Curso Introdução ao

Lean Healthcare
O que é Lean Healthcare?
Definição

O que Lean thinking é:

▪ Uma transformação cultural que

muda a forma de uma
organização trabalhar;

▪ É uma jornada;

▪ É criar um apetite insaciável pela

melhoria contínua.
Como vemos o Lean hoje?

Para a correta aplicação no dia

a dia, devemos:

▪ Entender os princípios e os
fundamentos;

▪ Conhecer as ferramentas
Objetivo do Lean na Saúde

REDUZIR AUMENTAR

Desperdícios; Tempo com o paciente (valor)

Burocracia; Controle de riscos/segurança
Re-trabalho; Satisfação
Etapas desnecessárias; Agilidade
Gastos excessivos. Eficiência
Definição

O que Lean não é:

▪ Um programa;

▪ Um conjunto de ferramentas;

▪ Um conserto rápido;
 Linha do tempo

1942 1995
1900 Técnicas de fabricação da Ford Primeiras publicações de Lean para os
Gestão Cientifica usadas na fabricação de bombas Hospitais nos EUA 2002
(Frederick Taylor) Primeira aplicação do
1945 - 1980 2000 - 2009 Lean no NHS
1910 – 1930
Produção em série do Ford T Surgimento dos Gurus da “O Cuidado Perfeito” é
(Henry Ford & Charles Sorensen) qualidade Deming, Juran, Ishikawa, desenvolvido pelos hospitais
Crosby americanos Hoje

1914 – 1918 1939 – 1944

2007
I Guerra Mundial II Guerra Mundial 1945 – 1980
1900 Lean começa a ser
Toyota Production System (TPS) aplicado em hospitais no
Estudos de movimento e da
(Eiji Toyoda, Taichii Ohno, Shigeo Brasil
psicologia dos trabalhadores. 2010 – 2020
Shingo)
Primeira proposta de utilizar 1920 Desenvolvimento de um
uma enfermeira auxiliar em General Motors cria estratégias 1990 conjunto de princípios para
cirurgias (Frank & Lillian para gerir a variação na produção A máquina que mudou o mundo guiar um sistema de saúde
Gilbreth) em massa (Alfred Sloan) Womack e Jones excepcional para o século
Primeira menção do termo Lean Manufacturing 21
Por que aplicar LEAN
na saúde?
“ Existem apenas quatro motivos para se modificar um
processo: facilitar, melhorar, agilizar e baratear. E
esses quatros objetivos estão em ordem de
prioridade.”

Shigeo Shingo
 Porque as instituições de saúde deveriam implementar Lean?

Custo operacional só aumenta

GAP

Reembolso continuam baixos

 O custo da Saúde

US $ 3,2 Trilhões
CUSTO ANUAL 30% DESPERDÍCIO

Fonte: Vital Directions for Health and Health Care Priorities From a National Academy of Medicine Initiative, 2017
 Os erros na Saúde

440 mil
MORTES PREVINÍVEIS/ANO

Fonte: A New, Evidence-based Estimate of Patient Harms Associated with Hospital Care, 2013
O Lean é uma jornada
Alguns exemplos de Lean
aplicado à saúde e os
resultados já alcançados no
mundo e no Brasil
 THEDACARE
Um dos primeiros hospitais a
aplicar Lean no mundo
 Primeiros resultados alcançados

Mortalidade de Erro de reconciliação Satisfação paciente Custo por paciente

Cirurgia Cardíaca medicamentosa
reduziu em 95%
85%

12 1,25 65% $5.669

$4.467

1 0

2002 2009 2006 2007 - 09 2007 2010 2006 2007

Nossos exemplos no
Hospital de Clínicas
 Primeiros resultados alcançados

Em uma rápida Reduzimos 4 horas fila

intervenção, de espera dos
eliminamos 1.960 horas pacientes no
anuais médicas que ambulatório de
eram consideradas transplante
desperdícios
Vamos aprender
mais?
 Fundamento:
Os 7 desperdícios

Taiichi Ohno
 Os 7 desperdícios
Um dos maiores objetivos do Lean
é eliminar desperdícios do
processo produtivo.

Mas, o que são

desperdícios?
 Desperdício (無駄):

Toda a atividade que consome

energia e recursos sem agregar
valor ao cliente, ou seja, aquilo que
fazemos mas que o cliente não está
disposto a pagar.
ATIVIDADES QUE ATIVIDADES NÃO AGREGAM VALOR ATIVIDADES QUE NÃO
AGREGAM VALOR MAS SÃO NECESSÁRIAS AGREGAM VALOR
 Os 7 desperdícios

Parece simples...

Entretanto, encontrar estas

atividades pode ser difícil.

Pensando nisso, vários autores

experientes na prática do Lean
listaram 7 desperdícios visuais,
que podem ser facilmente
identificados e quantificados em
uma visita ao Gemba (onde as
coisas acontecem)
 Os 7 desperdícicos clássicos

1 Superprodução (excesso de quantidade)

2 Espera

3 Transporte (de material)

4 Movimentação (de pessoal)

5 Inventário (estoque)

6 Defeitos

7 Superprocessamento (excesso de funcionalidade)

 Superprodução

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Sistema puxado
Previsões incorretas
Redução de estoque
Setups demorados
Repetir exames ou
Excesso de Produzir ou fazer mais Redução do tempo de
realizar exames Erros no processo
Produção ou antes do necessário setup
desnecessários
Cultura de excessos
Mudança cultural
 Espera

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Sistema empurrado
Paciente e médicos Sincronização do fluxo
Trabalho
Fila de atendimento, esperando por sala de trabalho
desbalanceado
espera para a cirúrgica Implantação de células
Espera próxima etapa do Falta de padronização
processo Espera por material Balanceamento nas
Falta de prioridade
Paciente esperando para etapas
ser atendido Falta de comunicação
Produção no takt time
 Transporte

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Transporte de kit para

sala operatória Falta de organização e
Movimento Sistema puxado
faltando material padronização
desnecessária de
Transporte Kanban
partes que não agrega Transportar paciente Processos empurrados
valor de um local para o Optimização de layout
Layout não funcional
outro
 Movimentação

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Área de trabalho
desorganizada
Movimento que não 5S
agregam valor de Itens faltantes
Procura por materiais Quadro de
Movimentação pessoas, materiais e
Design ruim do ferramentas
pacientes Escolher material
ambiente de trabalho
Layout adequado
Área de trabalho sem
segurança
 Inventário

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Lead-times dos
fornecedores Kanban
Compras de grandes Setups longos
Estoque (ou Mais materiais, peças Desenvolvimento do
lotes de
trabalho em ou produtos Lead-times longos fornecedor
medicamentos que
processame disponíveis do que vai acabam vencendo Fluxo contínuo (one-
Papéis e formulários
nto) consumir piece flow)
em processo

Ordem no Redução de setup

processamento
 Defeitos

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Erro de medicação
Trabalho que contém
Cirurgia realizada em Falha do processo
erros, retrabalho, Melhoria dos
membro errado
enganos ou falta de Falta de barreira para o procedimentos
Defeitos alguma coisa Material faltando na erro
(erros) necessária que pode hora que é requisitado Melhoria de projeto
gerar dano ao paciente Instruções de trabalho
Falta de informações Criação de poka-yokes
insuficientes
importantes sobre o
paciente
 Superprocessamento

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Atrasos entre
Preenchimento de
os processos
folhas
Excesso de etapas Sistema empurrado
Checar diversas vezes Fluxo contínuo
Excesso de que desnecessárias,
as mesmas Voz do cliente não
processamento repetição de Design enxuto
informações compreendida
atividades
Perguntar a mesma Layout ruim
coisa várias vezes
OS 6 Princípios Lean
na Saúde
 Os seis princípios do lean na saúde

1 Lean é uma atitude de melhoria contínua

2 Lean é criar valor

3 Lean é unidade de propósito

4 Lean é respeito pelas pessoa

5 Lean é visual

6 Lean é padronização com flexibilidade

1 Lean é uma atitude de melhoria contínua
 2

Lean é criar valor

Mas o que é valor para o

paciente?
 As seis dimensões do cuidado

1 Mais SEGUROS

2 Mais EFICIENTES

3 Mais EFICAZES

4 Mais ÁGEIS

Mais CENTRADOS NO PACIENTE

5

6 Mais JUSTO

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

1 Mais SEGUROS
SEM ERROS
2

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

1 Mais SEGUROS

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

2 Mais EFICIENTES

SEM DESPERDÍCIOS
3

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

3 Mais EFICAZES
CUIDADO BASEADO
EM EVIDÊNCIAS
4

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

4 Mais ÁGEIS
SEM ESPERAS OU FILAS
5

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

4
Mais CENTRADOS NO PACIENTE
5 ATENDER AS NECESSIDADES
ESPECIAIS DE CADA CLIENTE
6

Fonte: Institute of Medicine, 2001

 As seis dimensões do cuidado

6 Mais JUSTO
OFERECER CUIDADOS QUE NÃO
VARIAM
Fonte: Institute of Medicine, 2001
 3

Lean é uma unidade de

propósito

NORTE Verdadeiro
 LEAN IN HEALTH CARE, 2013

Verdadeiro Norte do ThedaCare

4 Lean é respeito pelas pessoas

Acreditar no potencial dos colaboradores

Não falar “o que fazer” e nem “como fazer” (grande

desafio)

Criar um ambiente seguro (teoria do queijo suíço)

Criar um ambiente onde a comunicação possa ser

aberta e transversal, em que as equipes possam
socializar seus problemas, seus erros e o
aprendizado envolvido (a melhoria contínua), onde
todos sejam tratados com respeito
 5 Local exclusivo para os
colaboradores comunicarem um
problema ou uma ideia de melhoria
(quadro de ideias, quadro Kanban)
Lean é visual
Cultura de transparência
As informações, métricas,
tendências, (por exemplo,
métricas de satisfação dos A
pacientes, custo e B
C
qualidade) estão expostas D
visualmente.
 6 Lean é padronização com flexibilidade

As atividades devem ser facilmente realizadas por diferentes pessoas,

com auxílios visuais e processos simplificados, fáceis de serem
entendidos e seguidos

Entender a variabilidade do serviço de saúde e criar mecanismos para

estabilizar e suavizar os processos.

Criar padrões que estabilizam processos, aumentam a capacidade

produtiva e criam espaço para novas mudanças – cada vez mais
flexíveis, cada vez melhores.
As Ferramentas
do Lean
Algumas das ferramentas clássicas do Lean

• VSM (para mapeamento do fluxo de

valor)
• Kanban
• Mapa de Espaguete
• Trabalho padronizado
• Gráfico de Yamazumi
• Kamishibai
▪ 5S
▪ Poka Yoke
Entre outras...
O processo de gestão A3
 O que é o A3?

É uma folha em branco do tamanho (A3)

Método de solução de problemas baseado no PDSA

Um resumo do problema e solução

Uma ferramenta de comunicação

Uma forma de gerenciar um processo de melhoria

Pode ser utilizado em qualquer processo de uma organização

 PDSA

Criado por Shewhart nos anos 30.

Popularizado por Deming primeiro no Japão na década de 1950

Está no centro de todos os sistemas de qualidade.

É o fundamento para A3

É o Modelo de Melhoria do IHI

 Para que serve o A3?

O A3 é utilizado para a solução

de problemas, ilustra a história
de um problema em uma
página, incluindo a condição
atual, análise dos problemas,
condições futuras e ações
para solucionar o problema.
 Conceito geral da estrutura do A3

• Identificar a situação atual • Definir contramedidas

Identificar causa raiz do problema • Visualizar o estado futuro
• Definir Metas e Objetivos • Desenhar o plano de
implementação
• Acompanhar
 Perguntas a fazer quando se inicia um projeto:

• Irá aumentar a satisfação dos colaboradores e

pacientes?
• Irá eliminar desperdícios com o foco no valor para o
paciente?
• Vai padronizar e simplificar processos?
• Vai criar conscientização do processo para estimular
melhoria contínua e inovação no cuidado?
 O passo a passo

De maneira geral, percorremos os seguintes passos na elaboração de um A3:

1 Background/contexto;

2 Situação atual;

3 Análise de causa raiz;

4 Meta e objetivo;

5 Contramedida, Situação alvo;

6 Plano de implementação;

7 Follow-up/acompanhamento;
TÍTULO, RESPONSÁVEL E DATA

Define o problema, tema ou

questão
Identifica quem é o
responsável pelo problema ou
questão e as datas da última
revisão

- Sobre o que estamos falando?

 BACKGROUND /CONTEXTO

Demonstra o contexto da
situação e a importância do
problema

- Por que estamos falando disso,

qual o propósito?
- Qual indicador específico
precisa ser melhorado?
- Qual a história do problema, o
contexto da situação?
 CONDIÇÕES ATUAIS
Descrever tudo o que se sabe
atualmente sobre o problema ou
questão.

- Como estão as coisas hoje?

- Qual a lacuna de desempenho?
- Quais fatos ou dados indicam que
há um problema ou uma
necessidade?

Dica: mostre visualmente

 CONDIÇÕES ATUAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS
Descrever tudo o que se sabe
atualmente sobre o problema Mapeamento do Fluxo de Valor
ou questão. (VSM)

Gráfico de Yamazumi
- Como estão as coisas hoje? Gemba Walk

Mapa de Espaguete
Dica: mostre visualmente
Outros
 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
Analise a situação atual e as
causas subjacentes que criaram a
lacuna entre a situação atual e o
resultado desejado. Procure
entender porque há o problema
ou necessidade.

- Por que os problemas ou

necessidade existem?
- Quais as causas raízes do
problema?

Dica: usa as ferramentas de análise de

problema
 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
Analise a situação atual e as
causas subjacentes que criaram a FERRAMENTAS UTILIZADAS
lacuna entre a situação atual e o
resultado desejado. Procure Diagrama de Ishikawa
entender porque há o problema Gráfico de Pareto
5 Porquês
ou necessidade.
Testar a lógica de causa e efeito
- Por que os problemas ou
necessidade existem?
- Quais as causas raízes do
problema?

Dica: usa as ferramentas de análise de

problema
 OBJETIVOS E METAS
Identificar os resultados
desejados

- Quais melhorias especificas no

desempenho você precisa
alcançar?

Dica: Mostre visualmente quanto, para

quando e com qual impacto e não
coloque uma contramedida como
objetivo.
 CONTRAMEDIDA / SITUAÇÃO
ALVO

Propõe algumas ações corretivas

ou contramedidas para abordar o
problema, preencher a lacuna ou
atingir um objetivo.

- - Qual a proposta e por quê?

Dica: Mostre como as suas ações vão

tratar com os problemas.
 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Indicar no plano, quem, quando, o

quê fazer para atingir o objetivo
proposto.

- Como você irá implementar?

Dica: define como você irá medir a

evolução e use um gráfico de Gantt e
5W2Hs.
 FOLLOW-UP/
ACOMPANHAMENTO

Criar um processo de revisão,

acompanhamento e aprendizado.

- Como você irá garantir o

PDSA?
- Como você saberá que atingiu a
meta?

Dica: nessa fase você também pode

antecipar problemas remanescentes
Estudo de caso
Background
ACESSO VASCULAR CENTRAL

• 363 CVC/mês
(diferentes tecnologias)
• Pacientes de maior
complexidade
• Diversos e materiais
insumos para inserção
• Risco de eventos
adversos
Contexto – SWOT
Background
 Gráfico de Yamazumi

Atividades que não agregam valor

Inserção CVC 28`
Coloca o biombo no
Atividades que agregam valor leito após 36 min do
preparo
Atividades necessárias

Separa no leito o
kit de campos de
CVC
Busca cateter na
farmácia
Outro residente busca mais 1 campo 4`
Cuidando de
Abre material estéril e posiciona campo 6` outros pacientes
Lavar a mão, põe touca, luva e capote 2`
Buscar xilocaína 5`
Checar novamente 1`
Buscar capinha de ultrassom 15`

Checar material 1`
Meta: Diminuir
em 50% o
tempo pré Técnico de
inserção Enfermagem Médico Enfermeira
Residente
Background
 MATERIAIS E CAMPOS ESTÉREIS
LUVAS CIRÚRGICAS
INSUMOS PARA CVC E ULTRASSOM
TEMPO DE PREPARO DOS INSUMOS
 LUVAS
CIRÚRGICAS

CAMPOS ESTÉREIS AMPLOS

CCIH - Centers for Disease Control and Prevention (CDC). Guidelines for the prevention of intravascular
catheter-related infections, 2011.
 OPORTUNIDADE AFETA CONTRA MEDIDA

TEMPO PREPARO
DESPERDÍCIO TEMPO E
-não há padronização
DINHEIRO INTERFERE KITS DE PUNÇÃO E 5S
-desorganização
CLINICA
-falta de material

INCONFORMIDADE NO
CUIDADO
-falta de padronização no
procedimento
SEGURANÇA PACIENTE GUIDELINE
-não há checklist como é
preconizado
-falta de etapas importantes
do processo
ANTES
DEPOIS
CME e HOTELARIA - BANDEJAS PARA ACESSO VASCULAR CENTRAL
 ALMOXARIFADO e FARMÁCIA - INSUMOS PARA ACESSO CVC

R$ 18,09 (Ref. Nov. 2016)

CHECK LIST
 GANHOS DO PROJETO

O kit contempla todos os itens

necessários para punção.
O checklist contribui para a
segurança na inserção.
O kit agiliza o processo e diminui
desperdícios de materiais.
Maior atenção da equipe no
momento da inserção.
Menor risco para o paciente.
Eliminamos 27 minutos do preparo para o
médico.

27x 363 = 163 horas mensais médicas

1.960 horas anuais médicas

8 KITS CVC e 8 KITS US

13 médicos e 2 enfermeiros
 Próximas fases

1 O que queremos melhorar?

Como saberemos que a

2 mudança é uma melhoria?

3 Quais mudanças podemos

fazer?
Background