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1 INTRODUO
Todas as empresas buscam ser competitivas no mercado em que atuam. E sabe-se que
um dos principais motivos que tornam uma empresa competitiva oferecer um servio de
qualidade, seja ele da espcie que for. Mas afinal, o que qualidade?
Existem vrias definies para qualidade. Juran e Gryna (1991) definem qualidade
como sendo a adequao finalidade do uso. Para Deming (apud OAKLAND, 2007), a
qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras. Crosby
(apud OAKLAND, 2007) argumenta que qualidade a conformidade com as exigncias. J
Feigenbaum (1994) tem uma definio mais ampla, onde qualidade o total das
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(UFSM)
(UFSM)
(UFSM)
(UFSM)
(UFSM)
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1.
O Mtodo PDCA (plan, Do, Check, Actiond e gesto necessrio para que
empresas garantam sua sobrevivncia no mercado e atinjam as metas pr-estabelecidas nos
planos estratgicos, oriundos do gerenciamento pelas diretrizes. Em referncia a qualidade, o
mtodo pode ser utilizado tanto para a melhoria da qualidade quanto para a manuteno da
mesma em termos de recursos humanos e materiais.
resultados obtidos atravs da avaliao feita na etapa anterior. Se concludo que a meta foi
atingida, ento, estabelecem-se meios de padronizar e manter os bons resultados. Se, no
entanto, a meta no for atingida, deve-se aplicar o mtodo novamente, buscando atingir o
objetivo j estabelecido anteriormente na meta, mas atravs de outro plano.
As etapas so mais bem observadas na Figura 1:
De acordo com Aguiar (2002, p.63), as melhorias a serem alcanadas nos processos e
produtos existentes so estabelecidos tomando como referncia:
As metas anuais da empresa (metas de sobrevivncia), definidas com base nos
planos de mdio e longo prazo estabelecidos por meio do gerenciamento pelas diretrizes e pelos
resultados obtidos no ano anterior com esse gerenciamento;
As metas anuais fixadas para o tratamento dos problemas crnicos prioritrios,
obtidas por meio de uma reviso e de uma priorizao dos problemas crnicos da produo.
Existem ainda, dois tipos de melhorias que podem ser alcanadas com a utilizao do
mtodo:
A Melhoria Incremental, que tem por objetivo aumentar a eficincia dos processos e
produtos da empresa j existentes na empresa.
A Melhoria Rompedora, que visa romper a situao atual da empresa,
implementando novos processos e produtos.
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz
necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo,
buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o
empirismo.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este estudo foi focado apenas na etapa de planejamento - P (Plan), que consiste nos
seguintes procedimentos: identificao do problema, anlise do fenmeno, anlise do
processo e estabelecimento de um plano de ao. Cada um desses possui caractersticas
particulares para anlise e coleta de dados, os quais se inter-relacionam no decorrer das
etapas.
A identificao do problema uma fase onde se procura definir claramente o
problema, reconhecendo a importncia do mesmo e a convenincia de se solucion-lo. A
preocupao chave nesse ponto foi a de conseguir focar bem o problema, pois um problema
mal focado pode acarretar prejuzos empresa. As aes caractersticas deste segmento da
etapa de planejamento incluem a retirada de amostras representativas de determinada
situao, a avaliao da confiabilidade dos dados, a representao grfica das informaes
relevantes e a avaliao do retorno econmico.
O segundo passo foi a anlise do fenmeno, onde fenmeno sinnimo de problema, e a
anlise refere-se ao profundo conhecimento deste bem como o desdobramento em
problemas prioritrios mais simples sob vrios ngulos. Para esta anlise foi necessrio a
coleta de dados e a partir destes fazer desdobramentos de situaes gerais para se chegar a
especficas, priorizando-as e avaliando variaes correspondentes.
Anlise do Processo significa basicamente que se devem procurar as causas
geradoras com relao meta especfica atravs do entendimento do processo envolvido, o
que permite que se faa uma priorizao das mesmas. Dessa maneira, procura-se definir o
processo quantificando o efeito das causas em caractersticas de interesse.
Da ltima fase desse procedimento depende o sucesso ou fracasso de tudo o que j foi
estabelecido. Atravs da proposio e priorizao de medidas procura-se avaliar se estas
medidas sero eficazes quanto ao alcance da meta especfica. Em seguida elas so
classificadas no que diz respeito delegao, ou seja, medidas no delegveis devem ser
dispostas em um plano de ao, enquanto que medidas delegveis devem remeter a uma nova
identificao do problema. Todas as informaes obtidas at este ponto devem ser
organizadas em plano de ao efetivo e de fcil entendimento.
Para cada uma das fases acima descritas conveniente a utilizao das chamadas
ferramentas da qualidade que atuam colaborando na organizao e melhor visualizao dos
objetivos correspondentes a cada uma delas.
Para a primeira fase desta pesquisa (identificao do problema) utilizaram-se as
ferramentas Brainstormig, Grfico de Pareto e folha de verificao.
Para a segunda fase (anlise do fenmeno) foram utilizadas as ferramentas Diagrama
de afinidades e o Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).
Para a terceira fase (anlise do processo) alm do Bransitorming, utilizou-se o
Diagrama de Matriz e o Diagrama de Matriz de Priorizao o Diagrama de rvore.
Por fim, para o estabelecimento do Plano de Ao (ltima fase do P) foram utilizadas as
ferramentas Brainstorming e a ferramenta mais difundida e conhecida dentro desta etapa o 5w1h,
dependendo do contexto.
4 RESULTADOS
4.1. Caractersticas da empresa
Para a realizao da pesquisa foi escolhida uma empresa de prestao de servios nas
reas de informtica, manuteno de computadores, mveis para escritrio e materiais de
laboratrio.
uma atendente e cinco tcnicos de manuteno. O espao fsico divide-se em uma rea de
manuteno, uma sala de escritrio, uma sala para estoque e a sesso de vendas e atendimento
ao cliente.
4.2. FASE 1 - Priorizao de setor e identificao
do problema
Decidiu-se focar o estudo em apenas um dos setores da empresa, priorizando o setor
de maior importncia. Para descobrir qual setor era esse, procurou-se a gerente da empresa, a
qual forneceu dados de quantos atendimentos eram realizados em cada setor da empresa por
semana. Com essas informaes foi elaborado um Grfico de Pareto (Figura 2), para que
fosse possvel visualizar as informaes graficamente e identificarmos o setor de importncia
da empresa. A partir da anlise dos dados do Grfico de Pareto, concluiu-se que o setor
vital para a empresa era o relacionado aos servios de informtica (venda e manuteno),
tendo em vista que 80% das atividades da empresa referem-se a este setor, em detrimento de
18,33% no setor de vidraria para laboratrio e apenas 1,67% na venda de mveis para
escritrio.
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O acesso a informao sobre o
status dos equipamentos em
manuteno difcil
No
h
controle
de
entradas e sadas de
equipamentos
Os produtos se encontro
dispersos pelo ambiente
de forma desorganizada
Demora na comunicao
interna
O layout da loja no
suficientemente eficiente
A
visibilidade
dos
produtos venda difcil
Falta de funcionrios eficientes
CAUSAS
informao
PRIMRIAS
X
X
X
X
X
X
No h uma
diviso
precisa e
clara entre
produtos
novos e em
manuteno
Peas de
layout
diferentes
setores se
misturam
no est
organizada
CAUSAS
SECUNDRIAS
SOLUES
Criao de um banco de
dados
para
mquinas
d
manuteno
O setor no A empresa
no
possui
se preparou
controle
anteriormente
eficaz de
para as
status de
propores
que
equipamentos alcanou em
relao ao
crescimento
no
nmero de
atendimentos
No h um
sistema de
controle de
entradas e
sadas
No h
definido
Os
funcionrios
no
receberam
treinamento
adequado a
sua funo
O funcionrio
precisa
deslocar-se
fisicamente
entre os
setores para a
obteno de
informaes
F
ig
estabelecer relaes entre metas especficas e solues sugeridas por meio de nveis de
intensidade.
Fica evidente, a partir do diagrama abaixo, que a criao do banco de dados tem
relao forte com as metas facilitar o acesso a informao de status do equipamento e
controlar a entrada e a sada de equipamentos, portanto, a aplicao dessa medida torna-se
fundamental para o alcance tanto das metas citadas anteriormente, quanto da meta principal,
que agilizar o atendimento ao cliente. Considerando-se o Diagrama como um todo,
percebe-se a meta agilizar o atendimento ao cliente relaciona-se em grau forte com todas as
solues. Sendo assim, o alcance dessa meta proporcionaria o alcance de todas as outras.
Solues
Metas
Facilitar o acesso a
informao do status de
equipamento
Controlar a entrada e a
sada de equipamentos
Facilitar a comunicao
entre setores e partes da
empresa
Facilitar o acesso e a
visibilidade dos
produtos venda
Ter funcionrios bem
preparados para exercer
sua funo
Agilizar o atendimento
ao cliente
Criao de um
banco de dados
para mquinas
em manuteno
Organizao do
espao e dos
produtos de modo
eficiente
Criar um layout
bem definido e
adequado ao
espao
disponvel
Criao de um
ramal para
comunicao
interna
Treinar os
funcionrios para
melhor exercer
suas funes
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A ltima ferramenta utilizada foi o Diagrama de rvore (Figura 7), cujo objetivo a
visualizar desdobramentos realizados de modo a compreender, simplificar e priorizar a
soluo de problemas. Todas as aes apresentadas foram consideradas viveis.
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Por fim, considerou-se que no havia uma medida prioritria a ser tomada, pois todas as
solues seriam necessrias para o bloqueio das causas principais.
4.4. FASE 4 - Plano de Ao
Com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes elaborou-se um plano de ao
com base na ferramenta 5W1H. Sendo que, no Plano de Ao observa-se que para facilitar o
acesso a informao sobre o status dos equipamentos e fazer o seu controle se props a
criao de um banco de dados para mquinas em manuteno. Sugeriu-se, tambm, a criao
de um layout bem definido e uma nova organizao do espao e dos produtos, esta atravs de
uma triagem de materiais, para facilitar o acesso a visibilidade dos produtos a venda. Alm
disso, a criao a de um ramal facilitar a comunicao entre setores e partes da empresa. Por
fim necessrio oferecer treinamento adequado aos funcionrios para que possam exercer sua
funo com maior eficincia.
Consta ainda, no Plano de Ao o responsvel pelas aes, onde, quando e como
estas sero realizadas.
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5 CONCLUSO
Aps a realizao de todas as etapas apresentadas nos procedimentos metodolgicas e
discutidas nos resultados verificaram-se a efetividade da aplicao dessas ferramentas para a
obteno de resultados. Estes englobaram desde o problema que era a demora no
atendimento ao cliente, at sugestes para o seu bloqueio.
Todas as solues sugeridas tm como objetivo investir em uma melhoria
incremental nos processos, em conjunto com o gerenciamento rotina dia a dia.
Atravs da anlise em funo de critrios como disposio de mveis, ferramentas,
peas, e demais utilitrios correspondentes ao ofcio, constatou-se que, com relao ao setor
de informtica da empresa, a organizao aleatria, sem critrios de classificao ou
distribuio, o que dificulta muito a organizao e localizao de quaisquer equipamentos
nesse espao, muitas vezes atrasando ou impossibilitando a execuo das atividades.
Sobre a infra-estrutura e sua insero nas instalaes fsicas da empresa, percebeu-se
que ocupava cerca de 70% do espao total disponvel, todavia, estimou-se que 30% deste
espao, no era destinado exclusivamente a este setor, ou seja, haviam objetos
correspondentes a ele espalhados por toda a empresa. Este ponto no acarretava dificuldades
somente para o pessoal da manuteno, a secretria responsvel pelo atendimento ao pblico
era afetada de forma significativa em relao ao tempo de atendimento, agravado quando o
atendimento era referente a um oramento ou retirada de algum equipamento que j se
encontrava na empresa.
Alm disso, os equipamentos que se encontravam em lugares no apropriados
causavam uma impresso no muito agradvel aos clientes, pois alm de atrapalhar a
movimentao das pessoas, eles acabavam remetendo a questes como desorganizao,
descuido e relaxamento com o ambiente. Uma observao importante, que mquinas j
consertadas encontravam-se mais prximas ao cliente que as mquinas novas, ou seja, alm
de ocuparem um espao no destinado a elas, faziam com que produtos mais triviais como
teclados e caixas de som, que o cliente geralmente gosta de olhar, pegar e comparar antes de
escolher, ficassem dispostos atrs do balco de atendimento dificultando o acesso a eles,
enquanto as mquinas consertados ocupavam mesas dispostas no hall de entrada.
Atravs da observao do local constatou-se que em funo dessa caracterizao do
ambiente, o atendimento ao cliente era prejudicado devido ao tempo que a atendente
demorava a localizar os equipamentos em manuteno e a dificuldade de visualizao dos
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produtos venda. Sendo assim, toda metodologia aplicada neste estudo foi elaborada visando
melhoria na agilidade do atendimento ao cliente.
O objetivo inicial deste trabalho era a aplicao de preceitos da qualidade para uma
melhoria nos processos da empresa que resultaria no aumento do potencial competitivo,
todavia, no se pode afirmar que todas as sugestes deste trabalho serviro para os fins
mencionados, pois se trabalhou apenas para a execuo da etapa Plan (Planejamento) do ciclo.
Para uma concluso mais apropriada sobre o alcance do objetivo dever-se-ia terminar o ciclo
realizando as etapas posteriores: Do, Check e Action.
Mesmo assim, acredita-se que a aplicao das medidas resultaria no bloqueio das
causas identificadas e em consequncia a meta de melhoria seria atingida, bem como o
objetivo do estudo. Neste sentido, Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema
identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade;
sempre trabalhando com a lgica de melhoramento contnuo, ou seja, problemas so vistos
como oportunidades para melhorar o processo.
Com relao ao ambiente da qualidade este trabalho no gera contribuies
significativas, todavia, no que se refere ao contexto da empresa analisada, que caracterizada
como familiar, infere-se que a principal contribuio gira em torno da modernizao das
tcnicas de gerenciamento neste tipo de organizao, o que traduz em qualidade para a
empresa.
Deixa-se como sugesto futura a continuao do estudo desenvolvendo o restante do
ciclo PDCA, pois dessa maneira poder-se-ia validar as ferramentas com relao sua
eficincia na elaborao de metas e desdobramento de problemas, bem como verificar o
alcance dos objetivos do trabalho.
6 REFERNCIAS
AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA
ea
o Programa
Seis
Sigma. Vol1. 2ed. Nova Lima, MG: INDG TECS, 2006.
CAMPOS, V.F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8 ed.
Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gesto e sistemas. So Paulo :
Makron Books, 1994. v.1
JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projetoo s novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e servios. 3ed. So Paulo, SP: LIVRARIA PIONEIRA, 1997.
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7 ANEXO
Anexo 1.