Gestão da Qualidade

Parte II
Conteudista
Prof.ª Dr.ª Renne Martins Barbalho
 Continuando o exposto na atividade anterior, nesta serão apresentados
os principais métodos de gestão da qualidade existentes no mercado.

5S
Atualmente, devido ao conhecimento que temos sobre a qualidade dos
produtos japoneses no mercado, e o status de excelência que atingiram, uma
pergunta surge em nossas cabeças: pode-se imaginar uma fábrica japonesa
suja e desorganizada?
Este fato era corriqueiro no período pós-guerra no Japão. Os produtos
japoneses tinham uma péssima reputação no mercado e as fábricas eram
extremamente desorganizadas e sujas.
Ao final da década de 60, aproveitando o esforço empreendido para a
reconstrução do país, surge um método de gestão da qualidade muito simples,
mas que traz resultados expressivos para as organizações que o desenvolve e
o implantam: o 5S.
O 5S é uma filosofia voltada para mobilização dos colaboradores,
através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo
eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza.

Figura 1 - Filosofia 5S. Fonte: Autor.

Os objetivos da filosofia 5S podem ser delineados conforme a seguir:

Instrumento de união dos colaboradores;

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 Mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a fim de que procurem
ter um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto
familiar;
Incentivo à capacidade criativa;
Grupos de trabalho;
Potencial de participação de cada um;
Eliminar papelada sem serventia, arrumar e manter salas e corredores
limpos e desobstruídos, realocação de itens, etc.
A filosofia é baseada em duas fases principais. A primeira fase é
caracterizada pela sensibilização da organização, através de treinamentos e
educação. Nesta fase são desenvolvidos os três primeiros S (Organização,
Arrumação e Higiene).
Na fase de organização, utilização e descarte, o ambiente de trabalho
passa por um processo de organização geral. Normalmente, no início dos
programas 5S, as empresas buscam sensibilizar os colaboradores sobre a
importância do programa, através da distribuição de cartazes sobre o programa
nas dependências das empresas, criação de um símbolo para a campanha,
mensagem nos contracheques, etc.
Com essa primeira etapa iniciada, é desenvolvido um Plano de Ação
para o programa 5S, definindo as áreas e postos de trabalho que irão ser
atingidos pela filosofia, quando será feita, definição de equipes, etc. Esse plano
de ação é apresentado aos colaboradores e o programa é iniciado.
Existe a prática de se criar uma “semana da Limpeza”, ou “Dia da
Limpeza”, para que a primeira fase seja finalizada. Tudo que não é utilizado é
eliminado e descartado. Após essa etapa, é realizada uma etapa de
arrumação, onde o ambiente é preparado para melhor atender aos requisitos
do ambiente de trabalho, de forma a facilitá-lo. A terceira parte dessa fase é a
Higiene e Limpeza, onde o ambiente é limpo, de forma a criar um ambiente
mais agradável para se trabalhar.
A segunda fase de desenvolvimento do 5S é caracterizada pela
perpetuação das mudanças e disciplina, ou seja, a manutenção para que as
mudanças tenham sido efetivas e que continuem no novo modelo proposto.
Para isso são utilizadas várias estratégias pelas organizações, como auditorias

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do 5S, acompanhamento do processo, criação de comissões 5S, grupos de
auditoria, sistema de pontuações e recompensas, dentre outros.
Os resultados esperados com a implantação e desenvolvimento do 5S
nas organizações podem ser listados como:
Eliminação de estoques intermediários;
Eliminação de documentos sem utilização;
Melhoria nas comunicações internas;
Melhoria nos controles e na organização de documentos;
Maior aproveitamento dos espaços;
Melhoria do layout;
Maior conforto e comodidade;
Melhoria do aspecto visual das áreas;
Mais limpeza em todos ambientes;
Padronização dos procedimentos;
Maior Participação dos colaboradores;
Maior envolvimento e empowerment;
Economia de tempo e de esforço;
Melhoria geral do ambiente de trabalho;

A seguir seguem alguns exemplos de Antes/Depois de implantação de

um 5S em uma instituição de ensino superior.

Figura 2 - Antes / Depois - 5S. fonte: IFSC – Instituto de Física de São Carlos – USP

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 Em 2007, foi proposto a introdução de 3S adicionais, que seriam
(ABRANTES, 2007):
Shikari Yao – Senso de determinação e união.
o Participação da alta administração e todos os funcionários
Shido – Senso de treinamento.
o Implantar um programa de treinamento estruturado –
empregabilidade e importância do funcionário;
Setsuyaku – Senso de economia e combate ao desperdício
o Etapa que complete todo ciclo do 8S – sugestões, soluções,
com recompensas.

Seis Sigma
A filosofia Seis Sigma é uma filosofia de gestão de qualidade
desenvolvida na Motorola em 1981. Essa filosofia prega a utilização de uma
metodologia para implementar melhorias, suprimindo gastos e melhorando
processos. Tal filosofia, na década de 90, trouxe ganhos para a Motorola na
ordem de US$2,2 bilhões.
O conceito de Seis Sigma parte da estatística, onde o Sigma (letra
grega) representa o desvio-padrão de uma amostra. O nível sigma, então,
aborda quantos defeitos ocorrem, em comparação com o número de
oportunidades de as atividades saírem erradas, em um bem ou serviço. O
resultado é expresso em termos de Defeitos por Milhão de Oportunidades.
A filosofia parte do princípio que as organizações devem promover
esforços de melhoria na meta específica de reduzir defeitos para próximo de
zero, objetivando um máximo de 3,4 defeitos por milhão (o que
estatisticamente é representado pelo Seis Sigma de desvio-padrão).
Os objetivos dessa filosofia são:
Reduzir o número de defeitos, falhas e erros;
Reduzir a variabilidade dos processos;
Melhorar os produtos;
Diminuir o tempo de ciclo;
Otimizar os estoques;
Obter custos mais baixos;
Melhorar a qualidade;
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 Satisfazer os clientes;
Aumentar a lucratividade;

A metodologia seis sigma pode ser abordada por diversas visões. Como
métrica, utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos.
Como metodologia, associa um rigoroso enfoque estatístico a um arsenal de
ferramentas. Como filosofia operacional, ajuda a traduzir os objetivos globais
da organização em metas de qualidade. Como cultura, estimula o trabalho em
equipe, para que sejam atingidos os mais altos níveis de produtividade e
eficácia. Ou seja, associa conhecimentos estatísticos e técnicos à gestão de
processos, estabelecendo onde e como utilizá-los.
Para a implantação da filosofia Seis Sigma, inicialmente são levantadas
algumas questões sobre os processos que serão impactados pela filosofia. As
perguntas iniciais sobre os processos normalmente que devem ser levantadas
são:
Como funciona o processo atualmente?
Existem procedimentos?
Quando são utilizados?
Quais as fontes conhecidas de variabilidade e seus efeitos sobre a
qualidade e o desempenho esperados?
Qual o desempenho médio do processo?
Quais são os desvios no desempenho do processo?
Os sistemas de medição são capazes de detectar o que impacta a
qualidade dos resultados observados?
Normalmente, empresas que buscam implantar essa filosofia de gestão
em seus processos possuem profissionais especializados na filosofia. Existe
uma capacitação para esses especialistas, conforme segue:
Black Belts – especialistas que “tocam” os projetos seis sigma na
organização;
Champions – responsáveis por definirem a direção do programa seis
sigma na organização;
Master Black Belts – profissionais que atuam como mentores de Black
Belts e assessoram os Champions;

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 Green Belts – profissionais que participam das equipes lideradas pelos
Black Belts na condução de projetos seis sigma.

DMAIC
Outro método específico de gestão bastante utilizado é o DMAIC. O
DMAIC também é uma ferramenta cíclica, assim como o PDCA, que é
estruturado conforme:
D – Define (definir) – definir o escopo do projeto
M – Measure (medir) – determinar indicadores apropriados para medir o
projeto
A – Analyze (analisar) – determinar as causas de cada problema
definido
I – Improve (melhorar) – propor, avaliar e implementar soluções para
cada problema prioritário.
C – Control (controlar) – garantir a perpetuação das mudanças

QFD
A filosofia QFD foi criada em 1972 no Japão, desenvolvido pelo estaleiro
da Mitsubishi Heavy Industries Ltd. Inicialmente era um método de gestão
aplicado a construção de navios de grande porte e navios-tanque. O processo
consistia em vincular cada etapa da construção de navios ao atendimento e à
satisfação de determinados requisitos. Com o sucesso de implantação desse
método, a indústria automobilística japonesa também o implementou.
QFD é a sigla utilizada para Quality Function Deployment
(Desdobramento da Função Qualidade). A ideia dessa técnica é transformar
dados obtidos prioritariamente com os clientes em produtos, através de uma
série de processamentos. Esses requisitos são refinados até que os produtos
finais traduzam os atributos estabelecidos pelos clientes.
Ou seja, o QFD consiste em garantir a observância das demandas do
mercado, no que tange ao desenvolvimento de atributos, características e
especificações do produto, quanto à seleção e ao desenvolvimento de
equipamentos, métodos e controles de processos.
Os principais objetivos do QFD são:
Estabelecer a qualidade projetada e planejada;
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 Analisar e comparar com produtos dos concorrentes;
Identificar os pontos de controle nos locais de trabalho;
Reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, número de
alterações nos projetos, problemas na partida da produção e os custos;
Aumentar a satisfação dos clientes e ampliar a base de conhecimento
dos participantes do projeto do QFD.

A metodologia, normalmente, se processa em quatro fases principais. O

resultado do processo é o que chamamos de Casa da Qualidade.

Matriz de
Correlações

Como
Objetivo
Direção de Melhoria

Avaliação da
Ordem de Concorrência
Que Matriz de relações
Importância pelo Cliente
(ACC)

Quanto (Valor-alvo)
Avaliação Técnica da
Concorrência (ATC)
Fatores de
Probabilidade
Escore Absoluto

Escore Relativo

Figura 3 - Casa da Qualidade. (MARSHALL JUNIOR et. al., 2010).

Fase 1 – Planejamento do Produto

Finalidade do produto;
Converter as exigências do cliente em “ques”.
Desenvolvimento da matriz, criando diferentes maneiras de traduzir os
requisitos – os “comos”.
Objetivo – Identificar que necessidades e desejos o produto deve
satisfazer
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 Resultado da fase – elaboração da matriz Casa da Qualidade
Estabeleça o objetivo do trabalho;
Levante os requisitos dos clientes – “ques”;
Priorize os requisitos com os clientes;
Levante a situação da concorrência com os clientes;
Traduza os requisitos do cliente em requisitos do projeto – “comos”;
Identifique a direção de melhoria do “como”;
Estabeleça a matriz de relação (telhado);
Estabeleça as metas/valores (quanto) para os itens “como”;
Levante a situação da concorrência, de acordo com a avaliação técnica;
Analise eventuais conflitos de informação referentes à concorrência;
Estabeleça ajustes na matriz de relação;
Faça as correlações entre “ques” e “comos”;
Calcule as importâncias absoluta e relativa;
Reavalie toda a matriz mais uma vez;
Selecione os requisitos de projeto que serão considerados nas próximas
fases.

Fase 2 – Desenvolvimento dos Componentes

Identificação das características do produto;
Os “comos” da fase um transformam-se nos “ques” desta segunda fase;
Determinação de detalhes e componentes necessários para fabricar o
produto ou prestar o serviço;
Estes são os “comos” transferidos para a fase seguinte;
Os componentes definidos nessa fase visam atender aos requisitos do
bem ou serviço definido pelo cliente.

Fase 3 – Planejamento do Processo

Os “comos” da segunda fase tornam-se os “ques” desta terceira fase;
Os processos resultantes são os que melhor atendem aos requisitos do
produto especificado pelo cliente;
Espera-se nesta fase identificar, por exemplo, o fluxograma do processo
e como aquelas características podem ser agregadas;
Estes são os “comos” que serão transferidos para a próxima fase.

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 Fase 4 – Planejamento da Produção
Nesta fase desenvolvem-se os requisitos de fabricação dos produtos;
São definidos os métodos de produção para atender ao processo
estipulado na terceira fase;
Se tudo der certo, são adotados como padrão.
Espera-se, no final, ter a solução para o propósito do projeto.

Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar
produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional. Para esse processo é utilizada uma metodologia de
trabalho.
O Benchmarking tem aplicação para se obter a experiência de líderes de
mercado e de indústria bem-sucedida, com o fim de extrair dela algum
aprendizado que venha a melhorar os padrões de desempenho. Não deve ser
considerado um processo de espionagem industrial.
O Benchmarking é classificado em três categorias:
Benchmarking interno
Comparação de atividades semelhantes dentro da própria organização;
Comparações sobre desempenho e processos entre as unidades de
uma organização (filiais, departamentos, locais, etc);
As empresas procuram suas melhores práticas, internamente, e as
compartilha com as demais unidades;
Ex.: comparar o processo de faturamento entre lojas de uma mesma
cadeia de supermercados

Benchmarking Competitivo
A comparação é realizada com empresas atuantes no mesmo
segmento, concorrentes diretas ou não;
A empresa irá buscar as melhores práticas existentes, tentando igualar
ou superar os melhores referenciais do mercado;
Ex.: comparar o processo de faturamento de supermercados
concorrentes.

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 Benchmarking genérico
Envolve a comparação de processos de empresas que podem ou não
ser concorrentes diretas, atuando em qualquer tipo de indústria ou setor;
Identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de
organização com reputação estabelecida na área-alvo de estudo;
Ex.: comparar o processo de faturamento de um supermercado com o
de uma empresa de cartão de crédito.
Os objetivos do Benchmarking são:
Busca de melhores processos e práticas inovadoras;
Aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo;
Redução de prazos e custos;
Formação de consenso interno sobre as limitações da organização e
duas deficiências;
Estabelecimento de referências quantitativas para a melhoria dos
resultados.

Para a aplicação do Benchmarking, o mesmo deve ser estruturado. Uma

proposta de estruturação de Benchmarking que é difundida no meio
empresarial é:
Identificar o tema;
Identificar empresas comparáveis e parceiros;
Identificar o método de coleta de dados e coletá-los;
Determinar a defasagem de desempenho;
Projetar o desempenho futuro;
Estudar as práticas utilizadas;
Estabelecer metas e planos de ação;
Implementar plano de ação;
Monitorar o desenvolvimento do trabalho;
Reavaliar todo o processo.

Reengenharia
Reengenharia é o “começar do zero”. Significa abandonar
procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os
bens e serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam;

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 Quatro grandes ingredientes
Grande foco no cliente;
Repensar na organização;
Reorganização estrutural;
Sistemas de mensuração e novas informações.

Os objetivos da Reengenharia são:

Conjunto de medidas que visam, quando bem empregadas, a
otimização dos métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e
aumentando a produtividade de forma radical;
Repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e
não simplesmente a melhoria dos processos existentes;
Muda o processo completamente, para que fique lógico, eficiente e
orientado pela vocação das organizações.

As etapas para seu desenvolvimento são:

Desenvolver visão de processo;
Identificar a questão crítica do negócio;
Selecionar o processo crítico;
Compreender o processo – mapas de relacionamentos dos processos;
Redefinir o processo – mapa ideal de processos;
Visualizar, projetar e implementar novo processo.

FMEA
FMEA (Failure Modes and Effects Analysis), é um método de análise dos
modos e efeitos de falhas. Esse método serve para determinar todos os modos
possíveis de falhas e seus efeitos, avaliando sistematicamente o
comportamento do processo com o objetivo de prevenir tais ocorrências na
produção de bens e serviços.
Tem o propósito de determinar o grau dos efeitos a elas associados e
Permite a identificação das características críticas e das características
significativas no projeto e planejamento do bem ou serviço.
Para isso, é usada uma classificação das falhas, conforme três critérios
principais:

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 Ocorrência – Pontuação de 1 a 10, conforme o grau de ocorrência em
que a falha ocorre;
Gravidade – Pontuação de 1 a 10, conforme a gravidade da falha para
um produto ou processo;
Detecção – Pontuação de 1 a 10, conforme o quanto meu processo é
capaz de identificar a falha antes que ela ocorra (neste caso, quanto maior a
pontuação, menos meu processo tem essa capacidade).

A ideia do FMEA é pontuar as diferentes falhas de processos e/ou

produtos, multiplicando-se os três índices para cada falha, de forma a ter uma
pontuação final para priorização de ações.

Figura 4 - Exemplo de FMEA. Fonte: <http://gerisval.blogspot.com.br/2011/01/serie-

ferramentas-de-gestao-fmea.html>.

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 BIBLIOGRAFIA

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Institute, 1967.
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Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
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1961.
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JURAN, J. M. (org.) Quality control handbook. 3. Ed. New York:
McGrawHill, 1974.
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SHEWHART, W. A. Economic control of quality of manufactured
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