ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de análise

Disciplina: Gestão da Qualidade e Processo Módulo: 9

Aluno: Tarcísio Fernandes Gomes Turma: GEQPROEAD_0219

Tarefa: Gestão da Qualidade e Processo Aplicados à Empresa Super Insumos

Introdução

O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações. A transformação que se
requer exige mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais de grande envergadura e
profundidade, demandando tempo, vontade e competência por todos. O objetivo principal dessa
transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia, e, nesse contexto, a a
centralidade do papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecido por todos
(CEPAL/UNESCO, 1992).
A busca por transformações estruturais — mudanças revolucionárias que descentralizam a autoridade,
reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes — , visando
elevar a competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais intensa em vários
segmentos da sociedade — empresas, organizações não-governamentais — que procuram se tornar mais
flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade (OSBORNE e
GAELBER, 1994).
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o
cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação
caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim
qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, entretanto, definido de forma
diferenciada por distintos grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
Já o termo qualidade total tem posto no seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe dão
características de totalidade. São elas: custo, moral, qualidade instríseca, atendimento, segurança e ética.
Assim, a gestão pela qualidade total tornou-se uma importante opção para as organizações conquistarem
vantagem competitiva sobre os concorrentes. Uma pesquisa sobre os impactos de programas de gestão
pela qualidade total no desempenho de empresas britânicas concluiu que os efeitos foram benéficos
(MANN & KEHOE, 1994).
A Super Insumos, empresa fundada no século XXI, percebeu diante do cenário atual, decidiu, com o apoio
da Alta Direção, buscar implementar melhorias no seu modelo de gestão.
Ora, a Super Insumos é uma empresa especializada em fornecimento de insumos a grandes indústrias. Ao
longo dos últimos anos construiu uma sólida parceria junto à importantes organizações industriais do País.
Sua trajetória tem sido pautada na sua grande capacidade de inovação para enfrentar o mercado e seus
novos desafios, de forma consistente, profissional e socialmente responsável.
O que leva a Super Insumos a decidir por avaliar e melhorar seu modelo de gestão, foi a inclusão, em
2016, no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores da Mega aço Empreendimentos. Este evento lhes
trouxe um grande desafio, pois já era sabido que a empresa teria que lidar com pedidos crescentes de

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 fornecimento de insumos.
Numa reunião entre Diretores e Gerentes, identificaram-se várias questões a serem tratada, a saber:
 Insumos fora de especificação;
 Falta de conformidade na coleta de lixo industrial;
 Necessidade de implementação de um plano de auditoria interna;
 Mestas estabelecidas apenas de forma corporativa, mas não individualizada;
 Devoluções de lotes por falta de conformidade na fabricação de chapas metálicas;
 Funcionários desmotivados, em função da ausência de um programa efetivo de valorização dos
colaboradores;
 Problemas com o processo de extravio de mercadorias, pois muitas peças são perdidas em função
do não rastreamento dessas mercadorias.
Com isso o objetivo deste trabalho é propor um plano de ação que ajude a Super Insumos a resolver os
problemas levantados na última reunião de Diretoria, implementando uma adequada gestão da qualidade e
seus processos.

Desenvolvimento – identificação das ações necessárias para superação das questões

apresentadas pela Super Insumos.

Para proceder a Implementação do Gerenciamento de Qualidade, dispõe-se de três itens essenciais:

Comunicações, Treinamento e a Implementação da qualidade total (TQM – Total Quality Management) e o
respectivo gerenciamento das mudanças.
Desta forma como ponto de partida, para que se possa nivelar o conhecimento sobre a implantação do
processo, é necessário que se treine todos os colaboradores. É necessário que esse treinamento ocorra
quatro níveis da estrutura organizacional, atuando de forma direta e distribuindo funções:
1. Alta Direção: responsável pelas decisões estratégicas da organização;
2. Gerência Média: responsável por decisões táticas e implementação das políticas;
3. Supervisores e Líderes da Qualidade: responsáveis pelas decisões de trabalho;
4. Demais Colaboradores: responsáveis pela execução das tarefas.
É de suma importância que toda a organização seja treinada.
Durante o treinamento é importante também que o treinador esteja perto dos treinandos para que haja
interação e troca de ideias por meio de discussões com o grupo.
O treinamento deve ser acompanhado em todos os estágios iniciais do programa. Os gerentes devem
assumir a liderança por meio do preparo de projetos de implementação.
 Identificação dos elementos importantes a serem observados para implementação da
qualidade na empresa:
Na última reunião de Diretoria foram levantados de forma geral várias questões a serem tratadas. É preciso
levantar todos os possíveis problemas a serem tratados para implantação da Qualidade dos Processos da
empresa.
Uma metodologia bastante conhecida e usada para o aprimoramento dos processos e para identificação e
solução de problemas é o Ciclo PDCA. O Ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Shewhart ou de
Deming, nomes que atribuem crédito aos seus idealizadores.
Inicialmente, o ciclo foi desenvolvido para ser aplicado na administração da qualidade da gestão, sendo um

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método recomendado para o aprimoramento contínuo da qualidade, mas seu uso foi aprimorado e hoje o
PDCA é uma das principais ferramentas para a compreensão do processo administrativo e para a solução
de problemas.
A sigla PDCA significa Plan, Do, Check, Act, que se traduz como Planejar, Fazer, Verificar e Agir. Esses são
os 4 passos do ciclo, que normalmente começa pelo Planejamento.
1ª etapa: PLANEJAMENTO
Sua ordem lógica começa com o PLAN, que foca na parte estratégica. O objetivo aqui é levantar e analisar
informações para estabelecer objetivos e metas.
Esta fase é subdividida em 4 partes:
 Identificação do Problema: esta é uma fase muito importante onde se define o problema e reconhece a
importância dele para o desenvolvimento da atividade. É importante levantar o histórico do problema
(por exemplo, falta de conformidade na coleta do lixo industrial), mostrar as perdas que este problema
pode causar, propor uma data para solução deste problema. Muitas ferramentas podem auxiliar o
levantamento destes dados. Pode-se reunir a equipe do setor a ser analisado fazer um brainstorming,
utilizar relatórios diários de produção, gráficos, fotos, etc.
 Observação do Problema: esta é a fase onde se observa o problema de forma mais minunciosa. Pode
ser uma fase mais demorada, já que o problema deverá ser observado sob várias óticas. Ferramentas
como a Análise de Pareto pode ser utilizada para apoiar esta fase. Esta fase quando concluída,
permitirá ao grupo estimar custo necessário para solucionar o problema, bem como a meta a ser
alcançada com sua solução.
 Análise do Problema: nesta fase as causas para ocorrência do problema começam a ser descobertas.
Pode-se utilizar como ferramenta de apoio nesta fase, o 5 Porquês, o Teste de Hipóteses ou o
Diagrama de Causa e Efeito/Ishikawa.
 Plano de Ação: com as causas do problema idendificadas, é necessário criar ações para resolvê-lo. Aqui
se define o que precisa ser feito, quem será o responsável e quando deverá ser concluída cada tarefa
planejada. O 5w2h ou o Plano de Ação é a ferramenta apropriada para auxiliar esta fase.
2ª etapa: EXECUÇÃO
É na fase DO ou execução, que efetivamente se coloca em prática a execução do Plano de Ação criado.
Esta é uma das etapas mais importantes do ciclo e precisa ser acompanhada de perto, para que as ações
executadas não fujam do planejamento. É muito importante tomar nota e evidenciar os resultados, sejam
els bons ou ruins, pois é utilizado nas lições aprendidas.
3ª etapa: VERIFICAÇÃO
No CHECK, acontece a verificação do que foi executado e dos resultados obtidos com o plano de ação. Esta
é uma fase que pode ser executada ao longo do desenvolvimento do plano de ação, ou simplesmente no
término do mesmo.
O objetivo desta verificação é confirmar se o que foi planejado foi implementado, além de poder comparar
os resultados do antes e depois, além do alcance da meta proposta.
4ª etapa: AÇÃO
Esta é a útima etapa, o ACT, e nos permite pensar sobre o caminho a ser tomado ao término de cada ciclo.
Como serão divulgados os resultados e o aprendizado obtido, além do que poderá ser abordado numa
nova rodada do Ciclo PDCA.
Na etapa de açãodeve ser padronizado o que deu certo no Plano de Ação, evitando que o problema corra
risco de reaparecer. Essa padronização pode ser feita a partir da elaboração ou revisão de relatórios que
descrevem os processos (padrões). Além disso é importante fazer a comunicação com a empresa, através
de e-mails, reuniões, etc.
 Na conclusão é o momento que a equipe faz uma reflexão sobre todos os resultados, documenta o que
deu certo e o que não deu. Identifica o que ainda pode melhorar, registra o aprendizado que o ciclo gerou
para o grupo e por fim, pensa nos planos futuros.
O Ciclo PDCA é uma excelente ferramenta de apoio na identificação de problemas e possíveis soluções,
mas é um processo que precisa ser contínuo.
 Proposta de utilização da ferramenta benchmarking para superar o desafio de elevar a
motivação dos funcionários:
O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se
pulverizou; portanto, muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de
todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à
criatividade e inovação. O diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir
conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. O comprometimento e o exercício de
iniciativa são exaltados num contexto no qual supervisores, chefes, coordenadores, gerentes
desempenham papel de facilitadores ou de coaches (DAVEL e VERGARA, 2001).
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
O sucesso de um projeto de benchmarking depende do total envolvimento da alta gerência, dando o
suporte e fornecendo os recursos necessários para sua implementação e seu desenvolvimento; de uma
mudança cultural na organização, que deve reconhecer que pode aprender com terceiros; e da
disponibilidade de informações sobre o objeto a ser estudado, fator este que pode ser dificultado quando
se realiza o benchmarking competitivo (ELMUTI&KATHAWALA, 1997).
Um outro fator que precisa ser realçado é que as pessoas precisam ser ouvidas, reconhecidas pelos seus
pares e se sentirem realizadas, tanto no aspecto econômico como no pessoal. É um ciclo virtuoso: se o
trabalhador se sentir motivado, vai inovar e irá inovar porque está motivado. Para que isso aconteça,
sugere-se:
• a criação de grupos que mudem a perspectiva de trabalho por meio da formação de equipes como
Círculos de Desenvolvimento de Inovação (CDI), entendidos como grupos setoriais que desenvolvem
trabalhos e resolvem problemas cotidianos através do know how e know why, promovendo a melhoria
contínua nos processos de trabalho e desenvolvimento de novos produtos. Este desenvolvimento deve ser
feito em conjunto com o departamento de P&D&E da empresa.
• valorizar o conhecimento tácito do trabalhador. Este conhecimento é extremamente valioso para o
processo de inovação continuada, criando um ambiente onde o trabalhador possa colocar em prática seu
espírito empreendedor, ou seja, dar liberdade para que ele seja criativo. Isto significa dizer que o
trabalhador estará engajado na construção de um novo ambiente de trabalho, numa administração mais
participativa e comunicativa, construindo, inovando e não só executando tarefas que lhe são atribuídas.
Ademais, além de produzir estará inovando, pois seu trabalho torna-se uma das principais dimensões de
expressão da sua vida.
• Tornar o feedback uma ferramenta usual para o aperfeiçoamento individual e profissional da gerência ao
trabalhador e vice-versa.
• Tornar o trabalhador partícipe de todos os processos da empresa, para que ele saiba qual a sua
contribuição no todo e nas partes do processo produtivo. Isto quer dizer que, por meio da capacitação
contínua, o trabalhador terá maior conhecimento sobre o produto da empresa, para que serve e como ele
transita dentro da organização. Terá, portanto, a visão global da empresa e qual o seu papel no
processo produtivo.
Tendo a Tokio Marine e Magazine Luiza como modelos de alta performance na Gestão de Pessoas, a

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empresa Super Insumos, percebendo o grande desafio para se adequar, decidiu trazer práticas
adotadas por estas empresas, afim de proporcionar uma melhoria no clima organizacional e também
alavancar a motivação de seus colaboradores. É prática da Magazine Luiza, desde sua fundação em
1957, valorizar as pessoas, sejam elas clientes, colaboradores ou fornecedores. O site Etalent cita que
por 16 anos consecutivos a Magazine Luiza é tida como um dos melhores lugares para se trabalhar.
‘Valor’ premia a seguradora Tokio Marine com o prêmio “Valor Carreira – As Melhores na Gestão de
Pessoas”, como vencedora dentre 35 empresas escolhidas para concorrer.
Os dirigentes da empresa ganhadora enxergam o bem-estar de seus profissionais e colaboradores um
pilar para o crescimento e a sustentabilidade do negócio.
Com esse exemplo, a Super Insumos resolveu reformular a maneira de promover seus colaboradores,
desenvolvendo programas de desenvolvimento humano, benefícios e meritocracia, além de dar atenção
especial ao clima organizacional e desenvolvimento de carreira, ouvinda mais o que os colaboradores tem a
dizer, com a realização de pesquisas semestrais de satisfação, além de avaliação individual de desempenho
que ajudará na promoção e plano de carreira.
 Identificação das causas que levam aos problemas operacionais da empresa por meio da
técnica dos 6Ms (Diagram de Ishkawa):
Diagrama de Causa-Efeito, também conhecido como “Diagrama de Ishikawa”, foi criado para que todas as
pessoas da empresa pudessem exercitar e compreender a separação dos fins de seus meios (Campos,
1992). Para Costa (1991) é uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvio. É um instrumento
voltado para análise de processos produtivos.

MEDIDA MÁQUINA MÉTODO

- falta padrões e
- falta controle de - falta dispositivo de
qualidade no procedimentos
controle para auxiliar
recebimento dos definidos.
na separação dos
produtos produtos off-spec.

Insumos fora de
especificação
- falta criar o vendor - falta identificação - falta qualificar
list com os das áreas de equipe com
fornecedores que separação treinamentos
atendam as
especificações

MATERIAL MEIO- MÃO DE OBRA

AMBIENTE
 MEDIDA MÁQUINA MÉTODO

- falta inspeção de - falta de

- necessidade de
qualidade nos procedimentos
aquisição de
procedimentos de definidos.
maquinário para
coleta do lixo auxiliar coleta.

Coleta de lixo
industrial sem
conformidade
- necessidade de - identificar - falta
parceria com corretamente o local treinamento da
cooperativas de de descarte do lixo equipe em coleta
reciclagem seletiva

MATERIAL MEIO- MÃO DE OBRA

AMBIENTE

MEDIDA MÁQUINA MÉTODO

- falta definir
- necessidade - levantamento de
inspeção no procedimentos.
possíveis problemas
recebimento de na linha de produção
produto final

Necessidade de
implantação de um
plano de auditoria
- necessidade de - avaliar condições - falta interna
controlar estoques. ambientais na treinamento de
produção e estoque. qualificação

MATERIAL MEIO- MÃO DE OBRA

AMBIENTE

MEDIDA MÁQUINA MÉTODO

- falta definir
- estabelecer metas - avaliar
métodos de
individuais produtividade
avaliação de
individual
produção
individual

Metas apenas
corporativa ao
invés de também
- necessidade de - avaliar condições - falta estabelecer individualizada
definir metas. ambientais na metas individuais
produção. claras

MATERIAL MEIO- MÃO DE OBRA

AMBIENTE

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 MEDIDA MÁQUINA MÉTODO

- definir
- fazer inspeção de - manter em dia as
procedimentos e
produto acabado manutenções
criar padrões de
preventivas e
fabricação
corretivas

Devolução de lotes
por falta de
conformidade no
- Estabelecer - avaliar condições - manter equipe fabrico de chapas
avaliação de ambientais na atualizada nos
fornecedores e criar produção par evitar treinamentos
vendor list com problemas
fornecedores
qualificados

MATERIAL MEIO- MÃO DE OBRA

AMBIENTE

MEDIDA MÁQUINA MÉTODO

- estabelecer
- realizar pesquisa - avaliar a ergonomia
programas de
de clima e funcionamento das
cargos e salários e
organizacional máquinas para
avaliar benefícios
promover o bem
estar e segurança

Desmotivação de
colaboradores
- avaliar contratação - avaliar instalação - promover
de profissionais para de área de atividades de
desenvolvimento de convivência para grupo para
carreira colaboradores motivar as
equipes

MATERIAL MEIO- MÃO DE OBRA

AMBIENTE

Esta é uma ferramenta utilizada para visualizar a situação com maior clareza e entender todas as suas
etapas de maneira mais ampla.
  Apresentação de um plano de ação para área de logística, apontando soluções para a
questão das mercadorias extraviadas, considerando a ferramenta 5W2H, definindo
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos necessários para o alcance dos
objetivos logísticos:

Ação Responsável Prazo Onde Por Quê Como Quanto

Custa
(What?) (Who?) (When?) (Where?) (Why?) (How?)
(How
Much?)

Implementar Maria do Socorro Imediato Setor de Grande Em meio ~10.000,00

procedimentos de compras da quantidade eletrônico e
Ramal: 2030 (R$)
expedição de Super de extravios físico
mercadoria Setor de Insumos
compras

Implementar Fernando Silva Imediato Setor de Grande No Já previsto

conferência de expedição da quantidade recebimento na atividade
Ramal: 2031
produtos vendidos Super de extravios da NF e no do
Setor de Insumos carregamento colaborador
expedição do caminhão

Contratar Bárbara Aguiar 01/04/2019 Setor de Para facilitar Alinhar com ~100.000,00
transportadora com a transporte da rastreamento fornecedor na
Ramal: 2035 (R$)
caminhões 10/04/2019 Super de carga contratação
rastreáveis Setor de Insumos dos serviços
Transporte

Implantar sistema Luis Peixoto 01/04/2019 Setor de TI Para facilitar Através de ~ 10.000,00
eletrônico de a da Super rastreamento plataforma
Ramal: 2038 (R$)
acompanhamento de 15/04/2019 Insumos de carga digital no site
entrega para o Setor de TI da
cliente transportadora

Implementar o Isac Freitas Imediato Setor de Grande Com ajuda de Já previsto

arquivo de NF de expedição da quantidade pastas em na atividade
Ramal: 2032
material expedido Super de extravios meio físico e do
catalogado por data Setor de Insumos arquivamento colaborador
Para facilitar
e hora de saída, expedição em armários
rastreamento
cliente, local para organizado
de
facilitar rastreamento por data
mercadoria
vendida

Implementar canal Luis Peixoto 01/04/2019 Setor de TI Para facilitar Através de Em conjunto
de comunicação com a da Super rastreamento plataforma com a
Ramal: 2038
sac da empresa em 15/04/2019 Insumos de carga digital no site implantação
caso de extravio Setor de TI da Super do sistema
Para facilitar
Insumos eletrônico de
registros dos
rastreamento
clientes

Vale ressaltar que podemos aplicar essa ferramenta para os problemas já levantados na reunião de
Diretoria, após a aplicação do PDCA.

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 Avaliação da aplicação do Seis sigma para os problemas apresentados:
Segundo Einset e Marzano (2002), o foco do Seis Sigma não deve ser somente resultado financeiro, porém
a sua aplicação, como consequência, gera retorno sobre investimento.
De acordo com Pande et al. (2001), a aplicação correta do programa Seis Sigma gera ótimo retorno ao ser
implantado.
Gross (2001) reafirma que qualquer empresa, independente do porte ou do ramo de negócio em que atua,
pode adotar o Programa, uma vez que ele é de domínio público.
Essa feramenta adota duas metodologias: DMAIC e DMADV, onde cada uma possui uma sequência de 5
fases com base no Ciclo PDCA.
DMAIC: D – Define (definir); M – Measure (medir); A – Analyze (analisar); I – Improve (melhorar); C –
Control (controlar). O DMAIC é muito utilizado para otimizar projetos existentes e melhorá-los.
DMADV: Define (definir); M – Measure (medir); A – Analyze (analisar); D – Design (projetar); V – Verify
(verificar). Esta metodologia é utilizada para novos projetos.
Diante dos problemas já levantados na Super Insumos, a ferramenta Seis Sigma pode ser utilizada para
ajudar a solucionar problemas tais como: insumos fora da especificação, extravio de mercadoria, falta de
conformidade na colata de lixo industrial, devolução de lotes por falta de conformidade.
Como tratam-se de problemas já existentes a metodologia escolhida será DMAIC.

Considerações finais

Com base nas informações descritas ao longo do trabalho, é percebido o grande potencial da Super
Insumos para melhorar a Gestão de Qualidade e Processos. Um passo importante e fundamental já foi
dado, a iniciativa parte da Alta Diretoria.
Depois da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade é necessário concentrar a atenção na melhoria
dos produtos e processos, colocando em prática sugestões de melhorias dadas pelos funcionários, clientes
e pelo gestor da qualidade, afim de obter processos e produtos cada vez mais eficientes e de melhor
qualidade.
Com isso concluímos que a Super Insumos está no caminho certo para se tornar uma grande empresa no
cenário nacional.

Referências bibliográficas

1. CEPAL/UNESCO. Educación y conociemiento: eje de la transformación productiva con equidad. —

Santiago de Chile: Naciones Unidas, 1992.
2. DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. (Org.) Gestão com pessoas e subjetividade. São
Paulo: Atlas, 2001.
 3. EINSET, E.; MARZANO, J. Six sigma demystified. Tooling and Production, v. 13, n. 2, p. 43-
47, 2002.

4. ELMUTI, D., KATHAWALA, Y., An Overview of Benchmarking Process: a Tool for Continuous
Improvement and Competitive Advantage, Benchmarking for Quality Management &
Technology, vol.4, no.4, 1997, pp. 229-245.
5. GROSS, J. M. A road map to six sigma quality. Quality Progress, v. 34, n. 11, p. 24-29,
2001.
6. MANN, R. & KEHOE, D.: “An evaluation of the effects of quality improvement activities on business
performance.” International Journal of Quality & Reliability Management, v.11, n.4, p.29-44,
November 1994.

7. OSBORNE, D. e GAEBLER, T. Reinventando o governo. — Brasília: MHC, 1994.

8. PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. Estratégia seis sigma: como a GE, a Motorola
e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. São Paulo: Qualitymark, 2001
9. Spendolini, M. J. Benchmarking. Tr. Kátia Aparecida Roque, São Paulo: Makron Books. 1992.
10. https://etalent.com.br/entrevistas/magazine-luiza-exemplo-de-alta-performance-
na-gestao-de-pessoas/ (acesso em 11/04/19).
11. https://www.valor.com.br/carreira/5980567/valor-premia-melhores-empresas-
na-gestao-de-pessoas (acesso em 11/04/19).

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