Você está na página 1de 23

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CTC CENTRO TECNOLGICO


EQA DEP. DE ENG. QUMICA E ENG. DE ALIMENTOS
EQA5506 PROJETOS I
PROFESSOR: ADELAMAR FERREIRA NOVAIS

PROGRAMAS DE GESTO DE QUALIDADE

Diogo S. S. Silva
Felipe S. Kurahashi
Miguel E. P. Brys
Raphael H. Linhares

Florianpolis, Setembro de 2009

Introduo
Em muitas organizaes h uma parte separada e identificvel da funo de
produo, que dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade. Trata-se de
uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Jornais de negcios e revistas
de gerenciamento so dominados por artigos sobre qualidade. Vivenciamos uma revoluo da qualidade. Percebe-se cada vez mais que bens e servios de alta qualidade
possibilitam dar a uma organizao considervel vantagem competitiva. A longo prazo,
a qualidade talvez o mais importante fator que afeta o desempenho de uma organizao em relao aos seus concorrentes.
Apesar dessa revoluo de qualidade, difcil achar uma definio exata do
que seria qualidade. Qualidade dita de um modo geral significa fazer certo, mas o
que certo varia de acordo com a operao, com a abordagem, ou seja, no que se
baseia, e com o ponto de vista. Existe uma diviso em categorias feita pelo Professor
David Garvin que nos leva qualidade em questo para cada caso.
A abordagem transcendental coloca a qualidade como o melhor possvel em
termos de especificao do produto ou servio.
A abordagem baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios sem erros ou defeitos, respeitando as suas especificaes de projeto.
A abordagem baseada no usurio assegura que o produto ou servio est adequado ao seu propsito, adequao essa s necessidades do consumidor.
A abordagem baseada em produto considera a qualidade como um conjunto
mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para satisfazer ao consumidor.
A abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e preo.
Cumpre as especificaes pelo menor custo e consequente menor preo.
Existem duas vises na definio de qualidade, a da operao e a do consumidor. A viso da operao define qualidade como a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores. E a viso do consumidor o que ele percebe ser o
produto ou servio. A unificao das duas vises seria o resultado da comparao das
expectativas do consumidor sobre o produto ou servio com as suas percepes de
seu desempenho.
Consequentemente, qualidade alta seria a experincia com o produto sendo
melhor do que a esperada ou quela proporcionada normalmente ou mesmo pelos
concorrentes. Caso apenas corresponda s expectativas possuir qualidade aceitvel.
Expectativas e percepes dos consumidores so influenciadas por fatores, alguns dos quais no podem ser controlados pela operao e outros que, em alguma
medida, podem ser gerenciados.
Podemos considerar o gerenciamento da qualidade como trs componentes
principais, o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e controle da qualidade. O gerenciamento da qualidade no focado apenas na qualidade do produto/servio, mas tambm nos meios de obt-la. O gerenciamento de qualidade, portanto usa a garantia da qualidade e o controle dos processos e tambm produtos para
conseguir uma qualidade consistente.
Assim, como engenheiro qumico, seja em um cargo de gerncia, seja como engenheiro de processos, ou mesmo como dono de uma empresa voc buscar o maior

lucro e para isso precisa promover o melhoramento (de processos, mtodos, condutas,
etc.) atravs da gesto de qualidade. Existem duas filosofias de melhoramento, o melhoramento revolucionrio e o melhoramento contnuo.
O melhoramento revolucionrio, tambm chamado de melhoramento baseado
em inovao, considera que o principal veculo de melhoramento uma mudana
grande e dramtica na forma de como a operao trabalha. O impacto desses melhoramentos relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudana na
pratica. Esses melhoramentos so raramente baratos, usualmente demandando grandes investimentos de capital, com freqncia interrompendo ou perturbando os trabalhos em curso na operao, e frequentemente envolvendo mudanas nos produtos ou
servios, ou na tecnologia do processo.
O melhoramento contnuo adota mais e menores passos de melhoramento incremental. Tambm chamado de kaizen, palavra japonesa que significa melhoramento. No melhoramento contnuo no o tamanho de cada passo que importa. Mais do
que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai continuar.
Apresentaremos nesse trabalho algumas das ferramentas e mtodos para promover, gerenciar e controlar a qualidade das operaes dentro de uma organizao.

META BASE ZERO


No decorrer da evoluo da economia global, as empresas se envolvem em
mercados crescentemente competitivos. Isto exige uma administrao firme que preze
pelas operaes concentradas no cliente e pela reduo de seus custos de produo.
O conceito M.B.ZERO leva em conta justamente esta melhoria nas condies de
operao da empresa. Esta ideologia afirma que os resultados do passado no servem
para o futuro, pois eles podero estagnar sua produo. preciso, portanto, objetivar
metas absolutas. Isto implica em eliminar toda e qualquer fonte de erro no processo.
Estas fontes de erro foram expressas, inicialmente, pelos trs conceitos de origem japonesa: Muda (desperdcio), Muri (insuficincia) e Mura (inconsistncia).
1) Muda (Desperdcio)
A empresa possui os meios, mas sua meta nublada. Ou seja, existem muitos
elementos presentes que no ajudam a atingir os objetivos da empresa. Eliminar este
tipo de desperdcio crucial para aumentar a rentabilidade e a qualidade de qualquer
processo. Como por exemplo, superdimensionar equipamentos, utiliz-los em situaes inadequadas, treinamentos de pessoal desnecessrios e o mais importante de
tudo o desperdcio de tempo em operaes mal planejadas.
2) Muri (Insuficincia)
As metas da empresa, por melhores que sejam, no podem ser atingidas por
falta de meios. Ocorre quando determinado objetivo est desprovido de amparo tcnico para sua realizao. Por exemplo: bombear uma emulso muito viscosa com uma
bomba centrfuga convencional, utilizar matrias-primas de qualidade inferior objetivando um produto final de primeira qualidade.

3) Mura (Inconsistncia)
As condies de trabalho da empresa podem ser boas, mas no esto dispostas
de modo uniforme. Isto desvincula os meios das metas. Numa situao em que os
meios no so necessariamente os mais adequados para uma determinada meta, fica
praticamente impossvel avaliar alguma forma de desperdcio ou insuficincia. Esta
desorganizao leva a uma produo sem padro algum, o que inevitavelmente refletir na insatisfao do cliente e na perda de mercado.
Uma vez definidos os fatores que geram qualquer uma das trs condies citadas nos conceitos acima, eles devem ser encarados como problemas e eliminados imediatamente. Ao analisar a presena de tais fatores, deve-se tomar cuidado
ao dar uma dimenso de impacto para cada erro que ocorre. Ou seja, por menor que
seja a dimenso do erro, ele pode estar ocorrendo paralelamente a vrios outros e
apresentar conseqncias desastrosas.

5 Ss
5S uma prtica de qualidade idealizada no Japo no princpio da dcada de
50, mas por muitos considerada uma filosofia que pode ser aplicada tanto em casa
quanto no ambiente de trabalho. A denominao 5S devido as cinco palavras iniciadas pela letra S, quando pronunciadas em japons. So elas:
SEIRI Utilizao
SEITON - Arrumao, Ordenao
SEISO - Limpeza
SEIKETSU - Padronizao
SHITSUKE - Disciplina
Por essa idia de limpeza e organizao, a prtica tambm conhecida como
Housekeeping. A filosofia do 5S centra-se sobre a organizao do local de trabalho e
a padronizao dos processos de trabalho, de maneira a torn-los efetivos. Este o
ponto de partida e um requisito bsico para o controle de qualidade, uma vez que
proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina
so essenciais para a produtividade. Porm, este programa, implantado sozinho, no
assegura um sistema de qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas,
treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade.
Os objetivos dos 5S so a simplificao do ambiente de trabalho, a reduo do
desperdcio, a eliminao de atividades que no acrescentam valor, o aumento da segurana e a obteno de um maior nvel de eficincia da qualidade. uma filosofia
profunda, mas de prticas simples, que promove o crescimento contnuo das pessoas
e, portanto, a melhoria das organizaes. Impulsiona o trabalho de equipe e promove
uma cultura e quem se valoriza o que de positivo tm as diferentes opinies dos profissionais, na medida em que encara a equipe como um conjunto de pessoas com aptides complementares, que esto comprometidas com um propsito comum por cujos
resultados so mutuamente responsveis, utilizando parmetros de desempenho e
mtodos estruturados.
A filosofia dos 5S um compromisso de melhoria integral do ambiente e das
condies de trabalho, e no apenas uma simples campanha de limpeza. A aplicao

dos 5S requer dedicao e compromisso para que as prticas da resultantes perdurem


a longo prazo e se tornem um estilo de vida no trabalho. Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se
dispuserem a melhor-lo continuamente, estar realmente compreendida a essncia
dos 5S.
1) SEIRI Senso de Utilizao
Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio.
Seiri significa separar o necessrio do desnecessrio. Manter no local de trabalho apenas aquilo do que realmente se faz uso, e somente na quantidade certa. Refere-se identificao, classificao e remanejamento dos recursos que so teis
ao fim desejado. Refere-se a eliminar tarefas desnecessrias e desperdcios de recursos, inclui uma utilizao correta dos equipamentos para um aumento do tempo de
vida destes.
No deve haver excessos de materiais, equipamentos ou ferramentas no local
de trabalho. Deve-se manter somente o necessrio ocupando espao, de forma a facilitar as operaes. Isso se aplica a todos os aspectos do ambiente do trabalho, seja no
escritrio ou na produo. Alm disso, deve-se levar em considerao o nvel de necessidade dos materiais, ajustando a proximidade deles ao local de trabalho conforme
a freqncia de uso.
Procedimentos:
Analisar tudo o que est no local de trabalho.
Separar o necessrio do que desnecessrio.
Verificar utilidade de cada item
Adequar os estoques s necessidades
Manter estritamente o necessrio.
Resultados: reduo de gastos com espao fsico, estoque, armazenamento,
transporte e seguros; maior facilidade para o transporte interno e o controle da produo; evita-se a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os
danos a materiais ou produtos armazenados; diminui riscos acidentais do uso destes
materiais; finalmente, graas a tudo isso, melhora-se a produtividade.
2) SEITON - Senso de Ordenao
Situar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.
Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Refere-se a
disposio dos objetivos, comunicao visual e facilitao do fluxo de pessoas, ou seja,
um senso de ordenao, sistematizao. Com isto h diminuio do cansao fsico,
economia de tempo e facilita a tomada de medidas emergenciais.
Deve-se definir um local apropriado e critrios para estocar, guardar ou dispor
materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados. Na definio
de locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens
mais velhos primeiro, dentre outros.

importante estabelecer regras e obedec-las. Cada item tem que ter nome.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum item sem lugar definido.
Alm disso, o uso de etiquetas ou indicadores facilita a organizao.
Procedimentos:
Definir arranjo fsico da rea de trabalho.
Padronizar nomes.
Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar.
Usar rtulos e cores vivas para identificao.
Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.
Resultados: menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar,
etc; menor necessidade de controles de estoque e produo; facilitao do transporte
interno e controle dos materiais; finalmente, em um ambiente organizado vive-se e
trabalha-se melhor, de modo que se evitam os erros e aumenta-se a produtividade.
3) SEISO Senso de Limpeza
Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar.
Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p. Cada pessoa deve limpar a
sua prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por objetivo
manter o ambiente fsico agradvel.
Manter tudo sempre limpo. Limpeza forma de inspeo. Ela possibilita a identificao de defeitos, peas quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser
dividido em reas de responsabilidade. Cada um deve cuidar da sua rea. O mais importante neste conceito, porm, no o ato de limpar e sim o ato de no sujar. Isto
significa que alm de limpar preciso identificar as fontes de sujeira e as respectivas
causas, de modo a poder evitar que isto ocorra.
Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter os dados e informaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter um
bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem da empresa.
Procedimentos:
Educar para no sujar.
Limpar instrumentos de trabalho aps uso.
Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral.
Inspecionar enquanto executar a limpeza.
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Resultados: cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradvel e sadio,
previnem acidentes, contribuem para a preservao de equipamentos, reduzem o
desperdcio e evitam a poluio. Detalhes da limpeza melhoram a imagem interna e
externa da empresa e aumentam a auto-estima no trabalho.
4) SEIKETSU Senso de Sade (Higiene)
Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene.

Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Higiene manuteno de limpeza, ordem. Significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. A aplicao dos 3S
acima citados j faz com que o senso de sade no seja abalado por outros aspectos
que poderiam afetar a sade.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza. Requer a manuteno da ordem e disciplina. Cada membro da equipe deve ter
conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado.
Procedimentos:
Pensar e agir positivamente.
Manter bons hbitos e higiene pessoal.
Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum.
Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel.
Evitar qualquer tipo de poluio.
Melhorar as condies de trabalho.
Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser: fazer anlise ergonmica; colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificaes dos equipamentos. Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do
setor.
Resultados: melhor segurana e desempenho pessoal; preveno de danos
sade dos que convivem no ambiente; melhor imagem da empresa interna e externamente; elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.
5) SHITSUKE Senso de Autodisciplina
Fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5Ss num modo de vida.
Significa autodisciplina, educao, harmonia. A arte de fazer as coisas certas,
naturalmente. Comprometimento com normas e padres ticos, morais e tcnicos e
com a melhoria contnua ao nvel pessoal e organizacional. Uma pessoa autodisciplinada discute at o ltimo momento, mas, assim que a deciso for tomada, ela executa o
combinado.
Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione
em harmonia. A disciplina o caminho para a melhoria do carter dos funcionrios. A
autodisciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.
Procedimentos:
Compartilhar viso e valores.
Educar para a criatividade.
Ter padres simples.
Melhorar comunicao em geral.
Treinar com pacincia e persistncia.

Resultado: reduz a necessidade constante de controle; facilita a execuo de


toda e qualquer tarefa/operao; traz previsibilidade do resultado final de qualquer
operao; traz melhorias contnuas e permanentes; os servios so realizados dentro
dos requisitos de qualidade.
Consideraes
No possvel e nem faz sentido discutir sobre o 5S isoladamente. Pode-se dizer que a essncia do programa 5S est baseada na f - somente quando o empregado
acreditar que quer trabalhar em um local digno e se dispuser a melhor-lo continuamente pode-se dizer que foi compreendida a essncia do 5S.
A implantao do 5S simples e os resultados j podem ser obtidos apenas
com a implantao dos 3S iniciais, pois trazem grandes mudanas, o que altamente
estimulante. O mais difcil a manuteno e melhoria a longo prazo, mas um desafio
e isto que impulsiona o ser humano. No Brasil o 5S comeou a ser implantado por cerca de 1991 e a sua prtica tem produzido conseqncias visveis no aumento da autoestima, respeito ao prximo, ao ambiente e crescimento pessoal.
Um exemplo: A YUASA BATERY, multinacional japonesa, abriu, em 1981, uma filial na Inglaterra. Os empregados ingleses no eram rigorosos no cumprimento dos
padres nem gostavam de exercer atividades de limpeza ou desenvolver quaisquer
atividades que no constassem do contrato de trabalho. O Diretor-Presidente tomou,
entre outras, as seguintes medidas para desenvolver a autodisciplina ativa:
Limpou com uma equipe de gerentes e supervisores o vestirio dos operadores
todos os dias, mesma hora;
Percorreu a fbrica todos os dias, mesma hora, ajudando os operrios quando
os via com excesso de trabalho;
Uma vez por semana, mesma hora da manh, proferiu palestras sobre a filosofia da empresa;
No incio de cada turno, por 30 minutos, discutiam-se os resultados do dia anterior comparando-os com os padres japoneses.

PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart, ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Criado por Walter A. Shewhart, em meados da
dcada de 20 e disseminado para o mundo por William Edward Deming, um dos ditos
gurus da gesto de qualidade.
PDCA a sigla das palavras em ingls que designam cada etapa do ciclo. P de
Plan, planejar; D de Do, executar; C de Check, checar ou verificar; e Act, agir (de forma
corretiva).
O ciclo composto por quatro etapas, estas envolvendo fases que por sua vez
se dividem em diversas tarefas.
Planejar a primeira etapa na aplicao do PDCA e corresponde ao estabelecimento de um plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas
diretrizes ou polticas da empresa. Devem ser consideradas algumas fases importantes:

estabelecer uma meta ou identificar o problema, analisar o fenmeno, analisar o processo e elaborar um plano de ao.
Executar segundo passo do PDCA, a execuo do plano que consiste nas seguintes fases: treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo e a
coleta de dados para posterior anlise.
Verificar a terceira parte do PDCA correspondendo anlise ou verificao
dos resultados alcanados e dados coletados. Suas fases so monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios.
Agir a ltima fase do PDCA e diz respeito realizao das aes corretivas, ou
seja, a correo da falhas encontradas no passo anterior.
Caso no seja possvel agir de forma corretiva h a possibilidade de gerao de
aprendizado e informaes para processos futuros, o A seria substitudo por L de learn,
gerando o ciclo PDCL.
Existem outras variaes do ciclo, Deming, por exemplo, preferia a palavra study (estudar) no lugar de check, gerando o ciclo PDSA. Segundo ele, esse termo era mais
fiel aos conceitos passados por Shewart.
H tambm o PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).
Por ltimo, e mais importante sobre o PDCA que o ciclo comea de novo. Pois
como foi dito e trata de um mtodo de melhoria contnua. A melhoria contnua aperfeioa a execuo dos processos e operaes, promovendo a reduo de custos e aumentando a produtividade e os lucros. Assim, notrio que trata-se de uma poderosa
ferramenta para melhoria de qualquer processos, at mesmo os considerados satisfatrios.

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas


O homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver.
um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos
padres. Este mtodo pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser
dominado por todas as pessoas da empresa. Este mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e efetiva e permite
que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de
sua responsabilidade.
Ningum sabe ao certo como o nome MASP se difundiu no Brasil. Campos, que
inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP - mtodo de soluo
de problemas. O MASP segue fundamentalmente o processo QC Story, relatado por
Kume (1993:202):
A soluo de um problema melhorar o resultado deficiente para um nvel razovel. As causas do problema so investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relao causa e efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento, baseadas em
imaginao ou cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que tentativas de
resolver problemas por tais decises conduzem a direes erradas, incorrendo em falha

ou atraso na melhoria. Para evitar-se a repetio dos fatores causais, so planejadas e


implantadas contramedidas para o problema. Este procedimento uma espcie de
histria ou enredo das atividades do controle da qualidade e, por causa disso, as pessoas chamam-no de QC Story.
Este mtodo usado pelas organizaes como abordagem para soluo de
problemas, geralmente associados a resultados que desviam do padro esperado de
desempenho, e aos quais se d, genericamente o nome de problema. O conceito de
problema, portanto, importante para entender o presente mtodo, e isso que
abordamos no item seguinte.
Conceito de problema
Problema pode ser definido como um nvel no aceitvel de anomalias ou noconformidades. Quando o nvel de anomalias ou de no-conformidades atinge ou supera um determinado patamar passa a constituir um problema e requer uma metodologia mais especfica. Neste sentido um problema sempre um resultado indesejvel.
Como os resultados devem atender s necessidades do cliente, pode-se definir um
problema como as necessidades do cliente no atendidas.
Existem dois tipos de problemas:
Anomalias so pequenos problemas que normalmente passam despercebidos. So
normalmente conhecidos por falhas;
Crnicos so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so
vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e so encarados como normais.
Os problemas tambm podem ser classificados em controlveis, quando os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade, e no-controlveis, quando o problema pertence a outro processo fora da responsabilidade e autoridade dos envolvidos.
Solucionadores de problemas
Os sistemas administrativos atuais tm o foco no cliente, e os empregados participam das discusses dos problemas interagindo com seus superiores hierrquicos.
Uma empresa no pode se dar ao luxo de perder as idias de seus funcionrios apenas
porque eles no esto em nveis gerenciais. Os trabalhadores participam das decises
administrativas isto : administram participativamente a empresa.
Cabe gerncia treinar seus operadores e supervisores para transformar cada
um deles em solucionadores de problemas. As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades
ou devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mnimas que precisam ter:
1. Conhecer o processo de aplicao do MASP Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas;
2. Conhecer as ferramentas que a aplicao do MASP usualmente requer (Estratificao, Folha de verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa-Efeito, Diagrama de Correlao, grficos, etc.);
3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;
4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.
A exigncia de conhecer as ferramentas que cada tarefa do MASP geralmente
requer muito importante: as decises no so tomadas apenas com base na intuio
ou experincia dos participantes do MASP, mas segundo certas metodologias.

O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas constitudo de oito processos:


1. Identificao do problema (definio clara do mesmo)
2. Observao (investigao das caractersticas do problema)
3. Anlise (descoberta das causas fundamentais)
4. Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema)
5. Ao (executar o plano de ao)
6. Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo)
7. Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema)
8. Concluso (recapitulao de todo o processos e planejamento das aes futuras)
1) Identificao do Problema
A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em
que o MASP empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que um problema bem
definido um problema meio solucionado.
A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar
um tpico dentre uma srie de possibilidades, concentrando o esforo para a obteno
do maior resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a escolha recaia sobre um
problema que merea ser resolvido.
Identificao dos problemas mais comuns
Levantamento do histrico dos problemas
Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis
Escolha do problema
Formar a equipe e definir responsabilidades
Definir o problema e a meta
2) Observao do Problema
A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as
condies em que o problema ocorre e suas caractersticas especficas do problema
sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observao coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser feito na etapa posterior.
Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentes
Observao do problema no local
Cronograma de trabalho
3) Anlise do Problema
A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do
problema. Se no identificamos claramente as causas provavelmente sero perdidos
tempo e dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por isso ela a etapa
mais importante do processo de soluo de problemas. Para Kume (1992), a anlise se
compe de duas grandes partes: a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das causas. A identificao das causas deve ser feita de maneira
cientfica o que consiste da utilizao de ferramentas da qualidade (HOSOTANI,
1992), informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter objetivo.

Levantamento das variveis que influenciam no problema


Escolha das causas mais provveis (hipteses)
Coleta de dados nos processos
Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses
Teste de consistncia da causa fundamental

4) Planejamento da Ao
Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da
adoo das medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras
causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995).
Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as
verdadeiras causas do problema identificadas pela anlise e ento transformar essas
estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo em que o problema se
apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes
que eliminam as causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem
evitar que o problema se repita novamente.
Elaborao da estratgia de ao
Elaborao do plano de ao
Negociao do plano de ao
5) Executar Plano de Ao
Na seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e
termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita
de forma correta e conforme planejado.
Divulgao e alinhamento
Execuo das aes
Acompanhamento das aes
6) Verificao dos Resultados
A etapa 6 consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando
concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa
que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de
problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa
que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam
completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em
performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem
ser medidos em termos numricos, comparados com os valores definidos e analisados
usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou no
atingidas.
Comparao dos resultados com a meta estabelecida

Identificao dos efeitos secundrios (efeitos colaterais no previstos)


Verificar o nvel de bloqueio observado (grau de eficcia do plano de ao)

7) Padronizao
Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e
satisfatrias para o alcance dos objetivos elas podem ser institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronizao. Primeiro, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer
novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho.
A preocupao neste momento , portanto, a reincidncia do problema, que
pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar um
dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao
e o treinamento.
Elaborao ou alterao de documentos
Treinamento
Registro e comunicao
Acompanhamento dos resultados do padro
8) Concluir MASP
A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os
objetivos da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de
fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades
de melhoria.
Identificao dos problemas remanescentes
Planejamento das aes anti-reincidncia
Balano do aprendizado

Seis Sigma ou Six Sigma


O Seis Sigma, baseado no livro do matemtico alemo Carl Gauss "Theoria Motus Corporum Arithmeticae" de 1809, foi desenvolvido pela Motorola nos anos 80,
tempo em que essa empresa enfrentava alguns desafios srios como o crescente aumento de reclamaes relativas ocorrncia de falhas nos produtos eletrnicos manufaturados, dentro do perodo da garantia. Depois da implementao na Motorola e
conseqente o sucesso obtido, outras empresas adotaram o Seis Sigma, tais como:
Texas Instruments (em 1988), IBM (em 1990), ABB - Asea Brown Boveri (em 1993),
Allied Signal e Kodak (em 1994) e a General Electric (em 1996). Esse ltimo o caso de
maior notoriedade na aplicao do Seis Sigma, que em 10 anos de adoo do sistema
conseguiu considervel crescimento na margem do lucro operacional, conquistando a
posio de uma das corporaes mais bem sucedidas dos Estados Unidos. No Brasil, o
Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997, quando o Grupo Brasmotor introduziu o
programa em suas atividades e apurou em 1999 ganhos de R$ 20 milhes.

basicamente um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos ou falhas nos produtos e
servios e reduzir a variao dos processos. Seis Sigma tambm definido como uma
estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se
chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes.
Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio
com suas especificaes. Mas o Seis Sigma no se preocupa com as peas defeituosas
como um todo, mas sim com o porque de ocorrer o defeito, chamada de oportunidades de defeito. Uma oportunidade de defeito leva em conta trs variveis importantes:
todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma pea montada, e nmero de lugares
em que os defeitos podem ocorrer nessa pea e todos os passos de produo que poderiam causar um ou mais desses defeitos na pea.
Para dar significados aos nmeros, os engenheiros da Motorola formularam
uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses
defeitos. Essa escala a DPMO (defeitos por milho de oportunidades) No topo da
escala est o Seis Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99, 99966% livre de defeitos. Em
outras palavras, se voc tem um processo funcionando com o Seis Sigma, ento eliminou quase todos os defeitos, ou seja, o processo quase perfeito. claro que muitos
processos no funcionam com o Seis Sigma, essas rodam no Cinco Sigma, Quatro Sigma ou anteriores. A tabela a seguir mostra as escalas:

A escala sigma pode ser calculada a partir da curva gaussiana, com a seguinte
frmula:

Como se pode esperar, realizar tais clculos em um moderno ambiente de fabricao no to simples como contar alguns defeitos e apertar os botes da calculadora. O planejamento cuidadoso e a abordagem metdica so essenciais. Ento, ao
mesmo tempo em que se desenvolve a matemtica, tem que se estabelecer uma metodologia de resoluo de problemas permitindo que consistentemente duplicassem
esses clculos no importando o processo ou o ambiente.
Para implementar o seis sigma em grandes empresas no fcil. Isso acontece
geralmente de duas maneiras. Uma delas por meio de uma organizao separada
que fornece servios de Seis Sigma s principais empresas. Nesse modelo, todos os
projetos Seis Sigma rodam atravs de organizao independente, tornando fcil a medio do impacto dessas mudanas. Ou pode se utilizar uma abordagem mais integrada. Nesse modelo, o Seis Sigma incorporado em todos os trabalhos do empregado,
com alguns experts altamente treinados agindo como facilitadores. Isso torna mais
desafiadora a medio do impacto do Seis Sigma, mas ajuda a criar uma cultura em
que o compromisso com a qualidade e excelncia difundido.
A fase mais importante do Seis Sigma a sua implementao, pois existem aspectos que so essenciais no processo de insero do programa nas organizaes. Entre os principais fatores que podem assegurar a eficcia do Seis Sigma destaca-se o
comprometimento da gerncia com o programa, em virtude da necessidade da alocao de recursos que sustentem sua manuteno. Outro fator relevante a mudana
cultural, pois a implementao do Seis Sigma exige ajustes na cultura da organizao e
uma nova atitude dos funcionrios que devem se sentir continuamente motivados
para os desafios e o rigor que o programa impe, em especial, no que se refere coleta e mensurao dos dados dos processos. A necessidade de existir nas empresas uma
infra-estrutura organizacional adequada e que assegure a introduo, desenvolvimento e continuidade do programa. Um dos requisitos da infra-estrutura necessria para
sustentar o Seis Sigma nas empresas o treinamento dos funcionrios envolvidos com
o programa.
A capacitao dos funcionrios que se envolvem com o Seis Sigma utiliza uma
prtica distinta, pela qual so atribudas denominaes segundo a carga horria de
treinamento, hierarquia nos projetos e dedicao de tempo ao programa. Nesse contexto, os profissionais envolvidos no Seis Sigma recebem terminologias especficas, tais
como: sponsor que o "nmero um" da organizao relativo ao programa e tem a responsabilidade de promover e definir as diretrizes para a implementao do Seis Sigma;
sponsor facilitador, que exerce as principais funes no desenvolvimento dos projetos
do programa; champions, que so os gestores dos projetos e apiam as aes ou removem possveis barreiras na conduo dos projetos. Depois, seguem os demais integrantes do Seis Sigma, que so diferenciados de acordo com nveis de conhecimento e
capacitao, recebendo as seguintes denominaes: black belts (faixas pretas - possuem um conhecimento mais aprofundado de todos os mtodos e ferramentas do Seis
Sigma.), green belts (faixas verdes - esto qualificados para resolver a maioria dos problemas de processo que surgem nos ambientes de manufaturas porm continuam em
suas funes originais), yellows e white belts (faixas amarelas e brancas), que embora
componham o chamado "cho-de-fbrica", so treinados nos fundamentos do Seis
Sigma, em especial, sobre a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias
fases dos projetos.

Alm do comprometimento da alta administrao, o uso de um mtodo estruturado, o foco no cliente e a infra-estrutura adequada so fatores de sucesso do Seis
Sigma. A seleo adequada de projetos tambm amplamente citada como crtica
para o sucesso aponta a necessidade de tais projetos serem baseados nas necessidades e objetivos definidos e na estratgia da companhia.
De qualquer maneira, o Seis Sigma confia fortemente em equipes de pessoas
trabalhando juntas, e no em esforo individual. Uma equipe pode variar, mas quase
sempre incluir os experts da Seis Sigma, experts em processo, especialistas em dados,
comunicadores e consumidores. Um consumidor, nesse caso, refere-se a qualquer
pessoa (interna ou externa) afetada por um processo ou mudana de produo. Pode
ser uma pessoa da linha de produo, algum nas vendas ou marketing, um distribuidor ou o usurio final de um produto ou servio. O consumidor pode ser a pessoa mais
importante da equipe, pois ele que define a qualidade. a sua expectativa de desempenho, confiana, preos competitivos ou entrega no prazo que ajusta essa barra.
O processo to importante quanto as pessoas e a maioria das equipes. Seis
Sigma utiliza, o que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo.
Sendo que DMAIC significa:
Definio de oportunidade
Medio de desempenho
Anlise de oportunidade
Implementao de melhoria de desempenho
Controle de desempenho
Cada item desses expressa uma coisa. A fase de definio escolhe o projeto a
ser desenvolvido, demarca de maneira clara o escopo de atuao do projeto, identifica
os processos-chave que tm influncia no projeto e forma a equipe que atuar no projeto. A fase de medio tem como principal objetivo efetuar um levantamento de dados que possa ser utilizado para a avaliao das condies do processo, incluindo a
capacidade atual e as possveis causas de variao. J a fase de anlise consiste na avaliao das possibilidades de causas encontradas na fase anterior, de maneira a direcionar o projeto s possibilidades de aes de melhoria que podero ser implementadas.
Na fase de melhoria so selecionadas e implantadas as melhorias com base na anlise
da etapa anterior. As aes a serem tomadas devem ser escolhidas considerando-se o
quanto agregaro de valor e a dificuldade de implementao. J a ltima a fase, a de
controle, consiste em continuar acompanhando o desempenho do processo depois
que as melhorias foram implementadas, visando assim a manuteno dos ganhos obtidos com o projeto.
Para gerenciar melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC se utiliza uma
variedade de ferramentas. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do
software Sei Sigma para que o computador gerenciasse os clculos ocultos. A maioria
pode ser classificada em duas categorias: ferramentas de otimizao de processo, que
permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes, e as ferramentas de anlise estatstica, que permitem que as equipes analisem os dados com mais
eficincia. Alguns exemplos:
Brainstorm processo atravs do qual renem-se os principais envolvidos no
processo em questo para que o grupo levante todas as alternativas que puderem
acerca de determinada questo.

Envio de Funo de Qualidade (QFD) o QFD utilizado para entender os pedidos dos consumidores. A parte do "envio" vem do fato de os engenheiros de qualidade terem sido enviados para os consumidores para entenderem completamente
suas necessidades. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia
em uma escala numrica, com nmeros mais altos correspondendo aos pedidos "essenciais".
Diagramas de espinha de peixe no Seis Sigma, todos os efeitos so resultados
de entradas especficas. Essa relao de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama
de espinha de peixe ajuda a identificar quais variveis de entrada devem ser estudadas
posteriormente. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde
vem o nome). Para criar um diagrama de espinha de peixe, voc comea com o problema de interesse, a cabea do peixe. Ento voc desenha a espinha e, saindo da espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variveis de entrada que afetam o
problema. Cada osso reservado para uma categoria especfica de varivel de entrada,
como mostrado abaixo. Aps listar todas as variveis de entrada em suas respectivas
categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica duas ou trs variveis de entrada que podem ser a fonte do problema.

Matriz de causa e efeito (C&E) a matriz C&E uma extenso do diagrama de


espinha de peixe. Ela ajuda as equipes do Seis Sigma a identificarem, explorarem e
exibirem graficamente todas as causas possveis relacionadas a um problema e assim,
procurarem a raiz. A Matriz C&E normalmente usada na fase de medio da metodologia DMAIC.
Modos de falha de anlise dos efeitos (FMEA) os FMEA identificam se um
novo produto, processo ou servio pode falhar. Os FMEA no se preocupam apenas
com problemas do prprio projeto Seis Sigma, mas com outras atividades e processos
relacionados ao projeto. Primeiro, uma lista de possveis situaes de falhas criada e
avaliada por grau de importncia. Ento uma lista de solues apresentada e posicionada a partir da eficcia com que cada uma resolve os problemas. Isso gera pontuaes que permitem que a equipe priorize o que pode dar errado e desenvolva medidas
preventivas feitas para essas situaes de falha.
T-Teste no Seis Sigma, voc precisa ser capaz de estabelecer um nvel de confiana sobre suas medies. Geralmente, um tamanho de amostra maior desejvel
quando se roda qualquer teste, mas s vezes isso no possvel. O T-Teste auxilia as

equipes do Seis Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de amostra pequenos.
Grficos de controle (Controle de processo estatstico ou SPC) confia nas
tcnicas estatsticas para monitorar e controlar a variao dos processos. O grfico de
controle a primeira ferramenta do SPC. As equipes do Seis Sigma usam grficos de
controle para conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo
de outro eixo. O resultado uma representao visual do processo com trs componentes principais: uma linha central, um limite de controle superior e um limite de
controle inferior. Os grficos de controle so usados para monitorar a variao em um
processo e determinar se a variao est dentro dos limites normais ou se ela resulta
de um problema ou de uma mudana fundamental no processo.
Design de experimentos quando um processo otimizado, todas as entradas
so ajustadas para fornecer a melhor e mais estvel sada. O difcil, claro, determinar
o que aqueles ajustes de entrada podem ser. Um desenho de experimentos, ou DOE,
pode ajudar a identificar os ajustes de entrada otimizados. Realizar um DOE pode levar
tempo, mas as vantagens so significativas. A maior recompensa a compreenso adquirida no processo.

Mas at empresas grandes como a Motorola, continuam levando os programas


Six Sigma para outros nveis. Em 2003, a empresa comeou a ver menos benefcios e
economia vindos da metodologia Seis Sigma j que os custos relacionados m qualidade comearam a aumentar novamente. Como resultado, a Motorola sobrecarregou
o Seis Sigma com poderosas novas ferramentas, compreenses e avanos. As mudanas funcionaram: em 2004, a Motorola conquistou crescimento de 42% de renovao e
um aumento de 257% em ganhos sobre o desempenho do primeiro quarto do ano anterior. Isso rejuvenesceu o interesse no Seis Sigma e assegurou sua posio como uma
sria ferramenta de negcios, no como uma moda que vagarosamente desaparecer
na histria dos negcios.

ISO 9000
o conjunto de requisito que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gesto da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, busca a melhoria continua e assegurar a competitividade de empresa.
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization) que foi fundada em 1947 em Genebra, e sua funo
promover a normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas,
para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. Esta uma organizao
no governamental que est presente hoje em cerca de 140 pases. Os membros da
ISO so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos
pases como, por exemplo, ANSI (American National Standard Institute), BSI (British
Standard Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TC's).
O estudo sobre a emisso da normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo
TC176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas
normas da NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas TcnicasABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas
pelo menos uma vez a cada cinco anos. No Brasil, o rgo que representa a ISO chamase ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO edita uma famlia de normas, conhecida como Srie ISO 9000:2000, que
objetiva apresentar requisitos para gesto da qualidade em processos aplicados tanto
para as empresas voltadas para a fabricao de produtos quanto para aquelas voltadas
para a prestao de servios.
A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO
9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, no podem ser consideradas
normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS5750. Alm destas cinco normas, deve se citar a existncia da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes
para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a gesto ambiental) e de
uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de sistemas de qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja
ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma
empresa governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie
9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de
uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou
seja, o fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as
normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que
outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo
apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade. Os princpios
bsicos das normas de ISO 9000 so uma organizao com documentao acessvel,
gil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais
importantes o da auditoria interna. A empresa deve ser constantemente auditada,
estar sempre se auto-averiguando, para descobrir defeitos e promover as aes preventivas e corretivas para que eles no se repitam. Enfim, vai montar um sistema de
qualidade que faa com que o empregado no se perca dentro da sua prpria funo.
Agindo assim, tem condies de atender demanda, sabe onde esto as coisas, tem

tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administrao que est comprometida
com a qualidade.
A ISO 9001-2000 uma norma de sistema de gesto que permite s empresas,
em primeiro lugar, verificar a consistncia de seus processos, medir, monitor, com o
objetivo de aumentar a sua competitividade e com isso assegurar a satisfao de seus
clientes. E a atual normal est estruturada de acordo com a metodologia do PDCA
(Plan-Do-Check-Act).
As normas ISO 9001 (garantia da qualidade em projetos / desenvolvimento,
produo, instalao e assistncia tcnica. a mais abrangente, compreendendo todos
os processos da empresa), 9002 (garantia da qualidade na produo, instalao e assistncia tcnica) e 9003 (garantia da qualidade na inspeo e ensaio final. o mais simples) se aplicam em situaes contratuais, que exijam demonstrao de que a empresa
fornecedora administrada com qualidade. Os requisitos especificados nos sistemas
da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 so complementares (no
alternativos) aos requisitos tcnicos especificados para os produtos e servios.
J a norma ISO 9000 esclarece diferenas e inter-relaes entre os principais
conceitos da qualidade, fornece diretrizes para seleo, uso e aplicao das demais
normas da srie, que podem ser utilizadas para o gerenciamento da qualidade e a garantia da qualidade. E a ISO 9004 fornece diretrizes para implantar e implementar o
sistema da qualidade: fatores tcnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos ou servios, aprimoramento da qualidade, referncia para o desenvolvimento e implementao de um sistema da qualidade e para a determinao da
extenso em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.
No Brasil: as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram desenvolvidas como
um par coerente de Normas de sistema de gesto da qualidade, as quais foram projetadas para ser complementarem, mas tambm podem ser usadas independentemente. A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade que
podem ser usados pelas organizaes para aplicao interna, para certificao ou para
outros fins contratuais. A NBR ISO 9004 fornece a orientao para um sistema de gesto da qualidade com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente
no que tange melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua
eficincia, assim como sua eficcia. A NBR ISO 9004 recomendada como uma orientao para as organizaes cuja a alta Direo deseja ir alm dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001 buscando melhoria contnua de desempenho. Entretanto, no
tem propsitos de certificao ou finalidade contratual.
A conformidade do produto ou servio, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto,
desenvolvimento, planejamento, ps-produo, instalao, assistncia tcnica e marketing. Isso tudo atravs de anlise de contrato, controle de documentos, controle de
produtos no conforme, ao corretiva, registro de qualidade e treinamento.
A srie ISO 9000 tem algumas caractersticas tais como: envolve a alta administrao (a ISO 9000 as obriga participar do Sistema da Qualidade), sistema realimentado (o Sistema da Qualidade se aperfeioa constantemente atravs de aes corretivas sobre problemas detectados pelo prprio Sistema, como auditorias internas), sistema formalizado ( as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade so documentadas como forma de sediment-lo em bases slidas e passveis de verificao.

Este aspecto extremamente importante para fins de uma auditoria de certificao


por uma entidade ou por um Cliente).
Normalmente o Sistema da Qualidade documentado num Manual da Qualidade que descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qualidade sua poltica, princpios e responsabilidades, entre outras coisas. O manual da Qualidade por
sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos especficos do Sistema,
por exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se
treina um funcionrio. Se um procedimento no esgotar o assunto, este pode chamar
as Instrues. As instrues so descries de partes especficas de um procedimento
ou atividade. Tanto as instrues quanto os procedimentos comprovam as atividades
descritas em registros tais como planilhas de teste, relatrios de inspeo ou ordens
de compras.
Em sua essncia, a ISO 9000 uma norma que visa estabelecer critrios para
um adequado gerenciamento do negcio, e normalmente com oito principios basicos:
foco no cliente ( As organizaes dependem dos clientes), liderana (estabelecem unidade de objetivo, orientao e ambiente interno no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas), envolvimento de todos ( de importncia vital que as pessoas estejam envolvidas em quaisquer decises executadas no Sistema de Gesto da Qualidade.
O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcio da organizao), abordagem do processo, abordagem sistemica (saber quais sistemas esto
instaldos e como melhorar estes, se houver essa opo), melhoria contnua, deciso
baseada em dados ( atravs da anlise de dados, da conduo de auditorias internas e
anlises crticas pela direo, pode-se melhorar o desempenho do negcio e a qualidade de nossos produtos e servios. Decises eficazes so baseadas em anlise lgica e
intuitiva de dados e informaes) e benefcios mtuos entre clientes e fornecedores.
Para ganhar o certificado, a empresa precisa contratar auditores de um rgo
certificador (pode ser visto no site do Inmetro) que realizam auditoria e fazem relatrio, depois o rgo certificador analisa e emite certificado de acordo com os itens:
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e
bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento,
mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam
adequados ao uso.

Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto


por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um
produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam inspecionadas (por
procedimentos documentados) antes de sua utilizao.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a
calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que
demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.
Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que
o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos noconformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas noconformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de
procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de
todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao
do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia a clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para
verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.
Os Certificados so vlidos por trs anos, sendo realizadas auditorias por rgos credenciados pela ISO periodicamente, para avaliao da pertinncia da
manuteno do Certificado durante este perodo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SILVA, Joo Martins da. 5S: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1994.
RODRIGUES, Marcus Vincius Carvalho. Aes para a qualidade: Gesto Estratgica e
Integrada para a Melhoria dos Processos na Busca da Qualidade e Competitividade
3 edio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999
http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total - Acesso em 29/08/2010
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mtodo_de_anlise_e_soluo_de_problemas - Acesso
em 29/08/2010
http://www.esalq.usp.br/qualidade/cinco_s/pag1_5s.htm - Acesso em 29/08/2010
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA - Acesso em 30/08/2010
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.ht
ml - Acesso em 30/08/2010
http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma.htm - Acesso em 01/09/2010
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552009000400008&lang=pt Acesso em 01/09/2010
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2007000200002&lng=pt&nrm=iso Acesso em 01/09/2010
http://www.pro.poli.usp.br/publicacoes/trabalhos-de-formatura/aplicacao-do-seissigma-um-caso-na-industria-quimica - Acesso em 01/09/2010
http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3711/000403325.pdf?sequence=1
Acesso em 01/09/2010
http://www.fmt.am.gov.br/iso/Iso9001_2000_ABNT_Rev_060301.pdf - Acesso em
01/09/2010
http://www.inmetro.gov.br/ - Acesso em 01/09/2010