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Diogo S. S. Silva
Felipe S. Kurahashi
Miguel E. P. Brys
Raphael H. Linhares
Introduo
Em muitas organizaes h uma parte separada e identificvel da funo de
produo, que dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade. Trata-se de
uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Jornais de negcios e revistas
de gerenciamento so dominados por artigos sobre qualidade. Vivenciamos uma revoluo da qualidade. Percebe-se cada vez mais que bens e servios de alta qualidade
possibilitam dar a uma organizao considervel vantagem competitiva. A longo prazo,
a qualidade talvez o mais importante fator que afeta o desempenho de uma organizao em relao aos seus concorrentes.
Apesar dessa revoluo de qualidade, difcil achar uma definio exata do
que seria qualidade. Qualidade dita de um modo geral significa fazer certo, mas o
que certo varia de acordo com a operao, com a abordagem, ou seja, no que se
baseia, e com o ponto de vista. Existe uma diviso em categorias feita pelo Professor
David Garvin que nos leva qualidade em questo para cada caso.
A abordagem transcendental coloca a qualidade como o melhor possvel em
termos de especificao do produto ou servio.
A abordagem baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios sem erros ou defeitos, respeitando as suas especificaes de projeto.
A abordagem baseada no usurio assegura que o produto ou servio est adequado ao seu propsito, adequao essa s necessidades do consumidor.
A abordagem baseada em produto considera a qualidade como um conjunto
mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para satisfazer ao consumidor.
A abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e preo.
Cumpre as especificaes pelo menor custo e consequente menor preo.
Existem duas vises na definio de qualidade, a da operao e a do consumidor. A viso da operao define qualidade como a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores. E a viso do consumidor o que ele percebe ser o
produto ou servio. A unificao das duas vises seria o resultado da comparao das
expectativas do consumidor sobre o produto ou servio com as suas percepes de
seu desempenho.
Consequentemente, qualidade alta seria a experincia com o produto sendo
melhor do que a esperada ou quela proporcionada normalmente ou mesmo pelos
concorrentes. Caso apenas corresponda s expectativas possuir qualidade aceitvel.
Expectativas e percepes dos consumidores so influenciadas por fatores, alguns dos quais no podem ser controlados pela operao e outros que, em alguma
medida, podem ser gerenciados.
Podemos considerar o gerenciamento da qualidade como trs componentes
principais, o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e controle da qualidade. O gerenciamento da qualidade no focado apenas na qualidade do produto/servio, mas tambm nos meios de obt-la. O gerenciamento de qualidade, portanto usa a garantia da qualidade e o controle dos processos e tambm produtos para
conseguir uma qualidade consistente.
Assim, como engenheiro qumico, seja em um cargo de gerncia, seja como engenheiro de processos, ou mesmo como dono de uma empresa voc buscar o maior
lucro e para isso precisa promover o melhoramento (de processos, mtodos, condutas,
etc.) atravs da gesto de qualidade. Existem duas filosofias de melhoramento, o melhoramento revolucionrio e o melhoramento contnuo.
O melhoramento revolucionrio, tambm chamado de melhoramento baseado
em inovao, considera que o principal veculo de melhoramento uma mudana
grande e dramtica na forma de como a operao trabalha. O impacto desses melhoramentos relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudana na
pratica. Esses melhoramentos so raramente baratos, usualmente demandando grandes investimentos de capital, com freqncia interrompendo ou perturbando os trabalhos em curso na operao, e frequentemente envolvendo mudanas nos produtos ou
servios, ou na tecnologia do processo.
O melhoramento contnuo adota mais e menores passos de melhoramento incremental. Tambm chamado de kaizen, palavra japonesa que significa melhoramento. No melhoramento contnuo no o tamanho de cada passo que importa. Mais do
que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai continuar.
Apresentaremos nesse trabalho algumas das ferramentas e mtodos para promover, gerenciar e controlar a qualidade das operaes dentro de uma organizao.
3) Mura (Inconsistncia)
As condies de trabalho da empresa podem ser boas, mas no esto dispostas
de modo uniforme. Isto desvincula os meios das metas. Numa situao em que os
meios no so necessariamente os mais adequados para uma determinada meta, fica
praticamente impossvel avaliar alguma forma de desperdcio ou insuficincia. Esta
desorganizao leva a uma produo sem padro algum, o que inevitavelmente refletir na insatisfao do cliente e na perda de mercado.
Uma vez definidos os fatores que geram qualquer uma das trs condies citadas nos conceitos acima, eles devem ser encarados como problemas e eliminados imediatamente. Ao analisar a presena de tais fatores, deve-se tomar cuidado
ao dar uma dimenso de impacto para cada erro que ocorre. Ou seja, por menor que
seja a dimenso do erro, ele pode estar ocorrendo paralelamente a vrios outros e
apresentar conseqncias desastrosas.
5 Ss
5S uma prtica de qualidade idealizada no Japo no princpio da dcada de
50, mas por muitos considerada uma filosofia que pode ser aplicada tanto em casa
quanto no ambiente de trabalho. A denominao 5S devido as cinco palavras iniciadas pela letra S, quando pronunciadas em japons. So elas:
SEIRI Utilizao
SEITON - Arrumao, Ordenao
SEISO - Limpeza
SEIKETSU - Padronizao
SHITSUKE - Disciplina
Por essa idia de limpeza e organizao, a prtica tambm conhecida como
Housekeeping. A filosofia do 5S centra-se sobre a organizao do local de trabalho e
a padronizao dos processos de trabalho, de maneira a torn-los efetivos. Este o
ponto de partida e um requisito bsico para o controle de qualidade, uma vez que
proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina
so essenciais para a produtividade. Porm, este programa, implantado sozinho, no
assegura um sistema de qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas,
treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade.
Os objetivos dos 5S so a simplificao do ambiente de trabalho, a reduo do
desperdcio, a eliminao de atividades que no acrescentam valor, o aumento da segurana e a obteno de um maior nvel de eficincia da qualidade. uma filosofia
profunda, mas de prticas simples, que promove o crescimento contnuo das pessoas
e, portanto, a melhoria das organizaes. Impulsiona o trabalho de equipe e promove
uma cultura e quem se valoriza o que de positivo tm as diferentes opinies dos profissionais, na medida em que encara a equipe como um conjunto de pessoas com aptides complementares, que esto comprometidas com um propsito comum por cujos
resultados so mutuamente responsveis, utilizando parmetros de desempenho e
mtodos estruturados.
A filosofia dos 5S um compromisso de melhoria integral do ambiente e das
condies de trabalho, e no apenas uma simples campanha de limpeza. A aplicao
importante estabelecer regras e obedec-las. Cada item tem que ter nome.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum item sem lugar definido.
Alm disso, o uso de etiquetas ou indicadores facilita a organizao.
Procedimentos:
Definir arranjo fsico da rea de trabalho.
Padronizar nomes.
Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar.
Usar rtulos e cores vivas para identificao.
Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.
Resultados: menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar,
etc; menor necessidade de controles de estoque e produo; facilitao do transporte
interno e controle dos materiais; finalmente, em um ambiente organizado vive-se e
trabalha-se melhor, de modo que se evitam os erros e aumenta-se a produtividade.
3) SEISO Senso de Limpeza
Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar.
Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p. Cada pessoa deve limpar a
sua prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por objetivo
manter o ambiente fsico agradvel.
Manter tudo sempre limpo. Limpeza forma de inspeo. Ela possibilita a identificao de defeitos, peas quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser
dividido em reas de responsabilidade. Cada um deve cuidar da sua rea. O mais importante neste conceito, porm, no o ato de limpar e sim o ato de no sujar. Isto
significa que alm de limpar preciso identificar as fontes de sujeira e as respectivas
causas, de modo a poder evitar que isto ocorra.
Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter os dados e informaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter um
bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem da empresa.
Procedimentos:
Educar para no sujar.
Limpar instrumentos de trabalho aps uso.
Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral.
Inspecionar enquanto executar a limpeza.
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Resultados: cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradvel e sadio,
previnem acidentes, contribuem para a preservao de equipamentos, reduzem o
desperdcio e evitam a poluio. Detalhes da limpeza melhoram a imagem interna e
externa da empresa e aumentam a auto-estima no trabalho.
4) SEIKETSU Senso de Sade (Higiene)
Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene.
Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Higiene manuteno de limpeza, ordem. Significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. A aplicao dos 3S
acima citados j faz com que o senso de sade no seja abalado por outros aspectos
que poderiam afetar a sade.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza. Requer a manuteno da ordem e disciplina. Cada membro da equipe deve ter
conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado.
Procedimentos:
Pensar e agir positivamente.
Manter bons hbitos e higiene pessoal.
Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum.
Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel.
Evitar qualquer tipo de poluio.
Melhorar as condies de trabalho.
Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser: fazer anlise ergonmica; colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificaes dos equipamentos. Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do
setor.
Resultados: melhor segurana e desempenho pessoal; preveno de danos
sade dos que convivem no ambiente; melhor imagem da empresa interna e externamente; elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.
5) SHITSUKE Senso de Autodisciplina
Fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5Ss num modo de vida.
Significa autodisciplina, educao, harmonia. A arte de fazer as coisas certas,
naturalmente. Comprometimento com normas e padres ticos, morais e tcnicos e
com a melhoria contnua ao nvel pessoal e organizacional. Uma pessoa autodisciplinada discute at o ltimo momento, mas, assim que a deciso for tomada, ela executa o
combinado.
Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione
em harmonia. A disciplina o caminho para a melhoria do carter dos funcionrios. A
autodisciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.
Procedimentos:
Compartilhar viso e valores.
Educar para a criatividade.
Ter padres simples.
Melhorar comunicao em geral.
Treinar com pacincia e persistncia.
PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart, ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Criado por Walter A. Shewhart, em meados da
dcada de 20 e disseminado para o mundo por William Edward Deming, um dos ditos
gurus da gesto de qualidade.
PDCA a sigla das palavras em ingls que designam cada etapa do ciclo. P de
Plan, planejar; D de Do, executar; C de Check, checar ou verificar; e Act, agir (de forma
corretiva).
O ciclo composto por quatro etapas, estas envolvendo fases que por sua vez
se dividem em diversas tarefas.
Planejar a primeira etapa na aplicao do PDCA e corresponde ao estabelecimento de um plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas
diretrizes ou polticas da empresa. Devem ser consideradas algumas fases importantes:
estabelecer uma meta ou identificar o problema, analisar o fenmeno, analisar o processo e elaborar um plano de ao.
Executar segundo passo do PDCA, a execuo do plano que consiste nas seguintes fases: treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo e a
coleta de dados para posterior anlise.
Verificar a terceira parte do PDCA correspondendo anlise ou verificao
dos resultados alcanados e dados coletados. Suas fases so monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios.
Agir a ltima fase do PDCA e diz respeito realizao das aes corretivas, ou
seja, a correo da falhas encontradas no passo anterior.
Caso no seja possvel agir de forma corretiva h a possibilidade de gerao de
aprendizado e informaes para processos futuros, o A seria substitudo por L de learn,
gerando o ciclo PDCL.
Existem outras variaes do ciclo, Deming, por exemplo, preferia a palavra study (estudar) no lugar de check, gerando o ciclo PDSA. Segundo ele, esse termo era mais
fiel aos conceitos passados por Shewart.
H tambm o PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).
Por ltimo, e mais importante sobre o PDCA que o ciclo comea de novo. Pois
como foi dito e trata de um mtodo de melhoria contnua. A melhoria contnua aperfeioa a execuo dos processos e operaes, promovendo a reduo de custos e aumentando a produtividade e os lucros. Assim, notrio que trata-se de uma poderosa
ferramenta para melhoria de qualquer processos, at mesmo os considerados satisfatrios.
4) Planejamento da Ao
Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da
adoo das medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras
causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995).
Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as
verdadeiras causas do problema identificadas pela anlise e ento transformar essas
estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo em que o problema se
apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes
que eliminam as causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem
evitar que o problema se repita novamente.
Elaborao da estratgia de ao
Elaborao do plano de ao
Negociao do plano de ao
5) Executar Plano de Ao
Na seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e
termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita
de forma correta e conforme planejado.
Divulgao e alinhamento
Execuo das aes
Acompanhamento das aes
6) Verificao dos Resultados
A etapa 6 consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando
concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa
que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de
problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa
que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam
completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em
performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem
ser medidos em termos numricos, comparados com os valores definidos e analisados
usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou no
atingidas.
Comparao dos resultados com a meta estabelecida
7) Padronizao
Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e
satisfatrias para o alcance dos objetivos elas podem ser institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronizao. Primeiro, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer
novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho.
A preocupao neste momento , portanto, a reincidncia do problema, que
pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar um
dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao
e o treinamento.
Elaborao ou alterao de documentos
Treinamento
Registro e comunicao
Acompanhamento dos resultados do padro
8) Concluir MASP
A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os
objetivos da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de
fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades
de melhoria.
Identificao dos problemas remanescentes
Planejamento das aes anti-reincidncia
Balano do aprendizado
basicamente um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos ou falhas nos produtos e
servios e reduzir a variao dos processos. Seis Sigma tambm definido como uma
estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se
chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes.
Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio
com suas especificaes. Mas o Seis Sigma no se preocupa com as peas defeituosas
como um todo, mas sim com o porque de ocorrer o defeito, chamada de oportunidades de defeito. Uma oportunidade de defeito leva em conta trs variveis importantes:
todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma pea montada, e nmero de lugares
em que os defeitos podem ocorrer nessa pea e todos os passos de produo que poderiam causar um ou mais desses defeitos na pea.
Para dar significados aos nmeros, os engenheiros da Motorola formularam
uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses
defeitos. Essa escala a DPMO (defeitos por milho de oportunidades) No topo da
escala est o Seis Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99, 99966% livre de defeitos. Em
outras palavras, se voc tem um processo funcionando com o Seis Sigma, ento eliminou quase todos os defeitos, ou seja, o processo quase perfeito. claro que muitos
processos no funcionam com o Seis Sigma, essas rodam no Cinco Sigma, Quatro Sigma ou anteriores. A tabela a seguir mostra as escalas:
A escala sigma pode ser calculada a partir da curva gaussiana, com a seguinte
frmula:
Como se pode esperar, realizar tais clculos em um moderno ambiente de fabricao no to simples como contar alguns defeitos e apertar os botes da calculadora. O planejamento cuidadoso e a abordagem metdica so essenciais. Ento, ao
mesmo tempo em que se desenvolve a matemtica, tem que se estabelecer uma metodologia de resoluo de problemas permitindo que consistentemente duplicassem
esses clculos no importando o processo ou o ambiente.
Para implementar o seis sigma em grandes empresas no fcil. Isso acontece
geralmente de duas maneiras. Uma delas por meio de uma organizao separada
que fornece servios de Seis Sigma s principais empresas. Nesse modelo, todos os
projetos Seis Sigma rodam atravs de organizao independente, tornando fcil a medio do impacto dessas mudanas. Ou pode se utilizar uma abordagem mais integrada. Nesse modelo, o Seis Sigma incorporado em todos os trabalhos do empregado,
com alguns experts altamente treinados agindo como facilitadores. Isso torna mais
desafiadora a medio do impacto do Seis Sigma, mas ajuda a criar uma cultura em
que o compromisso com a qualidade e excelncia difundido.
A fase mais importante do Seis Sigma a sua implementao, pois existem aspectos que so essenciais no processo de insero do programa nas organizaes. Entre os principais fatores que podem assegurar a eficcia do Seis Sigma destaca-se o
comprometimento da gerncia com o programa, em virtude da necessidade da alocao de recursos que sustentem sua manuteno. Outro fator relevante a mudana
cultural, pois a implementao do Seis Sigma exige ajustes na cultura da organizao e
uma nova atitude dos funcionrios que devem se sentir continuamente motivados
para os desafios e o rigor que o programa impe, em especial, no que se refere coleta e mensurao dos dados dos processos. A necessidade de existir nas empresas uma
infra-estrutura organizacional adequada e que assegure a introduo, desenvolvimento e continuidade do programa. Um dos requisitos da infra-estrutura necessria para
sustentar o Seis Sigma nas empresas o treinamento dos funcionrios envolvidos com
o programa.
A capacitao dos funcionrios que se envolvem com o Seis Sigma utiliza uma
prtica distinta, pela qual so atribudas denominaes segundo a carga horria de
treinamento, hierarquia nos projetos e dedicao de tempo ao programa. Nesse contexto, os profissionais envolvidos no Seis Sigma recebem terminologias especficas, tais
como: sponsor que o "nmero um" da organizao relativo ao programa e tem a responsabilidade de promover e definir as diretrizes para a implementao do Seis Sigma;
sponsor facilitador, que exerce as principais funes no desenvolvimento dos projetos
do programa; champions, que so os gestores dos projetos e apiam as aes ou removem possveis barreiras na conduo dos projetos. Depois, seguem os demais integrantes do Seis Sigma, que so diferenciados de acordo com nveis de conhecimento e
capacitao, recebendo as seguintes denominaes: black belts (faixas pretas - possuem um conhecimento mais aprofundado de todos os mtodos e ferramentas do Seis
Sigma.), green belts (faixas verdes - esto qualificados para resolver a maioria dos problemas de processo que surgem nos ambientes de manufaturas porm continuam em
suas funes originais), yellows e white belts (faixas amarelas e brancas), que embora
componham o chamado "cho-de-fbrica", so treinados nos fundamentos do Seis
Sigma, em especial, sobre a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias
fases dos projetos.
Alm do comprometimento da alta administrao, o uso de um mtodo estruturado, o foco no cliente e a infra-estrutura adequada so fatores de sucesso do Seis
Sigma. A seleo adequada de projetos tambm amplamente citada como crtica
para o sucesso aponta a necessidade de tais projetos serem baseados nas necessidades e objetivos definidos e na estratgia da companhia.
De qualquer maneira, o Seis Sigma confia fortemente em equipes de pessoas
trabalhando juntas, e no em esforo individual. Uma equipe pode variar, mas quase
sempre incluir os experts da Seis Sigma, experts em processo, especialistas em dados,
comunicadores e consumidores. Um consumidor, nesse caso, refere-se a qualquer
pessoa (interna ou externa) afetada por um processo ou mudana de produo. Pode
ser uma pessoa da linha de produo, algum nas vendas ou marketing, um distribuidor ou o usurio final de um produto ou servio. O consumidor pode ser a pessoa mais
importante da equipe, pois ele que define a qualidade. a sua expectativa de desempenho, confiana, preos competitivos ou entrega no prazo que ajusta essa barra.
O processo to importante quanto as pessoas e a maioria das equipes. Seis
Sigma utiliza, o que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo.
Sendo que DMAIC significa:
Definio de oportunidade
Medio de desempenho
Anlise de oportunidade
Implementao de melhoria de desempenho
Controle de desempenho
Cada item desses expressa uma coisa. A fase de definio escolhe o projeto a
ser desenvolvido, demarca de maneira clara o escopo de atuao do projeto, identifica
os processos-chave que tm influncia no projeto e forma a equipe que atuar no projeto. A fase de medio tem como principal objetivo efetuar um levantamento de dados que possa ser utilizado para a avaliao das condies do processo, incluindo a
capacidade atual e as possveis causas de variao. J a fase de anlise consiste na avaliao das possibilidades de causas encontradas na fase anterior, de maneira a direcionar o projeto s possibilidades de aes de melhoria que podero ser implementadas.
Na fase de melhoria so selecionadas e implantadas as melhorias com base na anlise
da etapa anterior. As aes a serem tomadas devem ser escolhidas considerando-se o
quanto agregaro de valor e a dificuldade de implementao. J a ltima a fase, a de
controle, consiste em continuar acompanhando o desempenho do processo depois
que as melhorias foram implementadas, visando assim a manuteno dos ganhos obtidos com o projeto.
Para gerenciar melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC se utiliza uma
variedade de ferramentas. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do
software Sei Sigma para que o computador gerenciasse os clculos ocultos. A maioria
pode ser classificada em duas categorias: ferramentas de otimizao de processo, que
permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes, e as ferramentas de anlise estatstica, que permitem que as equipes analisem os dados com mais
eficincia. Alguns exemplos:
Brainstorm processo atravs do qual renem-se os principais envolvidos no
processo em questo para que o grupo levante todas as alternativas que puderem
acerca de determinada questo.
Envio de Funo de Qualidade (QFD) o QFD utilizado para entender os pedidos dos consumidores. A parte do "envio" vem do fato de os engenheiros de qualidade terem sido enviados para os consumidores para entenderem completamente
suas necessidades. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia
em uma escala numrica, com nmeros mais altos correspondendo aos pedidos "essenciais".
Diagramas de espinha de peixe no Seis Sigma, todos os efeitos so resultados
de entradas especficas. Essa relao de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama
de espinha de peixe ajuda a identificar quais variveis de entrada devem ser estudadas
posteriormente. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde
vem o nome). Para criar um diagrama de espinha de peixe, voc comea com o problema de interesse, a cabea do peixe. Ento voc desenha a espinha e, saindo da espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variveis de entrada que afetam o
problema. Cada osso reservado para uma categoria especfica de varivel de entrada,
como mostrado abaixo. Aps listar todas as variveis de entrada em suas respectivas
categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica duas ou trs variveis de entrada que podem ser a fonte do problema.
equipes do Seis Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de amostra pequenos.
Grficos de controle (Controle de processo estatstico ou SPC) confia nas
tcnicas estatsticas para monitorar e controlar a variao dos processos. O grfico de
controle a primeira ferramenta do SPC. As equipes do Seis Sigma usam grficos de
controle para conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo
de outro eixo. O resultado uma representao visual do processo com trs componentes principais: uma linha central, um limite de controle superior e um limite de
controle inferior. Os grficos de controle so usados para monitorar a variao em um
processo e determinar se a variao est dentro dos limites normais ou se ela resulta
de um problema ou de uma mudana fundamental no processo.
Design de experimentos quando um processo otimizado, todas as entradas
so ajustadas para fornecer a melhor e mais estvel sada. O difcil, claro, determinar
o que aqueles ajustes de entrada podem ser. Um desenho de experimentos, ou DOE,
pode ajudar a identificar os ajustes de entrada otimizados. Realizar um DOE pode levar
tempo, mas as vantagens so significativas. A maior recompensa a compreenso adquirida no processo.
ISO 9000
o conjunto de requisito que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gesto da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, busca a melhoria continua e assegurar a competitividade de empresa.
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization) que foi fundada em 1947 em Genebra, e sua funo
promover a normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas,
para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. Esta uma organizao
no governamental que est presente hoje em cerca de 140 pases. Os membros da
ISO so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos
pases como, por exemplo, ANSI (American National Standard Institute), BSI (British
Standard Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TC's).
O estudo sobre a emisso da normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo
TC176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas
normas da NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas TcnicasABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas
pelo menos uma vez a cada cinco anos. No Brasil, o rgo que representa a ISO chamase ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO edita uma famlia de normas, conhecida como Srie ISO 9000:2000, que
objetiva apresentar requisitos para gesto da qualidade em processos aplicados tanto
para as empresas voltadas para a fabricao de produtos quanto para aquelas voltadas
para a prestao de servios.
A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO
9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, no podem ser consideradas
normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS5750. Alm destas cinco normas, deve se citar a existncia da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes
para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a gesto ambiental) e de
uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de sistemas de qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja
ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma
empresa governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie
9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de
uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou
seja, o fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as
normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que
outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo
apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade. Os princpios
bsicos das normas de ISO 9000 so uma organizao com documentao acessvel,
gil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais
importantes o da auditoria interna. A empresa deve ser constantemente auditada,
estar sempre se auto-averiguando, para descobrir defeitos e promover as aes preventivas e corretivas para que eles no se repitam. Enfim, vai montar um sistema de
qualidade que faa com que o empregado no se perca dentro da sua prpria funo.
Agindo assim, tem condies de atender demanda, sabe onde esto as coisas, tem
tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administrao que est comprometida
com a qualidade.
A ISO 9001-2000 uma norma de sistema de gesto que permite s empresas,
em primeiro lugar, verificar a consistncia de seus processos, medir, monitor, com o
objetivo de aumentar a sua competitividade e com isso assegurar a satisfao de seus
clientes. E a atual normal est estruturada de acordo com a metodologia do PDCA
(Plan-Do-Check-Act).
As normas ISO 9001 (garantia da qualidade em projetos / desenvolvimento,
produo, instalao e assistncia tcnica. a mais abrangente, compreendendo todos
os processos da empresa), 9002 (garantia da qualidade na produo, instalao e assistncia tcnica) e 9003 (garantia da qualidade na inspeo e ensaio final. o mais simples) se aplicam em situaes contratuais, que exijam demonstrao de que a empresa
fornecedora administrada com qualidade. Os requisitos especificados nos sistemas
da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 so complementares (no
alternativos) aos requisitos tcnicos especificados para os produtos e servios.
J a norma ISO 9000 esclarece diferenas e inter-relaes entre os principais
conceitos da qualidade, fornece diretrizes para seleo, uso e aplicao das demais
normas da srie, que podem ser utilizadas para o gerenciamento da qualidade e a garantia da qualidade. E a ISO 9004 fornece diretrizes para implantar e implementar o
sistema da qualidade: fatores tcnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos ou servios, aprimoramento da qualidade, referncia para o desenvolvimento e implementao de um sistema da qualidade e para a determinao da
extenso em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.
No Brasil: as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram desenvolvidas como
um par coerente de Normas de sistema de gesto da qualidade, as quais foram projetadas para ser complementarem, mas tambm podem ser usadas independentemente. A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade que
podem ser usados pelas organizaes para aplicao interna, para certificao ou para
outros fins contratuais. A NBR ISO 9004 fornece a orientao para um sistema de gesto da qualidade com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente
no que tange melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua
eficincia, assim como sua eficcia. A NBR ISO 9004 recomendada como uma orientao para as organizaes cuja a alta Direo deseja ir alm dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001 buscando melhoria contnua de desempenho. Entretanto, no
tem propsitos de certificao ou finalidade contratual.
A conformidade do produto ou servio, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto,
desenvolvimento, planejamento, ps-produo, instalao, assistncia tcnica e marketing. Isso tudo atravs de anlise de contrato, controle de documentos, controle de
produtos no conforme, ao corretiva, registro de qualidade e treinamento.
A srie ISO 9000 tem algumas caractersticas tais como: envolve a alta administrao (a ISO 9000 as obriga participar do Sistema da Qualidade), sistema realimentado (o Sistema da Qualidade se aperfeioa constantemente atravs de aes corretivas sobre problemas detectados pelo prprio Sistema, como auditorias internas), sistema formalizado ( as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade so documentadas como forma de sediment-lo em bases slidas e passveis de verificao.
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