MEC201 - PROJETO DE PRODUTO

AULA 02

Prof. Jairo Machado. Me. Eng.

jairo@upf.br
2.3 Princípios do desenvolvimento de novos produtos

O desenvolvimento de novos produtos é uma atividade importante e arriscada.

Diversos fatores determinam as diferenças entre sucesso e fracasso no
lançamento de novos produtos.

Orientação para o mercado

O fator mais importante, e provavelmente o mais óbvio, é o produto ter
diferenciação em relação a seus concorrentes no mercado e apresentar aquelas
características valorizadas pelos consumidores.

Segundo BAXTER, produtos que eram vistos pelos consumidores tendo

1) Substancialmente melhores qualidades que os dos concorrentes.
2) Mais valor, tinham 5,3 vezes mais chances de sucesso do que aqueles que
eram considerados “apenas diferentes”.
Duas situações devem ser consideradas:

1) Se a diferença em relação aos concorrentes for grande, e se você pretende

focalizar algum aspecto particular do produto, deve orientar–se pelas
necessidades do mercado.

2) Se você consegue identificar apenas pequenas diferenças no novo produto,

talvez seja melhor eliminá-lo durante a fase de desenvolvimento.

Outro fator que contribui é antecipar o lançamento, de modo que um novo

produto chegue ao mercado antes dos concorrentes, assim ganha-se tempo
antes da chegada dos produtos concorrentes.

Estudos de viabilidade e especificação

Os produtos que eram submetidos a cuidadosos estudos de viabilidade técnica
e econômica antes do desenvolvimento tinham 2,4 vezes mais chances de
sucesso em relação aos sem estudo de viabilidade.
O estudo de viabilidade técnica deve abranger a disponibilidade de materiais,
componentes, processos produtivos e mão-de-obra qualificada.

A viabilidade econômica refere-se às necessidades de investimentos, custos e

retorno do capital.

Devem ser feitos estudos detalhados de viabilidade técnica e econômica e

concentrar esforços na especificação do produto desejado, antes de começar o
projeto.

Qualidade do desenvolvimento
Mantendo-se a alta qualidade das atividades técnicas ligadas ao
desenvolvimento de novos produtos, as chances de sucesso são 2,5 vezes
maiores. Quando a equipe técnica é adequada para as necessidades de
desenvolvimento do novo produto as chances são 2,8 vezes maiores.
Na atividade de desenvolvimento de novos produtos, a incerteza é alta na fase
inicial. Não tem-se uma ideia clara do que resultará, como vai ser feito, quanto
custará e qual será o grau de aceitação dos consumidores.

Deve-se evitar investimentos pesados (em protótipos, ferramentas) até que os

estágios preliminares do desenvolvimento tenham reduzido algumas das
incertezas.
2.4 Como surgem os novos produtos

Como regra geral, novos produtos surgem quando há necessidades ainda não
satisfeitas, seja porque os produtos atualmente disponíveis não conseguem
satisfazê-los ou porque, simplesmente, produtos com tal capacidade ainda não
foram criados.

As necessidades não satisfeitas podem ir mais além do que a função primária

que se espera do produto. Podem estar relacionadas, entre outras, as seguintes
dimensões:
a) diferenciar-se dos produtos concorrentes nas mais distintas possibilidades
(funções primárias e secundárias, aspectos estéticos, dimensões, valor, etc.);
b) modificar as características relativas à logística, tais como redução de
massa/ volume, adequação de embalagens de transporte visando aumentar
a unitização, etc.;
c) questões ambientais, tais como a redução de insumos no processo
produtivo (água, energia), redução ou modificação da matéria prima e nova
consciência dos consumidores;
d) criar ou reforçar a idéia ou identidade de famílias de produtos ou de marca
corporativa;
e) questões de segurança e ergonomia do produto durante a fabricação para
o usuário final e em todo o período de pós-venda;
f) imposições econômica e financeiras, variações externas (mercado, preço) e
internas a empresa (restrições de desembolso, redução de custos de
produção);
g) alterações na legislação, de erros em projetos anteriores (recall) ou
decorrentes de decisões judiciais;
h) Obsolescência planejada.

Projetistas devidamente iniciados em técnicas de desenvolvimento de produtos

sabem que meios e esforços devem ser desprendidos, principalmente porque
tem em seu desfavor o tempo (pouco prazo para alcançar soluções
consistentes).

Os novos produtos surgem quando existe uma oportunidade no mercado capaz

de torná-los atrativos aos olhos do consumidor, de serem percebidos como
novidades, por trazerem consigo novas utilidades, por inovação parcial ou total.
2.5 Estratégias para o desenvolvimento de produtos

Frequentemente, as empresas dizem que vislumbraram uma oportunidade de

inovação. Ao identificar essa oportunidade, tentam agarrá-la e começa a corrida
para lançá-la primeiro no mercado.

Muitas vezes isso é feito ao acaso, simplesmente para aproveitar essa

oportunidade. Recursos humanos e financeiros são remanejados para esse
objetivo. Fazendo isso, talvez se esteja perdendo outras oportunidades mais
importantes.

Entretanto, isso só ficará claro se houver uma atividade de planejamento

estratégico sistemático na empresa.

O planejamento estratégico deve estabelecer as metas ou missões que uma

empresa deve alcançar e define as estratégias ou ações que deve realizar, para
que essas metas ou missões sejam alcançadas.
Estratégias ofensivas

As estratégias ofensivas são adotadas pelas empresas que querem manter

liderança no mercado, colocando-se sempre a frente dos concorrentes.

Elas dependem de investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento para

introduzir inovações radicais ou incrementais em seus produtos.

As estratégias ofensivas são pró-ativas e trabalham com perspectiva a longo

prazo para o retorno dos investimentos. Ela é consequência de uma forte cultura
inovadora dentro da empresa, onde devem existir várias equipes dedicadas à
pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e produtos.

Empresas desse tipo costumam dar grande importância às patentes, que

garantem um monopólio durante um certo tempo. Esse período de tempo é
essencial para obter lucro e recuperar os investimentos dos desenvolvimentos e
também os custos das falhas.
Estratégias defensivas

As estratégias defensivas são usadas pelas empresas que querem seguir as

empresas líderes.

Contudo, deliberadamente, deixam que outras empresas arquem com custos

maiores de desenvolvimentos e corram o risco para abrir novos mercados. Esse
tipo de estratégia é chamada de “segunda melhor”.

Depende da rapidez com que as empresas conseguem absorver as inovações

lançadas por outras e introduzir melhorias naqueles produtos pioneiros.

Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos, em relação as
empresas líderes, mas também terá menor lucratividade.
Estratégias tradicionais

Estratégias tradicionais são adotadas por empresas que atuam em mercados

estáticos, com uma linha de produtos estáticos, onde existe pouca ou nenhuma
demanda de mercado para mudanças.

As inovações são pouco relevantes, limitando-se a mudanças mínimas no

produto para reduzir custos, facilitar a produção ou aumentar a confiabilidade
do produto.

As empresas tradicionais são pouco equipadas para introduzir inovações,

mesmo que sejam forçadas a isso por pressões competitivas.
Estratégias dependentes

As estratégias dependentes são adotadas por empresas que não tenham

autonomia para lançar os seus próprios produtos, pois dependem de suas
matrizes ou de seus clientes para a introdução de inovações.

Isso ocorre com empresas que são subsidiárias de outras ou aquelas que
trabalham sob encomenda. São representadas tipicamente por fabricantes de
peças ou componentes, em que o projeto é definido pela grande empresa
montadora, como acontece no caso da indústria de autopeças.

As inovações geralmente se limitam às melhorias de processo.

Importância das diversas atividades relacionadas com a inovação, de acordo com
a estratégia empresarial:

As empresas tradicionais precisam de uma forte engenharia de produção, por

diferentes razões. As empresas que adotam estratégias tradicionais só são
capazes de sobreviver quando seus produtos alcançam o estágio de maturidade
no mercado, pois para manter os preços baixos a empresa precisa reduzir os
custos de produção.
As empresas que usam estratégias ofensivas, precisam de um grande número de
especialistas. Elas precisam de uma equipe forte em pesquisa e
desenvolvimento capazes de acompanhar o desenvolvimento científico e
tecnológico.

As empresas do tipo defensivo devem concentrar o seu esforço no design,

combinado com procedimentos muito rápidos de desenvolvimento de produtos.
A rapidez de chegada ao mercado é o fator mais importante para o sucesso das
empresas defensivas.

Todas as etapas de definição do plano estratégico devem ser cuidadosamente

analisadas e comercialmente justificadas.
2.6 Planejamento estratégico para o desenvolvimento de produtos

Se a empresa considerar que o desenvolvimento de produtos é uma parte

importante de sua missão ou de seus objetivos, deve elaborar estratégias
corretas para isso.

O planejamento estratégico do desenvolvimento do produto deve indicar quais

são os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos da empresa.

O planejamento do produto é uma atividade que precede e prepara o

desenvolvimento de um produto específico. Envolve pesquisa de mercado,
análise dos concorrentes e elaboração das especificações de projeto.

O planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos é um conceito

mais amplo, relacionado com a política de produtos da empresa. É ele que leva
à escolha do produto específico a ser desenvolvido.
A estratégia do desenvolvimento de produtos segue um caminho semelhante ao
do planejamento corporativo, respondendo as mesmas perguntas, mas em
relação ao produto.

Etapas do planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos

Exemplo de planejamento estratégico de desenvolvimento de produtos de uma empresa naval
3 MÉTODOS PARA O PLANEJAMENTO, BUSCA E AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO 3.1
Planejamento do produto

Uma tarefa não resulta apenas de pedidos feitos por clientes, mas especialmente
no caso de projetos inovadores, cada vez mais de um planejamento decidido pela
diretoria da empresa.

O departamento de projetos não é mais independente, ele também precisa

considerar as idéias de planejamento dos demais departamentos.

A gerência de projetos deverá manter contato não só com a produção, mas

também com o planejamento do produto.
Planejar o produto consiste essencialmente em pesquisar idéias
sistematicamente e selecionar aquelas mais promissoras. Inclui atividades para
esclarecer atividades para empresa, seu mercado e objetivos.
Atividades do processo de planejamento de produtos (LEFT, 1997).
Com base nessas atividades, os resultados típicos do planejamento do produto são:
• Descrição dos desejos da empresa em um período previsível para satisfazer seus
negócios, estratégias e metas;
• Avaliação das necessidades dos consumidores;
• Quais tecnologias devem ser desenvolvidas;
• O que os concorrentes farão;
• Quais os mercados poderão ser abertos, e
• Os requisitos para desenvolver novos produtos, tanto técnicos como
econômicos.
3.1.1 Grau de originalidade de um produto (inovação)

As tarefas de um engenheiro de desenvolvimento ou projetista apresentam graus

diferenciados de inovação. A maioria dos projetos é constituída por um projeto
adaptativo ou alternativo.

•Projeto inovador: novas tarefas ou problemas são atendidos por novos

princípios de solução ou uma nova combinação de princípios de solução
familiares.

•Projeto adaptativo: o princípio de solução é preservado e somente a

configuração é adaptada às novas condições periféricas.

•Projeto alternativo: dentro de limites preestabelecidos é variado o tamanho

e/ou o arranjo dos componentes ou subconjuntos.
3.1.2 Ciclo de vida de um produto

Cada produto está sujeito a um ciclo de vida que, pelo aspecto econômico
industrial se orienta por faturamento, lucros e perdas.

A duração do ciclo de vida varia muito em função do tipo de produto e da

especialidade. Isso tem consequências importantes no trabalho nos
departamentos de desenvolvimento e projetos.

Ao alcançar a fase de saturação, deverão ser implantadas medidas para a

revitalização ou para a criação de novos produtos substitutos, tarefa importante
que faz parte do monitoramento do produto.
 Ciclo de vida de um produto

3.1.3 Objetivos da empresa e suas consequências

A geração de lucro constitui a meta principal de qualquer de qualquer empresa.

Esta meta principal precisa ser subdividida em metas individuais concretas e
implantar providências para que cada meta seja alcançada.
A fim de assegurar uma presença permanente no mercado há duas estratégias
genéricas distintas:

• A primeira consiste em conseguir o domínio dos custos.

• A segunda é a da diferenciação pela capacidade. Os objetivos ou medidas
para realização consistem de uma distribuição em determinadas
especialidades, de uma produção flexível de grande capacidade.

3.1.4 Execução do planejamento do produto

Estímulos desencadeadores de um real planejamento metódico de um produto

chegam tanto de fora, através do mercado e da conjuntura, como de dentro da
própria empresa.
Entre os estímulos provenientes do mercado se incluem:

• O posicionamento técnico e econômico dos produtos da empresa no

mercado.
• Mudança das vontades do mercado.
• Estímulo e críticas por partes dos consumidores.
• Vantagens técnicas e econômicas dos produtos dos concorrentes.

Entre os estímulos provenientes da conjuntura se incluem:

• Acontecimentos político-econômicos.
• Substituição por novas tecnologias e avanços nas pesquisas;
• Impacto ambiental e reciclagem de produtos ou processos existentes.
Estímulos provenientes da própria empresa incluem:

• Aproveitamento de idéias e resultados de pesquisas da própria empresa no

desenvolvimento e na produção.
• Novas funções para ampliar ou atender o mercado consumidor.
• Implementação de novos processos de produção.
• Medidas de racionalização da família de produtos e da estrutura de
produção.
• Aproveitamento das oportunidades em parcerias.
• Maior grau de diversificação, suficiente suporte de diferentes produtos, cujos
ciclos de vida sejam apropriadamente sobrepostos.
Procedimento de planejamento do produto
3.1.5 Encontrando idéias para um produto

Os campos de busca mais favoráveis são examinados mais detalhadamente com

auxílio de métodos de busca conhecidos, iguais aqueles empregados no
desenvolvimento de produtos.

Métodos como análise de funções, métodos intuitivos como brainstorming

(oficinas de idéias), métodos discursivos como esquemas classificatórios,
matrizes morfológicas e composições sistemáticas.

Dependendo do grau de inovação, novas constituições ou até outras

interligações na estrutura de um sistema novo ou existente poderão ser o ponto
de partida para novos produtos.
As considerações obedecem à conhecida inter-relação função – princípio de
funcionamento – constituição:

Função:
• Qual função o cliente exige?
• Quais funções nós já atendemos?
• Que funções complementam as atuais funções?
• Que funções representam uma generalização das funções até agora
atendidas?

Princípio de funcionamento:
• Os produtos atuais se baseiam num determinado princípio de
funcionamento. A substituição dos princípios de funcionamento poderá
produzir melhores produtos?
Configuração:

• O espaço requerido é apropriado?

• Deveria ser efetuada uma miniaturização?
• O formato atual agrada?
• A ergonomia poderia ser melhorada?

As respostas a estes questionamentos determinam o grau de inovação das

ideias de produtos delas derivadas, como também seu risco de
desenvolvimento.
3.2 Busca da solução

O procedimento metódico de projeto é vantajoso principalmente porque o

engenheiro de desenvolvimento não fica dependente de ter uma idéia num
determinado instante para obter uma solução apropriada.

Uma solução ideal é reconhecida pelas seguintes características:

• Ela atende a todas exigências da lista de requisitos;

• Ela pode ser realizada com as restrições dadas pela empresa, como: custos
predeterminados, prazos de entrega, possibilidades de produção, etc.
3.2.1 Métodos convencionais e ferramentas auxiliares

1. Processo de coleta – pesquisa bibliográfica, estudo de boletins de

associações profissionais, resenha de feiras e exposições, exame de catálogos
de produtos dos concorrentes, pesquisas de patentes, etc.
2. Análise de sistemas naturais – A análise de formas, estruturas, organismos e
processos naturais podem levar a soluções técnicas inovadoras.
3. Análise de sistemas técnicos conhecidos – A análise de sistemas técnicos
existentes faz parte dos principais meios auxiliares com os quais é possível
chegar passo a passo a variantes novas ou aperfeiçoadas.
4. Analogias – Para a busca de soluções e verificação das características em
alguns casos é útil substituir o problema por um sistema análogo, para tratá-
lo como modelo.
5. Medições, testes com modelos – As medições em sistemas existentes,
testes com modelos empregando a mecânica da similaridade estão entre as
mais importantes fontes de informação do projetista. O estudo experimental
é uma ferramenta auxiliar importante, porque um projeto pode ser
interpretado como a reversão de um experimento físico.

3.2.2 Métodos com ênfase intuitiva

• Brainstorming
• Método 635
• Método da Galeria
• Técnica Delphi
• Sinética
3.2.3 Métodos com ênfase discursiva

1. Estudo sistemático das relações físicas – Quando a solução de um problema

envolve um efeito físico conhecido ou se conhecer a equação que o descreve,
as soluções podem ser deduzidas por meio da análise da inter-relação entre
essas variáveis.
2. Busca sistemática com ajuda de matrizes ordenadoras – A matriz ordenadora
incentiva a busca de novas soluções, facilitando a identificação e combinação
de importantes características da solução.

3.4 Processos de seleção e avaliação

Um método absolutamente seguro para seleção da solução não existe. Com

auxílio de um método verificável, a seleção de uma solução promissora a partir de
uma profusão de propostas pode ser gerenciada mais facilmente.
Primeiro, descarta-se o absolutamente inadequado. Caso ainda restem muitas
soluções, dar-se-á preferência as melhores.

Sugere-se a continuidade do desenvolvimento para as propostas de solução que:

• Sejam compatíveis com a tarefa global e/ou entre si (critério A);

• Satisfaçam as necessidades da lista de requisitos (critério B);
• Possibilitem pressentir uma necessidade de realização com relação ao nível
de trabalho, tamanho, arranjo necessário (critério C);
• Permitam antecipar um custo aceitável (critério D).
4 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO

4.1 Processo geral de solução

A atividade crucial no desenvolvimento de um produto e na solução de tarefas

consiste num processo de análise e um subsequente processo de síntese que
passa por etapas de trabalho e de decisão. Em geral, os procedimentos se
iniciam de forma qualitativa, tornando-se mais concretos e, portanto,
quantitativos.

O desdobramento em etapas de trabalho e de decisão assegura a subsistência

da necessária e indissolúvel relação entre objetivo, planejamento, execução e
controle.
 Toda formulação de problema provoca
primeiro uma confrontação, uma composição
de problemas com possibilidades de realização
conhecidas ou (ainda) desconhecidas.

É útil a informação sobre colocação mais

detalhada da tarefa, das condicionantes, dos
possíveis princípios de solução e de soluções
semelhantes conhecidas.

A subsequente definição dos problemas mais

relevantes possibilita fixar os objetivos e
descrever as principais condicionantes.

Após é realizado a fase de criação onde as

ideias de solução são desenvolvidas, seguido
da avaliação, que servirá de base para a
decisão da variante aparentemente melhor.

O sequenciamento completo, que se inicia com a confrontação passando pela

criação até a decisão, se repete em diferentes etapas do processo de projeto e
ocorre nos diferentes níveis de concretização da solução a ser desenvolvida.
4.2 Fluxo do trabalho no desenvolvimento

As atuais condições para o desenvolvimento e projeto de um produto demandam

o planejamento de três aspectos de produto:

1) O planejamento do teor do processo de desenvolvimento e de projeto;

2) O estabelecimento de cronograma das etapas de trabalho do processo de

desenvolvimento e de projeto;

3) O planejamento dos custos do produto, visando não ultrapassar um limite

prefixado (target costing).

O conteúdo e o alcance do planejamento são fortemente dependentes da

formulação da tarefa conforme se trata de um projeto original, adaptativo ou
alternativo.
4.2.1 Planejamento do conteúdo

O processo de planejamento e de projeto parte do planejamento da tarefa e do

esclarecimento da formulação da tarefa, passa pela identificação das funções
necessárias, elaboração das soluções preliminares, constituição de estruturas
modulares com subconjuntos, seguindo até a documentação completa.

Além do planejamento do conteúdo e da funcionalidade do processo, é

conveniente e também usual, desdobrar o processo de desenvolvimento e de
projeto nas seguintes fases:
Etapas de trabalho principais no
planejamento e na concepção
4.2.2 Planejamento do conteúdo e esclarecimento da tarefa

A base dos trabalhos de desenvolvimento e de projeto é a formulação da tarefa

tal como é passada pela área comercial ou por outras áreas responsáveis para a
área técnica.

É necessário esclarecer essa tarefa em seus detalhes antes de se iniciar um

desenvolvimento. Este esclarecimento da formulação da tarefa destina-se à coleta
de informações sobre os requisitos colocados ao produto, bem como as
condicionantes existentes e sua relevância.

O resultado é a definição informativa numa lista de requisitos, ajustando e

sintonizando às necessidades do desenvolvimento do projeto e as etapas de
trabalho subsequentes.
Conceber

É a parte do projeto na qual, após o esclarecimento da tarefa por meio da

abstração dos principais problemas, formação de estrutura de funções, procura
de princípios de trabalho adequados e sua combinação numa estrutura de
trabalho, se define a solução preliminar.

Uma estrutura de funcionamento também só pode ser avaliada quando assume

uma forma mais concreta. Essa concretização inclui uma certa idéia dos
materiais a serem empregados e, frequentemente, um dimensionamento
aproximado, bem como a consideração de recursos tecnológicos.

Se obtém então, um princípio de solução passível de avaliação. As variantes que

não satisfazem as exigências da lista de requisitos são eliminadas; as restantes
são avaliadas por critérios estabelecidos segundo um método, julgado,
preferencialmente com base em critérios técnicos e econômicos.
Anteprojeto

É a parte do projeto que, partindo da estrutura de funcionamento ou da

solução preliminar, determina, de forma clara e completa, a estrutura da
construção de um produto técnico segundo critérios técnicos e econômicos.

Em muitos casos, é necessário elaborar, em série ou em paralelo, na acepção de

anteprojetos preliminares, diversos anteprojetos em escala, para se obter um
melhor nível de informação quanto às vantagens e desvantagens de cada
variante.

Após a respectiva execução, essa etapa é concluída por uma nova avaliação
técnico-econômica, com isso são adquiridos conhecimentos num nível de
informação mais elevado.

O anteprojeto global definitivo já representa um controle da função, da

durabilidade, da compatibilidade espacial, etc. Agora, também os requisitos
com relação à cobertura dos custos precisam mostrar-se viáveis para posterior
liberação para o detalhamento.
Detalhamento

É a parte do projeto que complementa a estrutura de construção de um

produto técnico por meio de prescrições definitivas sobre a forma,
dimensionamento e acabamento superficial de todas as peças, definição de
todos os materiais, verificação das possibilidades de produção e dos custos
definitivos.

Na fase de detalhamento é realizada a configuração do produto com a

definição definitiva da microgeometria. Portanto, são determinadas em
detalhes as operações de fabricação.
4.2.3 Cronograma do planejamento

Em geral, produtos só tem êxito no mercado quando satisfazem três condições:

1. Satisfazem a utilidade (requisitos) demandados pelo usuário;

2. No sentido “time to market”, marcam presença no mercado na hora certa;
3. Possibilitem preços praticáveis no mercado.

A problemática do planejamento emerge principalmente de duas condições

gerais:

1) O projeto ou o resultado do projeto deve estar concluído em determinada

data, sendo que durante a execução são exigidos resultados parciais.
2) Nem toda tarefa pode ser executada por qualquer colaborador. Em geral,
existe um contingenciamento dos recursos.
Para obter uma interligação lógica das tarefas a serem atendidas pelo projeto e
os recurso alocados ao mesmo, são necessárias três etapas principais:

1) A análise da estrutura. Por meio dela é especificado e descrito o

relacionamento e as dependências entre as subtarefas de um projeto.
2) A análise cronológica. No âmbito dessa tarefa é determinada a duração
necessária de cada subetapa de trabalho, bem como prazos flexíveis para o
início do projeto completo e das principais etapas de trabalho.
3) A atribuição de colaboradores às subetapas de trabalho, de acordo com a
competência e disponibilidade dos colaboradores.

Geralmente a estrutura do produto constitui a base para o planejamento da

estrutura da tarefa. Por meio dela, é definido cada um dos subconjuntos e os
componentes principais a serem projetados, com isto, também é definido boa
parte das tarefas.
Esclarecimentos para elaboração de cronogramas:
4.3 Formas efetivas de organização

Os esforços em configurar eficazmente o processo de projeto e

desenvolvimento visam os seguintes pontos:

• Redução da iteração interna, ou seja, repetição da mesma etapa de trabalho

dentro de uma etapa principal.
• Redução da iteração externa, ou seja, retorno a uma etapa de trabalho
principal já executada.
• Omissão de algumas etapas de trabalho.
• Execução em paralelo de etapas de trabalho.

Para alcançar esses quatro objetivos, basicamente três requisitos precisam ser
satisfeitos:
1) Uma apropriada configuração do produto, de modo que as características
dos seus sistemas, subsistemas, bem como os elementos do sistema,
possam ser modeladas rigorosa e claramente em cada etapa do processo.
2) As interfaces entre as etapas do processo precisam ser rigorosa e
claramente definíveis.
3) As etapas do processo precisam ser independentes entre si.