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Manutenção e Seis Sigma

Sugestões básicas para utilização do Seis Sigma na Manutenção.

Desde os anos 80, a metodologia Seis Sigma vem ganhando espaço em várias
empresas. Porém, como qualquer outra ferramenta de qualidade ou
metodologia, para nós da área de manutenção, são necessárias algumas
adaptações para implantarmos com sucesso essas novas estratégias.
Inicialmente, verificamos que o nível de excelência dos grupos de trabalho deve ser
observado antes da implementação. Quando medimos a efetividade do uso das
ferramentas ou técnicas como (5 S's, Zero Defeito, Troca Rápida, CEP's ) notamos
que alguns times de manutenção tem dificuldade na aplicabilidade dessas técnicas
no dia-a-dia. Para obtermos sucesso com o uso do 6-Sigma, espera-se um ambiente
altamente comprometido e competitivo.

Quando iniciar o uso do Seis Sigma na Manutenção? 

Se sua empresa já está convencida que o Seis Sigma poderá levá-la à novos horizontes e sucesso, você
já pode pensar em procurar um Black Belt ou Green Belt (profissionais líderes especializados na
metodologia) para auxiliá-lo. Eles poderão traçar objetivos dentro do formato Seis Sigma, adaptá-lo a
sua realidade e acompanhar os resultados obtidos, com sustentação. 

Integração das ferramentas da Qualidade e o Seis Sigma 

O Seis Sigma não criou ferramentas novas. O grande trunfo foi exatamente a ordenação e seqüência do
uso dessas ferramentas e técnicas estatísticas existentes, na busca de excelência na qualidade dos
produtos ou serviços, redução de custos e conseqüentemente retorno para os acionistas.
As principais metodologias dentro do Seis Sigma são DMAIC e DFSS (Design for Six Sigma). Nesse artigo,
trataremos do DMAIC por ser aplicado em processos já existentes, ao contrário do DFSS, que é utilizado
no início da implantação de um novo produto ou serviço. Em alguns casos também é possível encontrar
novas adaptações e evoluções a exemplo do Lean Six Sigma. Por isso, use a criatividade para moldar e
fundir suas expectativas com o Seis Sigma. Ele é bastante flexível e não veio para substituir ou
desbancar nenhuma técnica ou ferramenta já utilizada, mas sim para agregar. Esse medo é muito
comum e precisa ser evitado para não criar focos de resistência que sacrificarão o programa. 

O DMAIC na Manutenção 

Para aplicar o 6-Sigma na Manutenção, inicialmente, precisamos encontrar na área uma pré-disposição
dos grupos de trabalho e um bom grau de conhecimento nas técnicas do PME (Preventive Maintenance
Excellence) além de um forte comprometimento da liderança.

A metodologia é dividida em cinco fases distintas: 

1a. Fase D (Define):

Aqui podemos estabelecer os objetivos do departamento e identificar os CTQ's (Críticos para

Qualidade). Nessa fase é a hora dos líderes, planejadores, manutentores, Black Belts e Green Belts
sentarem para traçarem os rumos e objetivos do departamento. Como a princípio teremos uma grande
quantidade de idéias, o primeiro trabalho da equipe é quebrá-la com o uso do Y=f(X) (várias causas
para um efeito). Essa é a etapa mais complicada, pois verificamos que nem sempre os objetivos,
problemas e metas são claros ou fáceis de identificar. É um trabalho difícil e demorado, onde a equipe
deve ter em mente que ali serão traçados os passos para a próxima fase;

2a. Fase M (Measure):

Depois de selecionados os poucos vitais dos muitos triviais, podemos escolher os indicadores, plano de
coleta de dados e análise da capacidade do processo (nível Sigma e DPMO – Defeitos por milhão de
Oportunidades). Alguns indicadores conhecidos podem ser utilizados: freqüências de manutenção
preventiva, freqüências de manutenção preditiva, produtividade, número de ocorrências de corretivas,
custos da manutenção, down-time, pesquisa de clima, OEE etc.

3a. Fase A (Analyze):

O time utilizará gráficos de análises (Paretos, Scatter, Run Chart, Box Plots etc.) para visualizar
tendências e buscar causas raízes (RCA) ;

4a. Fase I (Improve):

http://www.tdstreinamentos.com.br/partes/artigos/artigos_outros/manutencao.htm 26/9/2005
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Basicamente um plano de ação e o FMEA (Failure Mode Effect Analisys) podem ajudar na definição das
ações necessárias para melhorar o desempenho dos indicadores escolhidos;

5a. Fase C (Control):

O time elaborará um plano para manter os ganhos obtidos após a conclusão do projeto. Aqui o
departamento de finanças deve auxiliar no cálculo de investimentos, ganhos, ROI etc.

Como vimos cada problema levantado pode ser tratado de forma individual como um projeto que será
liderado pelo BB ou GB ou podemos aplicar a metodologia 6-Sigma de forma macro, colocando-a não
como fim, mas sim como meio para obtermos os melhores desempenhos na manutenção. Esse trabalho
se estende entre quatro e seis meses em média.

 O que devemos evitar? 

Como toda a implantação de novos métodos de trabalho no mundo corporativo, alguns pontos são
necessários para a boa saúde do programa:

Nos primeiros meses ou anos da implantação do 6-Sigma, toda a estrutura da organização deve ser
informada, estimulada e envolvida. Casos onde apenas as extremidades da organização são
atendidas (diretoria e base operacional) e onde a média gerência não é envolvida por completo, o
programa pode falhar;

Definição absolutamente clara dos papéis e responsabilidades;

Definição objetiva e clara das formas de compensação, vida profissional, plano de retenção e
outros para os envolvidos no programa. Temos que ter em mente que estamos preparando pessoas
com alto potencial que precisam de estímulos especiais;

Buscar a união entre grupos distintos (pessoal da Qualidade, média gerência, supervisão,
controladoria etc.) evitando, controlando e revendo resistências e paradigmas;

Objetivos e metas bem estabelecidos e coerentes;

Um forte processo de seleção dos BB's e GB's, buscando os melhores talentos na cia. Como existe o
medo inicial de perder-se um profissional no departamento muitos gerentes tendem selecionar
equivocadamente os candidatos. O papel de Recursos Humanos, nesse caso, é fundamental!

Forte liderança e comprometimento dos Top Leaders;

Desenvolvimento de programas extras como "Shadows" ou "Reverse Mentoring" onde os BB's e GB's
são expostos à alta liderança da cia.;

Definição das atividades futuras dos BB's depois da fase de aprendizado (em média 2 anos) em
posições onde possam influenciar a estrutura;

Acompanhamento da evolução dos trabalhos e projetos. A experiência mostra que nem todos os
GB's treinados desenvolvem projetos. Os GB's auxiliam os BB's e não trabalham tempo integral. Dos
GB's treinados, geralmente, não mais que 15 % completam seus projetos com sustentação.
Devemos lembrar que recursos estão sendo gastos no programa e espera-se resultados;

Se seu departamento já está suficientemente evoluído na aplicação e gestão de técnicas

avançadas de manutenção (TPM, PME, CMMS etc.) ficará mais fácil aplicar o 6-Sigma pois você terá
uma boa base de dados para trabalhar;

Departamentos que são liderados por gerentes ou supervisores sem visão de futuro ou sem foco em
objetivos e metas, não são ambientes que estimularão o bom andamento do programa. A mudança
de cultura é totalmente necessária e ela tem que ser verdadeira;

O departamento de manutenção deve posicionar-se de forma estratégica na organização, pois com

o 6-Sigma você será o foco. Você está preparado?

Os grupos de trabalho precisam apresentar um perfil autônomo e focado em resultados. O grau de

especialização e tempo de serviço, às vezes, trabalha contra novas práticas. Cabe aos líderes
estabelecerem o rumo desses profissionais;

Finalmente, entre todas as recomendações citadas acima, a mais importante talvez seja o

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estímulo do uso da criatividade. Projetos, atividades, métodos, programas de qualidade etc. nas
áreas de manutenção nem sempre são compreendidos. A adaptação é a chave do sucesso.

 O que ganhamos? 

Resultados sustentáveis em curto e médio prazo;

Disciplina dos grupos de trabalho;

Autonomia dos profissionais da área de manutenção;

Manutenção focada em resultados;

Otimização dos recursos;

Aproximação entre departamentos;

Retorno financeiro e humano;

Desenvolvimento de um ambiente de alto desempenho;

Estímulo à criatividade;

Manutenção "World Class".

Robson Quinello
Planejador de Manutenção e Black Belt na Ford Company Brasil
Bacharelado em Administração de Negócios pela ESAN
Pós-Graduando em Gerenciamento de Manutenção pela FEI
E-mail: rquinello@ig.com.br 
 

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