ARTIGO ORIGINAL

PANOSSO, Bárbara Passos [1], PANOSSO, Gustavo Passos [2],

RIBEIRO, Rafael Fernando [3]

PANOSSO, Bárbara Passos. PANOSSO, Gustavo Passos. RIBEIRO,

Rafael Fernando. Processo de desenvolvimento de produtos
segundo Marty Cagan: uma nova experiência com visão holística
de produtos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do
Conhecimento. Ano. 06, Ed. 11, Vol. 06, pp. 17-30. Novembro 2021.
ISSN: 2448-0959, Link de
acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-de-
producao/desenvolvimento-de-produtos

RESUMO
Devido à globalização, o aumento da competitividade e dos níveis de
exigência por parte dos clientes, o desenvolvimento de produtos se
torna mais desafiador a cada dia. Neste contexto, este artigo tem como
objetivo apresentar o processo de desenvolvimento de produtos
segundo Marty Cagan (2018), que explora o conceito de visão holística
de produtos e tudo que a envolve, orientando e auxiliando outros
gerentes de produtos na evolução deste processo a partir do
compartilhamento de aprendizados. Se faz necessária a evolução e
aprimoramento do processo de desenvolvimento de produtos para que
as empresas se mantenham competitivas e desenvolvam produtos com
maiores índices de assertividade e sucesso. Assim, a questão deste
estudo é: como criar produtos, na visão de Cagan (2018), que os
clientes adorem e que geram valor ao negócio? A pesquisa deste
estudo se baseou no Livro de Marty Cagan (2018), onde são
fornecidos insights sobre a metodologia de criação de produtos, de
forma mais eficiente que gerem valor tanto para o cliente quanto para o
negócio. Observou-se que os pontos de foco na resolução de
problemas, velocidade e flexibilidade do processo de desenvolvimento,
cultura organizacional e trabalho colaborativo contribuem diretamente
na qualidade, competitividade e sucesso de um produto no mercado,
bem como na manutenção de seus negócios.

Palavras-chaves: produto, desenvolvimento de produtos, gerente de

produtos, criação de produtos.

1. INTRODUÇÃO
Torna-se a cada dia mais desafiador o desenvolvimento de novos
produtos em virtude da globalização e crescimento dos níveis de
exigência por parte dos clientes. Consequentemente, este cenário gera
o aumento da complexidade do processo de desenvolvimento de
produtos devido aos múltiplos fatores que desempenham influência
sobre esse processo.

Segundo Calantone et al. (2002), “o desenvolvimento de novos

produtos e a capacidade de inovação são instrumentos competitivos
fundamentais para o êxito a longo prazo e sobrevivência da empresa.”

“Inovar em seus produtos e processos representa uma alternativa

indispensável para manter-se competitivo e rentável no mercado, sendo
a sinergia entre o marketing e a tecnologia um fator fundamental para o
desempenho de um novo produto.” (COOPER e KLEINSCHMIDT,
1987)

Cagan (2018, p. 41) afirma que “fortes empresas de produtos

tecnológicos sabem que precisam garantir uma consistente inovação
de produtos. Isto significa criar constantemente um novo valor para seus
clientes e para seu negócio”.

A inovação de produtos é associada não só à criação de novos

produtos, mas também aos já existentes, sendo ajustados e otimizados
(referido como captura de valor). É preciso que se desenvolva cada
produto para alcançar o seu total potencial.

De acordo com Cagan (2018), o produto é definido como qualquer item

ou serviço que satisfaça uma necessidade do cliente e atenda a uma
demanda de mercado. Essa visão afetuosa em relação ao produto é o
diferencial que Cagan (2018) intitula como “visão holística do produto”.

Holístico é um termo usado para designar uma entidade que abrange e

interconecta todos os aspectos físicos, emocionais e mentais. Isso,
posto a visão holística de produto de Cagan (2018), expressa a criação
de um produto que enfatiza a importância do todo e a interdependência
de suas partes, onde é necessário considerar todo o contexto do
processo de desenvolvimento de um produto (PDP) e dos clientes, de
forma a buscar entender os fenômenos que o envolvem por completo.

A visão holística do produto direciona e inspira as empresas e clientes,

sustentando-as em níveis altos e baixos. É a solução de um problema
real que gera valor aos clientes. Por consequência, clientes se tornam
divulgadores naturais do produto e alavancam o negócio, gerando lucro
e expandindo o mercado consumidor.
Uma vez que o PDP é de suma importância para a manutenção da
competitividade empresarial e sobrevivência do negócio, o presente
artigo, tem como questão norteadora: como criar produtos, na visão de
Cagan (2018), que os clientes adorem e que geram valor ao negócio?
Neste contexto, este artigo tem como objetivo apresentar o processo de
desenvolvimento de produtos segundo Marty Cagan (2018), que
explora o conceito de visão holística de produtos e tudo que a envolve,
orientando e auxiliando outros gerentes de produtos na evolução deste
processo a partir do compartilhamento de aprendizados

É perceptível que a abordagem sequencial tradicional simplesmente

não fará o trabalho de desenvolver novos e diferenciados produtos, que
encantem os clientes. Em vista disso, apresentaremos o PDP com visão
holística de produtos que inspiram e oferecem um valor real, sendo este
processo desempenhado por um gerente de produtos.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
O processo de desenvolvimento de produto refere-se à etapa que uma
empresa realiza para colocar um produto no mercado. Pode ser um
produto completamente novo, um antigo melhorado ou introduzindo um
produto existente em um novo mercado. Este processo envolve
conceitualização, desenvolvimento, prototipagem, teste, cálculo de
custos e comercialização do produto.

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), “o Processo de

Desenvolvimento de Produto (PDP) é composto por um conjunto de
atividades, onde ocorre a busca por produtos de acordo com as
necessidades, das possibilidades, exigências do mercado e restrições
tecnológicas.”

Para Cagan (2018), a gestão deste processo fica sob responsabilidade

do gerente de produto. Afirmando que atrás de todo produto bem-
sucedido “existe alguém que levou a equipe de produtos a combinar
tecnologia e design para resolver problemas reais dos clientes de uma
maneira que atende às necessidades do negócio. Estas pessoas
geralmente têm o título de gerente de produto […]”. (CAGAN, 2018, p.
30).
Ademais, é possível concluir que o PDP é um processo complexo, que
tem como finalidade nortear uma ideia original de produto ao setor de
mercado, abrangendo todo o processo necessário para encaminhar um
produto, desde a conceitualização até a disponibilização no mercado
para consumo. Isso inclui identificar uma demanda ou problema de
mercado e consumidor, pesquisar e compreender o cenário
competitivo, conceber o produto em si, como também sua proposta de
solução através do desenvolvimento de roteiro do produto e a
construção de seu protótipo.

Habitualmente na metodologia tradicional de PDP, os produtos são

fundamentados em ideias e não em demandas existentes, o que
ocasiona o aumento do risco de frustração por parte dos consumidores
e resultado insatisfatório para a empresa. “Como se pode ver, tudo
começa com ideias. Na maioria das empresas, elas vêm de dentro
(executivos e stakeholders chave ou donos de unidades de negócios)
ou de fora (clientes atuais ou prospectos).” (CAGAN, 2018, p. 45).

Esse é o método sequencial tradicional, conhecido como um processo

demorado e custoso que, por vezes, impossibilita o desenvolvimento de
um produto com time-to-market ideal. A forma de descoberta e criação
de produtos por parte das organizações empresariais tem de ser
inovadora. Desse modo, é fundamental sua reestruturação, evolução e
otimização, pois de acordo com Cagan (2018, p. 59) “a descoberta de
produtos envolve executar uma série de experimentos rápidos e, para
fazer estes experimentos rápida e economicamente, usamos protótipos
em vez de produtos.”

Cagan (2018) cita três princípios relevantes do PDP, os quais devem

ser tratados com cautela e seriedade. O primeiro é que os riscos devem
ser abordados no início, de forma preliminar ao desenvolvimento.
“Riscos são abordados com antecedência, em vez de no final. Em
equipes modernas, nós abordamos estes riscos antes de decidirmos
desenvolver qualquer coisa. “(CAGAN, 2018, p. 54).

Estes riscos incluem:

 Risco de valor: aborda o contexto de se os clientes irão comprar

o produto ou os usuários irão usá-lo;
 Risco de usabilidade: aborda se os usuários são capazes de
descobrir como usá-lo intuitivamente.
 Risco de viabilidade: aborda a capacidade e conhecimento dos
engenheiros e equipe, se conseguem desenvolver a solução
proposta (tempo estabelecido de entrega, habilidades e
tecnologia disponíveis),
  Risco de viabilidade do negócio; se a solução também funciona
para os vários aspectos do negócio (se o produto é consistente
com a promessa da marca, se encaixa no mercado de atuação e
se é possível adquirir clientes de maneira econômica).
O segundo é referente à definição do produto, que deve ser realizado
de forma colaborativa por todo o time. “Produtos são definidos e
projetados colaborativamente, em vez de sequencialmente.” (CAGAN,
2018, p. 54).

Diferente do modelo tradicional, em que um gerente de produto define

requisitos, o designer projeta uma solução baseada na entrega destes
requisitos e a engenharia os implementa. Quanto a isto, a sugestão de
Cagan (2018, p. 54) é que “em fortes equipes, produtos, design e
engenharia trabalham lado a lado, em um modo recíproco, para
encontrar soluções movidas à tecnologia que nossos clientes adoram e
que funcionam para o nosso negócio.”

E por último, o produto diz respeito à solução de problemas. Não só

implementar uma solução, mas também garantir que essa solução
resolva o problema. “Finalmente, a questão tem a ver com resolução de
problemas, não implementação de funcionalidades. Roadmaps de
produtos convencionais tratam apenas a entrega de soluções”.
(CAGAN, 2018, p. 56).

Refletir sobre estes pontos ajuda a compreender os riscos que estarão

presentes em cada tomada de decisão sobre o produto, uma vez que
os clientes podem não querer o produto ou funcionalidades que foram
lançados. Isto decorre, por diversas vezes, devido à falta de geração de
valor com seu uso.

Se a empresa for de médio a grande porte, é comum a área

de marketing desempenhar o papel de propagador com a equipe de
vendas e os clientes. Contudo, o gerente de produtos precisará
concentrar seu evangelismo em sua equipe, porque o melhor a se fazer
por seus clientes é fornecer-lhes um ótimo produto.

2.2 A METODOLOGIA DE MARTY

CAGAN NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
Para a aplicação da metodologia de Marty Cagan (2018), é essencial
que o time de produtos – composto por gerente de produtos, design,
marketing, vendas e engenheiros – entendam o contexto de negócio. O
time precisa ter uma sólida compreensão de onde a empresa quer
chegar, dos objetivos que deseja alcançar e como podem contribuir
para o alcance de um propósito maior. Transmitir estas informações é
uma das atribuições do gerente de produto, sendo dois componentes
importantes para o fornecimento deste contexto ao time: a visão
estratégica do produto e objetivos do negócio.

Inicialmente, a visão e estratégia do produto é definida por Cagan

(2018, p. 156) como “o quadro geral do que a organização como um
todo está tentando realizar e qual é o plano para alcançar essa visão.”
A vista disso, cada equipe de produto pode ter sua exclusiva área de
foco como, por exemplo, equipes de compradores e equipes de
vendedores, de modo que realizem o trabalho em conjunto para
alcançar a visão do produto.

O segundo componente compreende os objetivos de negócio. Esta

visão envolve os anseios dos stakeholders, metas de vendas, conquista
e expansão de mercado, descrevendo “os objetivos priorizados e
específicos para cada time de produto.” (CAGAN, 2018, p. 156).

Definir uma boa estratégia de produto não é simples e nem fácil. A visão
de produto é uma peça persuasiva essencial para a definição da
estratégia de negócio e de produto, ajudando a inspirar e motivar as
equipes. “Esta visão é uma das ferramentas mais eficazes de
recrutamento da equipe, exercendo influência na motivação das
pessoas de seus times a trabalhar todos os dias e na alavancagem para
empresas de produtos movidos a tecnologia.” (CAGAN, 2018, p. 162).

“Uma boa estratégia funciona concentrando a energia e os recursos em

um ou em poucos objetivos essenciais, cuja realização levará a uma
cascata de resultados favoráveis. “(BONNER, 2010).

Assim como Bonner (2010); Rumelt (2011) expõe que uma boa
estratégia “não surge de alguma ferramenta, matriz, gráfico, triângulo
ou esquema de preenchimento de ‘gerenciamento estratégico’”. Ao
invés disso, Rumelt (2011), deixa explícito que “um líder talentoso
identifica um ou dois problemas críticos na situação – os pontos de
articulação que podem multiplicar a eficácia do esforço – e então
concentra a ação e os recursos neles.” Em suma, a visão descreve os
anseios da empresa e a estratégia de produto descreve as
demarcações para conquistá-la. “A diferença entre visão e estratégia é
análoga à diferença entre boa liderança e boa gestão. A liderança
inspira e define a direção e a gestão nos ajuda a chegar lá.” (CAGAN,
2018, p. 159).
Um dos pilares necessários para a criação um novo produto de sucesso
seguindo a visão holística de produto de Marty Cagan (2018) é se
apaixonar pelo problema e não pela solução.

O desenvolvimento das equipes de produto empoderadas também é

proposto por Cagan (2018), ao retratar que as equipes
multidisciplinares possuem autonomia suficiente para encontrar
soluções simples e executá-las da melhor forma possível, recebendo-
as como um desafio. A equipe de produto “deve ter um profundo
entendimento do contexto mais abrangente. Isso começa com uma
clara e persuasiva visão de produto e o caminho para alcançar essa
visão é a estratégia de produto.” (CAGAN, 2018, p. 167).

A criação e compartilhamento da visão e estratégia de produto só é

possível a partir da definição do problema a ser abordado. Identificar e
analisar criteriosamente o problema é também de responsabilidade do
gerente de produto. Posteriormente, avaliar oportunidades, determinar
o que será desenvolvido e entregar aos clientes.

É importante compreender que para a criação de um produto de

sucesso é preciso explorar ao máximo as possíveis certezas, dúvidas e
suposições a respeito do problema identificado ou dor do cliente que se
deseja solucionar. É preciso focar em como ajudar verdadeiramente
seus clientes. Determinar e adotar tendências significativas e relevantes
e, ainda sim, dispor de flexibilidade nos detalhes, de modo que seja
possível criar, testar, errar e corrigir de forma rápida.

Sempre há muito a aprender. Não apenas voltado ao seu cenário

competitivo, mas quanto às principais tendências do setor do negócio,
aos insights de outros setores que podem ter relação ao seu e
aos insights de mercados globais.

Desfrutar de profundo conhecimento dos clientes, dados do negócio,

dos stakeholders e do mercado, são contribuições cruciais para o
desenvolvimento de um produto por um gerente de produto. Os
gerentes de produtos são os responsáveis pelo “o quê” e “por quê” no
PDP. Seu foco é identificar o problema, seja ele comercial, técnico ou
de cliente e porque vale a pena resolvê-lo, ou como ele estimula e
impulsiona os resultados comerciais.

Gerente de produtos, design e engenheiros devem atuar como um time,

lado a lado, formando uma equipe forte e multidisciplinar, trabalhando
com o intuito de encontrar soluções que os consumidores adorem e que
sejam rentáveis ao negócio. Os produtos são as resoluções de
problemas dos clientes, com funcionalidades disponibilizadas a eles.
Neste contexto, os engenheiros são responsáveis pelo “como” e
“quando”, com foco voltado para a criação do produto, execução do
projeto, processos, custos e materiais associados ao desenvolvimento
do produto. Já o design tem a responsabilidade de garantir uma boa
usabilidade do produto, a qual é um valor de relevância proporcionado
pelo produto aos seus consumidores. Assim, concluímos que a
engenharia é responsável por fornecer a solução para o problema
levantado pelo gerente de produto e, o design, gera uma boa
experiência de uso ao consumidor.

Traçar elementos ou componentes que devem estar presentes em uma

estratégia de produto com finalidade de classificá-los como bons, de
qualidade ou ruins, não é imediato, tendo em vista que tais conceitos
são subjetivos. Isso implica que o processo precisa de “escalabilidade,
performance, confiabilidade, tolerância a falhas, segurança,
privacidade, internacionalização e localização necessários foram
realizados e o produto funcionou como esperado.” (CAGAN, 2018, p.
57)

“Grandes produtos exigem uma intensa colaboração com o design e a

engenharia para resolver problemas reais para seus usuários e clientes,
de maneiras que atendam às necessidades do seu negócio.” (CAGAN,
2018, p. 82).

O último tópico a ser apresentado de grande relevância para o sucesso

de um produto é o foco no cliente. Kotler (2018) declara que “as
empresas que possuem produtos de sucesso primeiro se preocupam
com o cliente e, depois, com os próprios produtos”. Porém, também
sinaliza que não basta manter o foco no cliente, “é necessário se
concentrar em um número limitado de áreas do setor e desenvolver uma
maior experiência nestas áreas.” (KOTLER, 2018)

Seja obcecado por clientes, não por concorrentes. Muitas empresas se

esquecem completamente da sua estratégia de produto uma vez que
encontram um sério concorrente. […] Não podemos ignorar o mercado,
mas se lembre de que os clientes raramente nos trocam por nossos
concorrentes. Eles nos deixam porque nós paramos de cuidar deles.
(CAGAN, 2018, p. 173).

Cagan (2018) incentiva a conversa com os clientes e a observação de

suas ações e reações, a fim de capturar dados a partir
de feedback explícitos para entender o que é importante para eles e
quais são as oportunidades disponíveis para ajudá-los, de modo a
entender como eles pensam, seus anseios, desejos, necessidades e
dores, através da avaliação e feedback sobre a solução.
Clientes diferentes terão percepções variadas de valor do produto e em
relação a seus concorrentes. Portanto, é importante dialogar com vários
clientes, de diferentes regiões, gostos e expectativas. “A comunicação
bidirecional e a resolução conjunta de problemas com os clientes
permitem que a empresa entenda as necessidades dos clientes que são
difíceis de expressar.” (BONNER, 2010).

Em alguns cenários, é natural que os clientes não se sintam tão

entusiasmados com a ideia quanto os responsáveis por ela. “Então, eles
escolhem não a usar. Às vezes, eles querem usá-la e a testam, mas o
produto é tão complicado que é simplesmente mais aborrecimento do
que utilidade, então os usuários novamente escolhem não a usar”.
(CAGAN, 2018, p. 49).

A fim de alcançar sucesso, as empresas precisam gerenciar o PDP de

forma particular e única, com velocidade e flexibilidade. Inicialmente, é
necessário assumir uma gestão colaborativa, viabilizando e
promovendo autonomia entre a equipe de produtos e as demais
hierarquias, criando uma perspectiva cultural na organização
empresarial.

Cagan (2018, p. 369) chega à conclusão que “boas equipes celebram

quando alcançam um impacto significativo para os resultados do
negócio. Equipes ruins celebram quando finalmente lançam algo.” As
melhores culturas organizacionais compartilham determinadas
características como: focar em seus clientes e consumidores, serem
apaixonadas em solucionar problemas, conduzir o trabalho orientado à
visão holística do produto, orientar-se por dados, prototipar ideias
rapidamente – errar e corrigir mais rápido ainda – e mensurar o sucesso
através de resultados.

É expressiva a necessidade de evolução e otimização dos processos

que norteiam o desenvolvimento de produtos por parte das empresas e
gerentes de produto.

Várias organizações perdem sua habilidade de inovar em escala e isso

é inacreditavelmente frustrante tanto para os líderes quanto para os
membros das equipes de produtos. […] Mas perder a habilidade de
inovar é absoluta e demonstravelmente não inevitável. (CAGAN, 2018,
p. 367).

Cagan (2018) afirma que o sucesso do produto é afetado diretamente

pelos seguintes fatores:

⦁ Cultura empresarial;
⦁ Produtos baseados exclusivamente em ideias;

⦁ Qualidade do produto;

⦁ Valor do produto para o cliente;

⦁ Tendências relevantes ao setor;

⦁ Suporte de gestão do gerente de produtos ao processo de

desenvolvimento e seus resultados – lançamento e aceitação do
produto do mercado.

Naturalmente, “muitas empresas querem priorizar essas ideias […] por

duas razões principais. Primeiro, elas querem que nós trabalhemos no
que é mais importante e, segundo elas querem poder prever quando as
coisas ficarão prontas.” (CAGAN, 2018, p. 45).

Isso se resume à necessidade dos stakeholders avaliarem dois pontos

“sobre cada ideia: (1) Quanto dinheiro ou valor isso gerará? e (2)
Quanto dinheiro ou tempo isso custará? “(CAGAN, 2018, p. 45).

Essas informações são utilizadas para definir ideias e planejar os

próximos passos do negócio, de produtos, desenvolvimentos e traçar
estratégias. Porém, é comum este método falhar, originando produtos
fracassados e que não geram valor ao negócio e muito menos ao
cliente. Diante disto, esta forma de criação de produtos não é
(fundamentalmente) incorreta, mas dada a concorrência ilimitada, para
que haja retorno do investimento é indispensável que todos os
interesses e times estejam alinhados a um propósito.

Diversas empresas contam com engenheiros capacitados, gerentes

renomados, capital intelectual e financeiro ilimitado, mas quando se
deparam com ideias fantásticas, seguem empolgados nos processos
de criação, e falham. A maioria das ideias não fracassam porque são
ruins. Na maioria dos casos, empresas bem-sucedidas nasceram de
ideias consideradas inicialmente ruins. Porém, essas frustrações são
geradas pelo motivo de que as pessoas que se apaixonam pelas
soluções que desenvolvem – e não pelo problema do seu cliente que
desejam sanar -, por falta de pleno conhecimento do problema ou até
mesmo por não abordarem os riscos no início do processo, acabam
elevando as incertezas que cercam o desenvolvimento.

Para gerenciar esse processo, as organizações carecem de manter um

modelo flexível, altamente adaptável e colaborativo de trabalho, uma
vez que são muitas as variáveis envolvidas no PDP. Com a visão
holística do produto, o processo não prossegue de uma forma
totalmente racional e consistente. Com isso, conclui-se que a
adaptabilidade é particularmente importante dentro dos limites culturais
de cada organização. O incentivo por parte de stakeholders a objetivos
elevados, tolerância à ambiguidade e erros, mas de modo que a tensão
interna, tanto entre a equipe quanto a organização empresarial, seja
pacífica e notável.

A maioria das empresas ainda consideram as equipes de produtos

apenas como geradoras de receita futura. Entretanto, em organizações
evoluídas, o time de produto também atua como um acelerador de
mudanças positivas à organização. A visão de seus colaboradores e o
ambiente de trabalho, assim como clientes, mudaram expressivamente
– e continuarão mudando – ao longo dos anos. As regras de
competitividade de forma eficaz nos dias de hoje e o mercado mundial
evoluíram em conformidade.

Não há uma receita para se construir produtos de sucesso, “é muito

mais sobre criar a cultura de produto certa para o sucesso e entender a
gama da descoberta de produtos e técnicas de entrega para que você
possa usar a ferramenta correta para o problema específico que estiver
enfrentando.” (CAGAN, 2018, p. 25)

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo, ficou evidente a necessidade de evolução dos processos
de desenvolvimento de produtos, de forma a garantir a manutenção das
organizações empresariais e sua competitividade no mercado.

Em resposta a questão norteadora: como criar produtos, na visão de

Cagan (2018), que os clientes adorem e que geram valor ao negócio?
Foram especificados quatro conceitos que são de suma importância
para auxiliar fortes equipes na criação de produtos que os clientes
adorem e que gerem valor ao negócio.

Preliminarmente, foi apontado a necessidade de lidar com os principais

riscos desde o início. Em seguida, criar soluções por meio de trabalho
colaborativo entre os stakeholders, gerente de produtos, design e
engenharia, trabalhando lado a lado. Em terceiro, é necessário
entender que a solução de problemas não se trata de recursos, projetos
ou roteiro, mas sim de entregar resultados. E, por último, manter o foco
no cliente, de forma a torná-lo um divulgador natural do produto
(CAGAN, 2018).
Outro ponto importante é a grande relevância que a atuação do gerente
de produtos tem em todo o processo, de ponta a ponta, inspirando e
criando algo que seja viável, gere valor e traga resultados à empresa.
Dessa forma, espera-se obter os melhores níveis de eficiência e
sucesso, com clientes e stakeholders satisfeitos.

Identificou-se que a abordagem holística para o desenvolvimento de

produtos pode não funcionar em algumas situações. Entre suas
limitações, estão o esforço por parte dos envolvidos em todo o
processo, em particular, o da organização empresarial em manter o
trabalho conjunto e colaborativo.

Portanto, atingir o sucesso requer foco na resolução de problemas,

velocidade e flexibilidade no desenvolvimento de produtos, utilizando
um processo dinâmico e assertivo, o qual envolve confiança para criar,
testar, errar, aprender, compartilhar e melhorar. É necessária contínua
inovação diante da ininterrupta transformação presente no mundo.