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Bain & Company

Lean Six Sigma para a Indstria
Por Peter Guarraia, Gib Carey, Alistair Corbett e Klaus Neuhaus
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Lean Six Sigma para a Indstria
Peter Guarraia Partner no escritrio de Los Angeles da Bain & Company, Gib Carey Partner em Chicago,
Alistair Corbett Partner em Toronto e Klaus Neuhaus Partner em Dusseldorf.
Traduzido e adaptado por Giovanni Fiorentino, Alexandre Arajo e Marcelo Getlinger.
Giovanni Fiorentino Diretor da Bain & Company e lder da prtica de Performance Improvement para a
Amrica do Sul. Alexandre Arajo e Marcelo Getlinger so consultores da Bain & Company do escritrio de So
Paulo.
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Bain & Company
Como tirar o mximo proveito da
metodolodia Lean Six Sigma
Apesar da crescente popularidade entre empresas
industriais nos ltimos anos, a metodologia Lean Six
Sigma muitas vezes no traz os resultados esperados.
Empresas mais atentas tm, no entanto, percebido que
um diagnstico prvio implementao da
metodologia aumenta as chances de tornar as
operaes mais enxutas e reduzir custos.
Sendo uma metodologia tanto para melhoria de
eficincia fabril quanto de qualidade, o Lean Six Sigma
(LSS) tem ganhado grande popularidade. A abordagem,
que visa a ajudar empresas a criar operaes fabris mais
enxutas e a melhorar a qualidade para menos de 3,4
defeitos por milho de eventos, tem trazido melhorias
significativas e redues de custos importantes para
empresas to diversas quanto General Electric, Dell,
Xerox e Johnson & Johnson.
Mas para cada histria de sucesso do Lean Six Sigma,
h muitas outras de insastisfao. Muitas empresas j
treinaram e colocaram a postos legies de experts em
Lean Six Sigma - conhecidos como black belts -, porm
viram pouco resultado de seus esforos. Em uma
recente pesquisa da Bain & Company com os gestores
de 184 empresas, 80% dizem que seus esforos Lean
Six Sigma tm falhado em trazer o valor esperado e
74% dizem que no esto ganhando a vantagem
competitiva aguardada por no terem atingido suas
metas de redues de custos.
Decidimos nos aprofundar na questo, e descobrimos
que, em alguns casos, a mobilizao de esquadres
vastos e custosos de black belts torna os esforos de
melhoria de desempenho mais lentos. Gestores no
sabem ao certo a melhor forma de utilizar seus experts
em Lean Six Sigma e, com muita freqncia, black belts
tratam todos os problemas, pequenos ou grandes, da
mesma forma, resultando em solues pouco efetivas.
Alm disso, no so devidamente priorizadas as
melhorias que causaro o maior impacto.
Este ltimo ponto particularmente inquietante para
Lean Six Sigma
Lean Manufacturing e Six Sigma so
ambos mtodos de otimizao de produo.
Originalmente aplicados a processos fabris, o
sucesso dessas ferramentas ampliou seu uso e
hoje so largamente utilizadas em empresas
tambm do setor de servios.
O Lean Manufacturing (ou simplesmente Lean)
uma filosofia operacional que muitas empresas
adotam como parte de sua cultura
organizacional. Seu principal objetivo eliminar
perdas, em todas as suas dimenses. Atividades
que no trazem valor ao negcio, nveis de
estoque desnecessrios, retrabalho, tempo de
paradas: estes so os principais pontos que a
metodologia Lean ataca.
O Six Sigma muitas vezes visto como apenas
mais uma ferramenta de gesto da qualidade.
Isto porque seu principal objetivo reduzir a
variao de processos, at a meta de menos de
3,4 erros por milho de ocasies (os famosos
da estatstica de curvas gaussianas). No
entanto, o Six Sigma vem sendo considerado
cada vez mais uma filosofia de gesto. Sua
busca pelas causas-raiz de cada problema e a
quantificao de ganhos, seguindo a rigorosa
metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar), requer a superviso de
equipes alocadas especialmente para projetos
Six Sigma - os black belts.
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Lean Six Sigma para a Indstria
empresas em busca de maneiras de reduzir custos ou
impulsionar receitas. Enquanto a metodologia Lean Six
Sigma pode ser excelente em remediar patologias
bvias como gargalos em linhas de produo, ela
menos apta em trazer tona a causa-raiz de problemas
e em identificar e dimensionar as maiores
oportunidades para reduo de custos, reduo de
perdas ou gerao de receitas. desnecessrio e
custoso revisar todos os processos da companhia pelo
Lean Six Sigma. Saber no que focar antes de distribuir
os black belts pode fazer toda a diferena.
Empresas que esto produzindo os maiores resultados
com Lean Six Sigma esto investindo em um esforo
de diagnstico raio-X para ajud-las a enxergar as
oportunidades mais crticas. Realizado por um
pequeno time de black belts, esse diagnstico precede os
esforos amplos de LSS e consiste em trs passos:
1. Mapeamento da Cadeia de Valor da Empresa, no qual
o time do raio-X sonda a organizao e mapeia seus
processos principais para identificar as maiores
oportunidades de reduo de custo por meio de
reduo de perdas em tempo ou materiais.
2. Benchmarking, no qual o desempenho dos processos
medido e comparado com referncias internas e
externas para identificar pontos de baixa
produtividade e estabelecer metas de melhoria.
3. Priorizao, no qual o time do raio-X determina
quais melhorias de processo traro os maiores
resultados e aloca os times de Lean Six Sigma de
acordo com o impacto potencial.
Somente aps o time do raio-X identificar as questes
prioritrias, as empresas devem iniciar o tradicional
processo Lean Six Sigma baseado nos cinco passos
DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar (do ingls
improve) e Controlar - nas reas escolhidas. Por
exemplo, um raio-X tirado por um fabricante de
equipamentos industriais de suas operaes desvendou
trs processos candidatos a melhorias: soldagem,
pintura e aparagem. Com essas reas identificadas e
um black belt Lean Six Sigma designado para liderar
cada iniciativa, a empresa mergulhou de cabea no
processo DMAIC completo.
Nesse caso, o passo Definir - o primeiro do processo
DMAIC - compeliu os black belts a darem um passo
atrs para identificar o que precisava ser revisto nos
processos de soldagem, pintura e aparagem e que
partes desses processos no eram necessrias. Ao
trmino do esforo de LSS, a empresa conseguiu
reduzir o custo unitrio de produo em mais de 15% e
o tempo necessrio para produzir uma unidade em
aproximadamente 30%.
Um diagnstico que identifica prioridades
Para ajudar a financiar a inovao e colocar em
produo uma nova linha de produtos promissora, uma
indstria de bens de consumo multibilionria, que
chamaremos Consumo S.A., precisava urgentemente
aumentar a capacidade de duas de suas fbricas e
reduzir seus custos operacionais. Para determinar onde
focalizar seus esforos, a empresa investiu no
diagnstico raio-X e ele se provou valioso: a empresa
ultrapassou suas metas tanto de aumento de capacidade
quanto de eficincia. Em uma de suas fbricas, a
Consumo S.A. conseguiu reduzir o tempo de set up de
mquinas de uma linha de empacotamento de 12 horas
para 20 minutos. Essa melhoria em conjunto com
outras mudanas similares somaram 15% de reduo do
custo de produo de cada pacote e 25% de aumento de
capacidade. As economias geradas foram reinvestidas
nas vrias iniciativas de inovao da empresa,
melhorando assim sua posio competitiva.
1. Mapeamento da Cadeia de Valor da Empresa
A primeira medida tomada pelo time do raio-X
desenvolver um mapa dos processos da operao e
levantar os custos associados a cada um deles. O
objetivo entender quais atividades a empresa realiza e
onde podem existir ineficincias ou problemas de
desempenho.
O time do raio-X da Consumo S.A. comeou seu
trabalho mapeando os processos produtivos, com o
objetivo de desenvolver um ponto de vista completo do
que a empresa tentava atingir em cada passo da
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Bain & Company
Lean Six Sigma: muitas empresas adotaram, poucas esto satisfeitas com os resultados
manufatura - e quais atividades estavam sendo
realizadas de fato. Na fase de mapeamento da cadeia de
valor, o time trabalhou em identificar a capacidade
produtiva de cada etapa, entender as inter-relaes
entre os diferentes passos e pensar nos possveis
gargalos e outras formas de perdas no processo.
Alm disso, o time coletou dados das prprias
mquinas, e utilizou outras informaes coletadas por
observao direta. Dessa forma, foi possvel verificar
tanto as lacunas de desempenho quanto o tempo e
material desperdiados no processo. O time comeou
ento a investigar as causas de cada problema:
equipamentos operando abaixo da velocidade mxima
ou no funcionando por causa de avarias, tempo de set
up elevado e a falta de estoque de matria-prima. A rea
de finanas da fbrica colaborou com o time na
alocao de custos para cada etapa principal do
processo. Alguns custos eram claros - como os salrios
de operadores de equipamentos -, enquanto outros
requereram investigao detalhada. Medidas de perdas
de matria-prima, por exemplo, tiveram de ser tomadas
em campo a cada etapa do processo produtivo.
Com o mapa da cadeia de valor em mos, o time tinha
conhecimento de onde estavam as principais despesas -
e onde uma melhoria de desempenho traria redues
de custos de maneira mais rpida.
2. Benchmarking
Determinar quanto o desempenho pode ser melhorado
o propsito do segundo passo do diagnstico raio-X.
Muitas companhias
adotaram o Lean...
% dos respondentes* (N=668)
... e Six Sigma...
% das empresas usando
Six Sigma
... mas poucas
reconhecem resultados
% das empresas que concordam
fortemente com a afirmao
abaixo (N=182)
Nossos processos
envolvem
minimamente
atividades sem
valor adicionado
Lean:
Nossa baixa
taxa de perda
fonte de
vantagem
competitiva
Six Sigma:
*Nota: Predominantemente empresas de manufatura; 25% com receitas > US$100M, 75% inferior
Fonte: Pesquisa de Diagnstico PI, n=182; Pesquisa Tools and Trends, n=960; 2005
IW/MPI Census of Manufacturers da Industry Week
100%
80
60
40
20
0
Lean como mtodo
primrio
de melhorias fabris
100%
80
60
40
20
0
36%
19%
26%
Grandes
(>US$2B)
Mdias
(US$0,6B
a US$2B)
Pequenas
(<US$0,6B)
100%
80
60
40
20
0
49%
36%
23%
Total
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Lean Six Sigma para a Indstria
Nessa fase, o objetivo estabelecer benchmarks vlidos -
tanto internos quanto externos - para cada processo e,
com isso, definir metas apropriadas de melhoria de
desempenho.
Comparando seus custos de mo-de-obra e sua
produtividade de ativos com os indicadores do
competidor de menor custo no mercado americano, a
Consumo S.A. descobriu que precisava obter ganhos
considerveis para tornar-se competitiva. O time de
diagnstico se baseou nas experincias prvias de seus
membros em outras empresas para avaliar em que
ponto alguns dos processos estavam com desempenho
insatisfatrio.
Alm de comparar seu desempenho com estes bench-
marks externos, a empresa procurou entre quatro
paredes benchmarks internos relevantes. Por exemplo, o
time comparou o custo de produo de embalagem nas
duas fbricas em que se esperava melhorar esse custo
com as outras unidades produtivas da empresa. O
exerccio no somente comprovou com nmeros o que
o time j suspeitava - que custos estavam fora de
controle nestas duas fbricas - mas tambm foi
utilizado para a definio de metas de melhoria.
3. Priorizao
Nessa fase final do diagnstico raio-X, o time decide
quais problemas atacar e em qual ordem.
Durante as seis semanas de reconhecimento do
negcio, o time da Consumo S.A. identificou 45
possveis iniciativas de melhoria de desempenho e
ordenou-as de acordo com seus potenciais de trazer o
maior aumento de produo com o menor custo no
espao de tempo mais curto. Iniciativas que
endereavam problemas compartilhados por diferentes
processos receberam uma maior prioridade pelo
potencial de melhorar diversos pontos
simultaneamente.
No final, o time encurtou a lista para seis iniciativas
que causariam o maior impacto. As iniciativas menos
promissoras ou com maior grau de dificuldade foram
colocadas para considerao futura. O time tambm
criou um grupo separado de iniciativas que poderiam
trazer melhorias adicionais, mas que precisariam de
envolvimento da alta gesto e de investimentos
importantes.
Colocando o raio-X em prtica
Uma vez completo o diagnstico raio-X, a empresa
estava pronta para aplicar a metodologia DMAIC do
Lean Six Sigma a fim de encontrar as solues para as
questes de maior criticidade. A Consumo S.A. criou
seis times de LSS compostos por empregados da fbrica
e black belts, cada qual encarregado de implementar
uma iniciativa especfica. Os times foram liderados por
funcionrios da fbrica, com orientao e apoio dos
black belts, e cada um deles tinha objetivos e mtricas
claros para gui-los no atingimento dos ganhos
potenciais identificados pelo time de raio-X.
Membros do time fizeram observaes detalhadas dos
passos do processo para o qual foram designados a fim
de validar as concluses do raio-X - e notaram que, por
exemplo, o tempo de parada (downtime) da linha de
empacotamento era causado por trs fatores distintos:
mudanas de mix de produtos, gargalos de manuteno
e velocidade da linha (este ainda funo do mix de
produtos). A equipe se posicionou para criar solues
implementveis que atingiriam as metas de
desempenho - como alterar o processo de troca de
produto da linha para reduo do downtime. Os times
foram orientados para testar as solues o quanto antes
e, ento, refin-las at que pudessem ser replicadas a
todos os turnos e para outras linhas com equipamentos
semelhantes.
Alavancando o Lean Six Sigma
A experincia da Consumo S.A. demonstra como a
metodologia Lean Six Sigma, quando combinada com
o diagnstico raio-X, torna-se uma ferramenta ainda
mais poderosa. Originalmente concebida para otimizar
processos fabris, reduzir perdas e melhorar qualidade, o
Lean Six Sigma utilizado hoje para atingir uma gama
de outros objetivos. Os quatro casos a seguir ilustram a
amplitude das possibilidades do Lean Six Sigma - e o
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Bain & Company
potencial do diagnstico raio-X na ajuda a atingir os
resultados.
Fabricante de Aeronaves: Reduo do
inventrio para melhorar o fluxo de caixa
Um importante produtor de peas de aviao
enfrentou uma grave crise financeira e, urgentemente,
se encontrou na necessidade de liberar caixa para
poder investir no negcio. A empresa estava perdendo
com os novos contratos firmados devido a altos custos,
principalmente por causa da baixa rotatividade do
estoque. Em suma, estava perdendo dinheiro. Embora
o produtor de peas de aviao soubesse que melhorar a
rotatividade do inventrio era crtico, no acreditava
que era possvel faz-lo sem arriscar-se falta de
estoque de peas essenciais. A taxa de rotatividade do
estoque da empresa era de 2,7x comparada com seu
concorrente americano de 4x. Um diagnstico raio-X
rapidamente exps o fato: a baixa rotatividade do
estoque era somente um sintoma de ineficincias mais
amplas da gesto de seu fornecimento de peas.
A equipe de diagnstico comeou com um
mapeamento completo do fluxo de fornecimento, o que
permitiu companhia enxergar claramente as causas-
raiz que estavam levando as despesas a patamares
muito altos: fornecedores demais e uma grande equipe
de apoio.
Em seguida, a equipe utilizou benchmarking para
comparar custos, tanto internamente como com
padres da indstria. Identificou-se que o nmero de
empregados e de horas-extras era o dobro da mdia
industrial americana. Iniciativas foram ento definidas
para cada possvel melhoria e priorizadas de acordo
Algumas sugestes para aproveitar melhor o investimento em Lean Six Sigma
1. Aloque funcionrios experientes na equipe LSS e treine-os de maneira completa. Alocar pessoas
pouco qualificadas ao time apenas porque elas coincidentemente se encontram disponveis uma
receita clara para o desastre. Voc precisa de participantes experientes e focados na equipe LSS
que tenham credibilidade na organizao e que construam forte movimento para o sucesso.
Assegure-se de que o treinamento fornecido seja adequado; se os participantes no sabem como
aplicar a metodologia Lean Six Sigma, eles no atingiro os resultados.
2. Verifique regularmente o progresso e defina poucas mtricas de sucesso que possam ser facilmente
acompanhadas. Deve-se estabelecer uma reunio peridica dedicada ao acompanhamento do
montante j economizado com o projeto versus os valores investidos, nmero de projetos ou
oportunidades identificadas e o nmero de problemas resolvidos. As economias identificadas esto
de fato impactando a lucratividade da companhia?
3. Redirecione a equipe, se necessrio. Geralmente problemas se resolvem mais rapidamente do que
o esperado e no precisam da ateno de toda a equipe por tanto tempo quanto planejado.
Gestores tambm precisam rever esforos em LSS continuamente para ter certeza de que as
oportunidades de alto valor esto recebendo a ateno merecida.
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Lean Six Sigma para a Indstria
com as redues de custo que cada uma era capaz de
trazer. A empresa queria utilizar o Lean Six Sigma para
reduzir quantidades de fornecimento, acelerar entregas
e reduzir atrasos no cho de fbrica. Finalmente, a
equipe de diagnstico atrelou cada iniciativa a mtricas
que permitiam empresa acompanhar o andamento
versus alguns marcos bem definidos.
Somente ento os black belts foram colocados em ao
nas reas selecionadas. O projeto melhorou a
rotatividade do estoque em 40% em dois anos.
Tambm foram liberados de US$100 milhes a US$175
milhes de caixa no primeiro ano, com reduo nos
estoques de produtos acabados. Com a cadeia de
suprimentos funcionando de maneira mais eficiente, a
empresa conseguiu economizar US$20 milhes
adicionais com a reduo do nmero de empregados.
Uma vez recuperada a sade financeira, o produtor de
peas de aviao pde reinvestir quase US$200
milhes no negcio para ajud-lo a recuperar sua
competitividade.
Produtor de placas de circuito integrado:
Otimizao da produo mundial
Quando um produtor global de placas de circuito
integrado foi adquirido, os novos donos do negcio -
um grupo de private equity - definiram metas
ambiciosas para melhorar o desempenho financeiro.
Era um desafio importante, tendo em vista que as
fbricas do produto de placas de circuito apresentavam
grandes variaes de desempenho entre si - as
unidades americanas traziam resultado, enquanto a
fbrica britnica estava no vermelho, e outras unidades
estavam operando aqum do potencial.
Para acelerar o processo Lean Six Sigma, a empresa
prontamente decidiu elaborar um diagnstico raio-X,
de tal forma que pudesse solucionar as causas-raiz que
estavam gerando as perdas e determinar quais
iniciativas trariam os resultados financeiros mais
expressivos rapidamente. A equipe do raio-X comeou
com um mapeamento da cadeia de valor das operaes
globais da empresa, passando 12 semanas observando
prticas produtivas no cho de cada fbrica e coletando
dados detalhados sobre pessoal e outros indicadores. Os
funcionrios foram alocados a cada etapa do processo
produtivo, permitindo ao time enxergar como, com
melhor planejamento de produo, a empresa
conseguiria cortar custos de pessoal. O mapeamento
tambm mostrou que a produo estava comprometida
seriamente por condies de limpeza e desorganizao
dos processos de produo e espaos de trabalho.
Durante a fase de priorizao, o time do raio-X
desenvolveu cinco iniciativas-chave para acelerar a
produo e reduzir custos com a padronizao de
passos no processo produtivo. Com essas metas
padronizadas, empregados de todas as fbricas
estariam trabalhando pelas mesmas metas de
produtividade. Algumas mudanas foram to simples
quanto publicar nos murais da empresa os passos que
funcionrios deveriam seguir para manter reas limpas
e organizadas.
As iniciativas focadas nos resultados ajudaram o
produtor de placas de circuito a se tornar mais
competitivo, eficiente e lucrativo. Em 12 meses, a
produtividade nas fbricas dos EUA e da Alemanha
melhorou em 24% e 19%, respectivamente; estoques
foram reduzidos em mais de 55%. Com isso, a empresa
pde fechar sua unidade no Reino Unido, acabando
assim com o registro constante de perdas em seu
balano.
Para os novos donos - o grupo de private equity - , as
melhorias nas operaes globais acarretaram em um
crescimento de sete pontos percentuais no lucro.
Talvez ainda mais importante, funcionrios e gestores
inicialmente cticos mostraram-se fiis seguidores e
comearam a definir ambiciosas metas de melhoria
para o ano seguinte.
Produtor de equipamento industrial:
Caminhos rpidos para eficincia e
economias
Um grande produtor internacional de equipamentos
industriais havia tentado com pouco sucesso utilizar
Lean Six Sigma para combater o crescimento acelerado
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Bain & Company
de seus custos de produo. Os esforos de seus black
belts para melhorar processos de montagem fizeram
avanos mnimos. Quase todas as peas estavam acima
do oramento e atrasadas. Para cumprir prazos, a
empresa estava gastando grandes quantias para
apressar entregas, mas mesmo assim linhas de
montagem muitas vezes no acabavam a tempo. Como
resultado, as despesas do produtor de equipamentos
eram o dobro do nvel de melhores prticas classe
mundial. Quando lanou uma nova campanha de
melhoria de processos, a empresa queria priorizar seus
esforos nas reas de maior potencial.
O diagnstico raio-X permitiu empresa mudar da
teoria para um plano de ao concreto de iniciativas de
reduo de custos, com a equipe de diagnstico
criando uma metodologia para identificar e testar
solues. Na fase de mapeamento da cadeia de valor,
engenheiros industriais e especialistas de cada rea
investiram mais de 700 horas observando atividades da
fbrica para apontar tempo perdido e maneiras de
Por que Lean Six Sigma falha em satisfazer
Nossa experincia e pesquisa identificaram cinco armadilhas comuns que arrunam os esforos
aplicados em Lean Six Sigma.
Falta de responsabilidade pelos resultados agregados, com equipes trabalhando
independentemente. A Bain trata isto estabelecendo um escritrio central do programa que
acompanha todos os esforos do Lean Six Sigma, pra o que no est funcionando corretamente e
reprioriza esforos.
Esforos no esto atrelados a metas corporativas e o patrocnio difuso. A Bain trabalha
diretamente com a alta gesto da empresa para manter Lean Six Sigma em suas pautas semanais
e firmemente ligadas ao cumprimento das prioridades corporativas.
A empresa perde de vista o objetivo com a operao do treinamento aos black belts. A
abordagem da Bain pragmtica com nfase em melhorias dramticas e nas mtricas mais
crticas.
Os problemas retornam depois de alguns anos. A abordagem da Bain incorpora a mudana
treinando a equipe para assegurar continuidade. Tambm asseguramos que programas no
estejam operando em silos.
Esforos em Lean Six Sigma so desperdiados em reas que no fazem diferena. Para remediar
o problema, o diagnstico raio-X da Bain leva a um foco efetivo nas oportunidades de maior valor.
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Lean Six Sigma para a Indstria
otimizar processos a fim de reduzir custos com pessoal.
Focando na fabricao de componentes - rea da
fbrica em que peas so montadas -, a equipe
conheceu todo o cho de fbrica, entrevistou
supervisores de turno e coletou informaes do fluxo
de atividades para cada etapa da produo, dando
visibilidade aos tempos gastos e produtividade
resultante.
Tal nvel de detalhe permitiu equipe do raio-X
encontrar benchmarks de processos e identificar causas-
raiz do crescimento vertiginoso dos custos de material
e pessoal. O mapeamento mostrou, por exemplo, que a
principal razo pela qual tantas peas precisavam ser
retrabalhadas era que elas eram freqentemente
perdidas ou danificadas. Alm disso, o processo era
lento porque muitas peas no eram produzidas
conforme a especificao e precisavam ser
modificadas. A equipe tambm observou, identificou e
comeou a isolar muitas atividades sem valor agregado
que eram realizadas no processo produtivo.
Comparando procedimentos com melhores prticas, a
equipe de diagnstico definiu benchmarks para
melhorias e os atrelou a medidas de desempenho para
que eles fossem acompanhados.
A equipe raio-X priorizou ento as possveis melhorias
pesando o valor futuro estimado contra a facilidade de
implementao. As melhorias com paybacks mais
curtos foram para o topo da lista. Por fim, a equipe
criou duas ferramentas para aumentar a efetividade dos
black belts: um guia de avaliao de economias para
ajudar a priorizar futuras iniciativas e uma estrutura
Lean Six Sigma otimizada, que melhoraria a
comunicao e as habilidades e manteria os trabalhos
alinhados com os objetivos da empresa. Com um plano
de ao claramente definido em mos, a empresa
executou oito pilotos de melhoria de processos e
implementou iniciativas bem-sucedidas, resultando em
economias com pessoal de aproximadamente 3,5%.
Adicionalmente, foi estabelecido um processo
sistemtico de identificao, validao e
implementao de novas iniciativas com meta de
redues de custos entre 3 e 5% a cada ano.
Lder de mercado de eletrnicos de
consumo: Acelerao da inovao
Um grande produtor de aparelhos eletrnicos
enfrentava presses de seus concorrentes para inovar
mais rapidamente, de maneira mais eficiente, e para
ligar de forma mais prxima e de maneira consistente
sua pesquisa tecnolgica com a estratgia de mercado
da empresa. Para acelerar a inovao e melhorar o
desempenho, a empresa embarcou em um diagnstico
raio-X de trs meses com o objetivo de redesenhar
processos ad hoc de laboratrio e de melhor alinhar
projetos de pesquisa com necessidades da unidade de
negcio.
A equipe raio-X mapeou trs processos de pesquisa
cruciais: como pesquisadores identificavam reas de
tecnologia a serem investigadas, como alocavam seus
recursos e como passavam o basto dos projetos de
tecnologia quando eles andavam na fila do P&D. A
anlise envolveu o detalhamento de como conceitos
tecnolgicos eram escolhidos, como funcionrios eram
encaixados em projetos em cada etapa, como
pesquisadores decidiam deixar um projeto na
prateleira, ou continuar pesquisando uma inovao, e
que suporte era fornecido com a passagem de basto
para o desenvolvimento.
O mapeamento ajudou a equipe raio-X a focar os
esforos de benchmarking em competncias de pesquisa
internas e externas. Foram comparados o oramento de
cada laboratrio da empresa, como os laboratrios
priorizavam projetos, o mix e nmero de projetos e
suas estratgias de pesquisa - especialmente o tempo
utilizado investigando tecnologias reveladoras versus
pequenas melhorias tecnolgicas. Tambm foram
comparados tempos mdios de projetos. Para estimar
quo freqentemente pesquisadores selecionavam
projetos de alto valor, a equipe raio-X entrevistou
gestores das divises de negcios, determinando quais
iniciativas haviam evoludo para sucessos de vendas ou
para tecnologias que poderiam ser licenciadas e
vendidas. Tambm foram comparadas as operaes de
laboratrio com melhores prticas de concorrentes.
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Bain & Company
O mapeamento e o benchmarking expuseram melhorias
em trs reas principais. Em primeiro lugar, muitos dos
grandes projetos da empresa tinham pouca ligao
com suas iniciativas estratgicas - por exemplo,
somente 37% dos funcionrios dos laboratrios
estavam trabalhando em inovaes relacionadas aos
principais esforos tecnolgicos. Em seguida, o
portflio de pesquisa no era focado no futuro como os
diretores do laboratrio pensavam; somente uma
frao de seus oramentos contemplavam inovaes no
perodo acima de cinco anos. Por ltimo, em
aproximadamente 50% dos casos, diretores do
laboratrio baseavam suas decises de escolha de idias
na intuio, ao invs de base-las em avaliaes
quantitativas. Em geral, os diversos laboratrios
estavam dessincronizados, faltando diretrizes comuns
para a seleo de projetos ou sistemas consistentes para
assegurar que tivessem apoio substancial quando
evoluam de conceito a desenvolvimento de produto.
medida que os membros da equipe priorizavam
solues, foram dados pesos para cada oportunidade,
equacionando potenciais melhorias em desempenho
de pesquisa com o custo de cada uma. No topo da lista
de aes: desenvolver uma estratgia centralizada de
tecnologia com iniciativas corporativas guiando a
seleo, financiamento e alocao de recursos de cada
projeto de pesquisa e desenvolvimento. Com
prioridades de investimento em nvel corporativo, o
produtor de eletrnicos conseguiria coordenar melhor
os recursos de pesquisa entre os laboratrios e alinhar
projetos com as necessidades tanto dos laboratrios
quanto das unidades de negcio. Outra prioridade:
envolver unidades de negcio em etapas mais
prematuras do processo de P&D. Dessa forma,
pesquisadores no mais perderiam tempo em idias
que os negcios no apiam ou no necessitam. A
organizao de pesquisa e laboratrios individuais
continuariam a gerenciar seus projetos, mas cada
empreitada seria regularmente avaliada de acordo com
benchmarks de desempenho para determinar se ela
deveria prosseguir.
Uma das mudanas mais fundamentais foi redefinir o
cargo dos diretores do laboratrio para criar uma
liderana mais visionria. No lugar de focar na
pesquisa diria, os diretores seriam gestores globais,
encarregados de percorrer o mundo buscando
tendncias tecnolgicas futursticas e assim,
rapidamente desenvolver inovaes de ponta. Quando
eles encontrassem inovaes promissoras, eles
liderariam esforos para adquiri-las, economizando
companhia o tempo perdido em reinventar a
tecnologia.
Com o raio-X completo em mos, os black belts
iniciaram o trabalho de implementar a estratgia e os
processos redesenhados nos trs meses seguintes. Uma
vez que eles estavam em funcionamento, a empresa de
eletrnicos foi capaz de rapidamente inovar em
resposta s demandas do mercado. Com uma estratgia
de pesquisa clara e focada e processos otimizados, a
empresa aumentou suas despesas totais com P&D,
dando mais foco a tecnologias futursticas de ponta. Ao
mesmo tempo, o produtor de eletrnicos otimizou seu
investimento em P&D, reduzindo custos com novos
ganhos de eficincia, incluindo a terceirizao de
algumas tarefas para pases de menor custo como ndia
e Coria.
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Lean Six Sigma para a Indstria
O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor
Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados
financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores e
gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho do
mercado de aes historicamente numa proporo de 4:1 em termos de valorizao.
Para quem trabalhamos
Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a abertura
necessrios para serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo.
O que fazemos
Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentar
estratgias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises:
em estratgia, organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos em
conjunto com os clientes para fazer acontecer.
Como fazemos
Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos nos
colocar no lugar de nossos clientes e focar em aes.
Rua Olimpadas, 205 - 12 andar
04551-000 - So Paulo - SP
Tel.: 55 11 3707 1212
E-mail: giovanni.fiorentino@bain.com
Para mais informaes, por favor visite www.bain.com.