5S como Filosofia Gerencial: Estudo de Caso em uma Fábrica de Alumina

O 5S ou Housekeeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas de casa japonesas para
envolver todos os membros da família na administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando as indústrias japonesas começaram a
implantar o sistema de qualidade total (QT), perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT. Esse programa pode ser
conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke.
Seiri significa organização, colocar as coisas em ordem de acordo com regras ou padrões estabelecidos. Mais precisamente “separar e
descartar”.Osada (1992) classifica Seiton como arrumação, ou seja, colocar as coisas no lugar certo ou disposto de forma correta para que sejam
usadas prontamente. Tecnicamente falando é “ordenar e organizar”. Seiso significa limpeza – “limpar e inspecionar” – acabar com o lixo e todo
material que for estranho à rotina. Seiketsu significa padronização, manter a organização, a arrumação e a limpeza contínua. Shitsuke significa
disciplina ou autodisciplina. Exprime o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa
5S. Sites sobre qualidade relatam que, por falta de conhecimento, alguns entendem que o programa 5S é somente uma forma de organizar e
limpar um escritório ou um setor da fábrica. De fato, sabemos que isto acontece. Na maioria das vezes o incentivo ao programa acaba caindo na
rotina.
Várias empresas que acreditam ter implantando o 5S, se limitam a descartar alguns utensílios, organizar e limpar o que sobrou, pintar
paredes e fachadas. O Programa 5S é muito mais do que isso, trata-se de uma mudança de cultura dentro da organização, por isso é fundamental
a participação e envolvimento da alta gerência em projetos deste tipo. O objetivo deste artigo é apresentar um modelo de programa 5S que tem
início dentro do programa de integração dos novos funcionários ao planejamento estratégico de uma fábrica de Alumina – Refinaria - onde a área
tem grandes proporções e centenas de funcionários com o 5S alinhado à sua rotina de trabalho.
A metodologia utilizada para compreender o programa de 5S da fábrica foi uma entrevista com o líder do programa na empresa, observação
direta da área, análise de materiais usados em treinamentos, programações e check lists. Através de um questionário estruturado, o líder do
programa respondeu a alguns questionamentos. Ele fez um breve resumo da trajetória da implementação do programa na fábrica. Contou que, Em
2000 foi iniciado o processo de auditoria 5S em todas as áreas; Em 2001 todas as escritórios/oficinas que foram auditadas, atingiram o 5S; Em
2002-2003 teve a continuidade das auditorias em toda a fábrica; Em 2004-2005 houve descontinuidade do Processo de 5S Oficina na Refinaria. As
auditorias do 5S escritório foram resumidas em apenas 01 auditoria por ano, causando queda na performance atingida até final de 2003. Em 2005,
no ASAT OPEX (Ferramenta de auto-auditoria), obteve-se conceito Regular. Apontado várias oportunidades. A partir destas, foram gerados planos
de ação.
A estrutura atual do programa corporativo de 5S da fábrica possui uma Equipe Líder (ELA). Esta equipe líder é responsável por planejar,
organizar e manter o programa 5S através de reuniões trimestrais, realização de treinamentos para novos auditores e reciclagem, revisão do
procedimento para realizar o programa e revisões do check list que o auditor leva no momento da auditoria. Cada membro da ELA é representante
de uma área dentro da refinaria, responsável pela divulgação das informações postas em pauta nas reuniões trimestrais, da atualização dos
procedimentos e das próprias práticas de 5S. Pôde-se observar que existe uma competição entre as áreas pela busca do 5ºS ou manutenção do
mesmo. Os funcionários são motivados a praticar o 5S em prol do respaldo e reconhecimento pelos colegas da mesma área e de outras áreas,
pois as auditorias são cruzadas, o auditor não pode auditar sua própria área. Dentro dos treinamentos se trabalha muito os objetivos e os ganhos
da ferramenta. O líder acrescenta: “Para que o programa funcione não é admissível que o empregado tenha uma atividade de 5S, o correto e o que
sustentará o sistema, é a incorporação das atividades do Programa 5S na rotina dos funcionários através de treinamento adequado e da criação de
procedimentos de execução de cada um dos "esses’”. Todas as ações oriundas das auditorias são divulgadas e cobradas pela liderança. As
mesmas são cobradas pelo corpo diretivo da empresa que não participa da equipe de 5S, mas precisam estar cientes da manutenção do processo,
pois o 5S é o primeiro passo para projetos mais audaciosos como a certificação das normas ISO, por exemplo. Todo mês os resultados são
apresentados, e o feedback é dado à ELA e à área. Contudo, o programa tem como base garantir um ambiente de qualidade em torno de si,
visando reduzir o tempo de paradas dos funcionários, reduzir falhas dos ciclos de transporte dentro do trabalho, busca e implementação de
melhores práticas, eliminar o armazenamento inadequado de materiais e equipamentos e tem como ganhos o reconhecimento, redução de custos,
trabalho em equipe, melhora de ambiente do trabalho e aumento de produtividade. Nesta fábrica de Alumina, o programa 5S está sustentado por
um sistema formal de garantia da qualidade, e existem normas claras para que os funcionários conheçam qual é a sua responsabilidade e o que
deve ser feito por eles. Assim, ao se estabelecer os critérios para a execução do Descarte, da Arrumação e da Limpeza, são considerados alguns
aspectos básicos: Explicitar, detalhadamente, como as atividades devem ser feitas. Definir os responsáveis pela execução das atividades.
Estabelecer quando as atividades devem ser executadas e manter o alinhamento dos princípios e valores da organização entre as pessoas. No
último semestre, os resultados apresentaram 100% das auditorias planejadas realizadas.

REFERÊNCIAS
OSADA, Takashi. Housekeeping 5S’s. São Paulo: Instituto IMAM, 1992.
Programa 5S. Disponível em: www.qualidade.com.br. Acesso em 21 Out. 2008

Questões para estudo

1) Na sua opinião, o que é necessário para implementar um programa 5S com eficácia nas indústrias brasileiras?
2) O que você entende por auditoria cruzada? Por que elas são importantes para a manutenção do 5S?
3) Como a fábrica de Alumina conseguiu manter o programa 5S? Quais ações foram adotadas?