexível (ser capaz de operar com um mix

diário de produtos de forma a lidar com um certo grau de
incerteza mantendo um fluxo suave de materiais).
 Objetivos
• Diminuir os tempos de setup e os lead times (estes
tempos prolongam o processo sem adicionar qualquer valor
ao produto final além de reduzir a flexibilidade do sistema)

• Minimizar o estoque (estoques são recursos ociosos no

JIT, ocupam espaço, elevam o custo do sistema e escondem
os problemas da produção).

• Eliminar o desperdício (ex. de desperdício: produção

excessiva, tempos de espera, transporte desnecessário,
estoque, processamento desnecessário, método de trabalho
ineficiente, produtos defeituosos)
 Projeto de produto

• Peças padronizadas: resulta em um menor número de

componentes, processamentos mais padronizados com
conseqüente redução nos tempos e custos.

• Projetos modulares: simplificam o processamento, a compra,

o manuseio dos materiais, o treinamento, e as estruturas dos
produtos.

• Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao produto final

nas diversas etapas. (no JIT uma paralisação local pode causar
uma paralisação no processo inteiro, devido aos níveis
reduzidos dos estoques).
 Projeto de processo
•Redução nos tempos de setup: lotes pequenos requerem
setups frequentes e estes devem ser rápidos para não serem
dispendiosos. Cada trabalhador é treinado para fazer seu
próprio setup e os procedimentos para tal devem ser simples
e padronizados.

• Utilização de pequenos lotes: o tamanho ideal para o

processamento é de um lote de apenas uma unidade (one-
piece-flow). Isso reduz o nível de estoques em processo, os
custos de armazenagem, inspeção e retrabalho. Os
problemas tornam-se mais visíveis, a flexibilidade é
aumentada, o balanceamento das operações é facilitado.
Projeto de processo
• Utilização de células de manufatura: cada célula contém as
máquinas e as ferramentas necessárias para processar famílias de
peças, ou seja, peças com características semelhantes de
processamento. Com a célula os tempos de troca de ferramentas
são reduzidos, o treinamento é facilitado e o grau de utilização de
máquina elevado.
• Melhoria da qualidade: Visa a identificação e a eliminação das
causas dos problemas para que não ocorram novamente. Defeitos
são detectados automaticamente (automação) quando ocorrrem
durante a produção e esta é interrompida para se corrigir as causas
dos defeitos. Problemas na produção são vistos como
oportunidade para a melhoria de todo o sistema.
• Flexibilidade na produção: a ocorrência de vários gargalos
produtivos reflete inflexibilidade na manufatura. Como no JIT o
nível de estoques em processo é baixo, há programas de
manutenção preventiva para minimizar a incidência de quebras. Os
trabalhadores são com freqüência, os responsáveis pela
manutenção de seu próprio equipamento.
 Projeto de processo

• Utilização de baixos níveis de estoques: no JIT os estoques

reduzidos gradualmente a fim de que os problemas apareçam,
uma vez identificados e resolvidos, o sistema remove mais
estoques e assim sucessivamente.
Elementos Organizacionais no JIT
• Força de trabalho vista como um ativo: o ponto central para
o funcionamento da filosofia JIT são os colaboradores, que são
motivados e bem treinados. A estes é dada mais autoridade
(empowerment) que nos sistemas tradicionais, com a
expectativa de que realizem mais.
• Treinamento multifuncional: quando há ocorrência de
gargalos no processo, os trabalhadores são capazes de ajudar
uns aos outros e substituir os ausentes.
• Melhoria contínua: Há uma maior responsabilidade dos
trabalhadores pela qualidade do que nos sistemas tradicionais.
Treinamento em controle estatístico de processos, melhoria da
qualidade e resolução de problemas. A resolução de problemas,
direcionada aos objetivos do sistema torna-se um modo de vida,
uma cultura que integra o pensamento da alta administração ao
modo de pensar dos trabalhadores.
Elementos Organizacionais no JIT

• Contabilidade de Custos: a alocação de despesas indiretas

(overhead) é feita através do custeio por atividade (Custeio
ABC), ou seja, as despesas são alocadas por tarefa com base
na participação percentual de cada atividade na tarefa
considerada (ex. de atividades: setup de máquina,
movimentação de materiais, etc.)

•Liderança/gerência de projetos: O JIT incentiva a

comunicação bilateral e existe a expectativa de que os gerentes
sejam líderes e facilitadores e não simplesmente chefes. Os
gerentes de projeto têm plena autoridade sobre todas as fases
de um projeto do início ao fim sem necessitar da cooperação de
outros gerentes para os objetivos estabelecidos.
Planejamento e controle da produção

• Carregamento nivelado de capacidade: ênfase em uma

programação diária estável para o mix de produtos
estabelecido com base em volume de produção horária,
mantendo-se uma carga nivelada compatível com a
capacidade do sistema.
Planejamento e controle da produção

Carregamento nivelado de capacidade (cont.):

• O sequenciamento: é decidido com base no custo e/ou no tempo

de setup (no ex.: C-B-A, A-B-C, etc.)

• Número de ciclos de processamento: dimensionados de acordo

com as quantidades diárias de produção (no ex.: máximo divisor
comum = 5 unid.)

• Número de unidades por ciclo: divide-se a quantidade diária a ser

produzida pelo número de ciclos.
Planejamento e controle da produção

• Sistemas de produção “puxada”:

• No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da

estação precedente à medida que é necessário. O
controle da movimentação do trabalho compete à
operação subseqüente.

• A comunicação de trabalho se faz de frente para trás no

sistema e cada estação comunica sua necessidade de
mais trabalho à operação precedente, assegurando que
a oferta se iguale à demanda. Evita-se o acúmulo de
estoques excessivos entre as operações.
Planejamento e controle da produção

• Sistemas de controles visuais (cont.):

• Na produção “puxada” o fluxo de trabalho é ditado

pela “demanda do passo seguinte”. No JIT essa
demanda é comunicada por meio de cartões (kanban),
que agem como disparadores da produção.

• Quando um trabalhador necessita de materiais

(trabalho) da estação precedente ele utiliza um cartão
kanban. Nenhuma peça ou lote podem ser
movimentados ou trabalhados sem um cartão desses.
Planejamento e controle da produção

Relacionamentos de parceria com fornecedores: no JIT

existe a expectativa de que o fornecimento seja realizado
em pequenos lotes, com elevada freqüência de entregas e
alta qualidade nos produtos. A tarefa de assegurar a
qualidade é de responsabilidade dos fornecedores (para o
JIT, a tarefa de inspeção não agrega valor ao produto). O
comprador negocia com poucos fornecedores qualificados
(certificados) e os auxilia a alcançar os níveis de qualidade
desejados pela empresas.
Planejamento e controle da produção
• Redução no número de transações: no JIT mapeia-se o
sistema com o objetivo de reduzir ao máximo o número de
transações que não adicionam valor ao produto final
(mapeamento do fluxo de valor):
• Transações logísticas: custos associados a fretes,
pessoal no recebimento de estoque, entrada e
processamento de dados.
• Transações de balanceamento: custos associados a
previsões de demanda, PCP, compra, programação e
processamento de pedidos.
• Transações de qualidade: custos associados a
avaliações, prevenções, falhas internas e externas
(refugo, retrabalho, devoluções, etc.).
• Transações de mudança: custos de mudanças de
engenharia, especificações, programação, etc.
 KAIZEN: DEFINIÇÃO

Kaizen significa melhoria contínua.

Para se tornar uma ferramenta efetiva, o Kaizen deve

envolver todos os empregados da empresa.
A melhoria continua pode ser implementada como um
programa, mas os melhores resultados são alcançados
nas empresas que adotam o Kaizen como uma
filosofia de trabalho.
 BENEFÍCIOS DO KAIZEN
Os times de Kaizen melhoram a qualidade, reduzem o custo e a
movimentação, através da eliminação dos trabalhos que não
agregam valor ao produto e da sua padronização. A
padronização do processo (preparação de máquina,
procedimentos e padrões de qualidade) tornam a aplicação
efetiva e consistente. Essa documentação do processo é de
grande valia para as empresas que querem se certificar pela
ISO e será a base para os esforços que se seguirão para
obtenção de melhorias no processo.
Podemos dizer que, além dos benefícios diretos e facilmente
mensuráveis, existem os relacionados à mudança da cultura da
empresa, que na maioria das vezes, são de muito maior vulto.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO KAIZEN

• O Processo cria Resultados

Sem melhoria do processo não há melhoria dos resultados, Procure
por melhorias em um ou mais das seis entradas do processo: mão-
de-obra, máquinas, métodos, materiais, medidas e meio ambiente.

• Foco no Sistema x Foco no Departamento

Um centavo economizado em um Departamento de nada valerá, se
estiver adicionando um real de custo em outro Departamento.

• Sem reclamações e sem julgamentos

Determine o que está errado e não quem está errado. Ache a causa
do problema e corrija, mas não mate o mensageiro.
KAIZEN X KAIKAKU
FATOR KAIZEN KAIKAKU

Tamanho do Pequeno Grande

Investimento
Tecnologia de
Base da Melhoria Conhecimento ponta ou
Convencional Equipamento

Principal Recurso Envolvimento do Investimento de

Pessoal dinheiro

Pessoas envolvidas Muitas Alguns escolhidos

Melhorar o Melhorar o
Orientação
processo resultado

Situação da Mesmo em época Em época de

economia de recessão crescimento
OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

1. De Plan-DO-Check-Act (PDCA) para Standardize-Do-

Check-Act (SDCA)– Siga o ciclo de Shewhart.

2. O próximo processo é o cliente – Pergunte o que você

pode fazer para melhorar o produto ou o serviço que será
passado adiante para o próximo processo.

3. Qualidade em primeiro lugar – Melhora da qualidade

automaticamente reduz custos, enquanto que manter o foco nos
custos costuma resultar em deterioração da qualidade.

4. Market-in x product out – No lugar de empurrar produtos

para o Mercado e esperar que os clientes os comprem,
perguntem aos clientes o que eles precisam e produza produtos
que atendam suas necessidades e desejos.
OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN
Tabela 3 – OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

5. Gerenciamento desde o início – Quanto mais rápido for

detectado um problema (No desenho/no teste piloto/na
produção inicial), menos tempo e dinheiro será perdido.

6. Fale com dados – As ferramentas estatísticas da Tabela 4

fornecerão dados para argumentos convincentes.

7. Controle da variabilidade e prevenção de recorrências

– Pergunte por que? Cinco vezes para achar a real causa
do problema e evitar apenas tratar o efeito.
Siga o Ciclo de Shewhart (PDCA):

P – Plan (Planejar): Escolha um projeto (Princípio de Pareto)

Levante dados (Histograma e Gráficos de Controle)
Ache as causas (Diagrama de Fluxo e Diagrama de Causa/Efeito)
Escolha a causa mais importante (Princípio de Pareto e Diagrama de
Dispersão)
Tente uma Solução (Diagrama de Causa/Efeito e Plano de Ação 5W e 1
H: who, what, why, when, where, how)

D – Do (Fazer): Implemente a solução

C – Check (Monitorar/Medir): Monitore os resultados (Pareto,

Histogramas e Gráficos de Controle)

A – Act (Corrigir): Altere o plano de ação e atue até as metas serem

alcançadas, então padronize o novo processo (Escreva o Procedimento
Operacional Padrão (POP), Treine o pessoal, Crie dispositivos Pokaioke
para garantir a qualidade)
IMPLEMENTE OS 5S

H ITS U K
S E
S
SEIRI E
I
SEITON K
E
T
SEISO U S
U
 ELIMINE OS DESPERDÍCIOS

Produção maior
que a demanda Transporte Processo: Passos
Tempo de
desnecessários
espera

Grandes estoques Movimentação Defeitos

KAIZEN: TRABALHO PADRONIZADO

A padronização é a melhor, a mais fácil e a mais segura forma de se fazer o

trabalho. Os componentes da padronização incluem:

Tempo de Dá o ritmo do processo. Divida os minutos disponíveis para

ciclo (TAKT o trabalho pela demanda, para determinar o tempo
time) disponível para a execução de cada peça (isto é o tempo
de ciclo). Elimine o desperdício e então balancei a linha
para o tempo de ciclo.
Seqüência É a divisão do trabalho entre os empregados, na seqüência
de trabalho adequada.

Padronizaçã A quantidade de material em processo deve ser a menor

o do possível. Use caixas pequenas para conter as peças, pois
trabalho em menos espaço será ocupado. Se o trabalho em processo é
processo. usado como estoque amortecedor para paradas de
(WIP) máquina, tome as providências para resolver esses
problemas, de forma a reduzir ao máximo esse estoque.
 Procedimento a ser seguido:

1. Qual é o tempo de ciclo necessário ?

2. Quantos estágios são necessários ?

3. Como lidar com variações no tempo para

cada tarefa ?

4. Como fazer o balanceamento ?

 Tempo de ciclo (TAKT time)

Tempo disponível
Tempo de ciclo =
Quantidade a ser processada
 A DIVISÃO DO TRABALHO

Tempo de processamento
Nº de estágios =
Tempo de Ciclo
 O arranjo dos estágios

Cada um faz 1/4 da tarefa Cada um faz 1/2 da tarefa

Peças p/ hora: 50 Peças p/ hora: 25 Peças p/ hora: 25

O arranjo dos estágios

Vantagens:
• Serviço mais simples;
• Manuseio mais simples;.
• Maior flexibilidade;
• Maior robustez;
 O arranjo dos estágios

Vantagens:
Menor custo;
Trabalho mais motivante; Facilita o empowerment
VARIAÇÃO DO TEMPO DE TAREFA

Principais motivos:
• Pequenas diferenças de produto para produto;

• Pequenas diferenças de tratamento exigidas pelo

produto;

• Variações entre as pessoas que executam a

tarefa.
 Técnica de balanceamento:

Tempo de ciclo determinado = 3,0 min

Estágios: 1 2 3 4

1,0 min 1,4 min

D G

A B C E F H
1,7 min 1,1 min 1,6 min 1,0 min 1,7 min 1,6 min
 Eficiência do Balanceamento

tempos reais
Tempo de ciclo = 3,0 min
Tempo
de ciclo Tempo total=3,0x4=12 min

Tempo ocioso:
2,8 2,7 3,0 (3,0-2,8)+(3,0-2,6)+
2,6
+(3,0-2,7) = 0,9 min
1 2 3 4 Estágios

Eficiência do balanceamento: 12-0,9/12 = 0,925=92,5%

POKA YOKE
Poka- Yoke
 Criado na década de 60 no Japão visando o zero defeito;
 Complementar às Boas Práticas de Fabricação (BPFs) – propicia mais
segurança;
 Se baseia no fato do ser humano não ser perfeito – falha!

Principias erros humanos:

 Esquecer;
 Entender errado;
 Falta de identificação;
 Falta de treinamento;
 Erros propositais – insatisfação;
 Desatenção;
 Lentidão;
 Falta de padrões;
 Surpresas – falta de analise das possíveis situações;
 Descuido.
Poka Yoke
Situações susceptíveis a erros :
Processos com constantes ajustes;
Falta de especificações adequadas;
Sistemas complexos;
Falta de programação/documentação;
Procedimentos Operacionais Padrões (POPs)
inadequados;
Baixa automação;
Ambiente de trabalho inadequado.
Poka-Yoke
Base para o sucesso da implantação de programas
Just In Time, Zero defeitos ou similares.
Dispositivos anti defeitos:
 Erro – causa
 Defeito - consequência
Decorre de inspeções baseadas em pontos críticos de
controle e seus limites de aceitação. Usar de forma
acessória a análise de causa raiz e o princípio de
pareto.
 Primeiro passo – inspeção rigorosa do sistema
Sistema de produção da Toyota
TPS

JIT Kaizen Jidoka – Poka yoke

Heijunka

Kanban 5S Andon

Seiri: Organización
Seiton: Orden
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandar.
Shitsuke: Disciplina
Ações da qualidade direcionadas
 Heijunka : Redução e dimensionamento de lotes de
produção para se ajustar a demanda.
 Kanban: Cartões e estações de trabalho para direcionar e
controlar a produção
 Kaizen: Melhoria contínua – redução de disperdícios
 Jidoka: Autmoção não deve ser completa, deve
complementar a inteligência humana. A qualidade é
desenhada no processo.
 Andon: Evidenciar o problema quando os mesmos ocorrem.
Ao ocorrer o mesmo se aciona o botão andon, acessível a
todos para que estes auxiliem na resolução do mesmo.
 5S: filosofia House Keeping.
Poka Yoke – Dispositivos anti-falhas
 Principais fontes de falhas e desperdícios
1. Excesso de produção;
2. Tempo de espera – setup;
3. Transporte;  
4. Processo;
5. Estoques;
6. Produtos defeituosos
Os estoques escondem os problemas.

Nivel de água = estoque

Rochas = Problemas no sistema
Barco = Operações
Tipos de Poka Yoke
Controle:
 Check wheiger ou controle de pesagem;
 Comprimidos fora de peso (altura);
 Osmose reversa;

Advertência/ alarme:
 Condutivímetro e TOC;
 Estufas;
 Passtrought;
 Ar condicionado;
Poka Yoke
Métodos de controle: são aqueles que no caso de ocorrer uma
anomalia, se desligam as máquinas ou são bloqueados os sistemas de
operação, evitando a recorrência do erro. Nestes sistemas, pode se
instalar dispositivos que excluam a peça defeituosa ou a marque para
ser posteriormente separada. São os mais efetivos para programas
zero defeito.
Métodos de advertência: adverte ao operador de anomalias
ocorridas, através de sinal luminoso, sonoro ou ambos. È menos
efetivo que o primeiro, pois, no caso do operador não perceber o
sinal ou desprezar o mesmo, o defeito continuará a existir.
Poka Yoke
Medidores de contato utilizados em dispositivos Poka Yoke:
Interruptor de limite: verificam a posição de peças e
ferramentas produzindo ajustes e parada no caso de anomalia.
Como exemplo temos as máquinas de encartuchamento que
fecham os mesmos através do controle de altura.
Interruptores de contato: detectam objetos ou ferramentas por
contato desta com o feixe de luz do interruptor. Como exemplo
temos o uso de codificação de barras Letus para ajuste de
posição de bisnagas em uma máquina de envase.
Poka Yoke
 Sensor de nível de líquidos ou sólidos: Úteis na tecnologia
de envase e produção por Bins.
 Sensores de proximidade: respondem a mudança magnética
causada por um objeto. Útil como dispositivo de segurança.
 Sensores de dimensão. Pesam o objeto analisado, como o
Check Wheiger de máquinas de blistagem, ou medem a
altura de comprimidos como em compressoras de alta
produtividade.
ISO 9000
 NORMA ISO 9000

Normas de sistemas de gestão podem ser as de qualidade

(ISO 9001), de meio-ambiente (ISO 14001), do setor de
automóveis (ISO/TS 16949) e de segurança (OSHAS).
As vantagens de implantar um sistema de gestão da
qualidade são as seguintes:

Aumento de benefícios Aumento do número de clientes

Motivação do pessoal Melhora das relações com os clientes

Fidelidade dos clientes Redução de custos

Organização do trabalho Aumento de benefícios

 NORMA ISO 9000

O Que é a norma ISO 9000?

ISO 9000 é na verdade uma família de normas
relacionadas com os sistemas de gestão da qualidade,
elaboradas por um Organismo Internacional de Organização,
mais conhecido como ISO (International Standartization of
Organization)

Um sistema de gestão da qualidade ISO 9001, é aquele

estabelecido cumprindo os requisitos contemplados pela
norma ISO 9001.
 NORMA ISO 9000

A família de normas ISO 9000 é formada pelos seguintes

documentos:

1.- ISO 9000:2008. Sistemas de gestão da qualidade.

Princípios e vocabulário.

2.- ISO 9001:2008. Sistemas de gestão da qualidade.

Requisitos ( a única que certifica)

3.- ISO 9004:2008. Sistemas de gestão da qualidade. Diretrizes

para a melhora do desempenho.

4.- ISO 19011:2008. Diretrizes sobre auditorias de sistemas de

gestão da qualidade e meio-ambiente.
 NORMA ISO 9000

Um sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos

contemplados na norma ISO 9001, pode ser certificado por
organismos independentes, ou seja , uma empresa
especializada que faz o trabalho isento de vínculos, como se
estivesse “fiscalizando” as atividades.

A norma ISO 9001 é portanto, uma norma criada para

certificar os sistemas de gestão da qualidade.

A norma ISO 9004 é um guia a ser seguido pelas

organizações que queiram ir mais além do que o estabelecido
pela norma ISO 9001. E embora possua uma estrutura muito
similar a norma ISO 9001, não pode ser utilizada para
certificar uma organização.
 NORMA ISO 9000

A família de normas ISO 9000 tem sido elaborada por uma

equipe de profissionais especializados, conhecido como Comitê
Técnico ISO / TC 176. Para formar parte deste comitê dada a sua
importância frente ao cenário mundial de empresas certificadas.

Em 1997, este grupo de trabalho realizou uma levantamento em

mais de 1.100 empresas de 40 países sobre a versão anterior da
ISO 9001 (versão de 1994) e sua aplicabilidade, principalmente
para a migração da aplicação da norma em empresas prestadoras
de serviço, baseadas em outros processos que não industriais .

O resultado foi a base da nova versão da ISO 9001 do ano de

2000, uma norma multifocada e abrangente, nivelando as
necessidades e estabelecendo conceitos igualitários.
 NORMA ISO 9000
Evolução da ISO 9001 no mundo

O movimento de empresa certificadas de acordo com a ISO

9001 em todo mundo mantém uma clara tendência de
incremento.

A primeira versão das normas ISO 9000 foi do ano de 1987.

Uma ligeira modificação aconteceu em 1991, e uma versão
melhorada aconteceu em 1994.

Em 2000, realizou-se uma profunda revisão na norma,

adaptando-as ‘as necessidades e realidades das empresas do
século XXI.

Em 2008 nova revisão deixou conceitos mais claros e tornou

O vocabulário mais claro.
 NORMA ISO 9000
Atualmente há mais de 600.000 empresas certificadas conforme os
requisitos da norma ISO 9001 em todo mundo.
O ranking de certificações é liderado pelos países da União Européia,
seguidas da China, EUA, japão e Australia .

Certificações no mundo
70.000

70000 55.000
60000 50.000
50.000
42.000
50000 35.000
31.000
40000 25.000
23.000
30000
20000
6.350
10000
0
R e in o U n id o

Italia

A lem an ia

C h in a

E UA

J ap ão

A u s tra lia

F ran ça

E sp a n h a

B ras il
 NORMA ISO 9000

Na Ásia há mais de 40.000 empresas certificadas com a norma

ISO 9001, na África cerca de 5.000 e na América Central e Sul
América umas 18.000 empresas.

Qual norma tem maior difusão: a ISO 9001 ou a ISO 14001?

Se comparamos o número de empresas certificadas ISO 9001,

com o número de empresas com sistemas de gestão do meio-
ambiental certificado de acordo com a ISO 14001, vemos que a
norma ISO 9001 possui uma difusão muito maior.

Há apenas 40.000 empresas certificadas ISO 14001 em todo

mundo, face a mais de 600.000 empresas certificas ISO 9001.
 NORMA ISO 9000

Os 8 princípios de gestão da qualidade

Na redação das normas ISO 9001 e ISO 9004, foram

elaborados 8 principios básicos, sobre o que está
fundamentado todo o sistema de gestão da qualidade.

Se uma empresa implanta um sistema de gestão da

qualidade, que cumpra os requisitos da norma ISO 9001,
mas não segue estes princípios, não vai conseguir obter nem
a metade dos benefícios esperados.

 
 NORMA ISO 9000

Os princípios de gestão da qualidade, de acordo com o

indicado na norma ISO 9001 são:
1.- Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes, e
para tanto devem compreender suas necessidades atuais e futuras,
satisfazer seus requisitos e esforçar-se em exceder suas expectativas.
2.- Liderança: Os líderes estabelecem o propósito e a orientação da
organização. Devem portanto lutar por manter um ambiente interno,
de tal modo que todo o pessoal possa se envolver nos objetivos e
pensamentos estabelecidos pela organização.
3.- Participação dos funcionários: Os funcionários, de todos os
níveis, são a essência da organização, e estar plenamente
compromissado favorece em evidenciar potenciais habilidades a fim
de que sejam melhor utilizadas para o beneficio da organização.
4.- Enfoque baseado em processos: Um resultado desejado se
alcança com mais eficiência quando as atividades e os recursos
disponíveis sejam geridos como um processo. (Mais adiante
 
exploraremos mais o tema)
 NORMA ISO 9000
Os princípios de gestão da qualidade, de acordo com o
indicado na norma ISO 9001 são:
5.- Enfoque do sistema para gerenciamento: identificar, entender e
gerenciar os processos , contribui para a eficácia e a eficiência da
organização na busca de seus objetivos. Há um grande enfoque na
norma voltada para o gerenciamento, para a busca de resultados.
6.- Melhora continua: A melhora contínua do desempenho global da
organização, passa a ser uma busca quase obstinada, a ordem geral é
nunca estar satisfeito, é possível sempre conseguir .
7.- Enfoque baseado em fatos para tomada de decisões: As decisões
eficazes se baseiam em análise de dados e na informação acertiva. É o
fim dos “achismos”.
8.- Relações mutuamente benéficas com fornecedores: uma
organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação
de parceria aumenta a capacidade de ambos para criar valor, sendo
  vantajoso para ambas as partes.
 NORMA ISO 9000

Habitualmente, os processos se classificam entre:

suportam e multiplicam as políticas e estratégias

da organização

Estratégicos

constituem a sequência de agregação de valores

ao produto, desde a compreensão das
necessidades dos clientes, passando pelos
processos produtivos até a utilização do produto
por parte dos clientes.
Operacionais

oferecem suporte e apoio aos processos

operacionais. (por exemplo, Marketing)

 
Suporte
 NORMA ISO 9000
O processo de certificação

A certificação é o exame e o reconhecimento formal, por parte de um

organismo independente, da implantação e eficácia do sistema de gestão da
qualidade.

Há países onde os sistemas de gestão da qualidade certificados se

denominam registrados e utiliza-se o termo registro em vez de certificado.

Os organismos de certificação mais conhecidos são primeiramente os

institutos de normalização de cada país, como ABNT (Brasil), AFNOR
(França), etc... e as empresas de reconhecido prestigio, geralmente
multinacionais , a maior parte derivada de atividades como inspeção de
produtos (Lloyds Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TÜV
Rheinland, TÜV Product, BVQI,SGS...)
Todas estas empresas certificadoras, são controladas por entidades nacionais
de acreditação, que verificam suas boas práticas. Exemplo, INMETRO no
  Brasil.
 O processo para certificação consiste nas seguintes fases:
Fase 1

Apresentar uma
solicitação formal Fornecer dados
a uma entidade
certificadora

Fase 2

N
Certificadora Fase 5
oferece uma
proposta
Concessão do certificado por
parte da certificadora

Aceitação da proposta Fase 4

oferecida
A organização corrige os desvios
detectados e apresenta a solução
'a certificadora
S

Fase 3 Fase 4

Estudo por parte da certificadora Redação do informe de auditoria

da documentação do seu sistema onde se indicam os desvios
de gestão da qualidade detectados

Fase 3 Fase 4

Envio do plano de auditoria 'a

organização, indicando horários, Realização da auditoria de
equipe auditora e planejamento certificação
previsto

 
 NORMA ISO 9000

Uma vez outorgada a certificação, a certificadora realizará auditorias

de acompanhamento para comprovar que o sistema de gestão da
qualidade cumpre os requisitos indicados na norma ISO 9001, ao
longo de um período de vigência do certificado (cerca de 3 anos).

Em alguns países, as auditorias de acompanhamento são

denominadas de auditorias complementares. Estas auditorias de
acompanhamento não são tão exaustivas e completas como as
auditorias de certificação, uma vez que o sistema da qualidade
precisará ser auditado em sua íntegra ao longo de 3 anos, fazendo que
estas auditorias sejam apenas parciais.

Após três anos, a validade da certificação do sistema de gestão da

qualidade expira (caduca) e aí então se realiza uma auditoria de
recertificação (muito similar a auditoria de certificação original).
 
 Planjamento de implantação da Norma ISO 9001
É a alta direção da organização quem deve definir as estratégias, dar
recursos e conduzir o processo de implantação de um sistema de gestão da
qualidade baseado na norma ISO 9001. As diferentes fases do projeto são:

Mar 2005 Apr 2005 May 2005 Jun 2005 Jul 2005 Aug 2005 Sep 2005 Oct 2005 Nov 2005 Dec 2005
Nº Tarefa Início Fim Duração
20/3 27/3 3/4 10/4 17/4 24/4 1/5 8/5 15/5 22/5 29/5 5/6 12/6 19/6 26/6 3/7 10/7 17/7 24/7 31/7 7/8 14/8 21/8 28/8 4/9 11/9 18/9 25/9 2/10 9/10 16/10 23/10 30/10 6/11 13/11 20/1127/11 4/12 11/12 18/12

1 Planejamento do projeto 16/3/2005 25/3/2005 1,6w

2 Identificação dos processos 25/3/2005 29/4/2005 5,2w

3 Designar responsáveis 25/3/2005 29/4/2005 5,2w

Formação da equipe de
4 29/4/2005 13/5/2005 2,2w
trabalho
Criação do mapa de
5 13/5/2005 13/7/2005 8,8w
processos
Elaboração da
6 20/6/2005 20/9/2005 13,4w
documentação
Treinamento de toda
7 21/6/2005 28/10/2005 18,8w
equipe
Realização de auditorias
8 10/11/2005 11/11/2005 ,4w
internas
Ações corretivas e
9 14/11/2005 14/11/2005 ,2w
preventivas
Contratação de entidade
10 5/10/2005 20/10/2005 2,4w
certificadora
11  Auditoria de certificação 30/11/2005 2/12/2005 ,6w

12 Comemorar 15/12/2005 15/12/2005 ,2w

 NORMA ISO 9000
1.- Planejamento do projeto: Adotando os recursos
econômicos, materiais e intelectuais necessários.
2.- Identificação dos processos: Definindo o alcance da
certificação. Podemos certificar uma parte da organização ou
toda ela.
3.- Definir responsáveis: As pessoas ou grupo de pessoas a
quem se possa delegar estratégias para auxiliar no projeto de
implantação do sistema de gestão da qualidade.
4.- Formação de equipe de trabalho: A equipe que implanta o
sistema de gestão da qualidade deve estar treinada e conhecer
bem a norma.
5.- Criação do mapa de processos: Ver capítulo 5, Gestão e
controle de processos.
6.- Elaboração da documentação: redação, revisão e aprovação
dos documentos. É necessário um Manual da qualidade, alguns
  procedimentos e instruções de trabalho.
 NORMA ISO 9000
7.- Treinamento da equipe: Neste momento todo mundo sabe que a
empresa está trabalhando em alguma coisa chamada ISO 9000 , mas
poucos sabem efetivamente o que isto significa.
8.- Realização de auditorias internas: devem ser realizadas por pessoal
competente, de preferência formados em auditor.
9.- Ações corretivas e preventivas: serão detectadas um grande número
de desvios do sistema nas auditorias internas, que deverão ser
solucionados.
10.- Contratação de entidade certificadora: ver capítulo 6, o processo
de certificação.
11.- auditoria de certificação: E finalmente se tudo sair bem, sua
organização vai poder desfrutar de um certificado de empresa iso 9001.
12.- Comemoração, em especial com a equipe que realizou o processo de
implantação do sistema de gestão da qualidade.
Este processo, dependendo do tamanho e complexidade da organização,
dura entre 12 e 24 meses.
Não se iluda!! Não existem sistemas mágicos. Lembre-se: este é um
  processo de mudança cultural.
 NORMA ISO 9000
ISO 9001: Sistema de gestão da qualidade
A estrutura da norma ISO 9001 foi baseada conforme um
modelo PDCA de administração, ou seja:

Action Plan
A P
C D
Check Do
 
 NORMA ISO 9001

Como requisito mínimo a norma nos obriga a ter os

seguintes procedimentos:

1.- Controle da documentação

2.- Controle dos registros
3.- Auditorias internas
4.- Controle das não conformidades ou do produto não
conforme
5.- Ações corretivas
6.- Ações preventivas
 
 NORMA ISO 9001
Responsabilidade da direção

No capítulo 5 da norma ISO 9001, Responsabilidade da direção, os

seguintes requisitos são obrigatórios:
a.- Deve evidenciar seu compromisso com o desenvolvimento e implementação
do sistema de gestão da qualidade, assim como a melhora contínua de sua
eficácia.
b.- Deve assegurar-se de que os requisitos do cliente sejam determinados e que
estejam sendo cumpridos com o propósito de aumentar a satisfação do
cliente.
c.- Deve estabelecer uma política da qualidade.
d.- Estabelecer os objetivos da qualidade, nas funções e níveis pertinentes da
organização.
e.- Definir as responsabilidades e autoridades, e comunicá-las dentro da
organização.
f.- Eleger um responsável pelo sistema de gestão da qualidade. (representante
da direção, conhecido como RD)
g.- Realizar a revisão do sistema de gestão da qualidade a intervalos
 
planejados.
h.- Agir, caso sejam detectados deficiências no resultado da revisão anterior.
 NORMA ISO 9001
É importantíssimo registrar as reuniões de revisão do sistema ( análise
crítica) de gestão da qualidade, bem como as ações tomadas diante das
deficiências detectadas, eles são verdadeiramente o histórico de evolução
de uma organização.

RH
Produção

o
Financeir as Vendas ão
Compr Administraç

Qualidade

A qualidade perde definitivamente o status de elemento isolado que

lutava pelos outros departamentos.
 
O que se vê agora é um planejamento englobando todas as áreas da
organização
 NORMA ISO 9001

Gestão de recursos

Dentro deste capítulo, vamos comentar todos os recursos

disponíveis em uma organização que devem ser tratados de
acordo com a norma ISO 9000: recursos humanos, infraestrutura
e ambiente de trabalho.
No capítulo 6, Gestão de recursos, a norma ISO 9001 apresenta
os seguintes requisitos de cumprimento obrigatório:

a.- Determinar e proporcionar os recursos necessários para

implementar e manter o sistema de gestão da qualidade,
melhorando continuamente sua eficácia.
b.- Determinar e proporcionar os recursos necessários para
aumentar a satisfação do cliente mediante o cumprimento de
 
seus requisitos.
 NORMA ISO 9001

A norma ISO 9001 utiliza a palavra COMPETÊNCIA para

descrever o conjunto de educação, formação, habilidades e
experiência adequada.
c.- Determinar a competência necessária para o pessoal que realiza
trabalhos que afetem a qualidade do produto.
d.- Assegurar que seu pessoal é consciente da pertinência e
importância de suas atividades e de como contribuem para
cumprimento dos objetivos da qualidade.
e.- Manter os registros apropriados de educação, formação,
habilidades e experiência.
f.- Determinar, proporcionar e manter a infra-estrutura necessária
para atender a conformidade com os requisitos do produto, como
edifícios, espaços de trabalhos, maquinas, software, etc...
g.- Determinar e administrar o ambiente de trabalho necessário para
atender a conformidade com os requisitos do produto, ergonomia,
  segurança, higiene, aspectos técnicos, etc...
 NORMA ISO 9001

Houve uma grande mudança no investimento do

capital humano. As organizações estão deixando
de lado o distanciamento profissional que os
mantinha separados, para fornecer suporte
pessoal, integrando o ser humano dentro da
cultura organizacional.

Assim, temos grandes mudanças de significado

como:

 
 Curso de Sistema da Qualidade ISO 9000
DE: PARA:
Administrativo Consultivo

Foco na Função Foco no Negócio

Foco na Atividade Foco nas Soluções

Foco Interno Foco no Cliente

Reativo Proativo

Corretivo Preventivo
Desenvolver o
Capital humano
Policiamento Parceria

Assessoria Agregar Valor

Cargos Competências
 
 NORMA ISO 9001

Realização do produto

No capítulo 7, Realização do produto, se explica como deve ser

desenvolvido o processo de fabricação do produto ( fabricar aqui
tem o contexto de produzir ou em alguns em como realizamos os
produtos) ou a prestação de nossos serviços.
A norma ISO 9001 tem os seguintes requisitos de cumprimento
obrigatório, para a organização:
a.- Planejar e desenvolver os processos necessários para a
realização do produto.
b.- Determinar os requisitos especificados pelo cliente. Incluindo
os requisitos para as atividades de entrega e de pós-entrega.
c.- Determinar os requisitos legais e regulamentares relacionados
com o produto. (normas estatais, portarias,etc.)
 NORMA ISO 9001

d.- Planejar e controlar o projeto e o desenvolvimento do

produto. Sem dúvida, este é um dos itens mais difíceis de se
implementar em toda a norma, uma vez que se deve registrar os
dados de entrada do projeto e verificar todos os resultados, deve
ainda validar o projeto e desenvolvê-lo de acordo com o planejado.
Também é importante registrar as modificações que por ventura
surjam a longo do desenvolvimento do projeto.
e.- Assegurar de que o produto comprado cumpre os requisitos de
compra especificados.
f.- Avaliar e selecionar os fornecedores em função de sua
capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da
organização.
g.-) Estabelecer e implementar a inspeção ou outras atividades
necessárias (recebimento, por exemplo), para assegurar de que o
produto comprado cumpre os requisitos especificados.
 NORMA ISO 9001
h.- Planejar e concluir a produção e a prestação de serviço sob
condições controladas.
i.- Validar os processos de produção e prestação de serviço, onde os
produtos resultantes não possam ser verificados mediante
atividades sequenciais ou medição posteriores.
j.- Identificar o produto por meios adequados, através de toda a
realização do produto (rastreabilidade).
k.- Cuidar dos bens que são propriedades dos clientes, porque
assim que entram nas dependências da organização devem estar sob
responsabilidade e controle da mesma.
l.- Preservar a conformidade do produto durante todo o processo
interno, até a entrega ao destino previsto.
m.- Determinar a sequência e as medições a serem realizadas e bem
como prever dispositivos de medição que garantam a evidência de
conformidade dos produtos ( equipamentos de medição que forneçam
resultados relevantes para controle das operações devem estar
calibrados e possuir uma sistemática de manutenção).
 NORMA ISO 9001

a realização do produto se baseia:

Planejamento
Se um destes componentes
Pessoas não estiver presente na
elaboração do seu produto,
certamente os resultados de
sua organização deverão
Processo Performance permanecer sempre
naquele patamar entre o
insuficiente e o abaixo do
esperado.
 Medição, análise e melhoria

No capítulo 8 da norma ISO 9001, Medição, análise e melhoria, se

explica que é preciso medir, para aplicar a informação obtida em
melhoria do sistema de gestão da qualidade.É preciso medir a satisfação
do cliente em relação aos produtos resultantes da organização.
Também é preciso realizar a intervalos planejados auditorias internas
para avaliar o estado do sistema de gestão da qualidade. Deve-se aplicar
métodos apropriados para medir a evolução dos processos do sistema de
gestão da qualidade.

Medir e estabelecer as características do produto para verificar se os

requisitos legais ou os estabelecidos pelo cliente são cumpridos.
Garantir que o produto não conforme com os requisitos, esteja
identificado e esteja controlado para evitar seu uso ou entrega não
intencionada.
Determinar, coletar e analisar os dados para demonstrar a idoneidade e
a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
 NORMA ISO 9001

É preciso fazer girar o ciclo do PDCA de maneira

contínua, buscando cada vez mais condições ideais
de desenvolvimento e crescimento.
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Tomar ações corretivas para eliminar as causas das não conformidades,

com o objetivo de prevenir sua recorrência.
Tomar ações preventivas para eliminar as causas das não conformidades
potenciais, com o objetivo de prevenir sua ocorrência.
 O que se enfrenta com a implantação da ISO 9000

Dependência: O poder está centralizado nas mãos de alguns

responsáveis ou de um pequeno grupo. Os demais apenas fazem o
que lhes foi ordenado. É preciso trazer os controladores para o
sistema.

Motivação: Não há uma orientação clara e decidida focada em

fatores automotivacionais. A única motivação é salarial.

Passividade: As pessoas fazem apenas o necessário e acatam as

ordens recebidas, não foi estimulado para que cuidem do negócio
como se fossem deles, com atenção aos custos e noções de
desperdício.

Perspectiva a curto prazo: Se solucionam coisas do dia a dia

mas não há planejamento a longo prazo, há carência de um
planejamento estratégico.
 O que se enfrenta com a implantação da ISO 9000

Subordinação: Os chefes mandam, os demais obedecem. Os

chefes pensam, os demais atuam. Obedece quem pode, obedece
quem tem juízo.

Desconhecimento do “Eu”: É mais importante o que as pessoas

fazem do que quem são. Há pouca orientação para valorizar a auto-
estima.

Temor, defensividade: As pessoas cuidam de suas “posses” .

Culpam-se pelos fracassos. Se percebem estados de tensão. Não há
liberdade de expressão nem participação. O funcionário está mais
preocupado em satisfazer os caprichos de seu chefe do que fazer as
coisas como elas deviam ser. Quem sente na pele, é o cliente que
recebe um produto com qualidade duvidosa.

Exploração: Por diversos motivos, abusa-se da capacidade física

dos funcionários, não se respeita seu tempo de trabalho e sua
“necessidade” de trabalho é explorada.
 O que se enfrenta com a implantação da ISO 9000

Confusão conceitual. Sabe-se que é preciso fazer, mas não se

sabe por que, inclusive nas linhas de comando.

Rotinas: Tudo se faz num automatismo, porque sempre foi

assim ou mesmo por impulso. Não há critério profissional .

Expectativas:. As pessoas tem grandes desejos, mas poucos

planos concretos. O compromisso com a organização é muito
baixo.

Reação: As pessoas estão dispostas a solucionar problemas mas

não em preveni-los. Não há cultura de melhoria.
 O que se enfrenta com a implantação da ISO 9000

Enfoque no operacional: Há mais coisas por fazer do

que por pensar. O trabalho se mede pela quantidade de
realização do que pela qualidade. 

Individualismo: Pouco trabalho em equipe. Os

funcionários desconhece sua Inter-relação com os outros
nem a importância do seu trabalho.

Tradicionalismo: . Muito apego a antigos conceitos,

“sempre fizemos assim e sempre funcionou.
Teoria das restrições
(TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
 Teoria das Restrições

Filosofia geral de gerenciamento

desenvolvida por Eliyahu Goldratt.
Utilizada para acelerar e aprimorar
o desempenho das organizações
A Empresa
como uma Corrente
Precisamos pensar globalmente!
Devemos fazer apenas as ações locais que
irão fortalecer a corrente.
Precisamos focar apenas os recursos
escassos nas restrições.
 Qual é a Meta de uma Empresa?

Condição Condição
Satisfação Necessária Liderança Necessária
do Cliente Competitiva

Processos Condição Condição

de Classe Necessária Vantagem Necessária
Mundial Competitiva

Condição
Qualidade sem Necessária PRODUTIVIADADE/ META !
re-trabalho LUCRATIVIDADE
 TOC - Princípios
A META da organização, segundo a TOC,
é SER PRODUTIVA E GERAR LUCROS

Aumentando Ganho (fluxo)

taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da
venda de seus produtos ou atendimento dos clientes.

Reduzindo Inventários (estoques)

dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende
vender - apenas-matérias primas

Reduzindo Despesas Operacionais

dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em
fluxo
O que é uma restrição?

Uma restrição é qualquer coisa

(o elo mais fraco) que impede
um sistema de atingir um
desempenho maior em relação
à sua meta.
 Demanda:
Restrição 15 U / Dia

Input
A B C D E Output
10 20 06 08 09
U / Dia U / Dia U / Dia U / Dia U / Dia

•Qual é a maior saída (output) do sistema por dia?

•Qual é o elo mais fraco?

 Princípios do TOC
processamento preparação
gargalo 100% do tempo

processamento preparação ociosidade

não
100% do tempo
gargalo

4. Uma hora ganha num recurso

gargalo é uma hora ganha para o
sistema global

5. Uma hora ganha num recurso não

gargalo não é nada, é só uma miragem
 Processo de implantação da TOC

A Restrição B
1. Identificar as restrições;
2. Explorar as restrições;
3. Subordinar tudo o mais às restrições;
4. Procure elevar as restrições;
5. Se no passo 4 uma restrição foi elevada, voltar
ao passo 1. Não deixe que a inércia cause uma
restrição no sistema.
Tambor – Pulmão – Corda
“Drum – Buffer – Rope”
Analogia da Tropa
Produto: Matéria prima:
espaço espaço a
percorrido percorrer

Estoque em processo

Como evitar que a tropa se disperse?

Mais lentos na frente Amarrar os recursos

Tambor / sargento... Abordagem TOC

TPM
 DEFINIÇÃO
Sistema desenvolvido no Japão

Eliminar perdas
Reduzir paradas
Garantir a qualidade
Diminuir custos
 TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Manter, conservar Meios de produção Participação de todos

 OBJETIVOS
Integração de produção e manutenção
Maximizar o rendimento do sistema
produtivo da empresa
Visa quebra/falha zero
Visa acidente zero
Visa dano ambiental zero
SEQUÊNCIA WILLMOT
8 PILARES
 8 PILARES
 1) Melhorias específicas.
 2) Manutenção autônoma.
 3) Manutenção Planejada.
 4) Manutenção da Qualidade.
 5) Controle inicial.
 6) Educação e treinamento.
 7) Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA).
 8) Melhoria nos processos administrativos (TPM
OFFICE).
 8 PILARES
1) Melhorias específicas – ajudam a entender as maiores
perdas de cada área ou equipamento e a implantar melhorias
para reluzi-las.

2) Manutenção autônoma – envolve e ensina os operadores,

por meios de tarefas nos equipamentos, a trabalhar em equipe,
a conhecer melhor os equipamentos.Também ajuda a descobrir
deficiências dos equipamentos, através dos planos de limpeza
e inspeções, mostrando onde estão as maiores perdas e,
portanto, o potencial de melhorias. Os dois lemas deste pilar
são “do nosso equipamento nós cuidamos” e “limpeza é
inspeção”
 8 PILARES
3) Manutenção Planejada – tem como objetivo aumentar a
eficiência do equipamento, buscando a quebra zero.

4) Manutenção da Qualidade – busca zerar o número de

defeitos que afetam o consumidor. A busca desta redução é
feita prevenindo ou planejando a ação para que os problemas
não voltem a ocorrer.

5) Controle inicial – objetiva garantir a melhor performance

do equipamento adquirido através de uma abordagem
sistemática de especificação, projeto de feedback ao
projeto/fornecedores.
8 PILARES
6) Educação e treinamento – esse pilar possibilita a
atualização das capacidades de operação e manutenção
através do desenvolvimento de habilidades e mudanças
comportamentais, com utilização das seguintes ferramentas
mais importantes:
a. “matriz de habilidades”: onde os participantes discutem
conhecimentos necessários para executar funções;
b. “lição ponto-a-ponto”: método de adquirir e de se
transmitir conhecimentos rápidos aos companheiros de
equipe, sobre determinado assunto específico, com
duração de cinco minutos, aproximadamente.
8 PILARES
7) Saúde, Segurança e Meio Ambiente – por sua
importância no contexto mundial,o Meio ambiente
não poderia ficar fora do foco principal do TPM.
Assim, esse pilar cumpre o objetivo de, através dos
auditores ambientais, preservar o meio ambiente
das influências negativas que os equipamentos de
operação possam trazer através de programa de
treinamento preventivo, auditoria de riscos, gestão
visual e de acompanhamento das providências.
8 PILARES
8) Melhoria nos processos administrativos (TPM
OFFICE) – o objetivo deste pilar é promover o
rendimento operacional em departamentos
administrativos, eliminando a “papelada”
desnecessária. Apresentar a teoria sobre a indústria
extrativa e a definição,objetivos, características,
relação com o 5S, e os oito pilares da TPM.
 MELHORIAS ESPECÍFICAS
CONTÍNUAS - REDUÇÃO DE PERDAS

Pelo sistema Toyota existem 7 perdas no

processo:
◦ Transporte
◦ Estoque
◦ Espera
◦ Movimentação
◦ Correção
◦ Processamento
◦ Superprodução
MELHORIAS ESPECÍFICAS CONTÍNUAS –
REDUÇÃO DE PERDAS

Perdas nas máquinas;

Perdas de mão de obra;
Perdas em métodos;
Perdas de matéria-prima;
Perdas de energia;
Perdas ambientais;
MELHORIAS ESPECÍFICAS CONTÍNUAS
-
REDUÇÃO DE PERDAS

Perdas nas máquinas ocorrem por meio de 6

maneiras:
◦ Quebra;
◦ Setups e ajustes;
◦ Ociosidade;
◦ Redução de velocidade;
◦ Defeitos e retrabalhos;
◦ Perdas de inicio de produção.
MANUTENÇÃO PROMOVE REDUÇÃO
DAS PERDAS:
Corretiva Emergencial (por quebra);
Corretiva programada;
Preventiva (periódica);
Preditiva (por monitoração);
Detectiva (falhas ocultas);
RCM - Reliability Centered Maintenace;
Reformas planejadas – retrofit;
Paradas Gerais planejadas;
 SSMA - SEGURANÇA, HIGIENE E
MEIO AMBIENTE
Busca do acidente zero;
Ambiente de trabalho seguro;
Boas práticas de operação;
Ergonomia;
Transformação do local de trabalho;
Cuidados com as instalações;
Preservação do meio ambiente;
 MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
A BUSCA DA FALHA ZERO

5 medidas para se chegar a falha zero:

◦ Estruturar condições básicas;
◦ Obediência às condições de uso;
◦ Restaurar a deterioração;
◦ Melhoria de projeto;
◦ Incremento da capacitação técnica;
TPM - IMPLANTAÇÃO E
OPERACIONALIZAÇÃO
CONFIGURAÇÃO PIRAMIDAL COMITÊS
 PONTOS FORTES

Começa no chão de fábrica;

Enriquece o trabalho do operário;
Implementa-se através de atividades;
sobrepostas de pequenos grupos;
Tem capacidade multiplicadora
extraordinária – consistência;
Valoriza o homem e se propaga pelo
exemplo.
 OEE - Overall Equipament Efficiency
(Eficiência Global do equipamento)
 OEE é um meio de medir a diferença entre o ideal e o
que está acontecendo na fábrica.
 Definido pela multiplicação de 3 fatores:
◦ Eficiência;
◦ Disponibilidade;
◦ Qualidade;
O programa OEE considera:
◦ Tempo de ciclos das máquinas
◦ Paradas das máquinas
◦ Peças rejeitadas.
Gestão da Qualidade
Total -TQM
 Gestão da Qualidade Total

É o controle exercido por todas as pessoas

para a satisfação de todas as pessoas.

 É a busca da satisfação de todas as

“pessoas” que se relacionam com a
organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total
 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com
responsabilidade e autoridade, maior faturamento e
menor custo” (Juran)

 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva

maximizar a competitividade de uma empresa
através da melhoria contínua da qualidade dos seus
produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente
(Goetsch)
Princípios Fundamentais da Gestão da
Qualidade Total

 Foco no cliente

 Qualidade em primeiro lugar

 Melhoria contínua de produtos e processos

 Envolvimento, comprometimento e
desenvolvimento de recursos humanos
Elementos da Gestão da Qualidade Total

Valores Métodos
Foco no Cliente
Comprometimento QFD DOE/Taguchi
Melhoria
& Envolvimento contínua
Benchmarking Seis Sigma
Foco em processos Educação & CEP
Treinamento PDCA
Abordagem FMEA
científica Ferramentas SGQ ISO

Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito

Matriz de Relações Histograma

Diagrama de Afinidades
Diagrama Árvore
Gestão da Qualidade Total
Preço
Qualidade do produtos
CLIENTES Qualidade dos serviços

ACIONISTAS Valor agregado

Satisfação do empregado
Valorização profissional
EMPREGADOS Vantagens e benefícios

Ações comunitárias
VIZINHOS Defesa do meio ambiente
Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Produto Cliente
Qualidade Comunidade
Serviço

Custo Cliente
Acionista
Custo
Preço Empregado
Comunidade
Prazo Certo
Entrega Local Certo
Cliente
Quantidade Certa

Moral Empregados Empregado

Empregados Cliente
Segurança Empregado
Usuário Comunidade
OBRIGADO E
MUITO
SUCESSO A
TODOS!