Aplicabilidade de Ferramentas Da Qualidade

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título
de especialista em Gestão de Projetos – 2022
Aplicabilidade de ferramentas da qualidade na solução de problemas em empresa de

pequeno porte
Diogo de Almeida Moraes Soares ¹*; Glauber dos Santosr2

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Rua São Diego, 280 – Jardim Califórnia; 12305-650 Jacareí, SP, Brasil
2
PECEGE – Programa de Educação Continuada em Gestão e Economia – Doutor – Rua Alexandre Herculano
Rua Alexandre Herculano, 120, Sala B12 – Torre B, Vila Monteiro; 13418-780 Piracicaba - SP, Brasil
*diogo.soares@endsolda.com.br
1
Aplicabilidade de ferramenta da qualidade na solução de problemas em empresa de

pequeno porte
Resumo
Os avanços que a tecnologia atingiu nas diversas áreas do conhecimento humano

têm conduzido as pessoas e organizações a uma forma completamente nova de qualidade
que fornecem para seus clientes e outros beneficiários. É uma oportunidade única de se
adotar uma abordagem para a qualidade que vai além da simples execução e conformidade;
é uma mudança de paradigma que vai de tratar a conformidade de qualidade como parte do
custo de fazer negócios e estabelecer a qualidade como um facilitador da criação de valor
organizacional. Um sistema de gestão da qualidade inteligente pode ter um impacto tangível
no lucro, acelerar o tempo de lançamento de produtos no mercado e aumentar a capacidade
e a velocidade de resposta dos processos, seja na fabricação, seja na cadeia de
suprimentos, além de outros benefícios diretamente mensuráveis, levando toda uma
organização a considerar a qualidade como um requisito essencial, necessário e obrigatório,
que capacita os funcionários, aumenta a satisfação do cliente e reduz os riscos de não
conformidades. Dessa forma, o objetivo deste estudo de caso é contribuir com uma
apresentação do assunto Qualidade para pessoas e organizações que visam melhorar seus
resultados e assim ampliar sua sustentabilidade e lucratividade. Conforme demonstram as
referências nesta pesquisa, há um material amplo e completo sobre o assunto Gestão da
Qualidade, o que habilita aos interessados obter o máximo de informações para
implementação em sua organização. Com essas informações, esperamos que o leitor
consiga também aplicar os conceitos aqui descritos e assim ampliar os resultados e
benefícios da qualidade.
Palavras-chave: gestão; produtividade; produção.
Introdução
Uma possível primeira referência da Qualidade aplicada à vida cotidiana das
pessoas talvez possa ser o Código de Hamurabi, um conjunto de regras sociais elaborado
no Séc. XVIII a.C. na Babilônia, que determinava, por exemplo, que estaria condenado à
morte qualquer construtor que construísse uma casa que desmoronasse por não ser sólida
o suficiente, matando o morador (portanto, por falta de qualidade) (PARANÁ, 2022).
Já é consenso que a qualidade é um importante diferencial competitivo,
considerando que os concorrentes agora são de um ambiente globalizado e não mais
apenas locais. Tal fato é evidente no setor de serviços também, além do setor tradicional de
produção, em que somente a uma boa qualidade de produtos e serviços podem garantir a
sobrevivência das organizações e sua evolução ou crescimento. Também é consenso que a
Gestão da Qualidade (GQ) não é uma doutrina única, derivada de um indivíduo ou ideia em
particular, mas é uma coleção de ideias. Existe, porém, um grupo central de colaboradores
conhecido como os Gurus da Qualidade: Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph Juran,
Armand V. Feigenbaum, Walter A. Shewhart, Shigeo Shingo, Philip Crosby, Dr. Genichi
Taguchi, Dr. Kaoru Ishikawa, Dr. H. James Harrington, Joseph A. DeFeo e Noriaki Kano.
Todos esses estudiosos e profissionais da qualidade contribuíram de forma significativa para
o mundo por meio de suas ideias e experimentos para aprimorar não apenas empresas e
seus negócios, mas demais as organizações em geral, incluindo governos, organizações
militares, instituições educacionais, organizações de saúde e muitas outras.
Na Idade Contemporânea, a Qualidade foi enfatizada no pós-guerra, com a busca
pelo Japão na criação de uma indústria moderna e forte, que ajudasse o país a honrar suas
dívidas de guerra. Na década de 1960, os japoneses criaram o conceito de Círculo de
Controle da Qualidade (CCQ): um pequeno grupo com cinco a doze pessoas que se reúnem
voluntariamente e com regularidade para identificar, analisar e propor soluções para
problemas de qualidade e de produção (SCHONBERGER, 1983; FERRO e GRANDE,
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1997). Os CCQs são parte de um conjunto de conhecimento para a qualidade, em sua

grande parte japonês, mas também de outras origens (Just-In-Time, Kanban, Análise de
Valores, Total Quality Control, Perda Zero, Controle Estatístico do Processo, entre outros)
que oferecem possibilidades de melhorias na integração, no rendimento e motivação dos
empregados, acarretando resultados positivos e permitindo o crescimento da empresa
(YUKI, 1988).
Porém, de uma forma irônica as organizações de origem japonesa nos Estados
Unidos na década de 1970 não adotaram por completo os CCQs, o que alguns consideram
precaução a respeito das diferenças culturais dos países. O modelo teria sido criticado
inclusive por Juran, que na época não acreditava que o pessoal operacional pudesse reunir-
se para propor sugestões para a melhoria da qualidade (SCHONBERGER, 1983).
Algumas organizações multinacionais com operações no Brasil começaram a
implementação dos Círculos de Controle da Qualidade na década de 1970. Porém, apenas
após a difusão dos conceitos do Controle Total de Qualidade (TQC – do original em inglês
“Total Quality Control”), na década de 1990, é que os CCQs realmente se consolidaram nas
rotinas das empresas nacionais. Para serem eficazes, é importante que os CCQs sejam
formados por pessoas que atuam no processo e que o conhecem bem (ABREU, 1991).
O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados obtidos a partir de um caso real
de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em uma empresa de
fabricação e montagem industrial, especializada em caldeiraria pesada, situada no interior
do estado de São Paulo (Vale do Paraíba). À época do estudo a empresa contava com 120
funcionários e atingia um faturamento de R$800 mil.
O estudo tem como objetivo principal descrever como se fez para resolver o
problema do elevado número de reclamações dos clientes quanto à qualidade e número de
peças fabricadas além do necessário de ocorrência de peças repetidas ou com medidas
incorretas devido a desenhos (projetos) desatualizados.
Material e Métodos
A partir de estudos e pesquisas sobre a literatura especializada para o presente
estudo de caso, buscou-se descrever como transcorreu a implementação de um processo
de controle de qualidade em uma empresa de pequeno porte, trazendo pontos de atenção
aos que planejam implementar estruturas semelhante. Pretende-se com o trabalho que as
empresas possam conhecer e comparar os resultados obtidos com as recomendações
encontradas na literatura sobre o assunto, de forma que possam planejar melhor suas
próprias implementações. O estudo mostra quais são os fatores de sucesso para a
implementação da Gestão da Qualidade e como se deve tratar a implementação de um
projeto, utilizando-se, se necessário, de profissionais com experiência em implementações
similares e, principalmente, promovendo a conscientização prévia dos executivos, gestores,
profissionais envolvidos com a Qualidade.
O procedimento metodológico adotado foi o estudo de caso que, além da própria
situação relatada, utilizou-se de pesquisas em teses, livros e periódicos sobre os temas
referentes à qualidade em bases de artigos científicos, como Emerald, ScienceDirect e
produção em universidades brasileiras, visando relacionar material revisada por pares com
os resultados obtidos em prática no caso descrito. Para seleção desse método de pesquisa,
os elementos citados por Yin (2001, p. 24) apresentaram-se: a formulação da pesquisa
(“como” e “porque”), o fato de não requerer controle sobre eventos comportamentais no
ambiente da pesquisa e o fato de a pesquisa se concentrar em acontecimentos
contemporâneos.
Dessa forma, mostrando de modo detalhado a solução que foi aplicada no contexto
descrito (a empresa de metalurgia), provê o suporte para o entendimento de algumas
condições de operação e eventos que levaram a empresa de um contexto (problemas) a
outro (soluções e melhor desempenho) por meio do estudo de indicadores e planejamento
de ações com o uso de algumas das ferramentas da qualidade. Ao longo de sua
explanação, o estudo permite que as questões “como” e “por quê” sejam respondidas,
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destacando os caminhos, variáveis e ferramentas empregadas em todo o processo de

transição.
O estudo de caso realizado trata de caso único (a empresa em questão) e com
limitação das evidências quantitativas (as medidas observadas na operação real da
produção da empresa) e foi o método útil na elaboração de avaliações (o que acontecia para
que se tivesse os resultados anteriores, e como os problemas que motivaram o estudo
foram solucionados). O método escolhido do estudo de caso mostrou-se também adequado
à pesquisa aqui descrita por descrever algumas decisões tomadas no âmbito da gestão da
produção da empresa alvo da pesquisa, além de descrever como essas decisões foram
implementadas e seus resultados práticos obtidos, segundo orientou Schramm (1971).
No estudo realizado, identificou-se que apesar de algumas divergências na literatura
muito recente em relação às precursoras no assunto qualidade, existe uma coerência e
relação positiva entre qualidade e a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
que, se trabalhadas de forma unificada, agregam valor nas estratégias competitivas das
organizações e nos resultados.
O objetivo geral da pesquisa proposta aponta para uma formulação do tipo “como
transcorreu a implementação”, em condições não controladas e tratando de eventos de um
caso recente. Nas palavras de Martins (2006, p. 69), a opção pelo Estudo de Caso mostrou-
se adequada às intenções desta pesquisa, uma vez que esse método, de características
peculiares, define-se como uma “estratégia de pesquisa em profundidade de um caso, que
possibilita o estudo de fenômenos contemporâneos, [...] em que o pesquisador tem,
geralmente, pouco controle sobre os eventos comportamentais” (MARTINS, 2006, p. 69).
Além disso, cita Martins (2006) que os eventos pesquisados estudo refletem algum contexto
da vida real (como é nosso caso, a implementação da Gestão da Qualidade em uma
pequena empresa) e para o qual as formulações de objetivos e hipóteses não são tão
adequadas quanto o estudo de caso.
Com base nesse estudo, almeja-se gerar uma contribuição para tratamento de
relevantes pontos de atenção por organizações que tenham necessidade de implementação
semelhante.
Qualidade
A definição de qualidade é subjetiva e variável, pois depende da sensação que tem
quem a emite ao descrever como determinado bem ou serviço lhe atende em suas
necessidades e como esse bem ou serviço se compara a outros similares. A origem da
palavra está no grego qualĭtas e qualĭtātis, e quer dizer natureza (das coisas). Formalmente,
definida em dicionários, qualidade é propriedade que determina a essência ou a natureza de
um ser ou coisa ... grau negativo ou positivo de excelência, podendo ser também
propriedade inerente a um objeto ou ser, aquilo que caracteriza uma coisa, um tipo ou uma
variedade particular; categoria, espécie, tipo. No Michaelis, uma definição se aproxima do
conceito comum de qualidade no ambiente empresarial: grau de perfeição, de precisão ou
de conformidade a certo padrão, mas ainda pode ser demonstrativo de algo negativo
(QUALIDADE, 2022). Para aqueles precursores do assunto, chamados gurus da qualidade,
as definições também variam relativamente:
Qualidade é a adequação ao uso – Juran.
Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos – Deming.
Qualidade é ir ao encontro das necessidades do cliente – Crosby.
Qualidade é satisfazer ao cliente, interno ou externo, atendendo ou
excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua do processo –
Ishikawa.
Qualidade é minimizar as perdas causadas pelo produto, não apenas ao
cliente, mas a sociedade, a longo prazo – Taguchi.
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Qualidade é um conjunto de características do - produto ou serviço em

uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente – Feigenbaum.
O mundo tem sido palco de mudanças profundas, aceleradas, com transformações

até radicais nos aspectos econômicos, políticos e sociais. Essas mudanças têm obrigado
nações e governos a definirem novas estratégias, mais diferenciadas e muito criativas, que
possam elevar o padrão de qualidade de vida para suas populações. As empresas, tanto as
produtoras de bens quanto às de serviços, precisam se adequar a essas novas demandas
do mercado. Para isso, é necessária uma grande quantidade de tempo, interesse e
capacitação de todos. Se o objetivo de tanta transformação é a melhoria em nível global da
competitividade nos negócios, uma busca por mudanças estruturais correspondentes nos
negócios requer alterações revolucionárias para descentralizar a autoridade, reduzir ou
repensar a hierarquia e forma como as pessoas se relacionam na organização de trabalho,
estimular novas parcerias e privilegiar a qualidade visando maior atenção aos anseios dos
clientes. Nessa busca, tem sido cada vez mais intensa a mudança em várias estruturas da
sociedade – governo, organizações não-governamentais e empresas – que procuram tornar-
se mais flexíveis, inovadoras e empreendedoras, a fim de ficarem preparados para os
desafios que a modernidade impõe (OSBORNE e GAEBLER, 1994).
Do aprimoramento do ensino sobre qualidade à modernização e refinamento dos
processos de gerenciamento de processos e qualidade, muitas são as sugestões que já têm
sido apontadas como bastante necessárias a fim de se poder ultrapassar os desafios que
surgem e instigar mudanças. Com vistas à melhoria na qualidade final e nos processos
produtivos e de gestão, o mercado já admite que não se consegue transformação
sustentável caso as questões gerenciais não estejam equacionadas devidamente.
Com o advento da globalização, com um mercado aberto, os produtos importados
concorrem, diretamente, com os produtos nacionais. A atenção ao estudo da qualidade, no
sentido mais amplo da palavra e como se conhece atualmente, começou com Walter A.
Shewhart, estatístico estadunidense que, na década de 20, questionava consistência e a
variabilidade encontrada na produção de bens e serviços, tendo publicado seus trabalhos na
década seguinte. Shewhart elaborou um processo de monitoração e registro dessas
medidas, que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP, ou em inglês:
“Statistical Process Control). Shewhart” criou ainda o Ciclo PDCA (Planejar,
Desenvolver/Executar, Controlar e Agir – no inglês: “Plan”, “Do”, “Check” e “Act”), método
hoje essencial à GQ, conhecido como Ciclo Deming da Qualidade por ter sido mais
difundido por Deming após sua instrução pelo Dr. Shewhart e que se tornou uma importante
ferramenta de melhoria contínua e um instrumento básico de controle gerencial (fundamento
da gestão da qualidade total), com o qual se busca a eliminação dos problemas através de
ações de combate às causas que são sua raiz (COSTA JUNIOR, 2008).
O método PDCA baseia-se no controle estatístico de processos, e foi criado na
década de 30 pelo norte-americano Shewart, porém, divulgado posteriormente por Deming.
Sua aplicação segue a ordem: a) Planejar (Plan), quando é definido o que se pretende
mudar, implementar ou melhorar, define-se o que deverá será feito, definem-se as metas e
estabelece-se os procedimentos para alcançar os resultados propostos ou necessários; b)
Executa (Do), onde se executa ações, propriamente dito, a fim de se tomar a iniciativa,
orientar, capacitar, implementar e colocar em operação o processo planejado, de acordo
com as metas e procedimentos definidos; c) Controlar (Check), etapa em que se verifica se
os resultados planejados estão sendo obtidos, observa-se os trabalhos e seus resultados,
para se avaliar o quanto esses são executados conforme o planejado; e, por fim, d) Agir
(Act), momento em que se deve fazer as correções, caso sejam necessárias, e providenciar
ações de correção ou de melhoria, em caso de haver sido constatado na fase anterior, que a
necessidade de corrigir ou otimizar o processo (REZENDE, 2005).
O Dr. Juran descreveu uma abordagem para a GQ que se baseia em três princípios
chave:
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 A aplicação do princípio de Pareto que, no contexto da qualidade,

significa identificar os poucos vitais e os muitos triviais, ou descobrir a
pequena porcentagem de causas raiz nos processos de fabricação ou
serviços que representam o maior efeito em termos de defeitos ou custos;
 A teoria da gestão: envolve uma mudança de pensamento do mero
objetivo na qualidade do produto para um exame mais amplo da dimensão
humana da GQ; educação e treinamento para gerentes no local de trabalho
são importantes quanto os detalhes do processo de fabricação, enquanto
outros fatores humanos, como a resistência à mudança, também precisam
ser levados em conta; a teoria de gestão de Juran foi fundamental para
expandir os princípios de GQ além do chão de fábrica para princípios que
também poderiam ser aplicados a processos relacionados a serviços;
 O princípio final consiste em três processos geralmente conhecidos
coletivamente como a Trilogia de Juran: o planejamento da qualidade (o
estágio de projeto), o controle da qualidade (inspeções contínuas para
garantir que os processos estejam sob controle) e a melhoria da qualidade
(incluindo o refinamento proativo dos processos para melhorar os processos).
Autores como Benakouche e Santamaría (1997) e Lucinda (2010) defendem que

qualidade é um fenômeno multifacetado e complexo, com várias percepções pelas quais ela
pode ser analisada. A literatura especializada tem tratado o tema de forma relacionada com
as Teorias da Qualidade, desenvolvidas na metade do Século XX, primeiramente aplicadas
à indústria e mais tarde aos demais setores produtivos da sociedade. Sob um ponto de vista
mais transcendente ou até filosófico da qualidade, Lucinda (2010) explica que a busca por
melhorias e por excelência nos processos tem passado por um desenvolvimento contínuo, e
a percepção da qualidade ocorre mediante experiências obtidas pela sociedade (JESUS,
2021).
Com o decorrer do tempo, a qualidade teve seus conceitos e definições aprimorados
e, passou a ter extrema notoriedade para as organizações, em encargo do acréscimo da
escala de produção e da produção em massa (LUCINDA, 2010). O autor ainda discorre da
qualidade em 4 eras:
 Era da inspeção (anos 20) - A qualidade preocupava-se
principalmente com a inspeção final de produtos, procurando antecipar a
identificação de defeitos ainda nas plantas industriais, e menos na análise
das prováveis causas de defeitos;
 Era do controle estatístico da qualidade (CEQ) (anos 30 e 40) - Na
segunda era a prioridade vem a ser a qualidade e o desempenho do
processo, em que Walter Shewhart inseriu um sistema para avaliar a
variabilidade na linha de produção, que ficou conhecido como Controle
Estatístico da Qualidade;
 Era da garantia da qualidade (anos 50) - Marcada pela padronização,
tal era foi onde o consumidor obtinha a garantia de que o produto estava
correto diante dos padrões;
 Era da GQ total (a partir dos anos 80) – Nesta era se faz notório o
crescimento da competitividade pelo mercado consumidor, tornando a
pesquisa da qualidade total primordial para o desenvolvimento da instituição,
assim, a característica deixada pela quarta era é a integração de toda a
instituição, pretendendo essa qualidade.
Segundo Ishikawa (1993), consegue-se focalizar a questão da qualidade de duas
formas. A primeira é a pequena qualidade, é aquela que se limita apenas às características
dos produtos ou serviços que são julgadas importantes somente para os clientes e os
consumidores. Já à segunda forma, a grande qualidade, trata da satisfação de diferentes
pessoas incluídas na vida de uma instituição (JESUS et. al., 2021).
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As organizações em geral, sejam essas formais ou informais, compartilham

elementos em comum, ainda que sejam distintas em escala, destacando-se se objetivo ou
finalidade que, sem esses, organização alguma teria razão de existir. Assim,
independentemente de suas abordagens estratégicas e táticas, é fato que as organizações
servem aos seus clientes em particular e à sociedade como um todo; permitem que se
realize coisas que, como indivíduos, não se poderia fazer tão bem ou talvez de modo algum
(ABREU, 2002).
Para serem eficazes, as organizações devem estabelecer metas e objetivos que
deverão cumprir dentro de um determinado período. A missão da organização, declaração
de como essa organização percebe a sua razão-de-ser, o sentido de sua existência
(MONTANA E CHARNOV, 1998; SCOTT, JAFFE e TOBE, 1998) já orienta essas definições
e permite avaliar resultados periodicamente.
Quando se trata de organizações com finalidades econômicas, geralmente
denominadas empresas, é preciso ainda considerar que no seu conjunto de interesses há os
consumidores de seus produtos e serviços, que procuram qualidade nesses, um bom
relacionamento pós-venda, preços e condições de pagamento adequados às suas
capacidades e interesses, inovação no que adquirem e que pode servir aos seus próprios
negócios, disponibilidade dos produtos, honestidade e bom atendimento (STONER, 1995).
Essa satisfação das demandas do cliente ou consumidor é um instrumento
importante de diferenciação entre a empresa e a concorrência em seu mercado. Uma vez
que a satisfação desse consumidor é que permite mais vendas e lucro, buscar novos
clientes e trabalhar para manter os existentes devem ser as duas prioridades do empresário,
pois a competição é sempre mais elevada e o esclarecimento mais amplo e fácil para o
cliente e consumidor torna essa tarefa ainda mais complexa (REICHHELD, 1993).
No Brasil, que apresenta baixa competitividade em relação aos produtos oriundos de
outros países (v. figura 1), notadamente norte americano, europeu e de alguns países da
Ásia, ainda que tenha melhorado nessa última pesquisa (CNI, 2020), alguns aspectos
crônicos contribuem para que nossos produtos percam competividade, conforme Ticiano
(2022):
 Os custos Brasil, que são adicionados por leis exclusivas do país, sobretudo
tributárias e trabalhistas;
 Os custos de produção no Brasil são bem mais elevados, dado, inclusive, a
baixa produtividade, consequência de uma mão de obra com baixa
qualificação, processos organizacionais ineficientes e ineficazes e modelos
de gestão ultrapassados;
 Os custos das matérias-primas são, muitas vezes, mais elevados que em
outros países, de causas diversas como logística de suprimento e distribuição
naturalmente complexas, dadas as dimensões territoriais do país;
 A resistência peculiar dos gestores em adotar formas de gerir que não
estejam de acordo com o fordismo;
 Colaboradores (empregados) com falta de motivação, que executa suas
tarefas seguindo, ainda, o manual de normas e procedimentos, sem que
tenham a liberdade de propor novos processos e sem motivação para
apresentar propostas de melhoria (TICIANO, 2022).
Uma das possíveis causas para essa situação não desejada das empresas
brasileiras nessa classificação da CNI pode ser a insuficiência de recursos para o chamado
Custo da Qualidade, que não sendo tratado adequadamente leva ao Custo da Não
Qualidade, nas definições de Juran. A chamada Trilogia da Qualidade, uma das primeiras e
grandes contribuições ao estudo do custo da otimização dos processos ou custos
relacionados com a qualidade, proposta por Juran. Essa Trilogia da Qualidade tem como
objetivo descrever o Planejamento da Qualidade, o Controle da Qualidade e a Melhoria da
Qualidade (RODRIGUES, 2014), sendo esses três processos importantes na melhoria
contínua de qualidade nas empresas. Rodrigues destaca ainda como o custo da qualidade
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relaciona-se com o sistema de gestão e a estrutura da empresa e seus processos

(prevenção; avaliação; controle; capacitação; salários; consultorias; certificações;
atendimento a normas legais; entre outros); já o custo da não qualidade está mais
relacionado aos demais custos que ocorrem devido à não conformidade de processos ou
produtos e, principalmente, do não atendimento às demandas e expectativas dos clientes
(entre esses custos, refugos; retrabalho; insumos não adequados; acidentes de trabalho;
acidentes ambientais; problemas sociais; insatisfação do cliente; reclamação do cliente;
serviços pós-venda; perda da imagem; entre outros). Assim, é de vital importância que as
empresas mantenham o monitoramento dos requisitos dos clientes, o que lhes permite
conhecer as necessidades desses clientes com mais precisão, e reagir à mudança ou
evolução desses requisitos. A partir desses requisitos as empresas podem dar início a um
processo de aperfeiçoamento em seus processos de produção de um bem ou elaboração e
entrega de um serviço, sempre em busca da melhoria contínua (RODRIGUES, 2014).
Figura 1. Ranking Competitividade Brasil – CNI

Fonte: CNI, 2020
Outra dificuldade que as empresas podem enfrentar em relação ao entendimento do

que é qualidade e como essa afeta seus negócios, em termos de quanto seus produtos e
serviços atendem às necessidades dos clientes, é que o próprio conceito de qualidade varia
conforme a percepção de cada pessoa, como acontece com os conceitos de liberdade ou
justiça, por exemplo; desse modo, se dez pessoas forem questionadas sobre o que
qualidade significa para elas, possivelmente cada pessoa pode emitir uma definição distinta
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das demais, o que torna o conceito de qualidade um conceito mais subjetivo e menos
definido (PALADINI, 2004).
As Ferramentas da Qualidade
Com origens na indústria do início do Século XX, as chamadas ferramentas da
qualidade se desenvolveram e ganharam status de importância estratégica para o sucesso
de negócios. Várias outras áreas da atividade humana perceberam o valor das técnicas
desenvolvidas na indústria, e as adotaram para melhoria de planejamento de projetos e
operações: comércio, serviços, produção acadêmica, entre outras. Dentre as várias técnicas
que a Qualidade desenvolveu, algumas ficaram mais conhecidas e assim foram
denominadas as sete ferramentas da qualidade:
Diagrama de causa e Efeito

Também denominados diagramas de espinha de peixe, devido ao aspecto gráfico
que o descreve, ou diagramas de Ishikawa, relacionando o nome do seu criador, esses
diagramas estruturam uma das formas de análise de problemas, em que uma situação ou
problema é colocado à direita e as possíveis causas de geração do problema são
estruturadas em ramificações à esquerda, como ilustra a Figura 2 abaixo. O diagrama é um
trabalho feito coletivamente, orientado por um Gerente de Processos, Gerente de Projeto ou
alguém designado para resolver determinado problema; as principais fontes de causas
possíveis para o problema estudado (atraso na entrega), que no exemplo da figura são:
pessoal, escopo, negociação e controle) podem ser identificadas da mesma forma como as
causas por perguntas (por quê?) a cada iteração do time:
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa, exemplo

Fonte: Dados originais da pesquisa
Quando o grupo que analisa o problema (atraso na entrega, no exemplo acima)

identifica possíveis causas (os retângulos chatos acima, como Capacitação, Mudança etc.),
pode elaborar ações executáveis para sua prevenção ou correção. No exemplo acima, a fim
de se evitar atraso na entrega (o problema em análise, descrito na bolha à direita), os
prazos de negociações podem ser considerados já no início do planejamento de um serviço
ou projeto, preparando-se uma agenda ágil de contatos com os fornecedores para se ter as
informações em prazo hábil de se preparar a estratégia de negociação. Pode-se ter vários
diagramas, um para cada possível problema previsto ou efetivamente encontrado no
decorrer do trabalho, e esses problemas poderão ser minimizados ou mesmo eliminados se
o trabalho de Gerenciamento de Riscos for feito corretamente.
5.2.2 Fluxograma
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Fluxogramas são diagramas simples de representação de sequências de atividades

(v. figuras 3 e 4), geralmente aplicados a um processo, executadas sequencialmente.
Processos podem conter desvios nas sequências de atividades, dependendo de decisões
tomadas com o resultado de determinadas atividades antecessoras; podem conter
atividades de entrada ou coleta de dados e informações (a partir de sistemas, ações de
pessoas, sensores etc.) e ações de saída de dados e informações (gravação ou transmissão
de arquivos, geração de relatórios, entradas para outros processos etc.).
Uma das grandes vantagens dos fluxogramas para uso em operações de negócios é
que eles permitem representação dos fluxos de atividades com um conjunto simples de
símbolos, o que facilita o trabalho de cria-los, e o entendimento pela maioria das pessoas.
Entre os símbolos mais comuns para os fluxogramas estão:
Figura 3 – Fluxograma – símbolos básicos

Fonte: Dados originais da pesquisa.
A regra mais importante é que o fluxograma tem começo e tem fim – não se pode
parar o fluxo em uma atividade sem motivo. A sequência de atividades é sempre o
representado pela flecha ou vetor. No exemplo de um fluxograma simples abaixo é possível
ver o uso de alguns dos símbolos, representando uma sequência de atividades:
1. Executar a Atividade 1;
2. Se o resultado for uma situação de erro, então:
3. Emitir o relatório descritivo do erro;
4. Prosseguir para o Passo 4;
5. Executar a Atividade 2;
6. Encerrar o processo.
Figura 4 – Fluxograma
5.2.3 Folha de Verificação
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A Folha de Verificação (ou “Check Sheet”, em inglês), bem como as demais seis
ferramentas da qualidade descritas neste artigo, é também uma criação do renomado
defensor e considerado um dos maiores conhecedores da Qualidade, o japonês Kaoru
Ishikawa (1915-1989). Para o The Juran Institute (1990), a forma como são elaborados os
formulários para coleta de dados em um determinado processo que se quer aferir ou
controlar pode afetar a utilidade da informação gerada a partir das análises dessas coletas.
As informações devem sempre basear-se em dados e/ou fatos, apesar de não haver
garantia de que os dados venham a fornecer informações realmente úteis.
Por exemplo a folha de verificação onde o volume de água de um processo de
tratamento é registrado por minuto, para poder-se visualizar em um gráfico as variações (v.
Figura 5).
Figura 5 – A Folha de Verificação

5.2.4 Histograma
Uma amostragem estatística de dados de um determinado processo, população ou
outro universo de medidas tem a finalidade de permitir a análise de variáveis ou
comportamentos dos objetos. Os histogramas apresentam gráficos em formato de barras e
permitem uma visualização mais clara e objetiva (KUME, 1993, cap. 5). Os dados podem
ser ordenados por algum critério principal de análise ou apenas por tempo/ordem de
ocorrência. Por exemplo, medições de dimensões de uma peça em produção, em lotes de
10 amostras por vez:
# das amostras Resultados das medições (mm)

1 - 10 2,51 2,517 2,522 2,522 2,51 2,511 2,519 2,532 2,543 2,525
11 - 20 2,527 2,536 2,506 2,541 2,512 2,515 2,521 2,536 2,529 2,524
21 - 30 2,529 2,523 2,523 2,523 2,519 2,528 2,543 2,538 2,518 2,534
31 - 40 2,52 2,514 2,512 2,534 2,526 2,53 2,532 2,526 2,523 2,52
41 - 50 2,535 2,523 2,526 2,525 2,532 2,522 2,502 2,53 2,522 2,514
51 - 60 2,533 2,51 2,542 2,524 2,53 2,521 2,522 2,535 2,54 2,528
61 - 70 2,525 2,515 2,52 2,519 2,526 2,527 2,522 2,542 2,54 2,528
71 - 80 2,531 2,545 2,524 2,522 2,52 2,519 2,519 2,529 2,522 2,513
81 - 90 2,518 2,527 2,511 2,519 2,531 2,527 2,529 2,528 2,519 2,521
Figura 6 – Dados brutos para geração do Histograma
Com os dados da Figura 6 calcula-se os parâmetros para separação das amostras e

tem-se os dados para a figura 7:
11
# Classe Médio Contagens Frequência

1 2,501 - 2,506 2,503 / 1
2 2,506 - 2,511 2,508 / / / / 4
3 2,511 - 2,516 2,513 / / / / / //// 9
4 2,516 - 2,521 2,518 / / / / / / / / // / / // 14
5 2,521 - 2,526 2,523 / / / / / / / / // / / // / / / // / / / 22
6 2,526 - 2,531 2,528 / / / / / / / / // / / // / / / // 19
7 2,531 - 2,536 2,533 / / / / / / / / // 10
8 2,536 - 2,541 2,538 / / / / / 5
9 2,541 - 2,546 2,543 / / / / / / 6
Total 90
Figura 7 – Dados tratados para o Histograma
Finalmente, com os dados da Figura 7, gera-se o histograma (i.e., o gráfico), que

permite visualizar esse comportamento de maneira simples e rápida, como o exemplo da
Figura 8
Figura 8 – Gráfico final do Histograma

5.2.5 Diagramas de Pareto

O Diagrama de Pareto é um tipo particular de Histograma, em que se representa a
frequência de ocorrências de alguma variável de análise (por ex., defeitos, número de
chamados, origem de custos etc.). Essas variáveis são então classificadas em ordem
decrescente em um histograma, e uma curva com os valores acumulados da variável é
desenhada sobre a sequência de barras. Seu criador, Vilfredo Pareto, economista italiano
do Século XIX, que descobriu em um estudo amplo da economia italiana que 80% das
riquezas do país estavam concentrados em 20% da população. Essa relação (80 / 20) ficou
conhecida como Regra dos 80/20, e se aplica a muitos problemas em diversas áreas de
atividade e conhecimento humanos. Essa representação ordenada dos valores permite
priorizar ações: geralmente, até 20% dos esforços poderiam resolver até 80% dos
problemas.
Por exemplo, uma empresa decide realizar uma pesquisa de satisfação de seus
consumidores a respeito de determinado produto que comercializa pela Internet por um
pequeno questionário para os clientes apontarem notas a determinados quesitos e o
resultado é tabulado conforme as figuras 9 e 10 abaixo:
12
Reclamação Quant.
Documentação 45
SAC 4
Entrega 15
Qualidade 12
Embalagem 35
Design 2
Website 8
Pagamento 4
Figura 9 – Dados brutos da pesquisa de satisfação
Reclamação Quant. Acumulado % do acumulado % acumulado
Documentação 45 45 36% 36%

Embalagem 35 80 28% 64%
Entrega 15 95 12% 76%
Qualidade 12 107 10% 86%
Website 8 115 6% 92%
SAC 4 119 3% 95%
Pagamento 4 123 3% 98%
Design 2 125 2% 100%
Figura 10 – Dados brutos, classificados e complementados
Assim, vê-se que Documentação obteve 45 respostas com reclamação e isso

representa 36% do total de reclamações (125 respostas). O quesito Embalagem obteve 35
respostas, ou 28% do total, e assim por diante. Com essa tabela classificada, cria-se um
diagrama de barras, conforme a figura 11.
Figura 11 – Diagrama de Barras para os dados classificados

O diagrama de barras recebe agora uma linha de valores acumulados, para se

identificar quais os principais concentradores de reclamações, e assim poder-se priorizar as
ações corretivas, como o exemplo na figura 12 abaixo.
13
Figura 12 – Diagrama de Pareto final

Ou seja, pela análise final acima, deveriam ser definidas ações para melhoria do
grau de satisfação do cliente com Documentação do produto, Embalagem e processo de
Entrega.
5.2.6 Gráfico de Controle

Também chamado de controle estatístico de processo (CEP), o gráfico de controle é
um diagrama que permite estudar variações no resultado de um processo ao longo do
tempo. Os dados coletados na produção são plotados em ordem cronológica e geram uma
linha no tempo com os resultados.
No gráfico, a linha central mostra qual a média esperada para a variável em estudo,
uma linha superior para limite de controle superior (valores máximos a que poderia chegar
aquela variável, conforme o projeto do objeto de estudo – serviço ou projeto) e uma linha
inferior com o limite de controle inferior (com os valores mínimos que se espera, em
condições normais do processo). Essas linhas são determinadas por dados históricos
permanentes ou periodicamente coletados, e se compara os dados atuais (reais) com essas
linhas (projetadas): as variações são investigadas quanto às suas causas, o que permite
conclusões sobre a consistência da variação e sua previsibilidade.
No exemplo da figura 13, coletou-se tem-se dados sobre temperatura de um motor em
determinadas rotações:
Figura 13 – Gráfico de Controle

14
No gráfico acima, vê-se que ao menos dois pontos de medição poderão ser
descartados, ou deverão ser explicados em mais detalhes, uma vez que estão fora dos
limites esperados (LSC e LIC).
5.2.7 Diagrama de Dispersão

Os diagramas de dispersão permitem que se visualize a correlação entre duas
variáveis de análise, de forma a se identificar como a variação em uma afeta a outra. Kume
(1993) cita o exemplo com dados de um fabricante de tanques plásticos, que ao medir a
espessura das paredes dos tanques gera problemas nos tanques com paredes mais finas
que o esperado. Suspeitou-se que a variação da pressão do ar no dia a dia seria a causa da
não conformidade, o que é mostrado na tabela 2 abaixo:
Pressão de Percentagem Pressão de Percentagem

Data Data
Sopro (kgf/cm2) Defeituosa (%) Sopro (kgf/cm2) Defeituosa (%)
01.out 8,6 0,889 22.out 8,7 0,892

02.out 8,9 0,884 23.out 8,5 0,877
03.out 8,8 0,874 24.out 9,2 0,885
04.out 8,8 0,891 25.out 8,5 0,866
05.out 8,4 0,874 26.out 8,3 0,896
08.out 8,7 0,886 29.out 8,7 0,896
09.out 9,2 0,911 30.out 9,3 0,928
10.out2 – Dados8,6
Tabela 0,912de Dispersão
para o Diagrama 31.out 8,9 0,886
Fonte:
11.outDados originais
9,2 da pesquisa.
12.out 8,7
15.outA seguir, 8,4
plota-se esses 30 pares de amostras, gerando o gráfico de dispersão,
mostrando
16.out abaixo8,2na Figura 14 (no Excel, por ex., é um tipo pronto de gráfico a se escolher):
17.out 9,2
18.out 8,7
19.out 9,4
Figura 14 – Diagrama de Dispersão

Na análise do gráfico acima, procura-se inicialmente por posições não usuais dos
dados (como o grupo de quatro pontos à direita e em cima), a fim de se identificar possíveis
15
erros de medição ou mesmo de plotagem no gráfico (nesse caso, se confirmado o erro ou

se refaz toda a medição ou apenas se expurga esses valores fora do padrão esperado).
Existem alguns padrões de dispersão esperados, e cada qual tem sua interpretação, como
mostra Kume (1993, p. 78-79).
5.2.8 Matriz GUT

A Matriz GUT não é considerada entre as sete ferramentas clássicas de Qualidade,
mas tem importância significativa para priorização de ações, e por isso é incluída nesse
conjunto. O nome da matriz vem das iniciais de Gravidade, Urgência e Tendência, que é um
método de priorização descrito por Kepner e Tregoe (1981), onde os termos originais são
“Seriousness” (seriedade), “Urgency” (urgência), e “Growth” (crescimento [da seriedade]).
A matriz GUT é utilizada em um contexto de estratégia competitiva, em que os
parâmetros e indicadores dos objetivos de negócio devem ser priorizados (KEPNER,
TREGOE, 1981). Utiliza-se a seguir os exemplos de Lobato et al. (2012) para explicar como
o método é aplicado:
Definição de Objetivos: uma empresa definiu três objetivos estratégicos:

O1 – Aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses;
O2 – Obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses;
O3 – Treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até 8
meses;
Gravidade – perguntas chave:

Para entender a gravidade, ou o efeito que cada objetivo tem sobre os negócios,
pergunta-se e pontua-se a resposta, conforme tabela 3.
Perguntas-chave para o caso de o objetivo não ser atingido GRAVIDADE

O efeito nos negócios é extremamente significativo? 5
O nos negócios é muito significativo? 4
O nos negócios é importante? 3
O nos negócios é relativamente importante? 2
O nos negócios é pouco significativo? 1
Tabela 3 – Matriz GUT – Gravidade
Urgência – perguntas chave:
Para definir a urgência de atuar em cada objetivo, ou em que momento no tempo
deve-se atuar no objetivo, pergunta-se e pontua-se a resposta, conforme tabela 4.
Perguntas chave para o tempo de se alcançar o objetivo URGÊNCIA

Tenho que tomar uma ação muito urgente? 5
Tenho que tomar uma ação urgente? 4
Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar para tomar uma ação? 2
Não há pressa em se tomar uma ação? 1
Tabela 4 – Matriz GUT – Urgência
Tendência – perguntas chave:

Para conhecer a tendência, ou o resultado sobre cada objetivo se não o resolver,
pergunta-se e pontua-se a resposta, conforme a tabela 5.
16
Perguntas chave com relação ao não se alcançar o objetivo TENDÊNCIA

Se eu não fizer algo, a situação piora muito? 5
Se eu não fizer algo, a situação piora? 4
Se eu não fizer algo, a situação permanece? 3
Se eu não fizer algo, a situação melhora? 2
Se eu não fizer algo, a situação melhora completamente? 1
Tabela 5 – Matriz GUT – Tendência
Matriz GUT da priorização de objetivos:

Com as três tabelas acima, constrói-se a tabela 6 que prioriza os objetivos:
Objetivos Gravidade Urgência Tendência GUT

O1 4 5 4 80
O2 5 5 5 125
O3 3 4 3 36
Tabela 6 – Matriz GUT – Gravidade
Assim, vê-se que o Objetivo 2 deve ser priorizado em termos de alocação de

investimentos (=125 pontos), seguido do Objetivo 1 (=80 pontos), e por fim o Objetivo 3
(=36 pontos). Uma implementação do método em formato de planilha é muito simples.
Sistema de Gestão da Qualidade (SQG)

Uma definição aceita para Qualidade é dada por Crosby (1979): Qualidade é a
conformidade com os requisitos; é precisamente mensurável e ele a expande
complementando que o erro não é requerido para atender-se as leis da natureza, e as
pessoas trabalham tão duro agora quanto trabalhavam antes (CROSBY, 1979). Os
conceitos de Qualidade, contudo, são conhecidos há muito tempo (alguns dizem milênios),
mas apenas recentemente (última década) é que a Qualidade tem sido reconhecida como
função de gestão, pois evoluindo da função Inspeção, desempenhada desde os primórdios
da indústria moderna, a importância das atividades da Qualidade agora é considerada
essencial para o sucesso estratégico (GARVIN, 2002).
De fato, sem a atual percepção de como é o resultado do que se entrega ao cliente –
seja de produtos ou serviços – as empresas não podem ser vistas como de qualidade, e
isso afetará significativamente seus resultados e lucratividade. O receio de alguns de investir
um mínimo em ações proativas para a Qualidade pode lhes custar caro, como Crosby
(1979) já citava: o que custa dinheiro são as coisas de não qualidade – todas as ações que
envolvem não fazer os trabalhos corretamente na primeira vez e ainda defende que produzir
bem à primeira vez depende essencialmente da gestão de recursos humanos da empresa,
de criar uma consciência coletiva para a qualidade (CROSBY, 1979). Para isso, é
necessário motivar os colaboradores para que tenham a consciência da produção com
qualidade, e ao mesmo tempo reconhecer o esforço dessas pessoas para melhoria da
qualidade.
Profissionais da área da qualidade reconhecem Armand Feigenbaum, que em 1956
criou a expressão Controle da Qualidade Total ou TQC em inglês. Essa expressão enfatiza
a ideia de que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com
uma organização e não de apenas um grupo de projeto, conceito atualmente muito difundido
e empregado em organizações, principalmente empresas nos setores de produção de bens
de produção, aqueles que servem para produzir outros bens, em especial bens de consumo
– os que são vendidos ao consumidor final para satisfação de necessidade específica
(PRIBERAM, 2022).
17
Garantia da Qualidade e Certificações

De acordo com Slack (1997), vários órgãos buscaram estimular a melhoria através
do estabelecimento de prêmios de qualidade. Os três prêmios mais conhecidos [nos
Estados Unidos] são o Deming Prize, o Malcolm Baldrige National Quality Award e o
European Quality Award (SLACK et. al., 1997):
O “Deming Prize”, instituído pela JUSE - União de Cientistas e Engenheiros
Japoneses em 1951 e sempre foi concedido às empresas do Japão; mais recentemente foi
aberto a empresas de fora do país, que demonstram terem aplicado com sucesso o controle
da qualidade em toda a empresa. A avaliação é subdividida em dez principais categorias:
organização e sua operação, política e objetivos, montagem e disseminação de
informações, análise, padronização, controle, garantia de qualidade, efeitos e educação e
sua extensão e, por fim, planos futuros. Os candidatos são obrigados a apresentar uma
descrição detalhada das práticas de qualidade.
O Malcolm Baldrige National Quality Award foi criado no início da década de 1980,
quando o Centro Americano de Produtividade e Qualidade recomendou que um prêmio
anual, semelhante ao Prêmio Deming, fosse concedido nos EUA. O objetivo dos prêmios foi
estimular as empresas dos EUA a melhorar a qualidade e a produtividade, reconhecer as
conquistas, estabelecer critérios para um maior esforço de qualidade e fornecer orientação
sobre a melhoria da qualidade. As principais categorias examinadas são: liderança,
informação e análise, planejamento de qualidade estratégica, utilização de recursos
humanos, garantia de qualidade de produtos e serviços, resultados de qualidade e
satisfação do cliente. O processo, como o Deming Prize, inclui uma candidatura bem
detalhada e visitas ao trabalho do postulante.
O modelo de excelência EFQM: Em 1988, 14 empresas líderes da Europa Ocidental
formaram a Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM – European Foundation
for Quality Management). Um objetivo importante do EFQM é reconhecer a conquista de
qualidade. Por isso, lançou o Prêmio Europeu de Qualidade (EQA – European Quality
Award), concedido ao expoente da TQM mais bem-sucedido a cada ano na Europa. Para
receber um prêmio, as empresas devem demonstrar que sua abordagem à TQM contribuiu
significativamente para satisfazer as expectativas de clientes, funcionários e outros
interessados na empresa nos últimos anos. As ideias decorrentes dessas avaliações, foram
incorporadas no Modelo de Excelência EFQM.
Mecanismos de avaliação da conformidade no Brasil

Segundo a ABRAC (2022), no Brasil são praticados os tradicionais mecanismos de
avaliação da conformidade, sendo que uma metodologia especialmente desenvolvida
seleciona mecanismos de avaliação da conformidade disponíveis no Sistema Brasileiro de
Avaliação da Conformidade (SBRAC). Essa metodologia do SBRAC considera as
ferramentas de análise de risco e tomando como base aspectos legais, ambientais, sociais,
técnicos e econômico-financeiros identifica o mais adequado às especificidades de cada
produto. Entre os mecanismos de avaliação de conformidade estão: Certificação,
Declaração do Fornecedor, Etiquetagem, Inspeção e Ensaios (ABRAC, 2022):
Certificação – a certificação de produtos, processos, serviços,
sistemas de gestão e pessoal é, por definição, realizada por terceira
parte, isto é, por uma organização independente, acreditada pelo
Inmetro, para executar a avaliação da conformidade e a obtenção do
documento Declaração da Conformidade do Fornecedor é o
processo pelo qual um fornecedor, sob condições pré-estabelecidas,
dá garantia escrita de que um produto, processo ou serviço está em
conformidade com requisitos especificados.
Inspeção – a inspeção é definida como: Avaliação da Conformidade
pela observação e julgamento, acompanhada, conforme apropriado,
por medições, ensaios ou uso de calibres. A inspeção é o melhor
mecanismo avaliar serviços após sua execução.
18
Ensaio – o ensaio consiste na determinação de uma ou mais

características de uma amostra do produto, processo ou serviço, de
acordo com um procedimento especificado. É o método mais
frequentemente utilizado associado a outros, em particular à
inspeção e à certificação (ABRAC, 2022).
Na legislação brasileira, o Inmetro e o Conmetro são regulados a partir da lei nº
9.933, de 20 de dezembro de 1999, que foi uma conversão da Medida Provisória (MP) nº
1.929, de 1999, e que dispõe sobre as competências do Conmetro e do Inmetro. Essa lei
dispõe em seu Art. 1º que todos os bens comercializados no Brasil, insumos, produtos finais
e serviços, sujeitos a regulamentação técnica, devem estar em conformidade com os
regulamentos técnicos pertinentes em vigor e no Art. 2º essa MP define o papel do
Conmetro (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), do
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior para expedir atos e
regulamentos técnicos da Metrologia e da Avaliação da Conformidade de produtos, de
processos e de serviços.
Assim, os regulamentos técnicos deverão dispor sobre características técnicas de
insumos, produtos e serviços, no que se refere a aspectos relacionados com segurança,
prevenção de práticas enganosas de comércio, proteção da vida e saúde humana, animal e
vegetal, e com o meio ambiente e deverão considerar, quando couber, o conteúdo das
normas técnicas adotadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Sobre o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), a lei o
define no Art. 3º como a autarquia vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, competente para elaborar e expedir regulamentos técnicos conforme
determinado pelo Conmetro, elaborar e expedir regulamentos técnicos sobre o controle
metrológico legal, incluindo instrumentos de medição e exercer com exclusividade o poder
de polícia administrativa na área de Metrologia Legal, entre outras atribuições.
Resultados e Discussão
O estudo de diversos métodos e ferramentas para qualidade permitiram identificar
oportunidades de melhoria e mudanças em um caso real de aplicação de um SGQ no setor
de qualidade. O caso escolhido é o de uma empresa de metalurgia pesada, situada no
interior do estado de São Paulo (Vale do Paraíba), que tinha um problema com as entregas
(reclamações dos clientes quanto à qualidade e prazos).
Contextualização da empresa estudada

A empresa, com poucos anos de operação (fundada em 2018), foi criada por um
profissional com longa experiência no mercado metalmecânico, que vivenciou trabalhos
nessa área desde a engenharia, fabricação, montagem e manutenção. Com investimentos
recentes em suas instalações, busca basear seus processos na inovação, excelência no
atendimento e prezando o relacionamento com clientes, colaboradores, fornecedores e
parceiros. A empresa está estruturada em seis divisões, cada qual com produtos e serviços
distintos que são oferecidos a clientes de diversas especializações (de petroquímica a
Engenharia Civil):
 Caldeiraria e Montagem, Industrial: serviços de parada, reformas de
caldeiras, fabricação e montagem de plantas modularizadas e fornecimento
de mão-de-obra direta e indireta;
 Equipamentos Industriais: fabricação de equipamentos (vaso, tanque,
trocadores de calor, fabricação de estruturas metálicas, dutos, silos, dutos
refrigerados, precipitadores eletrostático, fabricação e montagem de esfera,
fabricação e montagem de fornos petroquímicos, fabricação e montagem de
tanques, pré-fabricação de tubulação em aço carbono e outros materiais e
serviço de jato e pintura;
 Usinagem: fresas, mandriladoras, tornos, furadeiras radiais e outros;
19
Inspeções: inspeções de recebimento e fabricações, ensaios não destrutivos

e inspeção de pintura especializada;
 Transporte: serviços logísticos de transporte de carga especial com Munck,
carretas extensivas e convencionais, pranchas e guindastes (até 80ton);
 Engenharia Civil: Engenheiros e Arquitetos para projetos especiais,
construção de edifícios comerciais, residenciais, indústrias pesadas, EPC,
gestão integrada e laudos de avaliação de imóveis.
Além dessas qualificações, sendo detentora de diversas certificações profissionais
(incluindo ISO), a empresa possui todo o interesse -e necessidade – de manter sua
qualidade em patamares elevados, daí o valor deste trabalho.
Levantamento de dados e métodos

A avaliação da situação iniciou-se com reuniões com a diretoria e gestão, onde se
relacionou problemas de negócio para a empresa, dentre os quais a diretoria e a consultoria
que realizou o trabalho identificaram reclamações dos clientes quanto à qualidade e número
de peças fabricadas além do necessário como os dois principais pontos a serem estudados
e corrigidos, pois possuíam efeito direto na receita da empresa, além de serem um alto risco
ao nome da empresa por suas deficiências na qualidade final (risco de reputação).
O método escolhido para essa fase foi o de reunião e levantamento de dados para
análise, conforme a tabela 7 revelaram o seguinte quadro:
Medida / Meses 2021 (média/mês) jan./22 fev./22 mar/22 abr/22

Número de reclamações 6 4 7 5 6
Número de peças erradas 18 15 17 19 18
Tabela 7 – Identificação dos dois principais problemas a serem tratados

A seguir, em reuniões com as coordenações de times operacionais (Engenharia,

Produção e Estoque), relacionou-se alguns pontos de atenção em cada processo por meio
da técnica de “brainstorming”, que dá liberdade às pessoas para relacionarem pontos de
atenção que percebem (individual e coletivamente) nas operações que elas mesmas
conduzem no dia a dia, que pudessem servir de orientação para a solução dos pontos
principais de estudo identificados na fase anterior com a diretoria. Da primeira relação do
“brainstorming” com esse time operacional, evoluiu-se para uma análise dos problemas.
Como início do fluxo do processo, foram implementadas melhorias no processo de
recebimento de materiais, a fim de permitir mais qualidade na matéria prima e
rastreabilidade no produto: conferência das entregas recebidas contra os documentos de
Engenharia e Compras, seleção de amostras para medições (dimensões, massa (kg),
condições de entrega e material propriamente dito que compunha os itens recebidos) e
melhor distribuição e controle do armazenamento (ambiente claramente identificado,
compartimentalizações por similaridades, dimensões e sequência de entrega para a
produção).
Diagramas de acompanhamento revelaram dois pontos importantes a serem
observados: registros de produção que indicavam saída de mais peças da produção que o
necessário em relação aos pedidos confirmados de clientes e medidas das peças em
confronto com os desenhos disponíveis ao momento de produção dessas peças.
Como Gráfico de Controle, foi utilizada uma planilha simples (v. figura 15) que a
empresa já aplicava, mas que continha deficiências: a regularidade das medições e a
precisão dos registros não podiam ser comprovados, pois não havia apenas uma pessoa
por turno que fosse responsável pelos registros; portanto, havia disparidades nos registros
de pessoa a pessoa que os fazia. A planilha de registro e o gráfico foram reconstruídos e
deu-se início aos registros em um novo processo de controle (semanalmente, uma pessoa
deve extrair do sistema de controle de produção as informações necessárias e plotar na
20
planilha para atualizar o gráfico). Na figura 15, os detalhes de controle automático na

planilha são:
 A = ao se registrar mais erros no dia que o limite para aquele dia, a célula é
colorida em vermelho claro (v. observação D abaixo, sobre o limite máximo no
dia)
 B = sinalização idem à anterior para quando se lança menos ou mais peças que
o programado para o dia (como se pode ver nas células F13 e G16, os limites
podem ser alterados pela gerência quando assim se entender necessário)
 C = sinalização do limite máximo do dia ao ser este extrapolado
 D = o limite de peças produzidas é de até 3% do volume diário de produção
 E = simples cálculo do volume total produzido: soma das duas linhas
Outras análises foram produzidas com base nas informações que se dispunha:
reclamações de clientes e alguns registros no sistema de gestão e planilhas da produção
(ainda que incompletas ou irregulares em termos de datas de medição e registro).
Assim, para a ocorrência de peças produzidas a mais (repetições) definiu-se uma
atividade no início do processo (após o pedido do cliente) em que uma pessoa conferente
fará a relação das peças a serem produzidas antes de se preencher o plano de produção no
respectivo sistema; espera-se que esse controle minimize o problema (a quantidade de
peças duplicadas deve cair até chegar a zero em poucas semanas).
Para a questão das peças com medidas incorretas devido a desenhos (projetos)
desatualizados, criou-se um controle simples em planilha como o exemplo da figura 16.
Nesse controle, relaciona-se as peças para produção com as versões de desenhos que se
deve utilizar na produção. Espera-se, com esse controle, garantir que a área de produção
tenha sempre a versão correta dos documentos e desenhos para o que vai produzir,
evitando-se assim custos como peças incorretas, mal aproveitamento da matéria prima e
outros. Em termos documentais (para registro e consulta futura) a confirmação da entrega
dos documentos se faz em um documento próprio, a Guia de Remessa de Documentos, que
é assinada por quem os recebe (v. Apêndice 1).
21
Figura 15 – Controle de Produção para Volume e Erros Diários de peças

Fonte: Resultados originais da pesquisa.
Figura 16 – Relação de controle de desenhos à Produção

Finalmente, nas atividades de produção especificamente, para todas as peças a

serem produzidas foi definido um processo para geração de um plano de corte, a ser
elaborado antes pela Engenharia. Esse plano era então verificado e distribuído pela
Qualidade ao Planejamento de Produção, que fazia a priorização para a Produção. Após a
fabricação, as peças eram identificadas com números unívocos para se garantir a
rastreabilidade, o que ficava registrado no ERP (sistema de gestão integrado). Essa
definição de processo produtivo, envolvendo as várias áreas da empresa que participam do
processo completo (e não apenas a Produção especificamente) esteve em linha com a
filosofia de TQM, descrita anteriormente.
Para a integração das áreas, considerou-se como a solução do problema de
qualidade na execução seria beneficiado com a mudança na forma de contratação das
pessoas para o processo: uma aplicação de testes preliminares na seleção de pessoal, em
qualquer nível hierárquico no processo, garantiu melhores escolhas entre os candidatos,
confirmando como as contratações erradas geravam prejuízo: muito retrabalho (horas pagas
a mais ou não corretamente aproveitadas), perdas de matéria prima, atrasos nas entregas
aos clientes, entre outros.
No caso de uma empresa escolhida em outro estudo, uma das líderes globais da
indústria de alimentos (produtora de embalagem metálicas) e que conta com mais de 200
mil colaboradores no mundo, Rodrigues (2014) estudou a aplicação da metodologia para
resolução de problemas na linha de produção. Percebeu-se ao final do projeto que a
produtividade na produção que a empresa passou a produzir 13,3% a mais unidades por
minuto, diminuiu perda de matéria-prima no processo a 40% do valor anterior, além de
poder reduzir em 29% o número de pessoas no processo. Com esses resultados, a empresa
mostrou em seguida interesse de adoção de mais melhorias, visando redução de custos na
produção (possibilitados pela redução no tempo de produção) e melhorias na qualidade e na
produtividade. A melhoria seguinte de processo foi planejada com um estudo de “layout” de
uma nova sede e introdução de novos produtos para a linha de produção (RODRIGUES,
2014).
Com o objetivo de verificar a importância da gestão da qualidade na melhoria da
produtividade empresarial, Santos Beltrão e Tofoli (2021) realizaram, após pesquisa de
revisão bibliográfica, uma pesquisa-ação em uma empresa de embalagem metálicas no
estado de São Paulo (SANTOS, BELTRÃO e TOFOLI, 2021). A empresa é líder global em
seu mercado, as áreas alvo do estudo contam com aproximadamente 230 pessoas
operando na planta mais moderna do grupo. Em uma observação do fluxo produtivo, alguns
pontos de melhoria foram identificados em relação ao fluxo de matérias primas e até mesmo
postura das pessoas na manipulação desses itens (riscos ergonômicos). Foi aplicado o
“brainstorming” para a identificação de problemas e sugestões de melhoria. Melhorias
22
implementadas permitiram vários ganhos (materiais e pessoal) e os resultados servirão de

orientação para a instalação de uma nova planta, no projeto de expansão que foi idealizado.
Em outro estudo, Mello et. al (2017) investigaram uma fábrica com 1.600
empregados no setor de implementos agrícolas, cujo produto são carretas para uso
agrícola, pulverizadores, semeadoras, tratores e niveladores, localizada no Norte do estado
do Rio Grande do Sul. A área escolhida para o estudo foi a logística interna, onde havia a
necessidade de montagem de kits com padronização, organização e redução de tempo.
Utilizando um Fluxograma para descrever as etapas do processo e o Diagrama de Ishikawa
(ou Espinha de Peixe) para análise do problema e descrição das relações entre deficiências
no processo e suas possíveis origens e o resultado foi o desenho de uma nova linha de
produção automatizada. Após essa análise, ainda se complementou as informações com
dados de custos vindos do sistema de gestão empresarial (ERP), e as conclusões geraram
a elaboração de um o Plano de Ação, gerado com o uso da descrição 5W2H (cinco porquês
e 2 comos). O controle da implementação do plano e seu acompanhamento posterior foram
feitos pelo Ciclo PDCA. Com as sugestões de melhorias na montagem de kits que foram
propostas, o tempo de espera no processo de solda era muito alto, em média oito dias. A
partir da implantação das sugestões este tempo de espera reduziu para três dias trazendo
um significativo ganho à organização (MELLO et. al., 2017).
Estudando a ocorrência de um grande volume de aparas decorrente das falhas na
qualidade de impressão, Oliveira e Silva (2020) vivenciaram o processo em uma indústria de
embalagens flexíveis que oferece ao mercado de Pernambuco e mais cinco estados uma
linha de produtos de qualidade a empresas varejistas, de serviços e atacadistas, a partir de
sua planta localizada no agreste pernambucano, com atividades desde 2009. A pesquisa
orientou um estudo de caso que durou 2 meses. O ciclo PDCA foi a base utilizada de
metodologia na implementação das ferramentas da qualidade para melhoria de processos,
em que foram empregadas as ferramentas: “brainstorming” (reuniões com pessoas ligadas
ao processo, com o objetivo de encontrar possíveis causas do problema em questão),
diagrama de Ishikawa (na busca da causa raiz), tabela ou matriz 5W2H (para se poder
delinear um plano de ação na solução do problema) e a folha de verificação (que permitiu
registrar o acompanhamento das atividades e auxiliar no controle do processo), além de
materiais para escrita e edição de textos, estudo de documentação técnica das máquinas e
entrevistas com operadores e gestores. A respeito de um dos problemas estudados, as
autoras registram que apesar do cronograma não ter sido executado por completo devido a
alguns imprevistos, o resultado quanto a diminuição da frequência de falhas advindas da
impressão foi satisfatória (pois houve menor variação de cor), conseguindo alcançar a meta
estipulada pela gerência e como ganhos as autoras mencionam ainda que um bom plano de
ação ajudou na estruturação do cronograma para limpeza mensal e orientar aos operários a
respeito das atividades necessárias, economia de tinta e uso de pigmento de melhor
qualidade; além disso, houve a redução no volume de aparas, e uma meta para redução nas
falhas do setor de impressão foi alcançada (OLIVEIRA e SILVA, 2020).
Também visando aplicar o ciclo PDCA em uma indústria, Longo (2015) escolheu
uma empresa do ramo alimentício, com o objetivo de oferecer melhorias a suas áreas de
marketing e de compras, apresentando o conceito da melhoria contínua, a fim de possibilitar
à gestão a criação de um novo plano estratégico que incrementasse a competitividade do
negócio. A indústria objeto do estudo localiza-se em Porto Velho, Rondônia, e iniciada a
pesquisa segundo um ciclo PDCA de melhoria contínua, a autora passou à identificação do
problema (alcançar a meta de melhoria de processo), por meio de “brainstorming” que
envolveu pessoas da produção, faturamento e administração, cujas participações deveriam
ajudar a se identificar problemas que dificultavam obter-se o desempenho ótimo. A série de
pontos de problema identificados foi submetida à análise que permitiria definir as decisões
estratégicas a serem tomadas no presente e no futuro. Dois dos problemas identificados
foram selecionados para serem tratados: o “design” do produto e o sistema Kanban para a
programação e acompanhamento da produção. O resultado obtido no faturamento, após as
implementações do que sugeriam as análises, foi de 12%, sendo que os volumes de vendas
23
(com as novas marcas) foram ampliados na ordem de 30%. Pesquisas de opinião dos
consumidores foram feitas para se avaliar os resultados na percepção desses
consumidores, e uma análise de Pareto permitiu identificar os pontos que mais contribuíram
com a melhora da marca.
Em uma pesquisa, Mendonça, São José e Costa (2014) estudaram duas unidades
fabris em uma Indústria de laticínios do estado de Minas, cujo faturamento anual está acima
de R$ 10 Milhões. A primeira conclusão do estudo é que a participação mais ativa do corpo
gerencial e times operacionais faz diferença real em programas como o descrito acima. Em
seguida, confirmou-se a importância da dinâmica de encontros rotineiros para troca de
informações, pois a identificação de problemas e suas causas, assim como as definições de
soluções, são mais efetivas; além disso, os aspectos de liderança dos responsáveis pelas
áreas são fator de sucesso para as metodologias de melhorias (MENDONÇA, SÃO JOSÉ e
COSTA, 2014), o que já havia sido comentado por Slack et. al (1996): o amplo
entendimento, apoio e liderança da alta administração de uma organização surgem como
fator crucial em quase todos os estudos de implementação de TQM, da mesma forma que
os programas de TQM bem-sucedidos são geralmente baseados em equipes (SLACK et. al.,
1996).
No caso estudado e descrito neste trabalho, para todas as peças a serem produzidas
havia um plano de corte elaborado pela Engenharia, verificado e distribuído pela Qualidade
ao Planejamento, que fazia a priorização para a Produção. Após a fabricação, as peças
eram identificadas com números unívocos para se garantir a rastreabilidade. Esse resultado
evidenciou como a integração dos atores do processo é importante, pois não se obteria o
mesmo resultado apenas utilizando iniciativas isoladas em cada área – conceito de
Qualidade Total, em que todos são responsáveis.
Os resultados da aplicação das medidas identificadas para correção imediata dos
problemas com a produção puderam ser sentidos nas duas semanas seguintes, como se vê
na figura 17 (o estudo foi feito até o dia 11/maio, e as medidas estão ainda sob observação).
Os gráficos de controle (v. figura 18) demonstram visualmente como ficou o
resultado: sem erros (exceto dia 6/maio, devido a um problema de energia em uma das
linhas e limite diário obedecido em todos os dias (sem peças em excesso após as
mudanças, como acontecia antes).
Com o objetivo de apresentar como foi utilizado o sistema de qualidade total na
unidade de laminação a frio de uma siderúrgica no Brasil, Teixeira, Teixeira e Lacerda
(2019), visando correlacionar o sistema de qualidade total e o de custeio, uma vez que os
diferentes custos associados à fabricação industrial de um produto são importantes nas
tomadas de decisão de um sistema estratégico de gestão (OLIVEIRA, 2002). A experiência
relatada descreve o uso de uma técnica como “brainstorm”, e um processo de planejamento
de projetos que apresentava mais características de programa (longo prazo).
24
Figura 17 – Controle de Produção para Volume e Erros Diários de peças (continuação)

Acompanhamento de linha - Linha 1

40
40 35
30
20
10
12
0
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202 202
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 /1 /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 10 11
4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5/ 5/
Linha 1 Erros Limite mínimo

Limite máximo Máx. erros aceito
Acompanhamento de linha - Linha 2

40
40 35
30
20
10
12 10
0
2 2 2 2 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
2 2 2 2
/ 20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20 /20
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 /1 /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 10 11
4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5/ 5/
Linha 2 Erros Limite mínimo

Limite máximo Máx. erros aceito
Figura 18 – Gráficos do Controle de Produção (detalhe)
Conclusões
25
Ao investigar se haveria relação entre prática de GQ e produtividade do trabalho,

Belay et. al. (2012) conduziram uma pesquisa em empresas de manufatura que utilizam
mão de obra intensivamente; as empresas, localizadas em um país em desenvolvimento,
foram comparadas à média mundial. Os autores concluíram que a produtividade do trabalho
pode ser medida pelas receitas por funcionário e ativos totais por funcionário e descobriu
que a adoção da GQ tem fortes relações com a receita por funcionário, ao contrário do ativo
total por funcionário que é fracamente relacionado à qualidade obtida (BELAY et. al., 2012).
Assim, gerenciar a qualidade dos produtos e serviços em uma empresa é garantir
que os clientes dessa empresa estejam satisfeitos, e que o esforço nessa geração de
produtos e serviços seja lucrativo para a empresa. A base conceitual para um processo de
GQ desenvolvida por Juran e amplamente aceita pelos especialistas na área, dividiu o
processo em três fases distintas: - planejamento da qualidade, - controle da qualidade e -
melhoria da qualidade. Essa organização do trabalho de implementação da GQ evidenciou-
se válida e eficaz nos estudos aqui descritos, e servem como orientação a qualquer
organização que necessite ou busque evoluir e aprimorar a qualidade de seus serviços e
produtos, o que pode ser feito por equipes dedicadas de projeto, o que facilita a gestão,
otimiza a participação mais concentrada de todos e direciona esforços conforme o projeto se
desenvolve.
Os estudos feitos e aqui descritos evidenciam que a análise sistemática de
problemas e situações encontradas nos vários processos organizacionais e produtivos em
uma empresa por meio de processo para resolução de problemas é mais eficaz. As
consagradas ferramentas da qualidade são parte indissociável do processo e a
padronização nas atividades tem sido cada vez mais reconhecida como fator de sucesso
para a excelência em processos, e na otimização dos negócios em geral. O resultado é que
as empresas e suas marcas obtêm mais credibilidade com uma qualidade superior e
atingem melhores resultados. No aspecto humano da gestão, o ambiente de trabalho mais
adequado que se consegue por processos melhor estruturados gera menos estresse e
garante mais engajamento do pessoal.
Slack também comenta sobre os fatores que podem influir diretamente no sucesso
das iniciativas de implementação de gestão da qualidade: estratégia para a TQM, liderança
forte no comando da iniciativa, uso de grupos para discussão de melhorias e
reconhecimento do sucesso da qualidade e a ênfase no treinamento apropriado (SLACK et.
al., 1997).
Como resultado do presente estudo, a implementação das melhorias permitiu à
empresa estudada a elevação do patamar de seus projetos (em Reais) da ordem de
milhares à ordem de milhões; em outra empresa, que se concentrava mais em manutenção,
plano semelhante não foi bem-sucedido, pois a empresa tinha uma carteira de clientes que
não requeria aquela rastreabilidade e o retrabalho era considerado aceitável; dessa forma, o
investimento em qualidade como na primeira não seria viável economicamente.
O presente trabalho, com informações de casos reais em empresas brasileiras, vem
a confirmar como a adoção de uma gestão da qualidade é benéfica com resultados na
produtividade e lucratividade das empresas.
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da Produção e Sistemas de Informação) – Departamento de Engenharia de Produção e
Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
28
Apêndices
GUIA DE REMESSA DE
Cidade-UF.
BR-999, km 789. DOCUMENTOS (GRD)
< logo da empresa >
CEP: 12345-678.
GRD N° 0001-INT-2022
DATA: 05/ 04 / 2022
EMPRESA: xxx EMPREENDIMENTO: SUBESTAÇÃO LOREMIPSUM

ENDEREÇO: BR-999, km 789
CIDADE: Cidade/UF
CADA DOCUMENTO ABAIXO RELACIONADO ESTÁ SENDO, EM ANEXO, ENCAMINHADO A V. Sas.

EM CARÁTER PRELIMINAR VERIFICADO (C/ COMENTÁRIOS) VERIFICADO (S/ COMENTÁRIOS)
PARA COMENTÁRIOS APROVADO/LIBERADO CANCELADO E SUBSTITUÍDO
PARA APROVAÇÃO/LIBERAÇÃO PARA COTAÇÃO PARA INFORMAÇÃO/CONHECIMENTO
PARA CONSTRUÇÃO CONFORME COMPRADO DEVOLUÇÃO
ESPÉCIE DESENHO FOLHA DE DADOS PROGRAMAÇÃO/CRONOGRAMA GRD

ESPECIFICAÇÃO/INSTRUÇÃO ATA DE REUNIÃO RELATÓRIO ART
CÓDIGO OR – ORIGINAL SE – SÉPIA XE – XEROX VG – VEGETAL Z – ZIP

HE – HELIOGRÁFICA PO – POLIÉSTER OF – OFFSET CD – CD ROM PC – PAPEL COMUM (SULF.)
AD – ARQUIVO DIGITAL PDF – ARQUIVO EM PDF MF – MEIO FÍSICO
DESCRIÇÃO DO (S) DOCUMENTO (S)
REV. TÍTULO QUANT. CÓD.

NÚMERO
OBS:
Remetente: Destinatário:
FAVOR DEVOLVER A
2.ª VIA ASSINADA
Data: ______/______/2022 Data: _____/_____/ 2022
Apêndice 1 – Guia de Remessa de Documentos
29

Aplicabilidade de Ferramentas Da Qualidade

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título

de especialista em Gestão de Projetos – 2022

Aplicabilidade de ferramentas da qualidade na solução de problemas em empresa de

Diogo de Almeida Moraes Soares ¹*; Glauber dos Santosr2

Aplicabilidade de ferramenta da qualidade na solução de problemas em empresa de

Os avanços que a tecnologia atingiu nas diversas áreas do conhecimento humano

1997). Os CCQs são parte de um conjunto de conhecimento para a qualidade, em sua

destacando os caminhos, variáveis e ferramentas empregadas em todo o processo de

Qualidade é um conjunto de características do - produto ou serviço em

O mundo tem sido palco de mudanças profundas, aceleradas, com transformações

 A aplicação do princípio de Pareto que, no contexto da qualidade,

Autores como Benakouche e Santamaría (1997) e Lucinda (2010) defendem que

As organizações em geral, sejam essas formais ou informais, compartilham

relaciona-se com o sistema de gestão e a estrutura da empresa e seus processos

Figura 1. Ranking Competitividade Brasil – CNI

Outra dificuldade que as empresas podem enfrentar em relação ao entendimento do

Diagrama de causa e Efeito

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa, exemplo

Quando o grupo que analisa o problema (atraso na entrega, no exemplo acima)

Fluxogramas são diagramas simples de representação de sequências de atividades

Figura 3 – Fluxograma – símbolos básicos

5.2.3 Folha de Verificação

Figura 5 – A Folha de Verificação

# das amostras Resultados das medições (mm)

Com os dados da Figura 6 calcula-se os parâmetros para separação das amostras e

# Classe Médio Contagens Frequência

Finalmente, com os dados da Figura 7, gera-se o histograma (i.e., o gráfico), que

Figura 8 – Gráfico final do Histograma

5.2.5 Diagramas de Pareto

Reclamação Quant. Acumulado % do acumulado % acumulado

Documentação 45 45 36% 36%

Assim, vê-se que Documentação obteve 45 respostas com reclamação e isso

Figura 11 – Diagrama de Barras para os dados classificados

O diagrama de barras recebe agora uma linha de valores acumulados, para se

Figura 12 – Diagrama de Pareto final

5.2.6 Gráfico de Controle

Figura 13 – Gráfico de Controle

5.2.7 Diagrama de Dispersão

Pressão de Percentagem Pressão de Percentagem

01.out 8,6 0,889 22.out 8,7 0,892

Figura 14 – Diagrama de Dispersão

erros de medição ou mesmo de plotagem no gráfico (nesse caso, se confirmado o erro ou

5.2.8 Matriz GUT

Definição de Objetivos: uma empresa definiu três objetivos estratégicos:

Gravidade – perguntas chave:

Perguntas-chave para o caso de o objetivo não ser atingido GRAVIDADE

Perguntas chave para o tempo de se alcançar o objetivo URGÊNCIA

Tendência – perguntas chave:

Perguntas chave com relação ao não se alcançar o objetivo TENDÊNCIA

Matriz GUT da priorização de objetivos:

Objetivos Gravidade Urgência Tendência GUT

Assim, vê-se que o Objetivo 2 deve ser priorizado em termos de alocação de

Sistema de Gestão da Qualidade (SQG)

Garantia da Qualidade e Certificações

Mecanismos de avaliação da conformidade no Brasil

Ensaio – o ensaio consiste na determinação de uma ou mais

Contextualização da empresa estudada

Inspeções: inspeções de recebimento e fabricações, ensaios não destrutivos

Levantamento de dados e métodos

Medida / Meses 2021 (média/mês) jan./22 fev./22 mar/22 abr/22

Tabela 7 – Identificação dos dois principais problemas a serem tratados

A seguir, em reuniões com as coordenações de times operacionais (Engenharia,

planilha para atualizar o gráfico). Na figura 15, os detalhes de controle automático na