6 Sigmas

Curso e- Learning
ENTENDENDO O
6 Sigma
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física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.
Objetivos do Curso
Este curso é dirigido a todos os profissionais que querem entender o que é o 6 Sigma e ter
uma visão geral das ferramentas e técnicas utilizadas.
Junto com este curso é fornecido o treinamento das 7 Ferramentas da Qualidade que
também deve ser realizado pelo aluno, para que a competência em ferramentas
estatísticas básicas seja desenvolvida.
Durante este treinamento iremos aprender:
Conceitos básicos: o que é 6 Sigma, de onde surgiu, resultados obtidos em projetos 6

Sigma
Conceitos estatísticos, métricas do 6 Sigma
Estrutura DMAIC para 6 Sigma
Papel dos profissionais: Patrocinador, Black Belt, Green Belt, etc
Gestão de projetos, como selecionar, realizar análise financeira, acompanhar, etc
Trabalho em equipe, motivação, perfil dos profissionais
MSA – análise do sistema de medição
Estudos de caso e exercícios
Conteúdo Programático
MÓDULO 1 6 Sigma: história, objetivos, o que é, visão geral, por que e onde aplicar,
métricas do 6 Sigma: DPU, DPO e DPMO, rendimento – RTY e
exercícios.
MÓDULO 2 Metodologia DMAIC para 6 Sigma e exercícios.
MÓDULO 3 Trabalho em equipe, liderança, SIPOC, voz do cliente, gestão por

processos e exercícios.
MÓDULO 4 Conceitos estatísticos básicos, 7 Ferramentas da Qualidade (curso
disponível na área restrita), MSA – Análise do Sistema de Medição, R&R
– Repetitividade e Reprodutividade e exercícios.
MÓDULO 5 Gestão de projetos e exercícios.
Módulo 1
6 Sigma: história, objetivos, o que é,
visão geral, por que e onde aplicar,
métricas do 6 Sigma: DPU, DPO e
DPMO, rendimento – RTY e exercícios.
História do 6 Sigma
A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola. Na década de 90 o método tornou-
se popular por ser utilizado com sucesso por empresas como a General Electric e a
AlliedSignal.
A preocupação com a qualidade tem sido uma constante desde o início do século XX. Isto
deveu-se em parte à maciça migração das atividades agrícolas para uma sociedade
industrial.
A década de 80 foi marcada por rápidas tentativas de mudança no conceito sobre qualidade
nos EUA, principalmente para imitar os resultados obtidos pelos japoneses que estavam
aplicando as teorias do Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatístico de Processo,
Just in Time, Kaisen, etc. Reconhecendo-se que a qualidade precisa ser um esforço da
empresa como um todo, foi desenvolvido no final da década de 80 nos EUA o prêmio
Malcolm Baldrige, um conjunto abrangente de orientações que depois de implementadas
envolveria todas as pessoas da empresa.
Neste mesmo período um engenheiro da Motorola começou a estudar o conceito de Deming
sobre variação de processo. Este engenheiro estatístico, Mikel Harry, começou influenciando
sua própria empresa a estudar a variação como uma forma de melhorar o desempenho.
Essas variações, quando medidas estatisticamente, significam o desvio padrão da média, e
são representadas pela letra grega Sigma. A abordagem Sigma tornou-se ponto focal do
esforço de qualidade da Motorola, sobretudo depois que as iniciativas de Herry chamaram a
atenção do presidente da empresa, Bob Galvin. Em todos os lugares onde ia, Galvin falava
do sucesso da melhoria contínua nas atividades da Motorola, o que influenciou muitas
pessoas.
História do 6 Sigma
Uma das pessoas a ouvir a mensagem sobre o 6 Sigma foi
Lawrence Bossidy, que após uma carreira bem sucedida na GE
assumiu a AlliedSignal, na época um conglomerado problemático
que precisava de um especialista em mudanças. Bossidy percebeu
que esta abordagem poderia ajudá-lo a transformar a AlliedSignal na
empresa que ele imaginava.
Pouco tempo depois, durante a década de 90, quando Brossidy
introduziu o método 6 Sigma em suas empresas da AlliedSignal (que
estava há alguns anos à beira da falência), as vendas dobraram
enquanto a produtividade e os ganhos cresceram enormemente.
Houve uma redução de US$ 1,2 bilhões nos custos. O método 6
Sigma foi adotado por outras empresas como a Texas Instruments e
a General Electrics com igual sucesso.
A GE divulgou alguns números para demonstrar a eficácia do
método 6 Sigma:
GE Medical Systems: o scanner de diagnóstico desenvolvido com o
método 6 Sigma teve o tempo de diagnóstico reduzido de 3 minutos
para 17 segundos.
GE Plastics: aperfeiçoamento de um processo de produção de
plástico que alcançou o volume de 1,1 bilhão de libras, o que
aumentou o faturamento e possibilitou o fechamento de um contrato
com a Apple.
Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2.
Em 4 anos a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão com o
programa 6 Sigma.
Sua organização necessita do 6 Sigma?
Sua organização:
Acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas nem atingíveis?
Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para a operação do negócio?
Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o serviço fornecido?
Tem clientes que não recomendariam a outros clientes seus produtos ou serviços ?
Quantifica rentabilidade e crescimento?
Coloca sempre novos produtos no mercado?
Continuamente implementa redução de preço para os produtos em linha?
Tem um número crescente de concorrentes?
Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da
entrega do produto ou do serviço?
Por acaso sua organização tem um mágico

para resolver todos os problemas?
(continued)
Sua organização necessita do 6 Sigma?
Escolha uma das alternativas abaixo:
F Nossa organização usa apenas o

conhecimento das pessoas, nós não usamos
dados.
E Nossa organização coleta dados
simplesmente para dizer: “Nós coletamos
dados”.
D Nossa organização coleta dados e nós de
vez em quando olhamos para os números.
C Nossa organização agrupa logicamente os
dados, nós construímos gráficos.
B Nossa organização usa amostras de dados
juntamente com estatística básica.
A Nossa organização usa amostras de dados
juntamente com estatística dedutiva.
A+ Nossa organização quantifica processos
através de equações de análise e
prognóstico.
Objetivo do 6 Sigma
u Visão: Orientar a indústria para desenvolver, processar e
entregar produtos e serviços no padrão 6 Sigma, isto é, reduzir
variação, defeitos, erros e falhas, estender a qualidade para
além das expectativas dos clientes.
u Meta: Produzir mercadorias e serviços dentro da qualidade 6
Sigma, o que significa:
p Eliminar defeitos
p Reduzir custos de desenvolvimento e produção
p Reduzir tempo de ciclo e níveis de inventário
p Aumentar a margem de lucro
p Melhorar a satisfação dos clientes
A meta do 6 Sigma é chegar próximo a zero defeito, erro ou
falha, isto é 3,4 ppm ou 3,4 defeitos por milhão.
u Estratégia: Usar uma estrutura dirigida por dados para atacar
defeitos e melhorar o nível Sigma de seus produtos e serviços.
u Benchmark: Ser usado como parâmetro para comparar o nível
de qualidade entre empresas, unidades de negócio,
departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.
O que é 6 Sigma?
Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma

Solução de problemas Correção Prevenção (causas)
Comportamento Reativo Pró-ativo

Tomada de decisão Base na experiência Base em dados
Processo Ajuste Controle
Seleção de fornecedores Custo (parte do preço) Capabilidade
Planejamento Curto prazo Longo prazo
Projeto Desempenho Produção econômica
Treinamento de funcionários Se o tempo permitir Mandatório

Cadeia de comando Hierarquia Equipes energizadas
Direção Opinião pessoal Benchmarking e métricas

Força de trabalho Custo Ativo
A organização precisa mudar de comportamento

O que é 6 Sigma?
Sigma: Métrica do negócio usada para indicar o
desempenho do processo em relação a determinada
especificação. O termo 6 Sigma se refere à medida de σ1
capabilidade do negócio. A organização que possui
desempenho 6 Sigma demonstra uma das seguintes
definições:
O número de desvios-padrão que cabem entre o σ2

centro e o limite da especificação é 6
OU LCI LCS
A medida do número de defeitos em relação à
oportunidade de defeitos produzidos por um
processo (3,4 defeitos por 1 milhão de
oportunidades de defeitos) σ1
O que é 6 Sigma?
99% de rendimento é bom o suficiente?
Cinco mensagens de e-mail perdidas por mês

Três horas e meia sem TV a cabo por mês
15.000 pacotes de sedex perdidos por semana
25 reservas incorretas de carro por companhia por mês
Em 1200 decolagens, 12 acidentes aéreos
Padrão atual Padrão automotivo Padrão 6 Sigma

3σ
σ Capabilidade 4σ
σ Capabilidade 6σ
σ Capabilidade
93.319 % 99.379 % 99.99966 %
Rendimento
O que é 6 Sigma?
99% de bom (3,8δ) 99,99966% de bom (6δ)
Visão clássica da qualidade Visão 6δ da qualidade
20.000 artigos de correio 7 artigos de correio perdidos

perdidos por hora por hora
15 minutos de água potável 1 minuto de água potável
duvidosa a cada dia duvidosa a cada dia
5.000 operações cirúrgicas 1,7 operações cirúrgicas
incorretas por semana incorretas por semana
200.000 receitas médicas 68 receitas médicas erradas
erradas a cada ano a cada ano
Métricas do 6 Sigma
Rolled
Partes Por Valor do Throughput
Milhão, Sigma Yield,
PPM
RTY
Capabilidade
do processo
Cp,Cpk,
Pp,Ppk
Defeitos Defeitos Por

First Time Por Milhões de
Yield, Unidade, Oportunidade,
FTY DPU DPMO
u A redução da variabilidade de produtos e processos e a eliminação dos defeitos ou
erros resultantes dessa variabilidade merece grande ênfase no 6 Sigma.
u O 6 Sigma utiliza algumas métricas para quantificar os resultados de uma empresa,
produto ou processo de forma mensurável. Estas métricas, além de traduzirem de
forma clara a capacidade de se manter dentro das especificações seja de um produto,
de um processo ou da própria empresa, são parâmetros que podem ser utilizados para
benchmarking com outras empresa, produtos, processos, etc.
u Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se
comparar os valores do início e do final do projeto 6 Sigma para avaliação do
desempenho do projeto que foi realizado.
Conceitos: Defeitos Versus Defeituosas
u Defeitos:
p Falhas contáveis associadas com uma única unidade.
Uma única unidade pode ser defeituosa, mas ela pode ter mais que 1 defeito.
p 1 defeito é uma falha no atendimento da especificação necessária à satisfação
do cliente.
u Defeituosas:
p Total de unidades consideradas ruins. Dizemos que o total de unidades é
defeituoso independente do número de defeitos que elas têm.
p 1 produto defeituoso é uma unidade de produto que apresenta um ou mais
defeitos.
u Unidade de produto:
p Um item que está sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final
entregue (vendido ao cliente).
First Time Yield (rendimento) = não defeituosas / total de unidades

Entendendo Yield (Rendimento) - FTY
First Time Yield (FTY) é uma métrica comum de saída de processo
(métrica Y) usada para identificar áreas de problema.
First Time (Fim de Linha) Yield por semana

FTY = P
* 100%
U
100
Onde:
98 FTY = First Time Yield
(Rendimento do
Weekly Yield (%)
96 teste)
P = Número de unidades
94
que passaram no
teste
92
U = Número de unidades
90 testadas
Wk 7
Wk 8
Wk 1
Wk 4
Wk 9
Wk 2
Wk 3
Wk 5
Wk 6
Wk 12
Wk 13
Wk 15
Wk 10
Wk 11
Wk 14
First Time Yield (FTY) é simplesmente o número de unidades boas produzidas dividido pelo
número total de unidades processadas. Por exemplo:
Você tem um processo dividido em 4 sub-processos: A, B, C e D. Assumindo que você tem
100 unidades entrando no processo A, para calcular o FTY você deve:
Calcular o rendimento (número de unidades que saem / número de unidades que entram na
etapa) de cada sub-processo e multiplicar uma pela outra:
100 unidades entram em A e 90 saem. O FTY para o processo A é 90/100 = 0.90 90%
90 unidades entram em B e 80 saem. O FTY para o processo B é 80/90 = 0.89 89%
80 unidades entram em C e 75 saem. O FTY para o processo C é 75/80 = 0.94 94%
75 unidades entram em D e 70 saem. O FTY para o processo D é 70/75 = 0.93 93%
O Rendimento total do processo é igual a:

FTYA * FTYB * FTYC * FTYD ou 0.90*0.89*0.94*0.93 = 0.70 70%
Você também pode calcular o total para o processo inteiro simplesmente dividindo o número
de unidades boas produzidas pelo número de unidades que entrou no processo. Neste caso
70/100 = 0.70 ou 70% FTY (de rendimento).
First Time Yield ou First "Pass" Yield é uma excelente ferramenta para medição do volume
de retrabalho em um dado processo, e uma excelente métrica de custo da qualidade.
Custos escondidos na fábrica real:
Mais horas extras
Ocupação de áreas extras
Ciclo de tempo mais longo Unidades boas
Mais matéria prima
Mais custos A Fábrica Total de unidades
escondida testadas
Retrabalho Retrabalho
ou Refugo ou Refugo
FTY
Análise Análise
de Falha de Falha
Teste
Operação 1 Teste Operação 2 Teste Produto

Conceitos: Defeitos Por Unidade (DPU)
Defeitos
DPU =
Unidades Avaliadas
uDPU pode ser aplicado em cada passo do processo ou no produto (bem ou serviço).
Exemplo de componente:
Conjuntos de pedais chegam em nossa fábrica semanalmente para suprir as necessidades
da produção. Os seguintes dados de defeitos são coletados em uma base de amostra sobre
os 12 meses precedentes para 500 amostras no total:
Faltando refletores 25
Linhas estragadas 15
Pedal curvado 10
Total 50
O número médio de defeitos por unidade (pedal) é:
Defeitos
Totais 50
DPU = = = 0 .1
Unidades Avaliadas 500
Conceitos: Exemplo de DPU - continuação
Exemplo de produto:
DPUs dos subconjuntos podem ser somados para obtenção do número total de defeitos
encontrados no produto final (unidade).
n
DPUtotal = ∑ DPUSubconjunto ( i )
i =1
Abaixo estão as taxas de defeito para quatro subconjuntos que compõem o produto
final:
A 0.10 DPU
B 0.15 DPU
C 0.05 DPU
D 0.10 DPU
Produto Final 0.40 DPU

RTY - Rolled Throughput Yield
RTY – Rolled Throughput Yield (Rendimento final em uma cadeia de etapas de um
determinado processo) é a medição da probabilidade de se obter uma unidade livre de
erros. Utopia ideal RTY = 100%. Exemplo de RTY:
Em um processo entram 500 unidades

Na primeira etapa temos 25 unidades refugadas e 45 unidades retrabalhadas
Na segunda etapa temos 25 unidades refugadas e 80 retrabalhadas
Portanto o total de unidades refugadas é = 50 e o total de unidades retrabalhadas é = 155
E o RTY será:
RTY = 1 – 205 = 0,59 RTY = 59%

500
RTY = Rendimento
processo a ×
Rendimento × ⋅ ⋅ ⋅ × Rendimento
processo b processo n
Ou convertendo do DPU
−
RTY = e DPU
O segundo método é derivado de um modelo da distribuição de Poisson. É uma
aproximação válida para taxas de defeito abaixo de 10%. Mostra que há uma relação entre o
DPU e o RTY.
RTY - Rolled Throughput Yield
O processo do subconjunto do pedal está esboçado abaixo.
Nós identificamos o DPU associado com cada etapa do processo.
Selecionar
partes direita
e esquerda Aperto Aperto Torque do Torque do
da posição da manual do manual do pedal E de pedal D de
caixa pedal E pedal D 5 libras 5 libras
DPU = 0.02 DPU = 0.01 DPU = 0.01 DPU = 0.03 DPU = 0.03
Etapa do Processo DPU Rend. da etapa

Selecionar parte 0.02 98%
RTY = e −dpu = e −0.1 = 90%
Aperto manual E 0.01 99%
ou
Aperto manual D 0.01 99%
RTY = 0.98 × 0.99 × 0.99 × 0.97 × 0.97
Torque E 0.03 97%
= 90%
Torque D 0.03 97%
Total 0.10
*** Bom para DPU < 0.1. Caso contrário deve ser usado o rendimento do produto ou da etapa.
Entendendo as oportunidades
Qual produto está atuando melhor, o lápis ou o misturador? Pense um pouco a respeito.
Lápis Misturador
Defeitos por Unidade (DPU) 0.030 0.189
Rendimento obtido através 97.04 % 82.78 %
das entradas (RTY)
Entendendo as oportunidades
Qual produto está atuando melhor, o lápis ou o misturador?
Lápis Misturador
Defeitos por unidade (DPU) 0.030 0.189

Rendimento obtido através das
entradas (RTY)
97.04 % 82.78 %
Oportunidades 15 97
DPU/Oportunidades 0.00200 0.00195
DPMO 2000 1948
Nível Sigma do Produto 4.405 4.405
Nota: Suponha que os defeitos foram coletados no prazo
Nota: assumir que os defeitos estão sendo identificados em um período razoável
DPO e DPMO
Para comparar produtos/processos de complexidade diferente, nós devemos começar
com uma medida da complexidade. Nós chamamos esta medida uma “oportunidade”.
As oportunidades são definidas como o número de possibilidades de defeito que podemos
ter em uma unidade de um produto, peça, processo, etc.
Se encontrarmos 20 defeitos em 120

Total de defeitos panelas avaliadas tendo cada
DPO = Total de Total de oportunidades panela 8 oportunidades de defeitos:
unidades
X de defeito DPO= 20 = 20 = 0,021
120x8 960
Total de defeitos DPMO=

DPMO = × 1.000.000 DPOx1.000.000= 0,021x1.000.000
Total de Total de oportunidades
X
unidades de defeito DPMO= 21.000 ppm’s
Resultado em Sigma considerando a tabela com 1,5 de desvio:

21.000 PPM’s = 3,53
Conclusão
O processo de fabricação de panelas tem 3,53 Sigma
Número de Sigmas comparado a defeitos
Nota: O padrão da indústria está
definido com base no desvio de 1,5 δ
em relação à média
Sigma Média
centralizada
Desvio de 1,5 δ
em relação a
800000 Nº (PPM) média (PPM)
Defeitos por milhões de oportunidades
700000
1 158655.3 691462.5
2 22750.1 308537.5
600000
3 1350.0 66807.2
500000
4 31.7 6209.7
400000
5 0.3 232.7
300000 6 0.0 3.4
200000
Média centro PPM Desvio 1,5 δ PPM
100000
0
1 2 3 4 5 6
Média centro PPM 158655.3 22750.1 1350.0 31.7 0.3 0.0
Desvio 1,5 δ PPM 691462.5 308537.5 66807.2 6209.7 232.7 3.4
Número de Sigmas
Padrão de Benchmarking
(Distribution
Capacidade de Processo - Capabilidade (Número de Sigmas)
Shifted ± 1.5σ)
Complexidade do Produto
±3 Sigma ±4 Sigma ±5 Sigma ±6 Sigma
Rolled Throughput
(# de Oportunidades)
1 93.319% 99.379% 99.977% 100.000%
Yield (RTY)
10 50.086% 93.961% 99.768% 99.997%
80 0.396% 60.755% 98.156% 99.973%
100 0.099% 53.638% 97.700% 99.966%
150 0.003% 39.284% 96.570% 99.949%
300 0.000% 15.432% 93.257% 99.898%
1,200 0.000% 0.057% 75.636% 99.593%
3,000 0.000% 0.000% 49.753% 98.985%
150,000 0.000% 0.000% 0.000% 60.042%
RTY – Rendimento final em uma cadeia de etapas de um determinado processo
•4σ fabricação de palitos de dente (assumindo uma oportunidade de defeito):

Tem um RTY de 0.99379 (1) = 99.379%
•4σ fabricação de lapiseiras (assumindo 10 oportunidades de defeito):

Tem um RTY de 0.99379 (10) = 93.961%
Entendendo melhor o 6 Sigma
Tecnicamente 6 Sigma baseia-se na teoria da variação. Todas as coisas que podem ser
medidas com precisão são passíveis de variação.
A área total sob a distribuição normal é 100%,

que pode ser dividida pelo desvio padrão
34,13% 34,13%
13,06% 13,06%
0,13% 2,14% 2,14% 0,13%
-3δ -2δ -1δ µ +1δ +2δ +3δ

68,26%
95,46%
99,73%
O custo da falta de qualidade
Visão Geral do 6 Sigma
O que é custo da baixa qualidade?
O custo de identificar e reparar defeitos

Falha com as expectativas do cliente
Perda de oportunidade de aumentar a eficiência
Perda de potencial para aumentar os lucros
Perda de mercado
Aumento do ciclo de tempo de produção
Trabalho associado com replanejamento
Custos associados com disposição de produtos defeituosos
Six Sigma Metrics
Custo da baixa qualidade

Custo da baixa qualidade
$450,000 $450,000
$375,000 $375,000
$300,000 $300,000
$225,000 $225,000
$150,000 $150,000
$75,000 $75,000
$- $-
1.00 1.75 2.50 3.25 4.00 4.75 5.50 0.00 30.00 60.00 90.00 120.00
Número de Sigmas Ciclo de tempo em minutos

Em uma organização média o custo da baixa

qualidade pode ser maior que
25%
do total das vendas!
Custos tradicionais da falta de qualidade
4 a 5% das vendas – quando os custos da qualidade são
determinados inicialmente, as categorias consideradas são
apenas as visíveis. Mas após alguma investigação percebe-se que
há mais custos além da ponta do iceberg.
Desperdício Reclamações de clientes
Rejeição Custo de inspeções
Custo de testes
Substituição
Retrabalho de produtos
Custos da falta de qualidade
Existem muitos custos escondidos que aparecem quando a empresa entende e
identifica realmente os custos da falta de qualidade.
Desperdício Reclamações de clientes
Rejeição Custo de inspeções

Custo de testes Substituição
de produtos
Retrabalho
Horas extras Multas pagas aos clientes

Excesso de despesas Replanejamento
Erros em faturas e Excesso Pedidos de
em serviços de campo
em preços de compra
Falta de inventário incorretos e
Custos de incompletos
acompanhamento
Excesso de expedição
Turnover Capacidade não
utilizada
Custos de falhas em
desenvolvimentos
Tempo gasto
Varia entre 15% e Perda de clientes
com clientes
insatisfeitos
25% do faturamento
Indicadores de baixa qualidade
Baixa Taxa de Rendimento Atraso nos Processos
Alta Taxa de Falhas Percebida pelos Custos Altos de Operação
Clientes (PPM)
Excesso de Sucata/Custos de
Problemas de Qualidade nos Produtos Retrabalho
Adquiridos
Altos Inventários
Qualidade Imprevisível
Tempo Longo de Ciclo
Baixa Capabilidade dos Processos
(Cp, Cpk) Performance Imprevisível de Produtos
Sistema de Medição Deficiente Limitação de Capacidade
Altas Multas Devidas a Clientes Alto Volume de Estoque de Produtos

Acabados
Alto Custo de Manutenção
Percepção Interna da Baixa Qualidade
Baixa Utilização de Máquinas
Percepção Externa da Baixa Qualidade
Por que aplicar o 6 Sigma?
Implementar o 6 Sigma em uma organização cria uma cultura interna de indivíduos
educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de
processos.
A aplicação da metodologia leva à redução da variabilidade de produtos e processos e à
redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.
O programa 6 Sigma utiliza medidas ou métricas para quantificar os resultados. Estas
métricas podem ser utilizadas para verificar os resultados/ganhos ao final do projeto.
O 6 Sigma direciona a organização para a melhoria contínua e redução da sua
variabilidade na busca interminável de zero defeito.
Seis Sigma é a metodologia da qualidade do século 21

Onde aplicar o 6 Sigma?
Frutos no alto
DFSS – Design for Six Sigma
Frutos no meio
6 Sigma
Frutos embaixo
Ferramentas básicas
Frutos no chão
Lógica e intuição
Exercício
Indique se é verdadeiro ou falso:
( ) O 6 Sigma pode ser usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade entre
empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.
( ) A visão do 6 Sigma é orientar a indústria para desenvolver, processar e entregar produtos e
serviços no padrão 6 Sigma. Isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas, e estender a
qualidade para além das expectativas dos clientes.
( ) Devemos aplicar 6 Sigma em todos os projetos da organização.
( ) Ter 6 Sigma significa ter apenas 1 defeitos por 1 milhão de oportunidades de defeitos.
( ) São indicadores de baixa qualidade: Excesso de Sucata/Custos de Retrabalho, Altos
Inventários, Tempo Longo de Ciclo, Limitação de Capacidade.
( ) 99.99966 % de rendimento é o padrão 6 Sigma.
( ) A aplicação da metodologia 6 Sigma leva ao aumento da variabilidade de produtos e
processos e à redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.
( ) RTY - Rolled Throughput Yield é o rendimento de cada etapa em uma cadeia de etapas de um
determinado processo.
( ) Custos de testes, retrabalho, rejeição e reclamações de clientes fazem parte dos primeiros
custos da qualidade identificados pelo sistema de gestão. Estão na ponta do iceberg.
( ) A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola.
Resposta do Exercício
1. ( V ) O 6 Sigma pode ser usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade
entre empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos,
etc.
2. ( V ) A visão do 6 Sigma é orientar a indústria para desenvolver, processar e entregar
produtos e serviços no padrão 6 Sigma. Isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas,
e estender a qualidade para além das expectativas dos clientes.
3. ( F ) Devemos aplicar 6 Sigma em todos os projetos da organização. (Frutos do meio)
4. ( F ) Ter 6 Sigma significa ter apenas 1 (3,4) defeitos por 1 milhão de oportunidades de
defeitos.
5. ( V ) São indicadores de baixa qualidade: Excesso de Sucata/Custos de Retrabalho,
Altos Inventários, Tempo Longo de Ciclo, Limitação de Capacidade.
6. ( V ) 99.99966 % de rendimento é o padrão 6 Sigma.
7. ( F ) A aplicação da metodologia 6 Sigma leva ao aumento (redução) da variabilidade de
produtos e processos e à redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.
8. ( F ) RTY - Rolled Throughput Yield é o rendimento de cada etapa em uma cadeia de
etapas de um determinado processo. (do conjunto das etapas)
9. ( V ) Custos de testes, retrabalho, rejeição e reclamações de clientes fazem parte dos
primeiros custos da qualidade identificados pelo sistema de gestão. Estão na ponta do
iceberg.
10. ( V ) A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola.
Fim do módulo 1
Módulo 2
Metodologia DMAIC para 6 Sigma e
exercícios.
Metodologia DMAIC para 6 Sigma
A metodologia DMAIC é a estrutura utilizada nos processos 6 Sigma para condução dos
projetos. Os estágios do DMAIC buscam definir as oportunidades de melhoria, medir os
desvios ou situações indesejadas através de dados coletados, analisar as informações
obtidas, introduzir melhorias no processo através de novos conhecimentos e controlar os
processos otimizados
C - Controlar
D - Definir
I – Melhorar
(Improve) M - Medir
A - Analisar
Relação DMAIC X PDCA
ACT
C - Controlar
D - Definir
CHECK
PLAN
I – Melhorar
(Improve)
M - Medir
DO A - Analisar
Requisitos para implementação do 6 Sigma
A necessidade por melhoria na qualidade é

reconhecida.
A Alta direção compra a idéia de melhoria.
A responsabilidade pela implementação é
delegada a um líder.
O presidente faz uma declaração de suporte
e expectativas.
Todos os funcionários são treinados em
ferramentas básicas.
Melhoria é esperada.
Estratégia de implementação do DMAIC
u Plano de desenvolvimento 6 Sigma
p Comitê executivo
p Master Black Belt
p Executivos
u Equipes de projeto 6 Sigma
NÍVEL ESTRATÉGICO
p Patrocinadores
p Black e Green Belts
u Gerentes Operacionais p Membros da equipe
u e Gerentes de Apoio p Partes interessadas
NÍVEL TÁTICO
u Difusão dos 6 Sigma
u Operadores e Administração p Green Belts
p Yellow Belts
NÍVEL OPERACIONAL
Complemente a infraestrutura estabelecida;

não a replique!
Nível Estratégico
Comitê executivo:
Define os objetivos do programa 6 Sigma:

Analisa o negócio baseado nos objetivos estratégicos
Analisa e revisa as métricas existentes do negócio
Estabelece metas a serem atingidas através da organização
Identifica e define os projetos iniciais de 6 Sigma:
Define os patrocinadores
Define Black Belts/Green Belt.
Analisa os projetos 6 Sigma.
Analisa e revisa os objetivos estratégicos e as métricas de desempenho do
negócio.
O treinamento dos Patrocinadores deve alinhar decisões

estratégicas e a metodologia 6 Sigma.
Papel e responsabilidades dos Patrocinadores
Papel:
É responsável por coordenar o plano de ação para atingir o 6σ
Seleciona projetos, controla a execução e ameniza bloqueios contra os
projetos 6σ na sua área de responsabilidade
Linhas de comunicação:
É parte da hierarquia da organização e comunica-se diretamente com o
líder da equipe 6σ e com a alta direção
É um membro da liderança da equipe dos 6σ
Responsabilidades:
Seleciona projetos, controla a execução, implementa e obtém lucro
Obtém os recursos necessários para eliminar barreiras aos projetos 6σ
Coordena os projetos nas linhas verticais e horizontais da hierarquia
Participa das análises dos projetos
Seleciona os profissionais que serão Black Belts/Green Belts e providencia
o treinamento
É o chefe dos profissionais Black Belts/Green Belts (diretamente ou
através de linha tracejada)
Providência recompensa e reconhecimento
Comprometimento com a equipe:
2 dias por semana para gestão de 10 projetos
Estratégia de Implementação do DMAIC
Papéis e responsabilidades do Master Black Belt
Papéis:
É um mentor, treinador e aconselhador dos Black Belts e de outros na organização
Promove por toda organização a vontade de obter o nível 6σ
É geralmente um centro de recursos e transita em vários níveis e funções
É um membro da equipe do 6σ e do comitê
Responsabilidades:
Mentor e conselheiro dos Black Belts
Desenvolve e conduz uma grande diversidade de treinamentos
Responsável pelo planejamento do desenvolvimento técnico para 6σ:
Providencia a formação de Black Belts e Master Black Belts
Conduz a organização ao nível de competência 6σ
Garante a manutenção do método 6σ dentro da organização
Multiplica lições aprendidas
É responsável pela formação de Black Belts
Quando necessário, contrata especialistas externos
Relaciona-se com outras organizações 6σ
Comprometimento com a equipe: Deve ser 100% dedicado
Estratégia de Implantação EMC – Papéis e
responsabilidades dos Belts 6 Sigma
Papéis:
Conduzir as equipes enquanto executam a metodologia de 6σ em projetos
Introduzir a metodologia e as ferramentas aos membros da equipe e para a
organização
Pode relatar diretamente ao Patrocinador ou à função hierárquica superior
Deve ser uma parte da organização funcional
Responsabilidades:
Aplicar a metodologia completa ao projeto
Atuar como um agente técnico e cultural da mudança para a qualidade
Difundir a metodologia às equipes de projeto
Dar suporte aos esforços da função difundindo o uso da metodologia quando
convidado para ajudar em outras questões do negócio
Tem envolvimento duplo: na função e nas equipes de 6 σ
Deve ter competências técnicas requeridas para executar eficazmente as
ferramentas do 6 Sigma
Compromisso de tempo:
Deve ser substancialmente dedicado (25% a 100%)
Exigência de treinamento:
Atender à classe de treinamento do 6 Sigma: 80h para Green Belt e 160h
para Black Belt
Estratégia de implementação do DMAIC – Papéis e
responsabilidades dos Membros da Equipe
Papéis:
Participar em equipes de projeto e suportar objetivos dentro da
abrangência de suas responsabilidades
Responsabilidades:
Realizar seu trabalho normal e realizar atividades de projeto
relacionadas ao seu trabalho
Aprender a metodologia 6σ aplicável ao projeto que está realizando
Continuar a aprender e a aplicar a metodologia e as ferramentas do
6σ após o témino do projeto. Alguns podem ser levados ao nível de
Black Belt
É definido pelo Belt líder da equipe, Patrocinador e Gerente
Funcional
Pode ser instruído a apoiar algum projeto de 6 Sigma como
prioridade
Treinamento mínimo requerido:
4h de visão geral do 6 Sigma
Treinamento adicional de 6 Sigma Belt.
Estratégia de implementação do DMAIC – Papéis
e responsabilidades das Partes Interessadas
Papéis:
Concordar com o projeto selecionado e com os resultados esperados
Apoiar os Black Belts/Green Belts da organização e tomar as ações necessárias para
obtenção dos resultados
Responsabilidades:
Aprovar a economia a ser realizada pelo projeto
Participar na identificação e seleção do projeto
É responsável pelo desenvolvimento e implementação das ações para realizar o projeto
Prover a equipe com os recursos necessários
Garantir que o treinamento em 6σ seja implementado na organização
Participar das análises críticas do 6σ
Conforme necessário
Treinamento mínimo requerido:
4h de visão geral do 6 Sigma
Ferramentas:
Projeto em 6 Sigma, tolerância 6σ.
6σ
Ferramentas:
Caracterização de processos (mapeamento, MSA,
5σ etc…)
Otimização de processos (DOE, etc…)
Ferramentas:
4σ 7 ferramentas básicas:
(Pareto, espinha de peixe, folha de verificação, histograma,
fluxogramas, brainstorming, cartas de controle)
Ferramentas:
3σ Senso comum
Conhecimentos básicos
1 to 2σ
Certificação Black Belt/Green Belt
Responsabilidades:
Assistir com dedicação a todas as semanas de aula
Completar com sucesso o projeto 6 Sigma:
Utilizar os conhecimentos e utilizar ferramentas
Atingir os objetivos do projeto
Apresentar resultados financeiros
Realizar a fase de medição para um segundo projeto (Black Belts)
Pontos de falha na solução de problemas
Exemplos
Projetos: Não alinhados com a estratégia

Definição muito ampla ou muito estreita
Análise: Metas não claras

Definição pobre de dados
Falha no sistema de medição
Conclusões incorretas
Controle: Mudanças não controladas nos processos

do negócio
Falta de visibilidade em variações fora da
especificação
Solução de problemas: situação futura
A solução de problema utilizando o DMAIC deve considerar
como objetivo a organização enxuta.
Organização Lean (Enxuta) 6 Sigma
Tema
Tema Meta
Meta
Pedidos
Pedidos Produção
Produçãopor
porPedido*
Pedido*
Tamanho
Tamanhodedelote
lote 11
Tempo
Tempototal
total 11
Variação
Variação 66Sigma
Sigma
Inventário
Inventário R$
R$0,00
0,00
Visão geral do DMAIC
O que é DMAIC?
Quando, Onde, Por que aplicar?
Visão geral de cada fase:
Definir
D
Medir
M
Analisar
A
Melhorar (Improve) I
Controlar C
O que é DMAIC? D M A I C
A metodologia DMAIC é uma estrutura passo a passo para solução de problemas, e
contempla as seguintes fases:
Definir: Definir todo problema com entradas-chave e metas

Medir: Levantar os dados do processo atual
Analisar: Usar os dados para identificar as causas do problema
Melhorar: Desenvolver, avaliar e implementar soluções
Controlar: Desenvolver processos para garantir a manutenção da solução
implantada
DMAIC D M A I C
O DMAIC pode ser aplicado a qualquer processo que necessite de melhoria:
Processos-Núcleo: Processos de Apoio:
Marketing Administração de Pessoal

Vendas Treinamento e Desenvolvimento
Desenvolvimento de Produto Tecnologia da Informação
Produção Benefícios
Pós-venda Tributação
Faturamento Administração
Contas a Receber Manutenção
Administração de Contratos Etc
Etc
DMAIC D M A I C
O que é diferente nesta abordagem?
Definir
Caracterização
Medir
DMAIC Analisar
Melhorar
Otimização
Controlar
Na superfície nada é novo!

O que é diferente? D M A I C
Metodologia rigorosa de solução de
problemas:
- dirigida para as metas da organização

- plano de ação controlado até a finalização
do projeto
- estruturação dos problemas e orientação
- controle de processo.
Métricas: direcionamento para benefícios,

visibilidade por toda organização (resultados
rastreáveis).
Líderes de tempo integral ou parcial mas com

dedicação claramente definida (recursos
qualificados e suficientes).
Linguagem comum, programa de treinamento

consistente.
Definir D M A I C
Os objetivos do “DEFINIR” são:
Definir dentro do plano estratégico um projeto (processo a ser melhorado que seja
importante para o negócio)
Definir uma equipe
Identificar claramente o processo e as informações relacionadas
Identificar e analisar os clientes e suas opiniões, pontos positivos e negativos (a
voz do cliente – VOC)
Identificar e analisar os requisitos críticos do cliente
Identificar oportunidades de melhorias, criar uma lista e identificar a oportunidade
de melhoria mais importante para o negócio
Verificar o desvio entre a situação real e a ideal (desejada)
Definir o problema a resolver
Identificar indicadores críticos e a meta a ser atingida
Identificar o impacto econômico do projeto
Definir D M A I C
As atividades e produtos do “DEFINIR” são:
Oficializar a equipe
Identificar e desenvolver o mapeamento do
processo a ser melhorado e o mapa das
variações deste processo
Definir indicador para medir os resultados do
projeto
Identificar famílias de produto, investimentos,
pessoas a serem envolvidas e capacidade
Identificar áreas onde o sucesso pode ser obtido
com maior rapidez
Identificar os requisitos dos clientes que são
críticos para a qualidade
Desenvolver regras para a equipe, definir papéis
para construir uma equipe efetiva
Prepara um cronograma preliminar de trabalho
com responsáveis e prazos
Preparar e realizar uma apresentação para o
Patrocinador e as Partes Interessadas
Perguntas-chave D M A I C
Equipe:
• A equipe definida é a melhor opção?
• Todos os participantes foram treinados?
Clientes:
• Todos os clientes foram identificados?
• As necessidades dos clientes foram transformadas em requisitos mensuráveis?
Definição crítica:
• Este projeto está realmente relacionando com uma meta do negócio?
Declaração do problema:
• O problema foi definido com clareza?
• O escopo do projeto é específico?
Prazos/resultados:
• A finalização dos dados está razoável?
• A equipe tem uma meta suficientemente agressiva? Ela é baseada em fatos
(isto é, foi feito benchmark externo)?
Situação futura - 6 Sigma enxuto:
• A equipe identificou uma visão enxuta de 6 Sigma para o projeto
(isto é, tamanho do lote = 1)?
Ferramentas D M A I C
SIPOC – Supplier Input Process Output Customer
Lista de verificação
Métricas do 6 Sigma: DPU, DPO, DPMO
Método de Gestão de Projeto: Project Charter
Voz do Cliente – VOC
Análise Econômica (do projeto)
QFD – Quality Function Deployment
Medir
D M A I C
Os objetivos de “MEDIR” são:
Identificar e desenvolver um sistema de

medição capaz de coletar e analisar
dados relacionados aos requisitos dos
clientes
Identificar variáveis do processo
Identificar as medidas-chave da
eficiência e da eficácia e traduzí-las
para o conceito Sigma
Identificar e coletar dados para plotar e
analisar as métricas definidas
Medir
D M A I C
As atividades e produtos de “MEDIR” são:
Iniciar as reuniões da equipe, usar brainstorming, diagramas de afinidade, etc.

Identificar as funções Y = f(x) - variáveis de entrada de processos-chave e
variáveis de saída de processos-chave
Definir um bom plano para entradas-chave, processos e indicadores de saída
Atualizar as bases para níveis de desempenho
Plotar e analisar os dados
Validar a capacidade do sistema de medição
Determinar se há causas especiais de variação presentes
Realizar apresentação para o Patrocinador e Partes Interessadas e confirmar o
plano do projeto
Se nós não podemos expressar o que conhecemos em números, nós não

sabemos muito a respeito do tema.
Perguntas-chave D M A I C
Medidas do projeto:
• Quais são as métricas-chave de desempenho do processo (entradas, processo,
saídas)? Qual será a métrica que vai indicar o sucesso do projeto?
• Estas métricas estão diretamente relacionadas ao escopo do projeto e aos
requisitos dos clientes?
Levantamento de dados/Qualidade dos dados:

• Houve um plano de coleta de dados?
• Foi realizada análise do sistema de medição (MSA)?
• Foi completado o mapa da situação dos dados atuais?
• Estão sendo incluídas outras características nos dados (acuracidade, calibração,
linearidade, estabilidade do processo)?
Base do desempenho:
• Qual é o desempenho atual do processo?
• Há oportunidades de melhoria fáceis de serem obtidas?
• O que está sendo reivindicado para o processo?
MSA – Análise do Sistema de Medição
Amostragem
Plano de coleta de dados
Análise de tendência
Ferramentas da qualidade
histograma
Pareto
espinha de peixe
folha de verificação
carta de controle
fluxograma
diagrama de dispersão
Analisar D M A I C
Os objetivos de “ANALISAR” são:
Identificar e analisar as variações específicas para melhoria

Validar as causas-raíz dos problemas
Identificar áreas focais para solução de problemas
Elaborar uma hipótese da situação futura a ser obtida
Analisar D M A I C
As atividades e produtos de “ANALISAR” são:
Estratificar dados do processo e

identificar os problemas específicos
Realizar FMEAs preliminares - Failure
Mode and Effect Analysis (Análise do
Modo e Efeito de Falha)
Desenvolver índices de capabilidade
Analisar a verificação das causas-raíz
Testar as hipóteses de coleta de dados
Clarear a descrição do problema
Selecionar projetos de experimentos
(DOE - Design Of Experiments/
Delineamento de Experimentos)
Definir um mapa do processo futuro
Realizar apresentação para o
Patrocinador e para as Partes
Interessadas
Questões-chave D M A I C
Análise de dados:
• Benchmarking foi realizado para identificar a capacidade do processo?
• Quais são as diferenças entre o desempenho do processo e os requisitos do
cliente (ciclo de tempo, variação, inventário, custo, entrega, etc.)?
• Foi definido um mapa de valor futuro (mapeamento de processo)?
• Foi realizada uma análise do fluxo?
• Foram o desperdício e a variação claramente identificados?
Causa-raíz:
• Quais são as causas-chave da diferença de desempenho?
• As causa foram completamente avaliadas?
Quantificando a diferença de desempenho:

• Ainda são válidas as oportunidades de melhoria originais?
• Existem novas oportunidades?
• O escopo do projeto deveria ser revisado?
FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha
Brainstorming
Teste de Hipótese
ANOVA – Análise de Variância
Ferramentas da qualidade:
histograma
Pareto
espinha de peixe
carta de controle
fluxograma
Melhorar (Improve) D M A I C
Os objetivos do “MELHORAR” são:
Desenvolver uma solução de melhoria apropriada

Avaliar se novas soluções são necessárias
Finalizar o mapa futuro do novo processo
Desenvolver a cultura para aceitação da mudança
Implementar e melhorar a solução
Melhorar (Improve) D M A I C
As atividades e produtos do “MELHORAR” são:
Gerar uma solução robusta

Identificar pontos de controle
Utilizar o DOE (Design of Experiments) para
otimizar testes
Avaliar FMEA - Análise do Modo e Efeito de
Falha
Desenhar o novo mapa do processo
Proteger a propriedade intelectual do novo
processo (manufatura ou processo de negócio)
Avaliar os benefícios da solução
Apresentação para o Patrocinador e Partes
Interessadas
Gerando soluções:
• A equipe gerou uma lista razoável de possíveis soluções?
• O processo foi criativo (soluções inovadoras)?
Selecionando soluções:
• Que ferramentas foram usadas para garantir que a melhor solução foi
utilizada?
• A equação de custo X benefício parece estar certa? Muito capital é utilizado?
• A solução foi modelada para um piloto ou para efetividade?
• A solução atingiu os objetivos de desempenho? Qual é o resultado: DPM,
custo, período de tempo, inventário, etc.?
Definição do plano de implementação:

• O valor futuro foi validado? Ele é possível de ser realizado?
• O plano de implementação é robusto? Completo?
• Foi utilizado controle de erros nos testes (Poka-Yoke)?
• Todas as comunicações foram incluídas no plano?
• Como a organização sabe que o plano foi realizado, isto é, métricas, controles
visuais, mudanças de processo?
FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha
DOE - Design Of Experiments ;
5W2H- What, Who, When, Why, Where, How, How Much
Benchmarking
Teste de Hipótese
histograma
Paareto
espinha de peixe
carta de controle
fluxograma
Controle D M A I C
Os objetivos de “CONTROLE” são:
Desenvolver planos, padrões, processos de controle, etc., para sustentar as

melhorias realizadas
Disseminar lições aprendidas e transferir as melhorias para os responsáveis pelos
processos
Treinar as pessoas envolvidas para entender e realizar o novo mapa do processo e
planos de controle
Direcionar os processos da organização na direção de melhorias adicionais
identificadas
Controle D M A I C
As atividades e produtos de “CONTROLE” são:
Usar um plano piloto, se necessário

Implementar processos de controle
Implementar novos padrões e procedimentos
Desenvolver e implementar planos de treinamento
Validar soluções e resultados
Conectar os resultados com os objetivos financeiros
estabelecidos
Monitorar o processo e indicadores financeiros até a
estabilidade do processos ser confirmada (de 6 a 12
meses)
Realizar apresentação para o Patrocinador e para as
Partes Interessadas
Identificar novo ponto de partida para novas melhorias
Avaliar e congratular a equipe
Estratégia de controle:
• Quais ferramentas foram utilizadas para garantir os processos de controle (Poka-
Yoke, controles estatísticos, procedimentos de trabalho, inspeções/testes,
automação)?
• Qual o desvio entre os resultados obtidos e os planejados?
• Quais benefícios foram obtidos? Se houve falha, foi identificado onde e por quê
falhou?
Monitoramento de processo:
• Um monitoramento robusto foi implantado? Com que freqüência? Quais dados?
Qual é a técnica de coleta de dados? Onde foi colocado no processo?
“Feedback” e ações corretivas:
• Qual é o sinal que indica desempenho além do nível esperado?
• Está estabelecido um plano bem estruturado de ação corretiva de processo para
garantir os resultados?
Transferência de responsabilidades:
• Como as responsabilidades serão transferidas no dia-a-dia para o responsável pelo
processo?
• Qual é a periodicidade de auditoria recomendada?
• Qual é o indicador do nível do processo (ele mudou com o tempo)? Quem,
especificamente, é responsável por este indicador? Quando o ciclo será revisto?
• Qual é o indicador financeiro? Quem, especificamente, é responsável por este
indicador? Quando o ciclo será revisto?
CEP - Controle Estatístico do
Processo
FMEA - Análise do Modo e Efeito de
Falha
Poka-Yoke;
histograma
Pareto
espinha de peixe
carta de controle
fluxograma
O poder do DMAIC
O poder do DMAIC está no apropriado e rigoroso uso da metodologia.
Conclusões
Cada problema do negócio pode ser resolvido através do processo DMAIC. Nenhum
processo é demasiado complexo ou demasiado simples.
Processos complexos podem necessitar de diversos projetos utilizando o DMAIC
para obter-se todo o potencial de resultados.
Fluxo DMAIC
Reprojetar
(DFSS) Sim
Capabilidade Mudar o
Medir
M edir OK? Não AAnalisar
nalisar
projeto?
Não
Não
Sim Combinar os
DDefinir
efinir requisitos Capabilidade Improve
Improve
versus a OK? (Melhorar)
(Melhorar)
capabilidade
Requisitos do processo
Sim
Voz do
Cliente CControlar
ontrolar
e Voz do
Negócio
Exercício
Indique se é verdadeiro ou falso.
1 ( ) Identificar pontos de controle e desenvolver FMEA são atividades típicas da fase
Definir do DMAIC.
2 ( ) Um projeto desenvolvido pela metodologia 6σ poderá fracassar se o escopo for amplo
ou estreito demais, se metas não forem claramente definidas, se o projeto estiver
desalinhado da estratégia da organização, se o sistema de medição for falho, etc.
3 ( ) Desenvolver e implementar planos de treinamento é um produto da fase Controlar do
DMAIC.
4 ( ) O Patrocinador seleciona projetos, controla a execução, implementa e obtém lucro,
obtém os recursos necessários para eliminar barreiras aos projetos 6σ, coordena os
projetos nas linhas verticais e horizontais da hierarquia e participa das análises dos
projetos.
5 ( ) Diversas ferramentas auxiliam o desenvolvimento de um projeto 6 Sigma. Entre elas
podemos citar: DOE, FMEA, Diagrama de Dispersão, Pareto, CEP, Histograma, Carta
de Controle, Brainstorming, etc.
6 ( ) Processos complexos devem ser realizados utilizando o DMAIC através de um único
projeto bem controlado. Isto levará a equipe a obter os melhores resultados.
7 ( ) SIPOC significa “Supplier Input Process Output Customer”.
8 ( ) Sem a alta direção comprar a idéia do projeto, conseguiremos realizá-lo, mas com
muita dificuldade.
9 ( ) A metodologia DMAIC é a estrutura utilizada nos processos 6 Sigma para condução
dos projetos, e contém as fases de : Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. A
fase Controlar está relacionada às fases Agir e Checar do PDCA.
Indique se é verdadeiro ou falso.
1 ( F ) Identificar pontos de controle e desenvolver FMEA são atividades típicas da fase
Definir (Melhorar) do DMAIC.
2 ( V ) Um projeto desenvolvido pela metodologia 6σ poderá fracassar se o escopo for amplo
ou estreito demais, se metas não forem claramente definidas, se o projeto estiver
desalinhado da estratégia da organização, se o sistema de medição for falho, etc.
3 ( V ) Desenvolver e implementar planos de treinamento é um produto da fase Controlar do
DMAIC.
4 ( V ) O Patrocinador seleciona projetos, controla a execução, implementa e obtém lucro,
obtém os recursos necessários para eliminar barreiras aos projetos 6σ, coordena os
projetos nas linhas verticais e horizontais da hierarquia e participa das análises dos
projetos.
5 ( V ) Diversas ferramentas auxiliam o desenvolvimento de um projeto 6 Sigma. Entre elas
podemos citar: DOE, FMEA, Diagrama de Dispersão, Pareto, CEP, Histograma, Carta
de Controle, Brainstorming, etc.
6 ( F ) Processos complexos devem ser realizados utilizando o DMAIC através de um único
projeto bem controlado. Isto levará a equipe a obter os melhores resultados.
7 ( V ) SIPOC significa “Supplier Input Process Output Customer”.
8 ( F ) Sem a alta direção comprar a idéia do projeto, conseguiremos realizá-lo, mas com
muita dificuldade.
9 ( V ) A metodologia DMAIC é a estrutura utilizada nos processos 6 Sigma para condução
dos projetos, e contém as fases de : Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. A
fase Controlar está relacionada às fases Agir e Checar do PDCA.
Fim do módulo 2
Módulo 3
Trabalho em equipe, liderança, SIPOC,
voz do cliente, gestão por processos e
exercícios
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Trabalhar em equipe, seja como líder de um
grupo ou gerente de vários, é parte essencial
da vida profissional.
Uma equipe é um grupo de pessoas, por assim

dizer. Mas para efeito de definição, este grupo
poderia ser de apenas duas pessoas. A
dificuldade normalmente está em identificar o
que faz um grupo tornar-se uma equipe.
O trabalho em equipe é a prática preferida das

empresas, à medida que sistemas hierárquicos
tradicionais dão lugar a métodos de trabalho
mais polivalentes.
Trabalho em equipe
Grupo
No grupo, todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e têm seus papéis e
funções definidas, porém ninguém sabe direito o que o outro pensa, porque as pessoas
ou não se comunicam, ou falam de forma política sem dizer o que realmente pensam.
Às vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. Existe uma falta
de iniciativa e transparência.
Equipe
A equipe, além de ter seus membros voltados para os mesmos objetivos, com papéis e
funções bem definidos, possui uma transparência muito grande entre todos.
Outro fator positivo é o alto nível de colaboração mútua.
Cada integrante pode contar com o outro, já que todos se dispõem a dar apoio e ajuda
quando necessário.
Por que trabalhar em equipe?
As equipes reúnem habilidades e experiências que
coletivamente excedem as de qualquer pessoa.
As equipes podem responder por uma variedade de

desafios, como aprimoramento de processos,
desenvolvimento de produtos ou atendimento ao cliente, de
maneira mais imediata e com maior eficácia.
As equipes encorajam o trabalho interfuncional que pode

melhorar de maneira significativa os processos e o
desempenho global.
As equipes podem ser mais criativas que as pessoas ao

contestarem os pressupostos dos outros e encorajarem
novos pontos de vista.
Trabalhando em equipe, as pessoas são mais capazes de

encarar as mudanças. Com isso, as mudanças podem
ocorrer de maneira mais eficaz e com maior envolvimento.
Trabalho em equipe – Equipes eficazes
Uma equipe é uma força dinâmica, viva, formada por pessoas que se reúnem para
trabalhar, discutindo objetivos, avaliando idéias, tomando decisões e buscando alcançar
juntas as suas metas.
Equipes Eficazes
Equipes eficazes possuem como características fundamentais:

Estabelecimento de objetivos claros e precisos
Liderança firme e atuante
Tomada de decisão baseada em fatos
Domínio das habilidades e técnicas necessárias
Comunicação livre
Estabelecimento de metas mensuráveis
Equilíbrio entre seus membros, com o comprometimento de todos
Equipes eficientes
Equipes serão verdadeiramente eficientes quando todos tiverem aprendido a trabalhar
em conjunto.
Para assegurar o sucesso, preocupe-se com a dinâmica do grupo.
Bons líderes conseguem o máximo da equipe porque entendem sua dinâmica própria.
Sabem como atua cada membro, como ele se comporta com os outros e como reage
nos diferentes estágios de desenvolvimento.
Os estágios de desenvolvimento
As equipes mudam durante seu período de existência. Genericamente, podemos dizer

que as equipes passam pelas fases de formação, confusão, normatização e
desempenho.
A primeira fase é a montagem da equipe
Este período inicial e experimental leva à fase de confusão, na qual as pessoas
estão inseguras em relação às outras
Na fase de normatização, ocorre a consolidação da equipe, com liderança e
métodos de trabalho bem definidos
Com isso, pode-se chegar à fase de desempenho máximo do conjunto
O potencial da equipe
Uma boa equipe tem sua autoconfiança renovada a cada tarefa realizada, resolvendo os
problemas que surgem durante o trabalho.
A capacidade coletiva de buscar inovação é mais forte que a de qualquer indivíduo

isolado.
As pessoas envolvidas, com suas diferentes habilidades e personalidades, devem ser

estimuladas para que se possa tirar vantagem da força coletiva, gerando os resultados
esperados.
Definir metas de curto prazo encorajará a equipe a trabalhar coletivamente, dando a

noção de urgência para atingir as metas.
Metas para a equipe
Depois de formada a equipe, metas devem
ser estabelecidas.
Essas metas podem ser modificadas ao

longo do trabalho.
Não faz sentido ter uma equipe montada e

pronta para executar o projeto se seus
membros estão buscando coisas
diferentes.
Por isso, as metas devem ser claras, e de

conhecimento de todos.
Liderança
O líder descobre novos membros, desenvolvendo o espírito de
equipe.
Deve ser um excelente juiz dos talentos e das personalidades
dos integrantes da equipe.
Deve ser capaz de encontrar meios de superar as fraquezas da
equipe.
Liderança
O líder deve possuir personalidade forte e capacidade para influenciar toda

a equipe
O líder deve ser tanto facilitador como inspirador
Deve ser um ótimo comunicador
A equipe depende do auxílio de seu líder para crescer e tomar decisões
O líder deve, portanto, possuir atributos internos como visão, coragem e
ótima capacidade de comunicação, que devem interagir com o ambiente
exterior
Liderança
Qualidades do líder:
Visão
Comunicação
Confiança
Compromisso
Foco
Atenção
Coragem
Liderança
Integridade
Liderança
O trabalho em equipe não funcionará se o líder tiver o hábito de expor suas idéias antes
que os outros tenham tido a chance de falar.
O líder deve:
Liderar o grupo nas reuniões, começando com um debate sobre objetivos e
valores
Planejar funções a serem preenchidas e selecionar indivíduos adequados para
cada função
Assegurar que as metas sejam atingidas e que os valores, acima de tudo o de
trabalhar em grupo, sejam respeitados
Analisar e corrigir fracassos com rapidez
Celebrar os sucessos obtidos
Carregar a responsabilidade de representar a lealdade da equipe diante de outros,
tanto dentro como fora da organização
Facilitar, inspirar, motivar e implementar em lugar de exercer o controle
Liderança e os papéis na equipe
Para uma equipe ser produtiva, cada membro deve saber qual é seu papel. Cada
membro possui suas habilidades e funções próprias, mas todos precisam contribuir para
o conjunto do grupo.
Cabe ao líder trabalhar para que isto aconteça.

Papéis na equipe
Crítico
É o analista da capacidade operacional da equipe a longo prazo.
Satisfaz-se apenas com a melhor solução.
Insiste pela correção das falhas encontradas.
Aponta possíveis soluções.
Tem como especialidade a investigação de falhas e pontos fracos nas

soluções apresentadas pela equipe.
Papéis na equipe
Implementador
Um organizador que pensa metodicamente.
Prevê ameaças de atraso em tempo de prevení-los.
É capaz de obter apoio para a equipe.
Ocupa-se em manter o ímpeto e o fluxo das iniciativas da

equipe.
É prático em suas ações.

Papéis na equipe
Contato externo
Cuida das relações externas da equipe.
É diplomático e bom juiz das necessidades do grupo.
Tem presença e sabe impor autoridade.
Tem boa visão geral do trabalho da equipe.
Discreto ao tratar com informações sigilosas.

Papéis na equipe
Coordenador
Une o trabalho da equipe como um todo em um plano coerente.
Entende a inter-relação entre tarefas complicadas.
Sabe muito bem estabelecer prioridades.
É capaz de assimilar várias informações ao mesmo tempo.
Bom para manter contatos internos.
Habilidoso em atacar problemas potenciais.

Papéis na equipe
Ideólogo
Sustenta e incentiva a capacidade de inovação e a energia

do grupo.
Entusiasmado por novas idéias.
Receptivo a idéias de outros.
Encara os problemas como oportunidades de inovação e

não como desastres.
Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugestão.

Papéis na equipe
Inspetor
Assegura que altos níveis sejam alcançados e mantidos.
Severo ao exigir rigorosos padrões dentro da equipe.
Bom avaliador do desempenho de outras pessoas.
Implacável em trazer os problemas à discussão.
Capaz de elogiar e fazer objeções.

Papéis na equipe
Para o sucesso de uma equipe existem algumas habilidades que são fundamentais.
Procure pessoas que disponham de:
Domínio técnico de disciplinas como engenharia e marketing

Talento para resolver problemas e capacidade de tomar decisões claras e sensatas
Aptidão para o trabalho em grupo e habilidade em relações inter-pessoais
Montar a equipe é tarefa do líder, que deve assegurar que o grupo tenha propósito claro
e recursos suficientes para atingí-lo.
Todos os participantes devem ter a mesma idéia sobre o rumo que estão tomando.
Nenhuma meta deve ser fixada até serem cogitadas todas as formas de realizar as
tarefas.
Os objetivos devem ser desafiadores, dentro de uma lógica de metas gerais e específicas
Motivação e confiança
Metas ambiciosas e desafiadoras motivam mais do que objetivos modestos e
específicos.
Exemplo:
É mais estimulante trabalhar para ser o maior e melhor serviço financeiro do setor
varejista do que tentar reduzir a média de tempo de aprovação de empréstimos
para dois dias.
A característica mais essencial do trabalho em equipe é a confiança, e por isso ela deve
ser estabelecida desde cedo. A confiança deve ser promovida com a delegação de
poder e a livre troca de idéias.
Personalidades
Durante o processo de delegação de tarefas podemos encontrar as seguintes
personalidades:
PODE E FAZ FAZ MAS NÃO PODE

É o delegado ideal, feliz em Este pode necessitar de
aceitar responsabilidade e encorajamento e treino
consultar outros, agindo adequado para superar
conforme a orientação. inexperiência antes de
assumir responsabilidades.
PODE MAS NÃO FAZ NÃO PODE E NÃO FAZ
Mau delegado. Reluta em A menos que a falta de
aprender ou aceitar motivação e de habilidade
opiniões. Uma pessoa com deste tipo de pessoa possa
esta personalidade não ser superada, a delegação
sabe trabalhar em equipe. fracassará e ele terá de ser
substituído.
Feedback
A crítica é parte essencial da efetiva comunicação.
A crítica é a ligação entre as coisas que você faz e diz e a

compreensão do impacto que as mesmas exercem sobre as outras
pessoas.
Saber criticar adequadamente é uma das habilidades interpessoais

mais importantes que se pode desenvolver.
Uma crítica é positiva quando visa reforçar o comportamento ou

desempenho que está atingindo o padrão desejado, e é negativa
quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou
desempenho de baixa qualidade.
Ambas devem ser construtivas.
A crítica destrutiva costuma assumir a forma de comentários

generalizados e subjetivos, apontando características pessoais ou
atitudes percebidas.
Feedback
Tipos:
Silêncio:
Definição – nenhuma resposta dada
Finalidade – mantém o status quo
Impacto – diminui a autoconfiança, reduz o desempenho
Crítica negativa:
Definição – identifica formas de comportamento indesejáveis
Finalidade – deter esses comportamentos indesejáveis
Impacto – gera atribuição de culpas, diminui a autoconfiança, leva à fuga, pode
eliminar formas de comportamento similares, causa problemas de relacionamentos
Feedback
Aconselhamento:
Definição – identifica resultados ou formas de comportamento desejadas e aponta
como adotá-las
Finalidade - moldar ou mudar comportamentos ou resultados para melhorar o
desempenho
Impacto – melhora a autoconfiança, reforça relacionamentos, eleva os níveis de
desempenho
Reforço positivo:
Definição – identifica resultados ou formas de comportamento desejadas, que
correspondem ou superam os padrões desejados
Finalidade – eleva os níveis de comportamento ou os resultados desejados
Impacto – reforça a autoconfiança, eleva a auto-estima, melhora o desempenho e
a motivação
Feedback
Para ser eficaz no uso do feedback, seja específico ao tratar do comportamento em
questão.
Seja oportuno, evitando críticas improdutivas e buscando o aconselhamento.
Seja específico também no feedback positivo, deixando claro o ponto positivo do
trabalho realizado.
Dê total responsabilidade às pessoas e autorize-as a executar e melhorar o próprio
trabalho de forma que possam otimizar sua contribuição para a equipe.
Use um método acessível para expor diariamente os progressos atingidos.
Reconheça, divulgue e celebre os sucessos da equipe.
A criatividade e o desenvolvimento de idéias
Sem novas idéias, a equipe dificilmente conseguirá atingir o
sucesso em seu trabalho. Para desenvolver o pensamento
criativo é necessário treinamento e prática de toda a equipe.
Procure os pontos fortes das idéias e jamais as critique em

público.
Busque pessoas com mais experiência quando necessitar

que estas apresentem soluções.
Registre todas as idéias. Idéias podem parecer tolas ou

irreais à primeira vista, mas podem conter a solução desejada.
A contribuição da equipe sempre será maior que a

contribuição individual.
Todos são capazes de ter ou desenvolver novas idéias.

VOC – Voz do Cliente
Voz do cliente
Voz do cliente é a tradução das suas necessidades,
expectativas e exigências.
A voz do cliente é de extrema importância para o desen-

volvimento de um produto ou serviço.
O monitoramento dos atributos que influenciam a percepção do cliente para a

qualidade do produto ou serviço deve ser contínuo, já que essa percepção varia
com o tempo devido a mudanças nos padrões de desempenho da concorrência,
o que torna os clientes mais exigentes.
Para tomar conhecimento da voz do cliente pode-se utilizar entrevistas, grupos

focais, simulação da situação de consumo e pesquisa de mercado.
Assim, pode-se obter os requisitos críticos para a qualidade do produto ou

serviço.
Coleta da voz do cliente
A coleta da voz do cliente permite identificar as necessidades específicas do mercado,
os requisitos específicos e legais, entre outros que são pontos críticos para a qualidade
do produto ou serviço.
Métodos de coleta de informação da voz do cliente
Entrevistas: Pontos fortes – baixo custo, contato direto com o cliente, identificação de
necessidades específicas, tendências e insatisfação.
Pontos fracos – depende da colaboração do cliente, depende da habilidade do
entrevistador.
Grupos focais: Pontos fortes – identificação de tendências e necessidades específicas,
tempo de realização pequeno.
Pontos fracos – depende da habilidade do condutor e flexibilidade durante a dinâmica
de grupo.
Coleta da voz do cliente
Pesquisa de Mercado: Pontos fortes – visão abrangente do mercado, identificação de
necessidades do mercado e tendências, validade estatística.
Pontos fracos – alto custo, aspectos específicos desprezados em prol de informações de
cunho agregado.
Observação direta e simulação: Pontos fortes – identificação de possíveis problemas,

identificação das fontes de insatisfação e da intensidade, avaliação da aceitação do
produto.
Pontos fracos – alto custo, aspectos específicos desprezados em prol de informações de
cunho agregado.
Gráfico de Kano
hor
el
m
Diferencial de ais
m
Satisfação do cliente
o
atração
ant
Qu
0% 100%
Qualidade esperada
Qualidade comparada
Atendimento do requisito
Interpretando a voz do cliente
Para conseguir informações sobre as necessidades implícitas dos clientes é preciso
manter canais de comunicação abertos e observar constantemente as tendências
tecnológicas e de comportamento.
Para interpretar a voz do cliente devemos:
Coletar dados sobre o cliente, desenvolvendo uma estratégia referente à voz do

cliente
Desenvolver padrões de desempenho e declarações das exigências
Analisar e priorizar necessidades, avaliar a estratégia por negócio
SIPOC
Suppliers – Inputs - Process – Outputs –
Customers
Saídas do processo são função das entradas
Insumos X
X X
Produtos Clientes
X Y Y
$
Y
Y = f (x)
Equação fundamental
A equação fundamental que direciona o 6 Sigma é:
Y = f(x)
As saídas são uma função das entradas do

processo.
Equação fundamental
Saída da variável Y = f(x)
Fontes de variação
Partes e peças Capabilidade

Projeto adquiridas de processo
u
u
Caracterizaçãoeeotimização
Caracterização otimização •• Caracterização
Caracterizaçãoeeotimização
otimização
doprocesso
processo doprocesso
do processo
do
u
u
Projetopara
Projeto paramanufatura
manufatura •• Lógica
Lógicaeeintuição
intuição
u
u
Projetopara
Projeto para66Sigma
Sigma •• 77ferramentas
ferramentasbásicas
básicasda
da
qualidade
qualidade
Exemplo
Reduzir o custo de garantias em 25% até o fim do ano.
Y 1 reduzir Y
2 reduzir Y 3 melhorar
Y4 Yn
falhas dos fugas qualidade dos
moldes fornecedores
X X 4.1 4.2 X
4.3 X
4.4 X
4.n
X 3.1 X 3.2 X
3.3 X X
3.4 3.n
X .2.1 X 2.2 X
2.3 X 2.4 X 2.n
X 1.1 X 1.2 X
1.3 X 1.4 X 1.n
SIPOC
O diagrama de entrada e saída, chamado de SIPOC, tem o
objetivo de proporcionar uma visão geral de um processo, e o
entendimento do que é entregue (saídas) e o que é fornecido
como insumos (entradas) do processo.
A sigla vem dos termos em inglês Suppliers – Inputs –

Process – Outputs – Customers.
Processo é um conjunto de atividades ou funções

estruturadas em uma seqüência lógico-temporal com objetivo
definido, realizado por pessoas e/ou máquinas, que visam
transformar recursos agregando valores por meio de uma
metodologia de processamento, resultando em produtos ou
serviços para o cliente.
SIPOC
S Suppliers Fornecedores
I Inputs Entrada
P Process Processo
O Outputs Saída
C Customers Clientes
Exemplo de SIPOC
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Departamento Pedido do Receber o Produto Cliente

de vendas cliente pedido entregue (Distribuidor)
Fornecedor do Peça Fabricar o Consumidor

insumo 1 automotiva IA1 produto final
Fornecedor do Caixas de Embalar o

insumo 2 papelão produto
Empresa de Caminhão de Entregar o

transporte transporte produto
Processos
Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, delimitadas e
analisadas como um processo.
Recursos a
serem
transformados Recursos
-Materiais Transformados
-Informações
-Consumidores
Fornecedores
Clientes
Metodologia de Saída
Entrada processamento
Recursos de
transformação Produtos e
Serviços
-Instalações
-Equipamentos
-Funcionários Diagrama de processo
Processos
A organização passa a conhecer e a focar no negócio principal, definindo de forma
clara os seus fornecedores, clientes, recursos necessários e custos envolvidos.
A delimitação de processos auxilia na comunicação, na definição de responsabilidades,

e destaca o fluxo de ações.
Com isso, facilita a identificação, gestão e controle dos problemas e situações

indesejáveis.
Para a melhoria de um processo ou atividade precisamos conhecer os mesmos. A

delimitação de um processo auxilia na identificação das oportunidades de melhoria da
organização.
Gestão de processos
Podemos dividir a gestão de processos em algumas fases:
Definição do processo Análise do processo

Objetivos: Objetivos:
Determinar o processo a ser analisado Identificar problemas
Mapear as ações Buscar causas
Conhecer o desempenho atual Definir oportunidades de melhoria
Planejar mudanças Desenvolver os planos de melhoria
Identificar requisitos dos clientes
Buscar as bases para implantação
Ações:
Ações:
Organizar-se
Avaliar alternativas
Conversar com o cliente
Desenvolver soluções
Entender o processo
Criar parcerias
Definir prioridades
Finalizar planos
Gestão de processos
Melhoria do processo Excelência do processo
Objetivos: Objetivos:
Implantar planos de melhoria Apresentar desempenho global do
processo
Obter primeiros resultados
Quando avaliado, auditado ou certificado,
Analisar feedback dos clientes
ser reconhecido como superior em relação
Corrigir e ajustar para implantação ao ambiente externo do negócio
Ações: Ações:
Testar a solução Obter resultados;
Gerenciar o processo Buscar diferencial competitivo
Verificar os custos do processo
Exercício
( ) Um coordenador na equipe é importante porque une o trabalho dos diversos
participantes como um todo em um plano coerente, entende a inter-relação entre
tarefas complicadas e estabelece prioridades.
( ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo e a visão geral
do conjunto.
( ) Ocupar-se em manter o ímpeto e o fluxo das iniciativas da equipe, e ser prático em
suas ações, é uma característica do profissional com perfil crítico.
( ) Trabalhando em equipe, as pessoas são mais capazes de encarar as mudanças.
Com isso, as mudanças podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior
envolvimento.
( ) Um profissional com características de inspetor na equipe é importante porque
assegura que altos níveis sejam alcançados e mantidos.
( ) Temos vários papéis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o líder deve
usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocupá-los: inspetor, implementador,
coordenador, líder, crítico, contato externo e ideólogo são características importantes a
serem incluídas.
( ) A sigla SIPOC vem dos termos em inglês Suppliers Inputs Process Outputs
Customers.
( ) Em um grupo, seus membros estão voltados para os mesmos objetivos, com papéis
e funções bem definidos, e há uma transparência muito grande entre todos.
Resposta do exercício
1. ( V ) Um coordenador na equipe é importante porque une o trabalho dos diversos
participantes como um todo em um plano coerente, entende a inter-relação entre
tarefas complicadas e estabelece prioridades.
2. ( F ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo (alto custo) e
a visão geral do conjunto.
3. ( F ) Ocupar-se em manter o ímpeto e o fluxo das iniciativas da equipe, e ser prático em
suas ações, é uma característica do profissional com perfil crítico (implementador).
4. ( V ) Trabalhando em equipe, as pessoas são mais capazes de encarar as mudanças.
Com isso, as mudanças podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior
envolvimento.
5. ( V ) Um profissional com características de inspetor na equipe é importante porque
assegura que altos níveis sejam alcançados e mantidos.
6. ( V ) Temos vários papéis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o líder deve
usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocupá-los: inspetor, implementador,
coordenador, líder, crítico, contato externo e ideólogo são características importantes a
serem incluídas.
7. ( V ) A sigla SIPOC vem dos termos em inglês Suppliers Inputs Process Outputs
Customers.
8. ( F ) Em um grupo, seus membros estão voltados para os mesmos objetivos, com
papéis e funções bem definidos, e há uma transparência muito grande entre todos.
Fim do módulo 3
Módulo 4
Conceitos estatísticos, FMEA, MSA –
análise do sistema de medição, R&R –
repetitividade e reprodutividade
Antesde
Antes derealizar
realizareste
estemódulo
módulofaça
façaoocurso
curso
““77Ferramentas
Ferramentasda daQualidade”
Qualidade”
disponívelno
disponível nosite
site
Conceitos Estatísticos Básicos
Definição de 6 Sigma
Sigma (σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a
variância em qualquer processo, isto é:
Uma dada característica de um produto que possui uma especificação de projeto. Esta
especificação de projeto tem um limite inferior (LIE) e um limite superior (LSE), sendo estes
dois limites a demarcação da tolerância do projeto.
A Motorola defendeu que a tolerância de projeto deveria ser tal que permitisse ajustar 12δ (±
6δ), ou 2 vezes a variação normal de processo que anteriormente havia sido definida como
6δ (±3δ). A idéia da Motorola era pegar um determinado produto, medir sua característica de
interesse e estimar o seu Sigma. Então o valor do Sigma deveria ser tal que 12 deles se
ajustariam dentro dos limites de controle. Isto era diferente do que era chamado 6 Sigma.
Até aquela época, 6 Sigma tinham o significado de 6δ (±3δ) e não 12δ (± 6δ) dentro das
especificações.
LIE LSE
99,99%
O processo classificado como 6 Sigma é
um processo cujos resultados estão 99,99%
dentro das especificações.
-6δ -5δ -4δ -3δ -2δ -1δ Md +1δ +2δ +3δ +4δ +5δ +6δ
Variância e Desvio padrão
Variância
A variância de uma variável (X) é uma medida da sua dispersão estatística, que indica
quão longe em geral os seus valores se encontram da média, que é o valor mais
comum, o valor que pode ser considerado esperado. Pode ser calculada pela fórmula:
Na qual:
s² - símbolo da variância
s² = n. ΣX² – ( ΣX)²
n – quantidade de itens do conjunto
n (n-1) de dados
Σ – somatória (soma de todos os
itens)
Desvio padrão
X – todos os valores dos itens do
Mede também o grau de dispersão dos dados conjunto (variável em estudo)
numéricos em torno de um valor médio.
É definido como a raiz quadrada da variância:
σ=
√ n. ΣX² – ( ΣX)²
n (n-1)
Variância - Exemplo
Suponha que 10 correias feitas na mesma máquina durante a produção são coletadas
como uma amostra aleatória e avaliadas em termos de resistência à ruptura.
Vamos calcular a variância e o desvio padrão desta amostra de dados quanto à variável
resistência a ruptura:
Variância
A s² = n. ΣX² – ( ΣX)²
Intensidade
1345 n (n-1)
1301
1368 s² = 10. (1345²+1301²+…+1299²) – (1345+1301+...+1299 )²
1322 10.(10-1)
1310
n=10
1370
1318 s² = 176585680 – 176517796 = 67884 = 754,26
1350 90 90
1303
1299
Desvio padrão - Exemplo
Desvio padrão
σ=
√ n. ΣX² – ( ΣX)²
n (n-1)
s² = n. ΣX² – ( ΣX)² Variância que já

calculamos s² = 754,26
n (n-1)
Então, o desvio padrão será:

Quanto menor a diferença entre os
valores dos dados (valores de X),
σ = √ 754,26 = 27,4639 menor será o desvio padrão.
Análise de capabilidade
O termo capabilidade refere-se à capacidade do processo de produzir itens que
atendem os requisitos estabelecidos. Isto é, que estão dentro das especificações.
Essa capacidade do processo varia de acordo com as especificações determinadas e
com a variabilidade natural do processo.
Para analisar a capabilidade de um processo, utilizamos técnicas estatísticas para
comparar a variabilidade do processo com as especificações correspondentes.
Esta análise é feita através dos índices de capacidade e desempenho do processo, que
abordaremos mais a frente no curso.
Um processo pode ser considerado capaz quando atende as especificações,
apresentando pouca variabilidade. Ou seja, está controlado.
Para ser considerado estável, o processo deve estar sob controle e apresentar
ocorrências relacionadas a causas comuns.
O controle estatístico do processo tem por objetivo conhecer a estabilidade do processo,
monitorando seus parâmetros ao longo do tempo.
O estudo de capacidade do processo verifica se o processo é capaz de produzir itens ou
serviços segundo as especificações determinadas pelo cliente.
Gerenciar a qualidade segundo uma perspectiva de redução da variabilidade dos
processos exige das empresas a adoção de técnicas de controle estatístico e estudo
dos índices de capacidade.
Distribuição normal
A distribuição normal é uma das mais importantes. Isto se deve ao fato de que muitas
outras distribuições de probabilidades convergem para a normal.
A forma gráfica da distribuição normal lembra um sino.
Curva normal
Assimetria
Assimetria Nula ou Distribuição Simétrica

X – Mo = 0
Assimetria Negativa ou à Esquerda
X – Mo < 0
Assimetria Positiva ou à Direita
X – Mo > 0
X = Md = Mo
Capacidade de um processo
Para estudar a capacidade do processo é preciso conhecer as especificações, que
variam de acordo com o tempo já que evoluções tecnológicas e de mercado alteram os
padrões de exigência dos clientes.
Para mensurar a capacidade de um processo, devemos considerar a amplitude natural
do processo, que corresponde a seis desvios-padrão.
Cp = Amplitude da especificação
LIE LSE
Amplitude do processo
LSE – Limite Superior de Especificação

LIE – Limite Inferior de Especificação
Cp = LSE – LIE = LSE – LIE -3δ -2δ -1δ Md +1δ +2δ +3δ
(X+3σ) – (X-3σ) 6σ
Capacidade de um processo
Processo no limite das especificações – atende as

especificações, situação crítica.
LIE LSE LSE – LIE = 6σ Cp = 1
Processo dentro dos limites das especificações –

atende as especificações.
LSE – LIE > 6σ Cp > 1
Processo fora dos limites das especificações – não

-3δ -2δ -1δ Md +1δ +2δ +3δ
atende as especificações.
LSE – LIE < 6σ Cp < 1
Emum
Em umprocesso
processo12σ
12σ(±
(±6σ)
6σ) LSE––LIE
LSE LIE==12σ
12σ Cp==22
Cp
Cp e Cpk – Índices de capacidade
O cálculo dos índices de capacidade leva em conta o desvio-padrão, que pode ser calculado
ou estimado.
Cp
Índice mais simples, considerado como a taxa de tolerância à variação do processo
Desconsidera a centralização do processo
Não é sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados
Quanto maior o índice, menos provável que o processo esteja fora das especificações
Um processo com uma curva estreita (um Cp elevado) pode não estar de acordo com
as necessidades do cliente se não for centrado dentro das especificações
A fórmula do índice Cp é dada por:
Na fórmula, percebemos (como foi escrito anteriormente) que este índice
desconsidera a média do processo, retratando apenas sua variação.
Avaliação do cálculo do índice

Processo incapaz: Cp < 1
Processo aceitável: 1 ≤ Cp ≤ 1,33
Processo capaz: Cp ≥ 1,33
Índice de performance - Cpk
Quanto maior o Cp, menor a variabilidade do processo. Mas o Cp não identifica se o
processo encontra-se centralizado na média.
Por isto, pode apresentar interpretações não adequadas. Outro indicador, o índice de
performance do processo (Cpk), permite esta identificação. Sua determinação deve
considerar de forma individual os LIE e LSE:
LIE LSE LIE LSE LIE LSE
Cp = 1 e Cpk = 1 Cp < 1 e Cpk < 1 Cp > 1 e Cpk > 1

Cpk
Considera a centralização do processo
É o ajuste do índice Cp para uma distribuição não-centrada entre os limites de
especificação
É sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados
A fórmula do índice Cpk é dada por:
Avaliação do cálculo do índice

Processo incapaz: Cpk < 1
Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33
Processo capaz: Cpk ≥ 1,33
Cp é sempre maior ou igual a Cpk
Quando o processo está centralizado, ou seja, a sua média está bem no meio da
especificação, então Cp = Cpk
Sempre que Cpk < 1, há geração de produtos não conformes
No caso de especificações unilaterais, somente se utiliza o índice Cpk
Tanto Cp como Cpk só têm resultados válidos se a distribuição dos valores individuais
for normal
Cp não existe
LIE LSE
LIE LSE Avaliação do cálculo dos índices:
Processo incapaz: Cpk ou Cp < 1

Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ou Cp ≤ 1,33
Processo capaz: Cpk ou Cp ≥ 1,33
Cp > 1 e Cpk < 1

Exemplos
O tempo médio para se chegar ao trabalho é de 80 minutos, com 95% das ocorrências
entre 70 e 90 min.
X = 80 σ=5 LIE = 70 LSE = 90
Cp = (90 – 70) = 0,66 < 1

(80+ (3x5) – {80 – (3x5)}
O processo apresenta situação crítica
O tempo médio para se chegar ao trabalho é de 80 minutos, com 99% das ocorrências
entre 75 e 85 minutos.
X = 80 σ = 1,7 LIE = 75 LSE = 85
Cp = (85 - 75) = 0,99 = 1

{80+ (3x1,7)} – {80 – (3x1,7)}
O processo atende a especificação

Tabela de Valores
Tolerância Processo PPM Cp Cpk %

1σ Centrado 317.310 0,33 0,33 68,26
Deslocado 691.462 0,33 -0,17 30,23
2σ Centrado 45.500 0,67 0,67 95,45

Deslocado 308.770 0,67 0,17 69,12
3σ Centrado 2.700 1,00 1,00 99,73

Deslocado 66.810 1,00 0,5 93,32
4σ Centrado 63 1,33 1,33 99,9937

Deslocado 6.210 1,33 0,83 99,38
5σ Centrado 0.574 1,67 1,67 99,999948

Deslocado 233 1,67 1,17 99,9767
6σ Centrado 0.002 2,00 2,00 99,999999997

Deslocado 3.4 2,00 1,50 99,99966
O que significa 6 Sigma
O desempenho de uma empresa é medido pelo nível Sigma de seus processos
empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitavam níveis de desempenho de 3
Sigma ou 4 Sigma como normais, apesar de saberem que esses processos criam entre
6,2 mil e 67 mil problemas por milhão de oportunidades.
O padrão 6 Sigma, de 3,4 problemas por milhão de oportunidades, é uma resposta ao
aumento do nível de expectativa dos clientes e à crescente complexidade dos produtos e
processos modernos.
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
FMEA - “Failure Mode and Effects Analysis”
É uma técnica para assegurar que todas as possíveis falhas de um processo ou sistema
foram consideradas e analisadas, objetivando sua eliminação com Ações Preventivas
Identificadas antes do início da produção ou realização do serviço.
É uma ferramenta preventiva que busca evitar a ocorrência de falhas no projeto e/ou
processo, através da análise das falhas potencias e propostas de ações de melhoria.
O objetivo é detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto/serviço.
Sua utilização reduz as chances do produto/serviço ou processo falhar, aumentando a
confiabilidade.
A área automotiva utiliza muito a FMEA.
FMEA - Histórico
Foi desenvolvida pela NASA nos anos 60 sendo
utilizada inicialmente pela aviação e desenvolvimento
de tecnologia nuclear.
Posteriormente foi aplicada pela Ford norte-americana
dando enfoque à:
FMEA de projeto
FMEA de processo
Utilizada pela indústria de um modo geral onde se
destacam as indústrias automobilísticas.
Aplicação da FMEA:
Produtos
Serviços
Softwares
Projeto de máquinas e ferramentas
FMEA – Análise sistemática dos potenciais modos de
falha e seus efeitos sobre a confiabilidade e
segurança.
FMEA - Conceitos - Vocabulário
Problema: “Um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação
real (resultado obtido)”.
Padrão: Uma meta ou objetivo que se quer atingir. Desempenho esperado de um produto
e serviço. Padrão é uma medida de referência.
Desvio: Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal,
ou seja, do padrão.
Desvio padrão: Índice de variabilidade de grande valor no estudo de uma distribuição de
freqüência.
Causa: Aquilo que determina um acontecimento: princípio, motivo, origem, razão, etc. É
responsável pela ocorrência da falha.
Efeito: Resultado de uma ação. Resultado ou produto de falha.
Modo: Maneira, forma, método de ocorrência.
Defeito: Desvio inaceitável da especificação de um atributo ou medida da qualidade.
Característica indesejável de um produto ou serviço. Não significa perda da capacidade
funcional.
Falha: Defeito relacionado com a confiabilidade da performance. Falta de capacidade
funcional de uma unidade em realizar sua função quando requerida.
Análise: Decomposição de um todo em suas partes constituintes. Exame de cada parte
de um todo. Processo por meio do qual se vai do composto ao simples, dos efeitos às
causas.
Sistema: Conjunto de componentes que realiza uma função dinâmica no produto.
Exemplo: em um carro, o sistema de freio, de ar condicionado, de direção, elétrico, etc.
FMEA - Conceitos - Ações frente a falhas
Ação Adaptativa
São ações que atuam no efeito e convivem
com a causa.
Ação de Contenção - provisória e interna
São ações para amenizar o efeito da falha.
Permitem a continuidade das atividades até
a análise das causas e implementação das
ações corretivas definitivas.
Ação corretiva
São ações que atuam na causa-raíz da
não-conformidade, eliminando a falha.
Ação Preventiva
São ações que reduzem a probabilidade de
uma falha ocorrer. Procuram não deixar a
falhar ocorrer, bloqueando a causa das
falhas futuras.
FMEA - Conceitos - Pontos Importantes
Definição:
É uma técnica para assegurar que todas as possíveis falhas de um processo ou sistema foram consideradas e
analisadas, objetivando sua eliminação com ações preventivas recomendadas antes do início da produção.
Porque FMEA?
A FMEA, se feita previamente, permite eliminar as possíveis causas das possíveis falhas. Desta maneira será
reduzido o defeito do produto, sistema ou processo, melhorando assim a confiabilidade.
Pontos importantes da FMEA:

Identificar os modos (tipos) de falhas possíveis
Descrever os efeitos, as causas de cada modo de falha, e os controles existentes
Calcular o risco para cada falha, levando-se em consideração a freqüência de ocorrência, o grau de severidade e
probabilidade de detecção
Recomendar ações preventivas para as causas de falhas apontadas
Reavaliar o índice de risco
Analisar passo a passo
Critérios de aplicação:
Introdução de novos produtos/processos
Alteração significativa no projeto e processo
Transferência de ferramental existente à outra instalação fabril
Desenvolvimento ou mudança de fornecedores
Existência de problemas de qualidade no processo
FMEA - Benefícios
Redução de falhas no desenvolvimento, na produção e na utilização do produto
Prevenção aos invés de detecção
Redução de tempo e custo no desenvolvimento de produtos
Fonte de dados para critérios de manutenção
Critérios para planejamento e aplicação de inspeções de ensaios
Redução do número de “recalls”
Integração entre os departamentos envolvidos
Documentação do conhecimento que a empresa tem do produto e de sua fabricação
FMEA - Grupo de trabalho
A FMEA é feita pelas áreas diretamente envolvidas
no projeto ou sistema e na produção dos mesmos.
O grupo de trabalho deve ser constituído de
especialistas diretamente envolvidos no projeto ou
no processo.
O grupo de trabalho deverá ser formado por 4 a 7
pessoas, escolhidas dentre as áreas interessadas.
Elementos-chave (pessoas) no grupo de trabalho:
Desenvolvimento ou Projeto do Produto ou
Sistema
Processo e Métodos
Qualidade
Produção
Todo grupo de trabalho para o desenvolvimento de
uma FMEA deverá ter um líder ou coordenador,
para o melhor desenvolvimento dos trabalhos.
FMEA - Desenvolvimento
Etapas do desenvolvimento da FMEA:
COORDENADOR
EQUIPE MULTIFUNCIONAL
Descrição do Análise Análise de Análise do Ações Preventivas

Sistema Funcional Falhas Risco
FMEA - Desenvolvimento
O coordenador e o grupo de trabalho devem definir
objetivamente o título e o assunto da FMEA.
Deve ser especificado o tipo da FMEA (Projeto,
Processo, Sistema, Logística, Segurança). A
importância da definição e da descrição deve-se à
necessidade de identificar-se o âmbito e a finalidade
do trabalho.
Para desenvolvimento da FMEA é recomendável um
formulário para registro das informações coletadas
durante as diversas etapas da FMEA. Este formulário
deverá registrar algumas informações básicas, que
ajudarão num melhor gerenciamento de atividades
futuras.
FMEA - Exemplo de Formulário
FMEA de Processo FMEA nº 0011 Pag 01 de 01
Produto: Revestimento de embreagem Código: CH6613l Responsável:

Aplicação: Embreagens Cliente: VALEO Coordenador:
Data FMEA (início) / /
Data chave / / Revisão: Data / /
Grupo de Trabalho: _____________________________________________________
Severidade
Detecção
Ocorrência
Detecção
NPR
Severidade
Ocorrência
NPR
Processo Modo Efeitos Causas Meios e Ações Pesp. Ação
Função de da da Métodos Recomen Prazo Tomada
Falha Falha Falha de dadas
Controles
Responsável
Responsávelpelo Processo
pelo Processo
-Indicar
-Indicar o módulo, departamento,
o Engenheiro
módulo, departamento,
ou técnico.
engenheiro
-Coordenador doou técnico.
desenvolvimento
GRUPO DE TRABALHO Do FMEA
GRUPO DE TRABALHO Coordenador do desenvolvimento
Resp. pelo
Responsável pelodesenvolvimento
desenv.
E elaboração do FMEA da FMEA
e elaboração da FMEA
FMEA Nº utilizado
FMEA Nºpara
utilizado para
Indicar
Indicaro Produto, Código,
o Produto, Identificação e rastrabeilidade
-Aplicação e Cliente Indicar: identificação e
Código, Aplicação DATA CHAVE -Data Indicar:
de início
Do FMEA
e Cliente
DATA CHAVE -Data de início rastreabilidade
Prazo para conclusão
-Prazo para conclusão do FMEA -Nº-Nº
dadarevisão
revisão da FMEA
da FMEA -Data da revisão.
-Data da revisão.
FMEA de Processo
A FMEA de processo é usada por engenheiros e técnicos durante o desenvolvimento de
um processo para assegurar que todas as falhas em potencial e sua respectivas causas
sejam analisadas, e que sejam tomadas as ações preventivas necessárias.
Objetivo:
Identificar, ao longo do fluxo/processo produtivo, os riscos

de falhas que um produto possa apresentar devido ao
seu processo.
A FMEA DE PROCESSO ASSUME QUE O PRODUTO, COMO

PROJETADO, ATINGIRÁ OS REQUSITOS DO PROJETO.
FMEA - Modo de falha
Modo ou tipo de falha:
Descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. É a não-conformidade

com os requisitos do projeto, processo ou do cliente. A descrição do tipo de falha deve
ser a mais clara possível, com a característica que se está analisando nos mesmos
termos da especificação (desenho, norma, rotina, etc).
Devem ser previstas falhas para características que não necessariamente estejam
explícitas nas especificações (desenhos, normas), do tipo: falha de pintura, corrosão,
falta de componentes, e outras que possam causar algum tipo de descontentamento do
cliente.
Fontes de informação:
Dados históricos de falhas ocorridas em

processos e produtos semelhantes
Reclamações de clientes
Relatórios de produtos devolvidos em garantia
(análise de devoluções)
Experiência dos membros do grupo de trabalho
FMEA - Efeito de flha
É a conseqüência que a falha acarretará ao produto ou sistema e conseqüentemente ao
cliente e usuário. Por “cliente” deve ser entendido também a próxima operação ou
qualquer operação subseqüente.
Os efeitos devem ser descritos de forma seqüencial, em termos do que o cliente pode
observar desde a ocorrência da falha até o efeito (mais grave).
FMEA - Grau de severidade
É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente.
Para determinação do grau de severidade, devem ser
cuidadosamente analisados os efeitos da falha. A
determinação do grau de severidade é feita pelo
engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto
ou sistema.
Se disponível, a FMEA de projeto é uma fonte para obter-se
o grau de severidade, evitando também que haja diferenças
entre a severidade constante na FMEA de projeto e de
processo.
FMEA - Grau de severidade
Efeito Critério - Severidade do Efeito Índice de
Severidade
Perigoso – Pode por em perigo o operador da máquina ou montador. O modo de falha potencial afeta a 10
Sem advertência segurança na operação do veículo e/ou envolve não-conformidade com a legislação
governamental. A falha ocorrerá sem aviso prévio.
Perigoso – Pode por em perigo o operador da máquina ou montador. O modo de falha potencial afeta a 9
Com advertência segurança na operação do veículo e/ou envolve não-conformidade com a legislação
governamental. A falha ocorrerá com aviso prévio.
Muito alto Grande interrupção na linha de produção ou impossibilidade de montagem. Cliente muito 8
insatisfeito.
Alto Pequena interrupção na linha de produção ou impossibilidade de montagem. Cliente 7

insatisfeito.
Moderado Pequena interrupção na linha de produção. Grande parte ou todos os produtos devem ser 6
selecionados. Cliente sente desconforto.
Baixo Pequena interrupção na linha de produção. Uma parte dos produtos deve ser selecionada. O 5
cliente sente alguma insatisfação.
Muito baixo Pequena interrupção na linha de produção. O produto deve ser selecionado e uma parte 4
retrabalhada. Defeito notado pela maioria dos clientes.
Menor Pequena interrupção na linha de produção. Uma parte dos produtos deve ser retrabalhada, 3
mas fora da estação de trabalho. Defeito notado pela média dos clientes.
Muito menor Pequena interrupção na linha de produção. Uma parte dos produtos deve ser retrabalhada, 2
dentro da estação de trabalho. Defeito notado por alguns clientes.
Nenhum Não afeta a performance do produto e não prejudica o processo. 1

FMEA - Causa da falha
A determinação da causa da falha é essencial em um estudo de FMEA, pois é na causa
da falha que o grupo irá atuar para determinação das ações recomendadas
(preventivas).
A causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso contrário, as ações
recomendadas podem não ter efeito real sobre a ocorrência da falha, causando perdas
de investimento e problemas durante a produção (rejeição, re-trabalho, etc).
Deve-se notar que para alguns modos (tipos) de falha, podem existir duas ou mais
causas. Nestes casos, todas elas devem ser listadas.
FMEA - Ocorrências
É a freqüência com que um modo (tipo) de falha ocorre, devido a uma ou várias causas.
O índice de ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor. A
única maneira de reduzí-lo é impedir que a causa aconteça.
A tabela do próximo slide deve ser utilizada para indicar o índice de ocorrência bem
como garantir a consistência da formação do NPR (Número de Prioridade de Risco). As
taxas de falhas prováveis são baseadas na freqüência de falhas previstas para o
processo.
Sempre que o Cpk for <1,33 é importante uma análise para a tomada de decisão.
Nos processos em que existe a inspeção de 100% como operação de rotina, deve-se
considerar, para determinação do índice de ocorrência, as rejeições detectadas na
inspeção de 100%.
A inspeção não diminui a freqüência com que a falha ocorre.
FMEA - Ocorrências
Probabilidade da falha Taxas de Cpk Índice de
falhas ocorrência
possíveis
Muita alta: Falhas persistentes. ≥ 1 em 10 < 10

0,55
1 em 20 ≥ 9
0,55
Alta: Geralmente associada a processos similares aos 1 em 50 ≥ 8

0,78
anteriores que apresentaram falhas freqüentes.
1 em 100 ≥ 7
0,86
Moderada: Geralmente associada a processos similares 1 em 200 ≥ 6

0,94
aos anteriores que apresentaram falhas ocasionais mas
não em maiores proporções. 1 em 500 ≥ 5
1,00
Baixa: Associada a processos similares que 1 em 1000 ≥ 4

1,10
apresentaram poucas falhas.
1 em 10000 ≥ 3
1,20
Remota: Falha improvável. Processos quase idênticos. 1 em 20000 ≥ 2

1,33
≤ 1 em ≥ 1
1.000.000 1,67
FMEA - Detecção
É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no
processo. Na avaliação do índice de detecção, deve-se assumir que a falha ocorreu,
independente do índice de ocorrência. Um índice de ocorrência baixo não significa que o
índice de detecção também será baixo.
A precisão e a exatidão na detecção de falhas estão principalmente nos seguintes
pontos:
Confiabilidade dos meios de controle utilizados

Exatidão do padrão de aceitação
Eficácia da inspeção efetuada (amostragem)
Existência de procedimentos escritos
FMEA - Detecção
Detecção Critério: Probabilidade de um defeito ser detectado antes do próximo controle do Índice de
processo ou no processo subseqüente, ou antes que a peça ou componente deixem o detecção
local de manufatura ou montagem.
Totalmente Controle do projeto não detectará e/ou não poderá detectar causa/mecanismo potencial 10
incerta e modo de falha subseqüente; ou não existe controle do projeto.
Muito remota Chance muito remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo 9
de falha subseqüente.
Remota Chance remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha 8
subseqüente.
Muito baixa Chance muito baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de 7
falha subseqüente.
Baixa Chance baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha 6
subseqüente.
Moderada Chance moderada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de 5

falha subseqüente.
Moderadamente Chance moderadamente alta de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e 4

alta modo de falha subseqüente.
Alta Chance elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de 3

falha subseqüente.
Muita alta Chance muito elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo 2
de falha subseqüente.
Quase certa Controle de projeto quase que certamente detectará potencial causa/mecanismo e 1
modo de falha subseqüente.
FMEA - Índice de risco
É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção.
Seu objetivo é somente indicar prioridades às ações recomendadas.
Para verificar-se a necessidade de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente
os índices de severidade, ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação do risco
não é suficiente para esta decisão.
Critério de priorização para tomada de Ação Índice de risco

R = S x O x D
Prioridade 0 Alto
Item vulnerável e importante (acima de 100)
Requer ações imediatas e/ou preventivas
Prioridade 1 Médio
Item importante e vulnerável (50 á100)
Requer ações corretivas e/ou preventivas a curto prazo
Prioridade 2 Baixo
Item pouco vulnerável (1 á 50)
Podem ser tomadas ações corretivas e/ou preventivas a longo
prazo
FMEA - Exercício
Vamos trabalhar um exercício sobre uma empresa de transportes para consolidar os
conceitos relacionados à FMEA.
O transporte rodoviário de cargas é um segmento essencial ao apropriado

funcionamento da cadeia logística e continuamente busca resolver um problema
específico pelo uso da FMEA: os atrasos nas entregas.
Com base na tabela e no objetivo apresentado a seguir, você deve:
1. Calcular o índice de risco para as causas apresentadas

2. Preencher o modelo de formulário para a causa com maior índice de risco
3. Apontar ações a serem desenvolvidas para as 5 causas com maior índice de risco
Objetivo Modo de Falha Efeito

Entregar no prazo certo Atraso na entrega Em função dos reduzidos
níveis de estoques das
empresas, o atraso na
entrega de mercadorias
pode significar a parada
da linha de produção e a
perda de um cliente.
FMEA - Exercício
Objetivo Modo de Causa Ocorrência Detecção Efeito Severidade

Falha
Falha mecânica 4 4 8
Insatisfação do cliente, perda da venda,

Imprudência 3 8 8
Entregar no prazo certo
Clima 4 5 7
interrupção da produção.
Atraso na entrega
Falta de 6 2 8
manutenção
Condição do 2 6 8
veículo
Documentação 3 2 7
Excesso de 3 3 8
peso
Legislação 4 3 8
Horário de pico 9 2 8
Vias 7 3 8
inadequadas
Acidentes 2 6 8
FMEA - Exercício
Modelo de formulário - FMEA
Processo: Entrega Código: EM 023 Responsável: Luis Alberto

Aplicação: Entrega Cliente: OnTime Coordenador: Setor C
Data FMEA (início) 12 / 04 /07
Data chave 17 / 06 / 07 Revisão: Data / /
Severidade
Detecção
Severidade
Detecção
Ocorrência
NPR
Ocorrência
NPR
de da da Métodos Recomend Tomada
Função Prazo
Falha Falha Falha de adas
Controles
Obs: a parte em vermelho, de ações posteriores e reavaliação, não precisa ser preenchida.
FMEA - Resposta do exercício
1. Calcular o índice de risco para as causas apresentadas:
Causa Ocorrência Detecção Severidade Índice de

risco
Falha mecânica 4 4 8 128
Imprudência 3 8 8 192
Clima 4 5 7 140
Falta de 6 2 8 96
manutenção
Condição do 2 6 8 96
veículo
Documentação 3 2 7 42
Excesso de 3 3 8 72
peso
Legislação 4 3 8 96
Horário de pico 9 2 8 144
Vias 7 3 8 168
inadequadas
Acidentes 2 6 8 96
FMEA - Resposta do Exercício
2. Preencher o modelo de formulário para a causa com maior índice de risco:
Processo: Entrega Código: EM 023 Responsável: Luis Alberto

Aplicação: Entrega Cliente: todos Coordenador: Setor C
Data FMEA (início) 12 / 04 /07
Data chave 17 / 06 / 07 Revisão: Data / /
Detecção
Severidade
Detecção
Severidade
Ocorrência
NPR
Ocorrência
NPR
de da da Métodos Recomend Tomada
Função Prazo
Falha Falha Falha de adas
Controles
Insatisfação/
Treinamento
conscientização
Treinamento/
perda da venda
Imprudência
Atraso na
XYZ
entrega
Entrega
192
8 3 8
FMEA - Resposta do Exercício
3. 3. Apontar ações a serem desenvolvidas para as 5 causas com maior índice
de risco:
Modo de Falha Causa NPR Ação
Falha Mecânica 128 Controle e melhoria de

manutenções programadas
Imprudência 192 Treinamento/

conscientização
Atraso na entrega
Clima 140 Reprogramar entregas,

procurar rotas alternativas,
comunicação com o cliente
Horário de Pico 144 Avaliar possíveis rotas
alternativas, comunicação
com o cliente
Vias inadequadas 168 Procurar rotas alternativas
MSA
Análise do Sistema de Medição
Exercício: Análise do sistema de medição
(Atributo R&R)
Tarefa: Você tem 60 segundos para documentar o número de vezes que a
sexta letra do alfabeto aparece no seguinte texto:
The
Thenecessity
necessityofoftraining
trainingfarmhands
farmhandsfor forfirst-class
first-classfarms
farmsininthe
the
fatherly
fatherlyhandling
handlingofoffarm
farmlivestock
livestockisisforemost
foremostininthe theeyes
eyesofof
farm
farmowners.
owners.Since
Sincethe theforefathers
forefathersofofthe
thefarm
farmowners
ownerstrained
trained
the
thefarmhands
first-classfarms
farmsininthe
thefatherly
fatherlyhandling
handlingofof
farm
farmlivestock,
livestock,the
thefarm
farmowners
ownersfeelfeelthey
theyshould
shouldcarry
carryon
onwith
with
the
thefamily
familytradition
traditionofoftraining
trainingfarmhands
farmhandsofoffirst
firstclass
classfarmers
farmersinin
the
thefatherly
fatherlyhandling
handlingofoffarm
farmlivestock
livestockbecause
becausethey theybelieve
believeititisis
the
thebasis
basisofofgood
goodfundamental
fundamentalfarm farmmanagement.
management.
The
Thenecessity
necessityof oftraining
trainingfarmhands
first-class 4
farms
farmsin inthe
thefatherly
fatherlyhandling
handlingof offarm
farmlivestock
livestockis is 4
foremost
foremostin inthe
theeyes
eyesof offarm
farmowners.
owners.SinceSincethe
the 3
forefathers
forefathersof ofthe
thefarm
farmowners
ownerstrained
trainedthethefarmhands
farmhands 5
for
forfirst-class
first-classfarms
farmsin inthe
thefatherly
fatherlyhandling
handlingof offarm
farm 6
livestock,
livestock,thethefarm
farmowners
ownersfeel
feelthey
theyshould
shouldcarry
carryonon 2
with
withthe
thefamily
familytradition
traditionof oftraining
trainingfarmhands
farmhandsof offirst
first 5
classfarmers
class farmersin inthe
thefatherly
fatherlyhandling
handlingof offarm
farm 4
livestock
livestockbecause
becausethey theybelieve
believeititis
isthe
thebasis
basisofofgood
good 1
fundamental
fundamentalfarm farmmanagement.
management. 2
Total: 36
Atributo R&R
Um atributo R&R é usado para:
Determinar se os operadores, através de todos os deslocamentos, todas as

máquinas, etc, usam os mesmos critérios para determinar “bom” e “ruim”
Avaliar seus padrões de inspeção ou instrução de trabalho contra às exigências do
seu cliente
Identificar quão bem estes operadores estão em conformidade com eles mesmos
Identificar quão bem estes operadores estão em conformidade com um “mestre
conhecido” que inclui:
– Quão freqüentemente os operadores decidem enviar o produto
verdadeiramente defeituoso
– Quão freqüentemente os operadores não enviam o produto verdadeiramente
aceitável
Descobrir as áreas onde:
O treinamento é necessário
Os procedimentos estão faltando
Os padrões não são definidos
Como avaliar um atributo R&R
Etapa 1: Selecionar aproximadamente 30 peças do processo:
50% das peças em seu estudo deve ter defeitos

50% das peças deve ser livre de defeitos
Se possível, selecionar amostras marginais boas e más
Etapa 2: Identificar os operadores que devem ser qualificados.

Etapa 3: Mandar cada operador independentemente, e em ordem aleatória avaliar, estas
peças e determinar se passam ou não (julgamento de bom ou ruim).
Etapa 4: Repetir etapa 3 para uma segunda experimentação.
Etapa 5: Usar uma planilha para relatar a eficácia e a eficiência do sistema de medida do
atributo (operadores e processo de inspeção).
Etapa 6: Documentar e implementar ações apropriadas para melhorar o processo de
inspeção (se necessário).
Etapa 7: Colocar em funcionamento novamente o estudo para verificar a melhoria.
Exemplo
Efetividade do Atributo R&R
Relatório de pontos
Bloco do
DATA Data de hoje título
Legenda do Atributo
5
NOME: Green Belt
1 passou PRODUTO: ABC 123 Resultados do
2 falhou Dar entrada passou/ NEGÓCIO: Divisão A
operador
falhou, 0/1, etc.
População conhecida Operador #1 Operador #2 Operador #3
Amostra # Atributo Tentativa #1 Tentativa #2 Tentativa #1 Tentativa #2 Tentativa #1 Tentativa #2
1 passou passou passou passou passou falhou falhou
2 passou passou passou passou passou falhou falhou
3 falhou falhou falhou falhou passou falhou falhou
4 falhou falhou falhou falhou falhou falhou falhou
5 falhou falhou falhou passou falhou falhou falhou
6 passou passou passou passou passou passou passou
7 passou falhou falhou falhou falhou falhou falhou
8 passou passou passou passou passou passou passou
9 falhou passou passou passou passou passou passou
10 Instrução de
falhou trabalho
passou passou falhou falhou falhou falhou
conhecida ou requisito
do cliente Entrada de dados
Planilha de resultados com intervalos de
confiança calculados
Relatório estatístico – Estudo de atributo R&R
DATA: Data de hoje % of time each

% of time trial 1 NOME: Black Belt operator agrees
agrees with trial 2 PRODUTO:ABC 123
NEGÓCIO: Divisão A
with the standard
for each operator
Tentativa 1 Tentativa 2
Fonte Operador #1 Operador #2 Operador #3 Operador #1 Operador #2 Operador #3
Total inspecionado 10 10 10 10 10 10
# de acordo 10 8 10 7 6 6
Negativa falsa (operador rejeitou produto bom) 1 2 3
Positiva falsa (operador aceitou produto ruim) 2 2 1
% de tempo que
cada operador
está de acordo 100.0% 80.0% 100.0% 70.0% 60.0% 60.0%
com o padrão por
tentativa
Relatório Estatístico
Sumário
Uma análise de R&R deve ser executada para assegurar a integridade de
dados do atributo.
Os operadores devem inspecionar produtos conhecidos como “bom”,
“fronteira” e “ruim”.
Os sistemas da medida de atributo podem ser melhorados estabelecendo
padrões e pelo treinamento de operador.
Análise do Sistema de Medição (MSA – sigla em inglês).
Repetitividade e Reprodutividade
(Gama de Variação R&R)
Por que estudar sistemas de medição?
Antes que você gaste tempo e esforço em um
projeto Black Belt, nós devemos validar a
integridade dos dados que nós usaremos no
processo de tomada de decisão.
O estudo de sistemas de medição fornecerá a
informação a respeito da % de variação em seus
dados de processo, que vêm do erro na medição.
É também uma grande ferramenta para comparar
dois ou mais dispositivos de medida ou dois ou
mais operadores um contra o outro.
A análise dos sistemas de medição deve ser usada
como parte dos critérios requeridos para aceitar e
liberar uma nova parte do equipamento de medição
para produção.
Deve ser a base para avaliar um sistema de
medição que seja suspeito de ser deficiente.
Possíveis fontes de variação
Estudo de R&R variável
Variação observada do produto ou

serviço
Variação atual do
Variação da medição
produto ou serviço
Devido ao
Variação de Variação de Devido aos
dispositivo de
longo prazo curto prazo operadores
medição
σ 2 total = σ 2 produto + σ 2 medição Repetitividade Reprodutividade

Definição da repetitividade
A repetitividade do instrumento é uma medida da variação obtida quando um operador
usa o mesmo dispositivo para “repetidamente” medir mesma característica na mesma
parte.
Quando nenhum operador está presente, a repetitividade esclarece repetidas medidas
feitas por um equipamento de teste automatizado.
Valor verdadeiro de uma parte

Quantifica a
repetividade do
sistema de medição
Repetitividade
Característica de desempenho
Um estudo da variável R&R vai quantificar a repetitividade do sistema de medição.
σ 2 total = σ 2 produto + σ 2 sistema de medição
σ 2 total = σ 2 produto + σ 2 repetitividade + σ 2 reprodutividade

Definição da reprodutividade
Reprodutividade é a variação nas médias das medidas feitas pelos diferentes operadores
que usam o mesmo dispositivo ao medir características idênticas das mesmas peças.
Reprodutividade
Operador B Operador A
Quantifica diferenças
Dispositivo B Dispositivo A
entre os operadores
(dispositivos)
Característica de performance
Um estudo da variável R&R vai quantificar a reprodutividade do sistema de medição
σ 2 total = σ 2 produto + σ 2 sistema de medição

Garantia R&R - Categorias distintas
Número de categorias distintas = oito
Este é o número de categorias distintas
A medida está em uma destas oito zonas
que este sistema de medição pode
distinguir.
O número dos grupos dentro dos dados
do seu processo que seu sistema de
medição pode discernir.
O número de categorias distintas deve ser maior que 4

para que os dados possam ser usados com qualquer tipo
de carta de controle ou estratégia de melhoria de Garantia do Categorias
processo. resultado da
medição distintas
Se o número de categorias está entre 2 e 4, seu Boa >10

equipamento pode apenas distinguir o bom do ruim. Não
será capaz de informar quão bom ou quão ruim. Marginal 4a9
Se o número de categorias é menor que 2 este sistema de Ruim <4
medição não é capaz de distinguir uma peça de outra
peça. Nesta situação este sistema de medição não pode
ser usado para controlar o processo.
Usando um sistema de medição pouco capaz
O QUE FAZER????
Se a fonte dominante de variação for a repetitividade
(equipamento):
Você necessita substituir, reparar ou ajustar de outra
maneira o equipamento.
Se, na consulta ao vendedor do equipamento ou com
base em buscas na literatura industrial, você descobrir
que a tecnologia do aparelho de medição que você
está usando é a mais recente e o equipamento de
medição está tendo desempenho dentro das suas
especificações, você ainda deve corrigir o sistema de
medição.
Se a fonte dominante de variação for o operador
(reprodutividade):
Você deve realizar treinamento e revisar o
procedimento operacional padrão. Você deve procurar
diferenças entre os operadores para obter alguma
indicação da causa do problema: se é um treinamento,
uma habilidade, um procedimento etc.
Avalie também se as especificações são razoáveis.
Sumário
Antes que você gaste tempo e esforço em um projeto Black Belt, nós devemos validar a
integridade dos dados que usaremos no processo de tomada de decisão.
Erros de medição são incluídos com a variação do processo em todo “Y” observado.
Ao conduzir um estudo de confiança, nós necessitamos das peças que são
representantes da amplitude de produção do processo.
Gráficos e dados devem ser usados para avaliar a garantia da capacidade de medição.

Exercício
( ) Um atributo R&R pode ser usado para determinar se os operadores, através de todos os
deslocamentos, todas as máquinas, etc, usam os mesmos critérios para determinar “bom” e
“ruim”.
( ) DPU é uma métrica do 6 Sigma que nos mostra o número de unidades defeituosas
divididas pelo número de unidades avaliadas.
( ) A repetitividade do instrumento é uma medida da variação obtida quando um operador
usa o mesmo dispositivo para “repetidamente” medir a mesma característica na mesma
peça.
( ) Antes que tempo e esforço sejam gastos em um projeto Black Belt nós devemos validar
a integridade dos dados que usaremos no processo de tomada de decisão.
( ) Um produto defeituoso é uma unidade de produto que apresenta apenas um defeito.
( ) RTY = rendimento do processo A X rendimento do processo B X ... X rendimento do
processo N.
( ) Reprodutividade é a variação nas médias das medidas feitas por um operador que usa
diversos dispositivos ao medir características idênticas das mesmas peças.
( ) As métricas do 6 Sigma podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se
comparar os valores do ínicio e do final do projeto 6 Sigma para avaliação do desempenho
do projeto que foi realizado.
Respostas do exercício
1. ( V ) Um atributo R&R pode ser usado para determinar se os operadores, através de todos
os deslocamentos, todas as máquinas, etc, usam os mesmos critérios para determinar
“bom” e “ruim”.
2. ( F ) DPU é uma métrica do 6 Sigma que nos mostra o número de unidades defeituosas
divididas pelo número de unidades avaliadas. (defeitos/nº de unidades avaliadas)
3. ( V ) A repetitividade do instrumento é uma medida da variação obtida quando um operador
usa o mesmo dispositivo para “repetidamente” medir a mesma característica na mesma
peça.
4. ( V ) Antes que tempo e esforço sejam gastos em um projeto Black Belt nós devemos
validar a integridade dos dados que usaremos no processo de tomada de decisão.
5. ( F ) Um produto defeituoso é uma unidade de produto que apresenta apenas um defeito.
6. ( V ) RTY = rendimento do processo A X rendimento do processo B X ... X rendimento do
processo N.
7. ( F ) Reprodutividade é a variação nas médias das medidas feitas por um operador que usa
diversos dispositivos ao medir características idênticas das mesmas peças. (Por diferentes
operadores usando o mesmo instrumento de medida)
8. ( V ) As métricas do 6 Sigma podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-
se comparar os valores do ínicio e do final do projeto 6 Sigma para avaliação do
desempenho do projeto que foi realizado.
Fim do módulo 4
Módulo 5
Gestão de projetos e exercícios.
Seis Sigma X Projetos Tradicionais
Seleção tradicional do projeto:
Selecionado para otimizar o desempenho de uma parte do negócio;
Execução de uma solução pré-determinada;
Controle das exceções X padrão;
Falta de clareza para expectativas do projeto;
Exemplos:
Aumentar o volume de vendas;
Reduzir o tempo de trabalho em um departamento;
Reduzir o custo de uma operação;
Melhorar a pontualidade da entrega;
Reduzir o tempo de ciclo em um sub-processo;
Criar um novo sistema de relatórios;
Reduzir o número de despesas indiretas pagas;
Aumentar o rendimento total;
Instalar equipamento novo, hardware/software.
Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum
impacto nos negócios:
Otimiza parte do negócio em detrimento de outra parte:

Tempo de ciclo decrescente em um processo sem gargalo;
Reduz o custo em uma área, aumentando o custo em outra;
Não aponta as causas chave dos problemas existentes:

Automatizando um processo ruim, produzindo defeitos mais
rapidamente;
Cria mais custos adicionais do que economias:

Aumentando o número de produtos vendidos sem gerar lucro
adicional;
Reduzindo o total pago em despesas, mas criando um
processo de auditoria mais caro do que as despesas pagas
anteriormente.
Tem um escopo muito amplo:

Muitas coisas insignificantes tirando a atenção do time;
Não é dada a atenção suficiente nas coisas que tem maior
impacto.
Seleção de projeto Seis Sigma:
Estabelecemos um estudo de caso de

negócio para o projeto:
O que evita selecionar projetos com
pequeno ou nenhum impacto no
negócio;
Estreitamos o foco do projeto baseado em

um exemplo do negócio:
O que evita problemas de escopo e
Identifica as áreas mais significativas
para o estudo de caso impactar;
Definimos objetivos para o projeto:

O que quantifica o problema e as metas
e esboça a métrica a ser usada para
determinar o sucesso do projeto.
Seleção de Projeto Fase 1
Estabelecendo um exemplo do negócio
Objetivos:
Compreender a importância da seleção do projeto para o sucesso do 6 Sigma;

Compreender a diferença entre seleção de projetos tradicionais e a seleção do projeto 6
Sigma;
Estabelecer um exemplo do negócio.
Importância de Projetos 6 sigma:
A disseminação da cultura 6 Sigma depende de notícias de projetos bem sucedidos que

têm impacto significativo no negócio.
Seleção pobre de projeto é a causa raiz mais comum de atrasos em uma conclusão de
projeto 6 Sigma.
Estabelecendo um Exemplo de Negócio
Caso do negócio:
O exemplo do negócio deve estabelecer a importância do projeto para o negócio em
termos de objetivos da organização
Componentes:
A unidade de saída (produto/serviço) para o cliente externo;
A medida preliminar do negócio da unidade de saída para o projeto;
O desempenho da linha de base da medida preliminar do negócio;
Uma abertura no desempenho base da medida preliminar do negócio advindo do
objetivo do negócio.
Um exemplo de negócio estabelece a necessidade para um projeto em termos de

objetivos de negócio
Objetivos de negócio do 6 Sigma:

Reduzir o custo/unidade de um produto;
Diminuir defeitos de um produto;
Aumentar o rendimento do produto;
Diminuir o tempo do ciclo total de um produto.
Seleção de Projeto Fase 2
Estreitando o Foco do Projeto
Objetivos:
Saber identificar um foco estreito de projeto que vá proporcionar o maior impacto no
problema destacado no caso de negócio;
Ser capaz de avaliar alguns potenciais projetos objetivamente, usando matrizes que
mostrem o quanto cada projeto é desejável.
Comentários sobre estreitamento de foco do projeto:

Ao selecionar um projeto de treinamento inicial é importante que nós procuremos os
projetos de elevada influência onde o retorno justifica o investimento em tempo e
esforço e onde a necessidade para a melhoria é substancial;
Devemos manter em mente que as decisões baseadas em dados factuais são sempre
melhores do que aquelas baseadas na intuição, nas opiniões pessoais ou no folclore.
O estreitamento do foco deve ser consistente com a medida preliminar do negócio.

Os seguintes dados devem ser usados para estreitar o foco do projeto:
Custo da Baixa Qualidade (retrabalho, sucata, etc.):
Estreita os projetos focalizados em reduzir o custo por unidade de produto.
Contagem de defeitos (defeitos reais, RTY, FTY):
Estreita os projetos focalizados na qualidade ou no rendimento crescente.
Tempo sem valor adicionado (retrabalho, atrasos, inspeção):
Estreita os projetos focalizados em diminuição de tempo de ciclo.
Reduzindo Custos
SUB SUB SUB

ENTRADAS SAÍDA
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
Etapa 1:
Análise do mapa do processo, do Custo da Baixa Qualidade incluído no custo para
produzir:
Identificar o retrabalho e sucata durante todo o processo;
Unir ao negócio o custo para cada ponto de retrabalho e sucata no processo.
VALIDAR ESTES CUSTOS COM O SETOR FINANCEIRO

Reduzindo Custos
Etapa 2:
Análise de Pareto do Custo da Baixa Qualidade – CBQ:
CBQ de retrabalho X custos de sucata;
CBQ para cada sub-processo;
CBQ para cada retrabalho e processo de descarte.
Todos os defeitos por categoria,
xx/xx/07 à xx/xx/08
100
n=1298
Porcentagem
Contagem
1000 80
60
500 40
20
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
ri a ri a ri a ri a ri a ri a ri a ria utros
te go te go te go te go te go te go te go te go O
Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca (12
)
Contagem 800 200 75 60 55 20 15 14 59

Porcentagem61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.5
Acum % 61.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0
Defeito
Melhorando a Qualidade
SUB SUB SUB

ENTRADAS SAÍDA
Etapa 1:
Um mapa de alto nível do processo determina onde os defeitos ocorrem durante todo o
processo:
O volume de unidades retrabalhadas dentro do processo secundário, rejeitadas no
começo do processo seguinte;
O volume de unidades desfeitas dentro do processo secundário, rejeitadas no
começo do processo seguinte.
Etapa 2:
Análise de Pareto dos defeitos:

Defeitos para cada modelo;
xx/xx/07 à xx/xx/08
Tipo de defeito; 100
n=1298
Porcentagem
Defeitos por máquina;
Contagem
1000 80
Defeitos por trocas; 60
Defeitos por linha de produção; 500 40
Defeitos por fábrica. 20
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
ri a ri a ri a ri a ri a ri a ri a ria utros
te go te go te go te go te go te go te go te go O )
Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca (12
Contagem 800 200 75 60 55 20 15 14 59
Porcentagem61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.5
Acum % 61.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0
Defeito
Etapa 3:
Avaliar Custos da Baixa Qualidade para os defeitos na área foco estreitada do projeto:
Quanta matéria-prima é desperdiçada devido aos defeitos? Retrabalhada? Reciclada?

Qual é o custo do tempo de trabalho, maquinaria, e matéria-prima para os materiais
descartados devido aos defeitos?
Qual é o custo do tempo e do trabalho gastos retrabalhando defeitos?
Qual é o custo do tempo e do trabalho perdidos em defeitos reparados? Como os
materiais reparados impactam o produto final?
VALIDAR ESTES CUSTOS COM O FINANCEIRO.

Reduzindo o Tempo do Ciclo
SUB SUB SUB

ENTRADAS SAÍDA
Etapa 1:
Uma análise de um mapa de alto nível do processo deve ser realizada para identificar o
tempo sem valor que é adicionado durante todo o processo:
Taxas de entrada e de saída de sub-processos;
Tempo gasto em atrasos;
Tempo gasto em retrabalhar sub-processos;
Tempo gasto em teste/inspeção de processos secundários.
Estreitando o foco do projeto
Reduzindo o tempo do ciclo
Etapa 2: xx/xx/07 à xx/xx/08
Análise de Pareto do tempo sem valor n=1298
100
Porcentagem
adicionado:
Contagem
1000 80
60
O volume da reserva em cada
500 40
etapa do atraso;
20
Tempo gasto em atrasos para
cada etapa; 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
O total de tempo sem valor Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ria utros
O )
(12
adicionado após o último gargalo; Contagem 800 200 75 60 55 20 15 14 59

Porcentagem61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.5
Tempo gasto em cada etapa de Acum % 61.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0
retrabalho; Defeito
Tempo gasto em cada etapa de
inspeção / teste.
Reduzindo o Tempo do Ciclo
Etapa 3:
Avaliar o Custo da Baixa Qualidade para tempo
sem valor adicionado a ser eliminado pela área
foco do projeto :
Qual é o custo do inventário do tempo em

atraso?
Quanto custa as etapas de retrabalho em
termos de trabalho e de equipamentos?
Quanto custa em termos de trabalho as
etapas de teste / inspeção e de
equipamentos?
Qual será o impacto nas unidades vendidas
em conseqüência do tempo de ciclo mais
baixo?
VALIDAR ESTES CUSTOS COM O

FINANCEIRO
Considerações Adicionais
Além do impacto com relação ao foco do projeto pode haver limitações para
investimento de recursos humanos e materiais no projeto.
Seleção do Projeto Fase 3
Definição do Projeto - Indicação do Problema
O que é uma indicação do problema?
Uma indicação do problema descreve em termos específicos, concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade
evitando soluções “escondidas”;
Quais são as finalidades de uma indicação do problema?

Para focar a equipe em uma deficiência do processo;
Para comunicar a significância a outros.
Critérios requeridos para uma boa indicação do problema

Indica o efeito:
Indica o que está errado, não porque está errado. Evita indicações do tipo “falta de” e
“devido a”. Estes sempre implicam em soluções.
É mensurável:
Indica qual a freqüência, quanto, e quando;
É específica:
Evita categorias largas e ambíguas tais como “moral”, “produtividade, “comunicação”
e “treinamento”.
Critérios adicionais para uma boa indicação do problema:
É focada na diferença entre o que é e o que deveria ser:
A diferença pode ser uma mudança ou um desvio da norma, padrão, ou a exigência
válida ou expectativa do cliente;
Indica-se em uma maneira objetiva:
Não se indica como uma pergunta, que possa tender a implicar em uma solução. Não
implica em culpa para nenhuma pessoa ou departamento;
É focada na dor, explicitamente ou implicitamente:
A indicação do problema destaca “como” os clientes são afetados e as áreas de
desconforto, dano, ou de aborrecimento.
Como as indicações do problema são desenvolvidas?
Você deve analisar e discutir todos os dados coletados com o estreitamento do foco
do projeto;
Uma indicação do problema deve ser concisa e responder a estas perguntas:
Quem é impactado por este problema?
Qual é o impacto deste problema?
Quando o problema ocorreu?
Como você sabe que o problema ocorre?
Quantas vezes o problema ocorre?
Indique :
Indique:
AAfalha
falhaclaramente
claramente
Quando
Quandoaafalha
falhaacontece
acontece
As
Asentradas
entradaseesa ídas do
saídas doprocesso
processoou ousub -processo onde
sub-processo ondeaafalha
falha
acontece
acontece
AAperda
perdadededesempenho
desempenhodo doprocesso
processodevido
devidoaafalha
falha
Objetivo
Objetivododoneg ócio
negócio
Impacto
Impactoao aoneg ócio em
negócio emvalores
valoresdevido
devidoaafalha
falha
Impacto
Impactoesperado
esperadoem emvalores
valoresdo
doprojeto
projetono
nodesempenho
desempenhodo doneg ócio
negócio
MMétrica
étrica espec ífica do
específica doneg ócio que
negócio queme ça ooresultado
meça resultadododoprocesso
processoeepossa
possa
indicar
indicaroodesempenho
desempenhodo doprojeto
projeto
Data
Dataesperada
esperadaparaparafinaliza ção do
finalização doprojeto
projeto
Definição do Projeto
Objetivo do Projeto
O objetivo do projeto define a meta do projeto.
O objetivo deve:
Apontar o tema na indicação do problema

Quantificar a melhoria de desempenho prevista
Identificar o sincronismo previsto.
Por que os objetivos são úteis?

Os objetivos são ajustados para dar a equipe, assim como aos outros, uma medida da
eficácia do desempenho;
Para ver se os esforços de melhoria são bem sucedidos em se dirigir ao problema e,
conseqüentemente, em ter um impacto no problema indicado no exemplo do negócio.
Como definir objetivos:
Os objetivos devem ser ajustados para ser desafiantes mas alcançáveis em um período
de tempo razoável;
Devem ser baseados na lógica, e não tirados do nada.
Definição do projeto
Métricas Primária e Secundária
O padrão de medida que será usado para medir seu sucesso:
Deve ser consistente com a indicação e o objetivo do problema

Deve ser traçado em um gráfico de série de tempo com as seguintes linhas:
- Desempenho da linha de base (média sobre os 12 meses passados, se possível)
- Desempenho real
- Desempenho do alvo
Retorno do Produto
Retorno $ como uma porc. das vendas $
7% Uma métrica
secundária deve
6%
ser utilizada para
5% confirmar os
4% resultados
indicados pela
3%
Linha base métrica primária
2% Atual
1% Alvo
0%
Out96
Ago96
Out97
Abr97
Dec96
Nov96
Ago97
Mar97
Jun97
Dec97
Jan97
Nov97
Jul97
Fev97
Mai97
Set96
Set97
Sumário da seleção do projeto
A seleção cuidadosa do projeto é crítica ao sucesso da iniciativa da qualidade do 6
Sigma;
Quanto mais projetos desejáveis você tem, maior o é impacto no negócio, menor
esforço é necessário, e você terá uma probabilidade mais elevada de sucesso do que
outro;
Boas indicações de problema e objetivos, comunicam claramente o escopo, o
significado, e as metas de um projeto;
Métricas primárias e secundárias serão usadas para medir o sucesso de um projeto.
Exemplo de Escopo de Projeto 6 Sigma
Nome do candidato: Nome do patrocinador: Setor onde será Localidade:

Renato Pasqual Márcia Guerra realizado o projeto: São Paulo
Industrial - 123
Indicação do problema:
No ano de 2006, a taxa da rejeição da válvula XYZ era 125.500 PPM. Esse nível de PPM é igual
a R$ 105.000,00 ao mês em custo identificado sem adição de valor. Esta é a maior atividade que
gera custo sem adição de valor e necessita de mais de 6.000 horas de retrabalho por ano. Além
disso, o descarte gerado neste nível de rejeição é superior a R$ 15.000,00.
Período de tempo para coleta de dados: Métrica primária do projeto:

O ano de 2006 e de janeiro a agosto de 2007 Rejeição em PPM
Situação inicial: Situação final desejada – meta: Métrica secundária do projeto:

125.500PPM 75.000PPM Retrabalho em PPM
O projeto vai abranger o processo:

a partir da atividade de montagem do tubo até a atividade de teste de ruído
Objetivo do projeto: reduzir em 60%, isto é 50.000PPM, a taxa de Economia:

rejeição no teste de ruído da válvula XYZ até dezembro de 2007. R$ 63.000,00 ao ano
Seleção de candidato
Critério de seleção Black Belt / Green Belt
Desejo de dirigir a mudança:
alguém que não está receoso de obter
dados que poderão dizer as pessoas o
que elas podem não querer ouvir;
Habilidades eficazes de comunicação:
Alguém que pode se comunicar
através dos limites funcionais e
hierárquicos;
Habilidades de liderança demonstradas:
Alguém que pode motivar outros para
participar no trabalho por vir.
Exercício
A empresa DKY Informática, situada em Guarulhos SP detectou em suas avaliações de
desempenho, que no último ano (2006) teve um gasto de 1 milhão de reais com retrabalhos
e refugos no seu processo de montagem de DVD’s e deseja reduzir em 20% este custo para
o próximo ano comercial de 2008.
Foi decidido que seria realizado um projeto Black Belt com prazo para término em
dezembro de 2007.
A principal falha identificada que leva ao custo apontado é travamento nos aparelhos de
DVD (65% do total de falhas), o que significa 12.000 ppm.
Elabore um escopo para apresentação de um projeto 6sigma utilizando o formulário abaixo,
use a imaginação e crie as informações que forem necessárias :

realizado o projeto:
Objetivo do projeto: Economia:

Resposta
Márcia Guerra Pessoa da alta direção realizado o projeto: Guarulhos
que vai estar engajado no Montagem de DVD
projeto
No último ano (2006) a empresa DKY teve um gasto de 1 milhão de reais com retrabalhos e
refugos no seu processo de montagem de DVD’s. A principal falha identificada que leva ao custo
apontado é o travamento nos aparelhos de DVD (65% do total de falhas), provocando retrabalho
e sucata dos materiais o que significa 12.000 ppm somente com este tipo de não conformidade.

Ano de 2006 e de janeiro a setembro de 2007 Número de falhas por travamento nos
aparelhos de DVD por número total de
aparelhos fabricados.
12.000 ppm 9.600 ppm Falhas por travamento por número de
falhas total.
Montagem e testes dos aparelhos de DVD
Objetivo do projeto: reduzir em 20% do custo de retrabalhos (1 Economia:
milhão de reais) para o próximo ano comercial de 2008. R$ 200.000,00
Mudança na Gestão do Projeto
Mudança na Gestão do Projeto
Objetivos:
Entender como um líder pode obter sucesso no esforço de mudança;
Conhecer os elementos para fazer os esforços de mudança da equipe do projeto para a
equipe que conduzirá as atividades no dia a dia, serem bem sucedidos na organização.
Em um projeto BLACKBELT de sucesso:
100%
ENVOLVIMENTO
BELTS 6
Sigma PESSOAL DO
PROCESSO
MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
TEMPO
Elementos para Mudanças de Sucesso
Identificando o líder da Mudança
As iniciativas bem sucedidas de mudança requerem liderança fortemente
comprometida durante todo o ciclo de vida do projeto. A liderança oferece:
Compromisso e suporte visíveis, ativos e públicos;

Uma voluntariedade para iniciativas pessoais e desafiar o status quo;
Um alto nível de atenção ao projeto:
Dando o tempo à equipe;
Falando sobre o projeto aos outros;
Estabelecendo prioridades para o projeto contra outras demandas da
organização.
Construindo Necessidades Mútuas
Criar uma necessidade compartilhada envolve moldar a necessidade apelando
ao interesse de todos aqueles que serão impactados pela mudança:
Um reconhecimento compartilhado pela equipe e pelas partes
interessadas para a necessidade e lógica da mudança;
Apelando aos insatisfeitos com a situação atual;
A habilidade de perceber ameaças da mudança e de torná-las
oportunidades para o futuro.
Elementos de mudanças de sucesso
Formando uma Visão
Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para
implementar a mudança:
Uma visão de que o futuro parecerá com esta mudança;
Apelações à lógica e à intuição ao explicar porque a mudança é necessária;
Pode ajudar a estabelecer marcos para apontar o progresso da mudança.
Mobilizando para o Comprometimento
Mobilizar o compromisso posiciona a equipe para o suporte quando são enfrentados
obstáculos.
Criar uma aliança dos envolvidos no suporte;
Identificar as fontes potenciais de resistência;
Converter todas as influências chaves.
Mantendo a Mudança
As iniciativas de mudança devem ser compostas mais de compromissos do que de
“atribuições ”:
É preciso ter um reforço consistente, visível, e tangível do comportamento mudado;
É necessário integrar a mudança em comportamentos de trabalho;
Alinhar sistemas e estrutura ajuda fazer da mudança uma parte do comportamento
do indivíduo e da equipe.
Elementos de mudanças de sucesso
Monitorando a Mudança:
Bons sistemas de medição precisam ser implementados no começo do projeto:
Quais são as métricas que serão utilizadas para determinar o sucesso do time em
realizar uma mudança sustentada?
Seguindo essas métricas e compartilhando-as por todos os impactados pelo time;
Ganhando apoio dos que estão em dúvida através de resultados.
Alinhando Estruturas e Sistemas:
Avaliar o sistema existente de medidas e recompensas destacará as práticas existentes
que são inconsistentes ou improdutivas:
Identificando as áreas críticas do sistema e da estrutura que devem ser dirigidas;
Avaliando o risco de voltar atrás “em velhos hábitos”;
Alinhando sistemas e estruturas com comportamentos desejados.
Elementos de Mudanças de Sucesso
Alinhando estruturas e Sistemas:
Avaliar recompensas e reconhecimento:
1. Liste as mudanças comportamentais.

2. Avalie a provável reação da organização ao serem mostrados os comportamentos
que são desejados e os comportamentos que devem ser evitados:
A= Recompensa ou aprovação
B= Punição ou desaprovação
C= Nenhuma reação
D= Impossível predizer
3. Liste as recompensas existentes disponíveis aos empregados;
4. Avalie as recompensas existentes usando a lista de verificação de medição;
5. Desenvolva um plano de ação para recompensar os comportamentos desejados não

incluídos na métrica do desempenho ou não incluídos nos que são prováveis de receber
recompensa ou aprovação;
6. Desenvolva um plano de ação para eliminar os comportamentos recompensados que

não são desejados.
Considerações Finais
Características de um Bom Projeto 6 Sigma
O projeto é claramente conectado com as prioridade do negócio.

É ligado a planos operacionais estratégicos e anuais.
O problema é de grande importância para a organização.
Representa uma melhoria importante no desempenho do processo (maior que 50% por
exemplo).
Representa uma melhoria financeira importante (maior que R$ 250 mil por ano, por
exemplo).
O projeto tem um escopo razoável (realizável de 3 à 6 meses - um escopo de projeto que
é muito grande é um problema comum e o suporte para um projeto normalmente cai
depois de 6 meses).
O projeto define claras medidas quantitativas de sucesso.
As metas estão bem definidas.
A importância do projeto está clara para a organização.
As pessoas dão apoio ao projeto porque elas o entendem e o consideram importante.
O projeto tem o apoio e a aprovação da diretoria.
Há apoio necessário para conseguir recursos, remover barreiras e manter o projeto ao
longo do tempo.
Critérios para Seleção do Projeto
Áreas a serem melhoradas:
Redução de desperdícios
Melhoria da capacidade
Redução de prazo
Consumo de recursos (trabalho e matéria-prima)
Efeitos na satisfação do cliente:
Entrega no prazo
Níveis de defeitos
Efeitos na organização
Mais de R$ 250 mil de economia por projeto
Realizável em um período de 4 a 6 meses
Benefício realizado em menos de um ano
Fontes de Oportunidade de Grande Impacto
“Fábrica oculta” todo processo tem uma.
Fontes de desperdício, como horas extras e atendimento a reclamações de

garantia.
Produtos com grande demanda precisando de mais capacidade.
Produtos volumosos, pequenas melhorias produzem grande impacto financeiro.
Problemas que devem ser solucionados para atingir o plano operacional anual.
Problemas principais, relacionados a clientes ou ambientais, com grande impacto

financeiro.
Itens de alto custo no orçamento. Para onde o dinheiro está indo?
Características de Projetos a Serem Evitados ou
Melhor Refinados
Objetivos mal definidos
Métrica ruim
Desligado das finanças
Escopo muito amplo
Desconectado do plano estratégico ou anual
Com solução já identificada
Com muitos objetivos

Barreiras para o Sucesso da Equipe
Equipe não apoiada pela diretoria
Sem um campeão
Campeão sem Black Belt
Poucas ou fracas revisões
Escopo do projeto muito amplo
Black Belt e equipe não possuem tempo para trabalhar no projeto
Objetivos do projeto não são importantes para a organização
Nenhuma medida clara de sucesso
Equipe muito grande
O ideal é de 4 a 6 pessoas por equipe
Equipe destreinada ou não envolvida
Treinamentos Complementares para Formação
Green Belt e Black Belt
GREEN BELT
7 Ferramentas da qualidade: histograma, pareto, carta de controle, diagrama de dispersão,
fluxograma, espinha de peixe, folha de verificação
Estatística básica e descritiva, coleta de dados, análise de capabilidade, análise de
variância, análise multi vari, intervalo de confiança, teste de hipótese, correlação e
regressão
MSA – Análise do Sistema de Medição
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Modo e Efeito de Falha)
BLACK BELT
DOE - Design Of Experiments (Delineamento de Experimentos)
CEP – Controle Estatístico de Processo
Poka Yoke - dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em
processos de fabricação e(ou) na utilização de produtos
QFD – Quality Function Deployment
DFSS – Design For Six Sigma
Lean Manufacturing
TPM - Manutenção Produtiva Total
Certificação ASQ – Green e Black Belt
Você pode realizar a certificação através da ASQ – American Society for Quality:
http://www.asq.org/certification/
Green Belt – U$ 305

Black Belt – U$ 390
É necessário o conhecimento dos temas da transparência anterior, ter realizado

um projeto utilizando o 6 sigma e ter conhecimento de inglês.
Vamos elaborar e publicar um treinamento ao mês nos próximos meses para que
você possa se preparar para a certificação Green Belt caso deseje.
O mercado tem exigido para os melhores cargos a formação Black e Green Belt.
Exercício
Indique se é Verdadeiro ou Falso:
1. ( ) São elementos importantes para que uma mudança obtenha o sucesso: haver um
líder da mudança, haver necessidades mútuas, ter-se formado uma visão
compartilhada, obter comprometimento, garantir a manutenção da mudança, monitorar
a mudança e alinhar estruturas e sistemas.
2. ( ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as métricas forem ruins, o escopo for
muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.
3. ( ) A fábrica oculta é uma oportunidade de melhoria de baixo impacto.
4. ( ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja
apoiando.
5. ( ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, redução de custo
e ciclo de tempo para operação / entrega.
6. ( ) Um profissional será um bom candidato para o treinamento de Black Belt se estiver
motivado a realizar mudanças, for comunicativo e tiver habilidades de liderança.
7. ( ) Uma indicação do problema descreve em termos específicos, concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade.
8. ( ) Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para
implementar a mudança.
9. ( ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negócios e
muitas vezes otimizam parte do negócio em detrimento de outra parte.
10. ( ) No processo de seleção de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de
caso de negócio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definição de objetivos.
Resposta do exercício
Indique se é Verdadeiro ou Falso:
1. ( V ) São elementos importantes para que uma mudança obtenha o sucesso: haver um
líder da mudança, haver necessidades mútuas, ter-se formado uma visão
compartilhada, obter-se comprometimento, garantir a manutenção da mudança,
monitorar a mudança e alinhar estruturas e sistemas.
2. ( V ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as métricas forem ruins, o escopo for
muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.
3. ( F ) A fábrica oculta é uma oportunidade de melhoria de baixo (alto) impacto.
4. ( F ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja
apoiando. (impossível)
5. ( V ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, redução de custo
e ciclo de tempo para operação / entrega.
6. ( V ) Um profissional será um bom candidato para o treinamento de Black Belt se
estiver motivado a realizar mudanças, for comunicativo e tiver habilidades de liderança.
7. ( V ) Uma indicação do problema descreve em termos específicos e concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade.
8. ( V ) Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para
implementar a mudança.
9. ( V ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negócios
e muitas vezes otimizam parte do negócio em detrimento de outra parte.
10. ( V ) No processo de seleção de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de
caso de negócio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definição de objetivos.
Fim do módulo 5

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Durante este treinamento iremos aprender:

Conceitos básicos: o que é 6 Sigma, de onde surgiu, resultados obtidos em projetos 6

MÓDULO 3 Trabalho em equipe, liderança, SIPOC, voz do cliente, gestão por

Por acaso sua organização tem um mágico

F Nossa organização usa apenas o

Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma

Comportamento Reativo Pró-ativo

Planejamento Curto prazo Longo prazo

Projeto Desempenho Produção econômica

Treinamento de funcionários Se o tempo permitir Mandatório

Direção Opinião pessoal Benchmarking e métricas

A organização precisa mudar de comportamento

O número de desvios-padrão que cabem entre o σ2

Cinco mensagens de e-mail perdidas por mês

Padrão atual Padrão automotivo Padrão 6 Sigma

93.319 % 99.379 % 99.99966 %

20.000 artigos de correio 7 artigos de correio perdidos

Defeitos Defeitos Por

First Time Yield (rendimento) = não defeituosas / total de unidades

First Time (Fim de Linha) Yield por semana

O Rendimento total do processo é igual a:

Operação 1 Teste Operação 2 Teste Produto

Produto Final 0.40 DPU

Em um processo entram 500 unidades

RTY = 1 – 205 = 0,59 RTY = 59%

Etapa do Processo DPU Rend. da etapa

Defeitos por unidade (DPU) 0.030 0.189

Se encontrarmos 20 defeitos em 120

Total de defeitos DPMO=

Resultado em Sigma considerando a tabela com 1,5 de desvio:

±3 Sigma ±4 Sigma ±5 Sigma ±6 Sigma

1 93.319% 99.379% 99.977% 100.000%

RTY – Rendimento final em uma cadeia de etapas de um determinado processo

•4σ fabricação de palitos de dente (assumindo uma oportunidade de defeito):

•4σ fabricação de lapiseiras (assumindo 10 oportunidades de defeito):

A área total sob a distribuição normal é 100%,

0,13% 2,14% 2,14% 0,13%

-3δ -2δ -1δ µ +1δ +2δ +3δ

O custo de identificar e reparar defeitos

Six Sigma Metrics

Custo da baixa qualidade

Número de Sigmas Ciclo de tempo em minutos

Em uma organização média o custo da baixa

Desperdício Reclamações de clientes

Rejeição Custo de inspeções

Rejeição Custo de inspeções

Horas extras Multas pagas aos clientes

Sistema de Medição Deficiente Limitação de Capacidade

Altas Multas Devidas a Clientes Alto Volume de Estoque de Produtos

Seis Sigma é a metodologia da qualidade do século 21

A necessidade por melhoria na qualidade é

Complemente a infraestrutura estabelecida;

Define os objetivos do programa 6 Sigma:

O treinamento dos Patrocinadores deve alinhar decisões

Projetos: Não alinhados com a estratégia

Análise: Metas não claras

Controle: Mudanças não controladas nos processos

Organização Lean (Enxuta) 6 Sigma

Definir: Definir todo problema com entradas-chave e metas

Processos-Núcleo: Processos de Apoio: