Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Marketing – 2020

Ações de endomarketing: estudo de caso no Instituto Pecege

Tamára Amélie Gonçalves dos Reis¹*; Débora Rosche Ferreira Planello 2

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PECEGE. Cientista de Alimentos. Rua Alexandre Herculano, 120 – Vila Monteiro; 13418-445 Piracicaba, SP,
Brasil
2
PECEGE. Gestora de Eventos. Rua Alexandre Herculano, 120 – Vila Monteiro; 13418-445 Piracicaba, SP,
Brasil
*autor correspondente: tamarareis@pecege.com

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Marketing – 2020

Ações de endomarketing: estudo de caso no Instituto Pecege

Resumo

Diante do cenário competitivo, as organizações estão em constante ação e

desenvolvimento buscando cada vez mais modelos organizacionais que se preocupem e
investem em seus colaboradores internos, para mantê-los integrados e comprometidos com
os objetivos da organização. Neste contexto, é possível incorporar o endomarketing que
busca a satisfação dos colaboradores que contribui significativamente com o sucesso da
empresa. Em vista disso, o objetivo do trabalho foi avaliar as ações de endomarketing
promovidas na instituição e a percepção dos colaboradores quanto às ações implementadas,
além de propor melhorias em tais atividades com base nos resultados obtidos. O método
utilizado foi o de estudo de caso; como base de dados foram utilizadas as respostas de uma
pesquisa interna realizada pela equipe de endomarketing direcionada aos colaboradores.
Foram analisadas as 109 respostas relacionadas aos critérios de alinhamento com ações
externas, comunicação interna, nível de desenvolvimento e retenção de colaboradores,
adequação ao trabalho, comprometimento afetivo, instrumental e normativo e, sobre a filosofia
de gestão da instituição. Como principais resultados, identificou-se que na percepção dos
colaboradores todos os critérios apresentaram um valor mediano, ou seja, os colaboradores
percebem de uma mesma forma as ações de endomarketing, mas, que se fazem necessárias
melhorias principalmente em relação à comunicação interna e no nível de retenção dos
colaboradores.
Palavras-chave: comunicação; colaboradores; motivação; valorização; desenvolvimento.

Introdução

As organizações estão em constante ação e desenvolvimento; quando estas são bem

sucedidas tendem a crescer e, com este crescimento, há uma maior complexidade dos
recursos que são necessários às suas operações, como, por exemplo, o aumento de capital
e instalações, incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc. Além desses, há um
aumento do número de funcionários, assim como a necessidade de fortalecer a aplicação de
conhecimentos, habilidades e competências fundamentais à competividade do negócio e sua
manutenção. As pessoas nessas instituições passam então a significar o diferencial
competitivo que promove o sucesso organizacional, assim como a capacidade básica da
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo instável, mutável e
fortemente competitivo (Chiavenato, 2014).
Dessa forma, o diferencial competitivo das instituições está diretamente relacionado
ao quanto ela se preocupa e investe em seu cliente interno. A cobrança excessiva nas
empresas para tentarem se manter à frente prejudica o ambiente de trabalho deixando o
colaborador desmotivado. Isso acaba por diminuir a produtividade e qualidade da empresa,
pois o colaborador acaba por vezes prejudicando a instituição com retrabalhos, atrasos, faltas,
mesmo que sem intenção. Neste contexto é possível inserir o endomarketing como uma
ferramenta que auxilia na aproximação do colaborador com a realidade da empresa e que
“incentiva a motivação”, mobilização e gestão dos membros organizacionais disseminando

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valores orientados para a satisfação dos clientes tanto internos quanto externos, facilitando a
implementação de mudanças organizacionais (Rodrigues, Queirós e Pires, 2016). Como um
dos benefícios da execução dos fundamentos do endomarketing, o colaborador se torna um
facilitador da disseminação da imagem da empresa para o público externo (Faria, 2017),
melhorando consequentemente sua imagem.
O endomarketing pode ser definido como uma ferramenta estratégica que tem como
propósito o engajamento, sintonização e sincronização da empresa, dos colaboradores e dos
clientes. É um instrumento que auxilia os gestores no reconhecimento das pessoas, em sua
motivação, no compromisso com as políticas organizacionais e os resultados, bem como no
fomento de comportamentos criativos que auxiliem no progresso e desempenho da empresa
(Stein, 2015).
O endomarketing efetivo na empresa é estabelecido quando se há uma consciência
comunicativa dentro da cultura organizacional, em que todos enxergam a importância da
comunicação de qualidade. Portanto, a função do endomarketing é mostrar de forma concreta
que nos processos internos da empresa também existem as práticas dos valores
estabelecidos com base na cultura organizacional, a manutenção de um clima ideal e o
reconhecimento das pessoas, ou seja, os clientes internos, que possuem valores,
expectativas e desejos (Weirich, Munari e Bezerra, 2004).
Assim, informar e integrar são ações que contribuem fortemente para a motivação. Ao
sentir-se plenamente integrado ao meio organizacional e recebendo as devidas informações
sobre a empresa, o colaborador passa a conviver em um cenário ideal para buscar seu
crescimento pessoal e profissional. A partir deste momento dependerá da vontade própria do
colaborador ser mais e produzir mais, ou seja, a automotivação. É relevante que a empresa
atribua ao colaborador pelo menos 50% da responsabilidade pela sua motivação e o grande
desafio da empresa é exatamente estimular essa força interior de cada colaborador (Brum,
2003).
O colaborador dentro da empresa desempenha seu papel com mais eficiência quando
tem consciência do valor do seu trabalho. Com uma política de comunicação aberta, todos os
colaboradores se sentem confiantes para expressar suas opiniões e a chance de reduzir
pontos fracos nos relacionamentos interpessoais, ou até mesmo situações de crises, são
maiores. Desta forma, uma equipe eficiente e motivada reflete em todos os processos
administrativos e impacta diretamente no cliente final (Freire et al., 2016).
O Pecege é uma instituição do 3º setor, ou seja, organização sem fins lucrativos, que
oferece, em sua maioria, cursos livres ou de longa duração, presenciais ou a distância. Além
disso, oferece diversas soluções para o mercado tanto para empresas de diversos setores da
economia como para o consumidor final. Devido as suas várias frentes de negócio, com foco

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no ensino a distância, a empresa tem crescido e se desenvolvido nos últimos anos, e com
isso, tem aumentado seu quadro de colaboradores. Somente entre 2019 e início de 2020
houve um crescimento de 51% no número de colaboradores contratados. Esta expansão da
empresa contribuiu para a criação de uma equipe responsável pelo endomarketing e pelo
aperfeiçoamento da comunicação interna, integrando com os valores da empresa e
reforçando os deveres dos colaboradores e alinhamento de informações pertinentes.
O objetivo deste trabalho foi analisar as ações de endomarketing realizadas nessa
instituição, justamente por se tratar de uma implantação recente na empresa. Com base nos
resultados, foi possível obter a percepção dos colaboradores sobre as ações implantadas até
então e propor melhorias para aumentar a eficiência das mesmas.

Material e Métodos

Estudo de caso

O trabalho realizou um estudo de caso no Instituto Pecege, que está localizada na

cidade de Piracicaba/SP. A instituição designada para o estudo surgiu em 2003 como grupo
de pesquisa e extensão da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universidade
de São Paulo [ESALQ/USP] tendo como criador o Professor Dr. Pedro Valentim Marques. O
grupo difundiu suas atividades e se tornou, em 2013, uma associação sem fins lucrativos, com
independência financeira e administrativa, com o intuito de dinamizar sua atuação em outros
segmentos em que pese a difusão do conhecimento de qualidade.
Naquele ano, a instituição dispunha de apenas dois setores: i) pesquisa – responsável
pelo levantamento de custos de produção de cana-de-açúcar, açúcar, etanol e bioeletricidade
no Brasil – e; ii) oferta de cursos de MBA da USP/ESALQ – presenciais e a distância. Com o
reconhecimento da qualidade de seus serviços e o propósito de atingir mais pessoas por meio
de seus cursos de treinamento, a instituição investiu em infraestrutura e equipe com o objetivo
de inovar em seus produtos e serviços. Em 2019, o Pecege também passou a atuar com
certificação própria para cursos de graduação através de sua faculdade e, atualmente, além
das atividades de ensino, desempenha pesquisa, levantamento de dados, publicação de
revista científica e de divulgação e organização de eventos.
Na parte tecnológica, o Pecege desenvolveu uma plataforma própria para cursos de
curta duração a distância (plataforma solution), LMS, estúdios especializados em projetos
educacionais, “software” de tradução simultânea e legendagem, uma área focada em
inovação e apoio a startups, entre outros.

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Com mais de 200 colaboradores diretos e, para suportar o rápido crescimento e, a

competitividade a longo prazo, fez-se necessário a criação de um núcleo que discutisse e
centralizasse as ações de integração, engajamento, valorização e comunicação interna. Esse
grupo é formado por colaboradores de diversas áreas da empresa, os quais contribuem com
suas ideias e visões para a melhor condução do endomarketing.

Dados e procedimentos de análise

Para a análise das ações de endomarketing realizadas pela instituição, foram

utilizados os dados obtidos por meio da aplicação de questionário online (Apêndice 1)
composto por um total de 30 afirmações em que as 5 primeiras correspondem ao perfil do
pesquisado, as 24 perguntas seguintes são relacionadas aos aspectos de comprometimento
organizacional e endomarketing e, a última, é sobre como o colaborador percebe a filosofia
de gestão da instituição. As respostas foram preenchidas de acordo com a escala: discordo
plenamente (1), discordo (2), sem opinião (3), concordo (4) e concordo plenamente (5), todas
analisadas estatisticamente, com base no cálculo da média, para se obter um resultado médio
geral entre as respostas, e o desvio-padrão, para verificar se existe grande dispersão entre
as respostas.
Uma questão dissertativa também compôs o questionário com fins de entendimento
sobre o que os colaboradores desejam que seja melhorado no seu ambiente de trabalho. A
pesquisa foi conduzida pela equipe de endomarketing do Pecege no mês de abril de 2020
entre os dias 02 e 10, para todos os colaboradores internos, divulgado por e-mail, obtendo-se
um total de 109 respostas, o que equivale a 36,21% do total
As informações foram compiladas e dividiu-se as questões relacionadas ao
endomarketing em grupos para se ter um panorama geral das respostas, sendo eles: análise
das ações externas, comunicação interna, nível de retenção dos colaboradores, nível de
desenvolvimento dos colaboradores, adequação ao trabalho, comprometimento afetivo,
comprometimento instrumental e comprometimento normativo e sobre a filosofia de gestão da
instituição.

Resultados e Discussão

Perfil dos colaboradores

O perfil dos colaboradores da instituição é caracterizado da seguinte forma: dos 109

respondentes, 59,60% se identificaram como do gênero feminino, 36,70% como do gênero

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masculino e 3,70% preferiram não responder. A faixa etária predominante é de 21 a 30 anos

e representam 67% dos respondentes, enquanto indivíduos na faixa entre 31 a 40 anos
somam 19,30% e entre 41 a 50 anos, 10,10% do total. Sobre a escolaridade 45% dos
colaboradores possuem ensino superior e 44% responderam que possuem pós-graduação, e
10,1% concluíram o ensino médio.
Com relação ao tempo de trabalho na instituição, do total de respostas obtidas por
meio do questionário eletrônico, 50,5% trabalham na empresa dentre 1 a 5 anos e 41,3% está
presente há menos de 1 ano, e os que estão na instituição entre 5 e 10 anos representam
7,3%.
Sobre o cargo, apenas 6,5% do total de respondentes informaram possuir cargo de
gestão na instituição.

Análise das questões relacionadas ao endomarketing

Nessa etapa, serão apresentados os resultados das análises realizadas sobre as

percepções de endomarketing nas perguntas que se relacionam com os critérios de análise
das ações externas, comunicação interna, nível de adequação ao trabalho, nível de retenção
dos colaboradores, nível de desenvolvimento dos colaboradores e sobre a filosofia de gestão
da empresa. Para uma melhor compreensão, adotou-se que o valor máximo que cada questão
pode obter é 5, o valor médio é 3 e o valor mínimo é 1. Dessa forma, compreende-se que o
valor 5 significa que a instituição, na visão de seus colaboradores, tem um desempenho
satisfatório com relação ao endomarketing, o valor 3 mostra um desempenho neutro ou
regular e o valor 1 significa um desempenho insatisfatório. O desvio-padrão demonstra se
existe grande discordância entre as respostas dadas, considerando que um desvio-padrão
com valor acima de 1 significa que existe uma maior quantidade de respostas diferentes umas
das outras e que os colaboradores não pensam do mesmo modo sobre a afirmação em
questão.

Percepção dos colaboradores sobre o alinhamento com ações externas e

comunicação interna

O critério sobre o alinhamento com ações externas está relacionado à maneira como
a instituição se comporta na divulgação e orientação para os seus colaboradores sobre novos
serviços, atividades, produtos e ações que serão realizados para os clientes externos. Já a
comunicação interna diz respeito à forma como a instituição transmite informações relevantes
e importantes aos colaboradores como os seus objetivos, resultados de suas ações,

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benefícios oferecidos e ao espaço que é proporcionado aos colaboradores expressarem seus

pontos de vista sobre determinado assunto, os resultados obtidos estão expressos na Tabela
1.

Tabela 1. Nível de alinhamento com ações externas e comunicação interna

Critério Média Desvio-padrão
Alinhamento com ações externas 3,53 1,07
Comunicação interna 3,91 1,02
Fonte: Resultados originais da pesquisa

As afirmações sobre o alinhamento com ações externas são referentes às afirmações

do questionário aplicado aos colaboradores de número 3, 6, 7 e 8 (O lançamento de novos
produtos ou serviços é feito primeiramente para os colaboradores da instituição e somente
depois para os clientes; a instituição divulga internamente as atividades que desenvolve na
comunidade empresarial; conheço os projetos sociais que a instituição desenvolve junto à
comunidade; a instituição divulga internamente, antes de colocar na mídia, as propagandas
dos seus produtos e serviços) e, para a comunicação interna, as afirmações correspondem
às de número 1, 2, 9, 13 e 14 (Os resultados da empresa são apresentados aos
colaboradores; conheço a missão e valores da instituição; tenho conhecimento de todos os
serviços disponíveis pela instituição? (Benefícios, Descontos, Parcerias, etc); as metas e os
objetivos da instituição são divulgados; as mudanças que vão ocorrer na instituição são
comunicadas com antecedência).
A avaliação realizada pelos colaboradores demonstra que a instituição tem
desenvolvido o alinhamento das ações externas junto aos colaboradores, porém, ainda não
está em um nível satisfatório o bastante para alcançar uma média com valor 5. Segundo
Peixoto (2009) os bens, serviços e campanhas específicas de marketing externo, ou
exomarketing, devem ser “vendidos” aos colaboradores antes de serem apresentados ao
mercado externo.
A comunicação interna apresentou uma média superior ao alinhamento das ações
externas, mas ainda assim os dois critérios não tiveram um desempenho satisfatório na visão
dos seus colaboradores e isso pode ser comprovado pelos valores do desvio-padrão que
foram ligeiramente superiores a 1 demonstrando que há uma heterogeneidade na amostra,
ou seja, nas respostas dos colaboradores.
Sabe-se que a comunicação empresarial deve se associar com todas as outras
atividades da empresa. É essencial que as atividades de comunicação tanto interna como
externa estejam alinhadas com o planejamento estratégico da instituição para que, integradas,

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seja possível planejar as estratégias. Neste cenário está a construção da imagem institucional
da empresa, atingindo os dois públicos, o interno e o externo (Chinem, 2010).
De acordo com a visão dos colaboradores do Pecege, o alinhamento de ações
externas e a comunicação interna é interpretado e absorvido de maneira diferente entre cada
um deles, isso demonstra a importância de se trabalhar as ações de endomarketing voltadas
para a comunicação. Segundo Brum (2017) o uso correto e eficiente da comunicação é um
dos grandes desafios das lideranças, visto que quanto mais clara e objetiva é a mensagem,
maior a sua confiabilidade junto às suas equipes. A boa comunicação em contrapartida,
estimula mais comunicação e determina-se um fluxo natural de interação que, acrescido pela
prática do feedback, contribui para a construção de um clima organizacional mais produtivo e
positivo e, assim, fortalecem as relações interpessoais na organização.
É possível verificar os objetivos da comunicação organizacional (Figura 1) para que se
possa entender a importância da comunicação organizacional na instituição em questão, seja
ela voltada as ações externas ou internas, estando dentre elas o compartilhamento de
informações.

Figura 1. Objetivos da comunicação organizacional

Fonte: Griffin (2016)

Para Griffin (2016) a principal preocupação do emissor deve ser a mensagem, o

emissor deve determinar exatamente qual a mensagem que ele quer que o receptor entenda,
enviar ao receptor informações suficientes para o entendimento da mensagem, pois é possível
que o receptor não esteja compreendendo o posicionamento do receptor.
Além disso é importante destacar que a informação pode seguir dois caminhos
complementares, um por meio das lideranças e outro por meio de canais, instrumentos e
ações, porém a liderança pode e deve ser considerada como o primeiro e principal caminho

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para disseminar o conteúdo através da comunicação interna. Os líderes devem ser capazes
de estimular o direcionamento da informação com uma visão empresarial ao disseminá-la e
fazer com que ela seja um fator motivacional para o público interno (Brum, 2017).
Um fator relevante que deve ser considerado para a continuidade de um programa de
endomarketing é o apoio das lideranças na comunicação, seja por parte da alta gerência como
das gerências de nível médio e dos supervisores. O apoio por parte das lideranças pode ser
feito de várias maneiras, seja através da implantação de um clima encorajador e aberto, dando
feedback aos liderados, bem como através do envolvimento e encorajamento dos liderados
no planejamento e na tomada de decisão (Martins, 2007).
Assim, é importante entender quais as dificuldades dos colaboradores do Pecege com
relação às informações transmitidas pois, se não compreendem o que foi divulgado, se a
mensagem possui muito conteúdo, isso pode prejudicar seu entendimento. Além disso, é
necessário analisar se há problemas de má interpretação da mensagem por parte dos
receptores, ou seja, dos próprios colaboradores, pois a falta de atenção ao ler e até
sobrecarga de trabalho podem acarretar nisso, e, ainda com relação ao envolvimento dos
gestores na disseminação das informações, é necessário que o líder atue de uma forma
sistemática e não apenas através dos canais de comunicação.
O que já vem sendo feito pela equipe de endomarketing é o estabelecimento de canais
de comunicação interna com os colaboradores como e-mail oficial, Whatsapp e mensagens
no Teams com frequência estabelecida, onde sempre são disponibilizadas as novidades e
ações desenvolvidas pelas diversas áreas do Instituto Pecege. Através dos resultados
apresentados nesta pesquisa a equipe de endomarketing pode intensificar suas ações na
divulgação das ações externas tanto de lançamento de propagandas, produtos como de
projetos sociais.

Percepção sobre a retenção e o nível de desenvolvimento dos colaboradores

O parâmetro de retenção dos colaboradores tem informações relacionadas à

remuneração justa de acordo com a atividade desenvolvida pelo colaborador e se há
reconhecimento do trabalho exercido dos colaboradores por parte dos gestores.
O critério de desenvolvimento dos colaboradores propõe analisar qual o grau que a
instituição permite que seus colaboradores se desenvolvam pessoal e profissionalmente,
motivando o crescimento de carreira através de oportunidades de treinamentos, resultando
por consequência em uma maior satisfação pessoal. Os resultados da análise da percepção
sobre os parâmetros estão descritos na Tabela 2.

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Tabela 2. Nível de Retenção e Desenvolvimento dos Colaboradores

Critério Média Desvio-padrão
Retenção de Colaboradores 3,97 1,08
Desenvolvimento de Colaboradores 4,63 0,83
Fonte: Resultados originais da pesquisa

As afirmações que se relacionam ao critério de retenção dos colaboradores são as de

número 17 e 18 (Sou reconhecido por meus superiores pelo trabalho que faço, sou
remunerado de acordo com a minha função) e aos que correspondem ao critério de
desenvolvimento dos colaboradores são as de número 11, 12 e 16 (A instituição me capacita
para desenvolver melhor minha atividade, a instituição oferece oportunidades para aumentar
meu conhecimento de forma geral, recebo informações a respeito dos clientes da instituição).
A avaliação realizada pelos colaboradores demonstra que o nível de retenção percebido por
eles está na média, porém, ainda não está em um nível satisfatório o bastante para alcançar
uma média com valor 5; além disso o desvio-padrão mostra que houve uma certa diferença
de resposta entre os colaboradores.
Foi na década de 1990 que as empresas começaram a valorizar a retenção de pessoal
quando a competição entre os mercados e a ausência de profissionais qualificados incentivou
a concorrência a perseguir os funcionários de outras empresas (Mayo, 2003). Visto que as
pessoas trazem dentro de si a criatividade individual. São elas que planejam, criam,
produzem, controlam, inovam, auxiliam nos objetivos e estratégias da empresa, além de
vender serviços e produtos e encantar os clientes (Milkovich e Boudreau, 2000).
De acordo com as afirmações respondidas pelos colaboradores do Pecege, é possível
perceber que é necessário que seja trabalhado pela equipe de endomarketing e os gestores
da instituição, o reconhecimento das atividades desenvolvidas por estes colaboradores, assim
como ser explorada a questão referente a remuneração de acordo com a função. Na pesquisa
de Faria (2017) o nível de retenção dos colaboradores apresentou uma média de 4,47 e
desvio- padrão de 0,63, valores superiores aos encontrados na pesquisa do Instituto Pecege.
Segundo Inkotte (2000) é necessário envolver os colaboradores na elaboração de
metas e modelos, avaliando-o e reconhecendo-o para que ele possa se manter motivado.
Assim é possível se alcançar a dignidade por parte dos colaboradores ao reconhecer e
valorizar todo o trabalho contributivo, independente do seu grau de dificuldade.
Sobre a remuneração é preciso entender se os colaboradores possuem conhecimento
da política salarial adotada e, através de ações tanto do endomarketing quanto da equipe de
Recursos Humanos [RH] mostrar aos funcionários que além da remuneração existem outros

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benefícios que são ofertados e até mesmo os benefícios que não são monetários como o
reconhecimento, condições de trabalho.
É necessário que as ações de endomarketing dentro do Pecege envolvam também
atividades que demonstrem que a instituição tem a intenção de sempre manter os
colaboradores como parte dela, através de ações integrativas, eventos, etc. Além disso é
possível trabalhar em conjunto com a equipe de RH para apresentar aos colaboradores ações
de incentivo, desenvolvimento e até um plano de carreira adequado e de acordo com sua
função, para que este se mantenha motivado e queira permanecer na instituição, mostrando
que ela valoriza a sua presença e suas atividades desenvolvidas, mas ao mesmo tempo que
é necessário que este colaborador se empenhe e se desenvolva ao longo do tempo.
Com relação ao critério de desenvolvimento dos colaboradores, obteve-se uma
avaliação acima da média, se aproximando de um valor satisfatório, e um desvio padrão
relativamente baixo, em comparação com outros estudos como o de Faria (2017) que obteve
uma média de 4,16 e o de Becker (2011) com uma média de 3,69. Isso demonstra que os
colaboradores estão satisfeitos com o investimento que estão recebendo por parte da
instituição, capacitando-os e oferecendo oportunidades de aumento de conhecimento de uma
forma geral, este resultado reforça como a instituição se preocupa com a melhoria contínua
de seus colaboradores e a aprendizagem constante, valores que fazem parte do que a
instituição prega de levar o conhecimento para impulsionar o crescimento de pessoas, tanto
para os clientes externos como para os colaboradores internos.
Conforme Chiavenato (2004), o envolvimento, a motivação, sentimento de
cumprimento e finalmente o reconhecimento profissional, está fundamentalmente ligado ao
desenvolvimento e realização das atividades bem como pelos desafios que são impostos aos
indivíduos na organização. A empresa é responsável por estimular o desenvolvimento
humano que possam gerar resultados positivos para a companhia através de um ambiente
propicio de aprendizagem contínua.

Percepção dos colaboradores em relação ao critério de adequação ao trabalho

A adequação ao trabalho é o critério que possui como características o auxílio às

necessidades do colaborador com relação às atividades que ele desenvolve, se ele tem a
liberdade de tomar decisões seja relacionado à função desempenhada ou que envolvam a
própria equipe como um todo, e também se é possível a troca de função caso não esteja se
sentindo confortável com a atribuição atual.
No presente trabalho foi avaliado apenas a questão referente à tomada de decisões
por parte dos colaboradores, que obteve uma média de 4,28 e desvio-padrão de 0,73 Com

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relação à média, os dados mostram que esse critério ficou acima da média e com isso é
possível perceber que na visão dos colaboradores eles possuem liberdade para tomar as
decisões com relação a atividade desenvolvida e que a instituição se preocupa em mostrar
que o colaborador pode opinar, criticar, se envolver na tomada de decisão e que este tipo de
comportamento por parte da instituição está relacionado com a hierarquia horizontal que a
organização tem como estrutura de gestão.
Esse critério de adequação ao trabalho pode estar muito relacionado ao de
desenvolvimento dos colaboradores assim como o de comunicação interna. Isso porque o
treinamento possibilita maior conhecimento e mais confiança no processo de tomada de
decisão, assim como na assertividade das escolhas e, a comunicação possibilita a eficácia e
eficiência em suas atividades. Mas este procedimento de desenvolvimento só será efetivo, se
os gestores também estiverem envolvidos neste processo de alinhamento das informações
entre os colaboradores de suas equipes e demonstrem confiança nas decisões tomadas pelos
colaboradores.

Análise dos resultados das questões relacionadas ao comprometimento

Algumas afirmações do questionário estão relacionadas ao comprometimento que os

colaboradores possuem com a instituição e qual a motivação deles em relação a estes
quesitos. Podem ser evidenciados três categorias de comprometimento com características
diferentes, sendo eles o comprometimento afetivo, instrumental e normativo.
De acordo com Meyer e Allen (1990) o comprometimento organizacional pode ser
conceituado em três componentes: a) comprometimento como um apego (“affective
commiment”) ou afetivo, com a organização; b) comprometimento percebido que pode ter
custos ao deixar a organização, que os autores nomeiam de “continuance commitment” e que
definimos como instrumental e c) comprometimento como uma obrigação em se manter na
organização que os autores nomeiam de “normative commitment” que denominamos de
normativo.
Para Meyer e Allen (1997), há algumas como consequências do comprometimento
sendo estes os seguintes elementos: intenção de sair, rotatividade, absenteísmo,
performance, comportamento cidadão no trabalho, saúde e bem estar, uma vez que
funcionários comprometidos sentem-se melhor no ambiente de trabalho, diminuindo o nível
de stress e irritação. Cada enfoque do comprometimento seja ele afetivo, instrumental ou
normativo, influenciam com mais ou menos intensidade nas consequências de acordo com a
Tabela 3.

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Tabela 3. Grau de Influência do Comprometimento nas Consequências

Componente do Intençã Rotatividad Absenteísm Performanc Comportament Saúd Bem
Comprometiment o de e o e o Cidadão no e -
o sair Trabalho estar

Afetivo (-) (-) (+) (+) (+) (+) (+)

Instrumental (-) (-) (-) (-) (-) (- ) (-)
Normativo (-) (-) (+) (+) (+) (+) (+)
Fonte: Becker (2011)

Análise sobre o comprometimento afetivo

As questões referentes à análise do comprometimento afetivo são as de número 04 e

24 do questionário (Na instituição me sinto como parte dela, eu seria muito feliz em dedicar o
resto da minha carreira para a empresa) o resultado obtido foi uma média de 4,10 e um desvio-
padrão de 1,04. A média de respostas está acima da média porém o desvio-padrão possui
um valor moderadamente acima de 1. Isso demonstra que apesar dos colaboradores
acreditarem que se sentem como parte da instituição e que querem dedicar o resto de sua
vida a sua carreira dentro da organização, há uma parte destes que pensa de uma forma
diferente. É importante analisar estas informações pois o comprometimento afetivo está muito
relacionado ao colaborador permanecer na organização porque é um desejo, algo que ele
realmente quer e não porque se faz necessário.
O comprometimento, a partir da perspectiva afetiva, objetiva uma relação forte entre
um indivíduo envolvido numa organização, em particular, e pode ser caracterizado por pelo
menos três aspectos: i) estar disposto a se esforçar consideravelmente em benefício da
organização; ii) forte convicção e aceitação dos objetivos e valores da organização; e iii) forte
desejo de se manter como um elemento da organização (Medeiros et al., 2003).
Segundo Meyer e Herscovitch (2001) ao analisar as definições de comprometimento
de uma forma geral são referentes a uma ação que direciona o comportamento do funcionário,
podendo este comprometimento se relacionar aos diversos fatores, como: a organização, a
profissão, a carreira, a liderança, os objetivos, entre outras variáveis.
Em uma outra visão a respeito do comprometimento organizacional, a sobrecarga de
trabalho, a falta de perspectivas no plano de carreira e especialmente a falta de valorização
do colaborador, foram mencionados, no resultado das pesquisas de Botelho e Paiva (2011)
como os principais motivos da ausência de comprometimento organizacional.
Na pesquisa de Hsieh (2016) o fator “engajamento com o trabalho” manteve relações
preditivas positivas com os fatores de satisfação, ao mesmo tempo que o fator “salários e
oportunidades de crescimento” se associou negativamente. Essa constatação evidencia para
a instituição o comprometimento dos funcionários em relação ao trabalho, concomitantemente

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enfatiza um grau de insatisfação no que diz respeito à política salarial e oportunidades de

promoção adotadas pela empresa.
No presente trabalho obteve-se resultados semelhantes pois a média do
comprometimento afetivo foi superior à média de retenção dos colaboradores, o que
demonstra que a remuneração e o reconhecimento pesam para os colaboradores do Pecege
e, apesar do bom índice de comprometimento afetivo, que esses dois aspectos afetam a
retenção.

Análise sobre o comprometimento instrumental

As questões referentes à análise do comprometimento instrumental são as de número

05 e 21 do questionário (Na atual situação, ficar na instituição é tanto uma necessidade quanto
um desejo, uma das poucas consequências negativas de deixar a instituição agora seria a
falta de alternativas imediatas) o resultado obtido foi uma média de 3,55 e um desvio-padrão
de 1,27.
O comprometimento instrumental tem relação com os benefícios e incentivos que são
proporcionados aos colaboradores pela organização (Meyer e Allen, 1991). Segundo
Medeiros et al (2003) os colaboradores permanecem na organização porque necessitam.
Dentre os comprometimentos analisados, o comprometimento instrumental foi o que
apresentou a menor média, ficando abaixo da média na visão dos colaboradores. Neste
critério de comprometimento é importante analisar uma questão individualmente que
apresentou uma quantidade superior de respostas com o grau de concordância (3 sem
opinião) em relação aos demais, conforme Figura 2.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Marketing – 2020

Concordo plenamento

Grau de Concordância
Concordo

Sem opinião

Discordo

Discordo plenamente

0 20 40 60 80 100

Total de respostas
Figura 2. Resposta à pergunta: “De acordo com o grau de concordância: Uma das poucas
consequências negativas de deixar a instituição agora seria a falta de alternativas imediatas”
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os dados mostram que uma quantidade relativamente alta dos colaboradores (40
respostas) não tem uma opinião a respeito da questão sobre as consequências negativas de
se deixar a instituição por falta de alternativas, talvez pela maioria dos colaboradores
encontrar-se na faixa etária de 21 a 30 anos e a ideia de se manter na instituição por não
possuir outras alternativas não tenha sido tão refletida, o que permitiu que muitos
respondessem a questão como “sem opinião”.
Com estes dados é necessário avaliar a questão do comprometimento instrumental na
organização visto que ele apresenta uma média que não é satisfatória, pois, para Fedvyczyk
e Souza (2013), quando não há aproximação e sentimentos ligados a organização em que se
trabalha e seus objetivos, é espontâneo que o colaborador comece a sentir-se desvalorizado,
e comece a trabalhar apenas por necessidade ou falta de opção, e neste tipo de situação
temos o comprometimento instrumental.
Como a grande maioria dos colaboradores do Pecege está em uma faixa etária de 21
a 30 anos é importante que as ações de endomarketing estejam ligadas à aproximação da
instituição e ao mesmo tempo o amadurecimento deles com relação ao que a instituição
promove, cria, inova, para que estes se mantenham motivados e ligados a organização.
Nos resultados da pesquisa de Milioni e Diehl (2016) demonstrou-se que o baixo grau
de comprometimento instrumental em relação ao afetivo pode ser esclarecido pelo motivo de
que as políticas de gestão de pessoas e os valores sustentados pela organização conduzem
os trabalhadores a se identificarem com a cultura e os objetivos desta, e não estimular apenas
uma relação de custo e benefício entre ambos, que é a essência do comprometimento
instrumental.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Marketing – 2020

Análise sobre o comprometimento normativo

As questões referentes à análise do comprometimento normativo são as de número

15, 22 e 23 (Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar a
instituição agora, eu devo muito à instituição, eu não deixaria a instituição porque tenho uma
obrigação moral com as pessoas que estão aqui) do questionário, o resultado obtido foi uma
média de 3,70 e um desvio-padrão de 1,12.
Segundo Faria (2017) os aspectos relacionados ao comprometimento normativo dizem
respeito à convicção que o colaborador tem na lealdade que ele deve a empresa e por este
motivo permanece trabalhando na organização. Diante disso, mesmo que o colaborador
receba uma oportunidade de emprego melhor não aceitaria, pois se sente ligado à
organização e se sentiria culpado se a deixasse.
Os resultados mostram que os colaboradores possuem um nível médio de
comprometimento normativo, não sendo o maior motivo que os faz continuarem trabalhando
na instituição.
O comprometimento normativo pode ter seus prós e contras pois pode indicar que os
colaboradores se sentem obrigados e não porque sentem satisfação em fazer parte da
instituição, mas na visão de Bastos (1994) as empresas possuem diversas maneiras de fazer
com que os funcionários não queiram abandona-la, como clubes de campo, onde há uma
grande interação entre os membros da empresa, constituindo uma grande família com fortes
regras de conduta e missão, fazendo com que o funcionário acredite que necessite da
empresa para continuar com seus projetos.
Mas como o Pecege busca integrar seus colaboradores de uma forma amigável,
respeitosa e colaborativa acredita-se que este comprometimento normativo possa ser
trabalhado de acordo com a missão e valores da instituição e não com obrigatoriedade.
Através dos resultados apresentados percebe-se que os colaboradores do Instituto
Pecege estão mais comprometidos afetivamente, seguidos do comprometimento normativo e
por fim o comprometimento instrumental. Nota-se que o comprometimento afetivo é o que
possui maior média, destacando que os funcionários estão na empresa principalmente porque
desejam. Além disso, esse tipo de comprometimento apresenta menor desvio padrão,
portanto, maior concordância entre os colaboradores.
Como uma forma de integrar todos os critérios analisados e se ter um panorama geral
sobre a média e desvio-padrão, a Tabela 4 traz uma visão macro sobre o que foi apresentado
e discutido de forma decrescente com relação a média.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Marketing – 2020

Tabela 4. Critérios das análises relacionadas ao endomarketing

Critérios Média Desvio-padrão
Nível de desenvolvimento dos colaboradores 4,63 0,83
Nível de adequação ao trabalho 4,28 0,73
Comprometimento afetivo 4,10 1,04
Nível de retenção dos colaboradores 3,97 1,08
Comunicação interna 3,91 1,02
Comprometimento normativo 3,70 1,12
Comprometimento instrumental 3,55 1,27
Alinhamento com as ações externas 3,53 1,07
Fonte: Resultados originais da pesquisa

De acordo com os resultados apresentados, o critério que apresentou a maior média

foi o nível de desenvolvimento dos colaboradores, já o critério com menor média foi de
alinhamento com ações externas, em relação ao desvio-padrão o menor valor encontrado foi
no nível de desenvolvimento dos colaboradores e o de maior valor foi sobre o nível de
adequação ao trabalho.

Percepção dos colaboradores sobre a filosofia de gestão

Segundo Barbosa (2007) a filosofia deve fazer sentido dentro da organização, deve
ser algo específico, diferente, deve guiar sobre o que a empresa realmente quer transmitir aos
colaboradores.
A Figura 3 apresenta a porcentagem das respostas para a pergunta sobre como o
colaborador acredita ser visto dentro da instituição.

Um investimento a longo
3% prazo

32% Um custo a diminuir

Um cliente da empresa

65% Como um ser humano

Um recurso difícil de
administrar

Figura 3. Porcentagem da percepção de filosofia de gestão na visão dos colaboradores

Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Os dados obtidos apontam que a maioria dos colaboradores, 65% deles,

compreendem que são vistos como seres humanos pelo Pecege, já nos resultados obtidos
por Becker (2011) apenas 27% dos colaboradores se enxergam como um ser humano dentro
da organização, o que mostra que a instituição está preocupada com a satisfação profissional
e pessoal de seus colaboradores e que não os trata apenas com um recurso, para alcançar
seus objetivos.
Em segundo lugar, com 32% das respostas, os colaboradores se veem como um
investimento a médio e longo prazo, uma vez que a maioria deles são jovens na idade entre
em 21 a 30 anos e acreditam que irão se desenvolver dentro da instituição ao longo dos anos
de acordo com a valorização de seu trabalho.
É importante destacar que nenhum colaborador dentro do Pecege se vê como “um
cliente da empresa” e “um custo a diminuir”, diferente do encontrado no trabalho de Becker
(2011) que obteve uma porcentagem de 15% de colaboradores que se veem nesta última
condição.

Análise sobre a questão aberta

No questionário aplicado realizou-se uma pergunta aberta sobre o que o colaborador

acredita que a instituição possa fazer para tornar o seu trabalho mais agradável. Os resultados
apresentaram algumas informações que estão em consonância com o que foi discutido em
relação à comunicação interna, retenção dos colaboradores e comprometimento afetivo.
Sobre a comunicação interna é possível analisar uma das respostas, por exemplo:
“Divulgar mais as metas e os objetivos da instituição, trabalho em equipe, entre
departamentos”, o que demonstra que é necessário desenvolver as ações de comunicação
interna de uma forma mais intensiva; de acordo com os resultados obtidos para a
comunicação interna, média de 3,91, demonstra que o critério ainda não é satisfatório na
visão dos colaboradores.
Com relação à retenção dos colaboradores obtiveram-se algumas respostas que
indicaram que é necessário analisar a questão da remuneração como pode ser observado em
uma das respostas: “Que os salários correspondessem à entrega e retorno que o colaborador
traz à empresa”, corroborando para o valor de média encontrado para este critério, que não
foi satisfatório na percepção dos colaboradores.
É possível perceber que muitos colaboradores possuem um vínculo afetivo com a
instituição conforme demonstrado pelo comprometimento afetivo, como exemplo em uma das
respostas: “O Pecege, torna o trabalho leve, o ambiente é descontraído, enfim adoro trabalhar
aqui.... não tenho nada acrescentar”.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Marketing – 2020

Uma resposta interessante que apareceu com certa frequência foi com relação ao
“home office”, muitos colaboradores responderam que o trabalho remoto tem aumentado seu
rendimento, como exemplo: “Acredito que o Pecege atualmente faz muitas ações que tornam
o meu trabalho mais agradável. Vivendo essa fase de covid-19, pude perceber que o home-
office pode ter vantagens em alguns momentos específicos, como por exemplo executar uma
tarefa que exige mais concentração”. Assim, uma sugestão para tornar o trabalho mais
agradável, depois que toda essa fase passar, poderia ser a realização de home-office, por
exemplo 1 ou 2 vezes na semana e o restante dos dias na empresa”, o questionário foi
disponibilizado aos colaboradores logo após iniciar-se na instituição o período de “home
office” para todos os colaboradores devido a pandemia do Covid-19. É importante analisar
estas informações após este período e verificar se os resultados realmente têm sido melhores,
se é possível inserir esta política de home office entre os colaboradores de acordo com a
necessidade.

Conclusões

O trabalho de análise sobre as ações de endomarketing do Pecege concluiu que de

um modo geral os critérios se mostraram na média na percepção dos colaboradores, o critério
com maior média foi o de desenvolvimento dos colaboradores e reforça as ações
desenvolvidas pelo Pecege de oferecer oportunidades de treinamento e aperfeiçoamento do
conhecimento ao colaboradores, e que estes conseguem perceber esta ação de uma forma
mais homogênea de acordo com o valor de desvio-padrão encontrado, que ficou abaixo de 1.
O critério com menor média foi o de alinhamento com as ações externas, que é
referente, em linhas gerais, a questões de lançamentos de produtos e propagandas, sendo
este um ponto de melhoria que pode ser trabalhado nas ações de comunicação da equipe de
endomarketing. Em geral os colaboradores percebem que a instituição está preocupada em
aplicar as ações de endomarketing e com o bem estar do colaborador, porém, para que se
tenha um nível satisfatório, é necessário avaliar frequentemente a percepção dos
colaboradores sobre as ações praticadas pela organização para refletir sobre sua efetividade
e melhorar possíveis falhas.
A pesquisa indicou que a instituição atua de forma diferenciada com relação às ações
de desenvolvimento dos colaboradores e adaptação do trabalho, com valores de média de
4,63 e 4,28 respectivamente, próximos a um nível satisfatório, comprovando que os
colaboradores sentem que a instituição investe em ações para melhorar seu conhecimento e
no desenvolvimento de suas atividades, além de permitir que os colaboradores tenham
liberdade para tomar decisões. Alguns pontos para serem discutidos internamente seriam: a

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Marketing – 2020

questão da remuneração e como a comunicação tanto interna como as ações externas podem
ser disseminadas de uma forma mais assertiva.
Como a equipe de endomarketing do Pecege foi criada recentemente acredita-se que
as melhorias apontadas neste estudo, como o reforço da comunicação sobre o alinhamento
das ações externas que são desenvolvidas pelas equipes através dos canais oficiais de
comunicação, sobre a retenção dos colaboradores é possível melhorar a apresentação de
informações sobre política salarial e dos benefícios que são oferecidos pela instituição. Por
fim, o endomarketing visa cuidar da satisfação do cliente interno de modo que o colaborador
tenha envolvimento e comprometimento com a organização, ele pode e deve ser utilizado
como estratégia de gestão com o objetivo de aumentar os índices de produtividade e
motivação dos colaboradores. Como sugestão para a equipe de endomarketing recomenda-
se a realização periódica dessa pesquisa para comparar e monitorar os indicadores, ou seja,
acompanhar as evoluções nas ações e/ou as percepções dos colaboradores em
determinados momentos do negócio.

Agradecimentos

Agradeço à minha família por sempre me apoiar nos estudos, à equipe de monografia
que sempre me incentivou e à minha orientadora por todo o suporte, e agradeço ao Pecege
pela bolsa de estudos concedida e aos dados cedidos para a realização deste trabalho.

Referências

Barbosa, C.J. 2007. A validação dos princípios organizacionais por meio da atuação das
Relações Públicas nos processos comunicacionais. Tese de Doutorado em Ciências da
Comunicação, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

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levantamento em uma empresa de material esportivo. Trabalho de Conclusão de Curso.
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Apêndice 1

Questões de perfil do respondente:

1 - Idade:
( ) Menos de ( ) De 21 a 30 ( ) De 31 a 40 ( ) De 41 a 50 ( ) Mais de 50
20 anos anos anos anos anos

2 - Tempo de trabalho na empresa:

( ) Menos de 1 ( ) De 01 a 05 ( ) de 05 a 10 ( ) de 10 a 15 ( ) Mais de 15
ano anos anos anos anos

3 - Sexo:

( ) Masculino ( ) Feminino

4 - Escolaridade:

( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Superior ( ) Pós-graduação

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Marketing – 2020

5 - Tenho Cargo de Gestão:

( ) Sim ( ) Não

Analise as afirmações e marque o grau que mais se encaixa com aquilo que você
considera verdadeiro.

Marque a alternativa de acordo com o grau de concordância com a expressão:

(1) Discordo plenamente (2) Discordo (3) Sem opinião (4) Concordo (5) Concordo
Plenamente

1. Os resultados da empresa são apresentados aos (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
colaboradores Conc. (5) Conc. Pl.
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
2. Conheço a missão e valores da instituição Conc. (5) Conc. Pl.
3. O lançamento de novos produtos ou serviços é
feito primeiramente para os colaboradores da (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
instituição e somente depois para os clientes Conc. (5) Conc. Pl.
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
4. Na instituição me sinto como parte dela Conc. (5) Conc. Pl.
5. Na atual situação, ficar na instituição é tanto uma (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
necessidade quanto um desejo Conc. (5) Conc. Pl.
6. A instituição divulga internamente as atividades (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
que desenvolve na comunidade empresarial Conc. (5) Conc. Pl.
7. Conheço os projetos sociais que a instituição (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
desenvolve junto à comunidade Conc. (5) Conc. Pl.
8. A instituição divulga internamente, antes de
colocar na mídia, as propagandas dos seus produtos (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
e serviços Conc. (5) Conc. Pl.
9. Tenho conhecimento de todos os serviços
disponíveis pela instituição? (Benefícios, Descontos, (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
Parcerias, etc) Conc. (5) Conc. Pl.

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Marketing – 2020

10. A instituição está preocupada com o bem estar (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
dos funcionários dentro do ambiente de trabalho Conc. (5) Conc. Pl.
11. A instituição me capacita para desenvolver (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
melhor minha atividade Conc. (5) Conc. Pl.
12. A instituição oferece oportunidades para (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
aumentar meu conhecimento de forma geral Conc. (5) Conc. Pl.
13. As metas e os objetivos da instituição são (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
divulgados Conc. (5) Conc. Pl.
14. 14. As mudanças que vão ocorrer na instituição (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
são comunicadas com antecedência Conc. (5) Conc. Pl.
15. Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
que não seria certo deixar a instituição agora Conc. (5) Conc. Pl.
16. Recebo informações a respeito dos clientes da (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
instituição Conc. (5) Conc. Pl.
17. Sou reconhecido por meus superiores pelo (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
trabalho que faço Conc. (5) Conc. Pl.
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
18. Sou remunerado de acordo com a minha função Conc. (5) Conc. Pl.
19. Tenho a liberdade de tomar decisões relativas ao (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
desenvolvimento da minha atividade Conc. (5) Conc. Pl.
20. Tenho oportunidade de expressar minhas (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
necessidades no meu trabalho Conc. (5) Conc. Pl.
21. Uma das poucas consequências negativas de
deixar a instituição agora seria a falta de alternativas (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
imediatas Conc. (5) Conc. Pl.
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
22. Eu devo muito à instituição Conc. (5) Conc. Pl.
23. Eu não deixaria a instituição porque tenho uma (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
obrigação moral com as pessoas que estão aqui Conc. (5) Conc. Pl.
24. Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4)
carreira para a empresa Conc. (5) Conc. Pl.

Na instituição sou visto como:

(1) Um investimento a médio e longo prazo
(2) Um custo a diminuir
(3) Um cliente da empresa

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(4) Como um ser humano

(5) Um recurso difícil de administrar

O que você acha que a instituição poderia fazer para tornar o seu trabalho mais
agradável para você?
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