CAE TREINAMENTOS

YELLOW BELT

CAE Treinamentos
NOSSO COMPROMETIMENTO

A CAE Treinamentos oferece treinamento e consultoria

em Lean Seis Sigma formando e aperfeiçoando
profissionais para que apliquem o conhecimento no
mercado de trabalho. A metodologia Seis Sigma é
referência em qualidade e faz parte do dia-a-dia das
maiores empresas do Mercado.

Os cursos são preparados visando um pensamento

objetivo e aplicação prática de melhoria continua dos
processos.

Nosso comprometimento é oferecer um treinamento “POR MAIS BRILHANTE QUE SEJA A

de qualidade com suporte único, para que você possa
CAPACIDADE, SEM TREINAMENTO, NÃO
aplicar as ferramentas Seis Sigma e se destacar
HÁ EVOLUÇÃO”
profissionalmente.

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PASSO A PASSO PARA A FORMAÇÃO

Treinamento 01
TREINAMENTO TEÓRICO
Seis Sigma Z
A PRIMEIRA ETAPA DO TREINAMENTO É
OFERECER TODO O EMBASAMENTO LÓGICO E
O PENSAMENTO QUE ENVOLVE A
METODOLOGIA SEIS SIGMA DE QUALIDADE.

DURANTE ESSA ETAPA SÃO DEMONSTRADAS

DIVERSAS FERRAMENTAS E EXEMPLOS
PRÁTICOS DE EMPRESAS DE SUCESSO.

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 02

APROVAÇÃO CAE
A PROVA SERÁ ENTÃO AVALIADA PELA CAE
TREINAMENTOS, E SE APROVADO, VOCÊ RECEBERÁ A
CERTIFICAÇÃO YELLOW BELT EM LEAN SEIS SIGMA.

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 SUPORTE CAE TREINAMENTOS
Tire qualquer DÚVIDA sobre seu projeto Seis Sigma

CARGA HORÁRIA
DIFERENCIAIS Personalizáveis de acordo com a NECESSIDADE do cliente

CAE TREINAMENTOS
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Desenvolvida ESPECIALMENTE para o curso Yellow Belt

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O que é Lean Seis Sigma?

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 Algumas definições
Lean Manufacturing e Seis Sigma

01 02 03 04

Seis Sigma Lean Zero Aceitável Qualidade

É muito mais do Manufacturing É a forma estatística Definição subjetiva
que um processo Baseia-se em 5 encontrada para de qualidade inclui:
estatístico. pilares demonstrar o nível produto ou serviço
fundamentais para sigma de um que atende os
Pode ser definido aumentar a o nível processo. requisitos e
como um método de produção de expectativa do
para reduzir uma empresa. Representa 3,4 cliente.
variabilidade dos perdas por milhão
processos
+ + + +

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Quais são os 5 pilares do Lean Manufacturing?

• Especificar o valor: aquilo que o cliente valoriza. O ponto de partida para o Lean Thinking consiste
em definir o que é valor, devendo este ser definido pelo cliente e não pela empresa.

• Identificar o fluxo de valor: o próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, o que significa
dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos.

• Criar fluxos contínuos: deve-se dar fluidez aos processos e atividades restantes, o que exige uma
mudança de mentalidade.

• Produção puxada: inversão do fluxo produtivo.

• Buscar a perfeição: a perfeição deve ser o objetivo constant de todos os envolvidos nos fluxos de
valor. A busca pelo aperfeiçoamento conínuo em direção a um estado ideal deve nortear a
empresa.
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 Principais Ferramentas do Lean Thinking

Mapemaento do Fluxo de Valor 12 Outras

1

Métricas Lean Manufacturing 2 11 Padronização

Poka Yoke
Kaizen 3
Lean 10

Thinking
Kanban 4 9 Gestão Visual

Padronização 5 8 Total Productive Management (TPM)

5S 6 7 Redução de Setup

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Tabela de Nível Sigma

% Qualidade Nível Sigma DPMO

Nível não competitivo 69,146 % 2 308.537

93,319 % 3 66.807
Atual padrão de qualidade
99,379 % 4 6.210

99,976 % 5 233
Novo padrão mundial
99,999 % 6 3,4

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Evolução de melhoria

90

80

70

60

50
ANOS

40

30

20

10

0
10 20 30 40 50 60 70 80 90

% TAXA DE MELHORIA
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G&E e o Lean Seis Sigma

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Lean Seis Sigma na GE

Números:

• GE Medical Systems: scanner de diagnóstico por imagem desenvolvido

através da metodologia 6 Sigma teve o tempo de diagnóstico reduzido
de 3 minutos para 17 segundos;

• GE Plastics: aperfeiçoamento de um processo de produção de plástico

que alcançou volume de 1,1 bilhão de libras, o que aumentou o
faturamento e possibilitou o fechamento de um contrato com a Apple;

• Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2;

• Em 4 anos, economizou R$ 1,5 Bilhão com o programa 6 Sigma.

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Integração das ferramentas ao Lean Seis Sigma

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 Atividades Ferramentas

D Descrever o problema do projeto e definir a meta • Project Charter

E DEFINE: definir com precisão o escopo do projeto.
Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre
clientes e consumidores, estratégia da empresa
•
•
Gráfico Seq., Métricas Seis Sigma
Cartas Controle, Análise Financeira

F Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será

patrocinado

I
Proj. Não Selecionar
N cont.? novo projeto

I
Sim
Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as
• Project Charter
possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar

R
Ident. necessidades dos principais clientes • VOC

Definir o principal processo envolvido no proj. • SIPOC

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 Atividades Ferramentas

Decidir entre as alternativas de coletar dados ou usar dados exist. • Measurement System Analysis

M MEASURE: determinar a localização ou foco do problema Identificar a forma de estratificação para o problema • Estratificação

E
• Plano para coleta de Dados
Planejar a coleta de dados
• Folha de Verif. e Amostragem

D Preparar e testar sistemas de medição • Measurement System Analysis

I Coletar dados
•
•
Plano para Coleta
Folha de Verif. e Amostragem

R Analisar impacto das varias partes do problema e identificar prior. • Estratificação e Pareto

• Gráfico Sequencial, Cartas de Cont.

• Análise Series Temporais
• Histograma
Estudar as variações dos problemas prioritários
• Boxplot
• Indíces de Capacidade
• Análise Multivariada
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 Atividades Ferramentas

• Plano para Coleta

Coletar dados
• Folha de Verif. e Amostragem

M MEASURE: determinar a localização ou foco do problema

Analisar impacto das varias partes do problema e identificar prior. • Estratificação e Pareto

E •
•
Gráfico Sequencial, Cartas de Cont.
Análise Series Temporais
• Histograma

D
Estudar as variações dos problemas prioritários
• Boxplot
• Indíces de Capacidade
• Análise Multivariada

I
R A meta pertence à Não
Atribuir à área
responsável e
área de atuação acompanhar o
da equipe? projeto para
alcance da meta

Sim
Módulo CAE Treinamentos
Análisar
 Atividades Ferramentas

A •
•
•
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Analisar o processo gerador do problema prioritário (Process Door)
ANALYZE: determinar as causas do problema prioritário.
N
• Análise do tempo de Ciclo
• FMEA
• FTA

A •
•
Avaliaçao do Sistema Medição
Histograma
Analisar os dados do problema prioritário e de seu processo

L
• Boxplot
gerador (Data Door)
• Estratificação
• Diagrama de Dispersão

I Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário

•
•
Brainstorming, Diagrama Causa-Ef.
Diagrama de Afin. e Diag. Rela.

S Priorizar as causas potenciais do problema prioritário • Diag. de Matriz e Diag. Priorização

A Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias

•
•
Carta de Controle, Diag. Dispersão
Anál. Regressão, Teste Hipótese
(determinar as causas fundamentais)
• Análise Variância, DOE
R CAE Treinamentos
 Atividades Ferramentas
I
Gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas • Brainstorming, Diag. Causa e Efeito
M
IMPROVE: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário
fundamentais do problema • Diag. Afinidades e Diag. Relações

P Priorizar as soluções potenciais

•
•
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorização

L • FMEA
Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias
Stakeholders Analysis
E
•

M Testar em pequena escala as soluções selecionadas (piloto)

•
•
Testes na Operação
Testes de Mercado
• Simulação
E
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções • Operação Evolutiva
N selecionadas, caso necessário • Testes de Hipóteses

T Meta
Não
Retornar à etapa M ou implementar
alcançada? DFSS (Design For Six Sigma)
A Sim

R Elaborar e executar um plano para soluções larga escala

•
•
5W2H, Diag. Árvore, Gantt, PERT
Diag. Processo Decisório (PDPC)
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 Atividades Ferramentas

C Avaliar o alcance da meta em larga escala • Avaliação de Sistemas de Medição

CONTROL: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo

• Pareto, Carta Controle, Hist.
• Capacidade e Métric. Seis Sigma
O Meta Não Retornar à etapa M ou implementar
alcanç.?
N
Design For Six Sigma (DFSS)

Sim
T Padronizar as alterações realizadas no processo • Proc. Op. Padrão, Poka Yoke

R Transmitir novos padrões a todos os envolvidos • Manuais, Reuniões, Palestras, OJT

O • Avaliação Sistemas Medição

• Plano para coleta de dados
Definir e Implementar um plano para monitoramento da
L performance do processo e do alcance da meta
•
•
Folha Verificação e Amostragem
Carta Controle, Histograma, Capac.
• Métricas e Auditorias

A
Definir e implementar plano monit. Para ações corretivas • Rel. Anomalias e OCAP

R
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações fut. • Relatórios CAE Treinamentos
Pontos fortes do DMAIC

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 Pontos Fortes
• Ênfase dada ao planejamento (D, M, A e maior parte da Etapa I), antes que ações sejam
executadas;
• Existência de um roteiro detalhado para a realização das atividades do método, o que gera
análises com profundidade adequada, conclusão sólidas e manutenção dos resultados ao
longo do tempo;
• Integração das ferramentas ao roteiro do DMAIC;
• Ênfase explícita dada aos seguintes elementos:
- Voz do Cliente (por meio das Características Críticas para a Qualidade – CTQs)
- Validação dos sistemas de medição (confiabilidade dos dados)
- Validação do retorno econômico do projeto pela controladoria da empresa
• Algumas atividades exigem a participação direta dos gestores (por exemplo, assinatura do
Project Charter e entrega do projetos aos donos do processo);
• Project reviews realizadas ao final das etapas do DMAIC (tollgates), para avaliação do
desenvolvimento do projeto.

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Outras empresas e o Seis Sigma

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 Dados reais
Mikel Harry, et al.:

Allied Signal
01 Estava a beira da falência e conseguiu
reduzir seus custos em US$ 2 bilhões.

RESULTADOS DAS EMPRESAS ABB

02 Somente em uma única planta,
QUE ADOTARAM O 6 SIGMA economizou US$ 770 mil em custos.

Valores reais que fizeram com que diversas

empresas encorporassem o 6 Sigma
Polaroid
03 Utilizou a metodologia para focar na
primeiramente em seus departamentos e qualidade e aumentou 6% os lucros.
posteriormente, em todos os processos.

Motorola
04 Criadora do método, conseguiu economizar
mais de US$ 11 bilhões em 10 anos.

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Sua empresa, precisa do 6 Sigma?

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Responda mentalmente…

• Sua organização acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas, nem atingíveis?

• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?

• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o serviço fornecido?

• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da

entrega do produto ou do serviço?

• Tem um número crescente de concorrentes?

• Tem clientes que não recomendariam à outros clientes seus produtos ou serviços?

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 Objetivos

Orientação
Utilizar o Lean Seis Sigma para
orientar, desenvolver e aplicar a
metodologia além das expectativas
dos clientes.
Parâmetro
Para comparar o nível de
qualidade entre empresas,
unidades de negócio,
departamento, etc

Mensurável
Chegar a 3,4 ppm ou 3,4
defeitos por milhão.

Dirigida
Por dados para atacar defeitos
e melhorar o nível sigma de
seus produtos e serviços.

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 Diferenças na prática

Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma

Solução de problemas Correção Prevenção (causas)
Comportamento Reativo Pró ativo
Tomada de decisão Baseado na experiência Base em dados
Processo Ajuste Controle
Seleção de fornecedores Custo (parte do preço) Capabilidade
Planejamento Curto prazo Longo prazo
Projeto Desempenho Produção econômica
Treinamento de funcionários Se o tempo permitir Mandatório
Cadeia de comando Hierarquia Equipes energizadas
Direção Experiência e pessoal Benchmarking e métricas
Força de trabalho Custo Ativo

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 Comparação de serviços
Importância na qualidade

Aviação Correios Aguá Potável Hospital

Pousos Produtos Procedimentos

Índice de Comparação Contaminação
anormais perdidos/hora incorretos

3,8 Sigma – 99,0 % Qualidade 2/dia 20.000 15 min/dia 5.000/semana

6 Sigma – 99,999% Qualidade 1 a cada 5 anos 7 2 min/dia 2/semana

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Qual o custo da má qualidade?

CAE Treinamentos
Custo da má qualidade

CAE Treinamentos
Custo da má qualidade

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 O que é Fábrica Oculta?
Tudo aquilo que não faz parte do processo normal, não contribui para o produto final, não agrega valor, mas
gera custo para a empresa.

Retrabalho TRABALHO EXTRA

Reinspeção
GASTOS DESNECESSÁRIOS
Recuperação
Refazer
Reprograma
Rejeição

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 Qual a diferença desse método?
O que torna o Lean Seis Sigma tão atrativo para empresas?

Eficiente Baseado em CCRs Documentação

Método eficiente para Dados Procura atender os A documentação
a solução de Todo processo de seis requisitos críticos dos ajuda a criar um
problemas e geração sigma é baseado em clientes visando padrão para melhoria
de ideias estatistica retorno lucrativo contínua

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 “Sem um standard não há base lógica para
se tomar uma decisão.”

Joseph M. Juran

“Custos existem para serem eliminados,

não contabilizados.”

Taiichi Ohno

“Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório. Se

você não pode descrever aquilo que está fazendo como
um processo, você não sabe o que está fazendo.”
Deming CAE Treinamentos
 Metodologia

85 % das falhas Gera Lucros

Encontradas pelos clientes são relatadas como
deficiências em sistemas e processos, não em 04
funcionários. 03
Aumenta a produtividade

Reduz a variablidade

01
02
R$ 40 – 60 mil reais
É o valor da economia que pode ser adquirida
6 Sigma com a implantação de um projeto Green Belt.

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 Benefícios diretos

FINANCEIRO CULTURA RESULTADOS ESTATÍSTICA MELHORIA

Retorno Mudança 4 à 6 meses Ferramenta Contínua

garantido positiva após implementação para decisões e aumento produtividade

Os projetos Seis Sigma estão diretamente relacionados aos “problemas reais” das empresas. Isso permite focar e direcionar
os esforços para promover retornos financeiros de grande impacto, gerando uma melhoria continua e duradoura.

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 Benefícios indiretos

01 02 03 04

CLIENTE EMPRESA FUNCIONÁRIO COMUNIDADE

Maior qualidade Aumento de Segurança e estabilidade Menos poluição

entregue nos produtos marketshare no emprego

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 Algumas empresas
que adotam o 6 sigma

• 3M • Braskem • Heineken
• ABB • Bunge Alimentos • IBM
• Abbott • Chase • Itaú
• AGCO do Brasil • Eurofarma • John Deere
• Alicerce Empreendimentos • Furnas • Kraft Foods Brasil S.A.
• ArcelorMittal do Brasil • Gerdau • Laboratórios Pfizer
• Atlas Copco Brasil • Flextronics International • Fiat
• Avery Dennison do Brasil • Global Tech Informatica • Ford
• Caterpillar Brasil • Goodyear • Microsoft
• Chevron • Gráfica Laramara • Renault
• Bombardier • General Eletric • Polaroid
• Bosch • Guardian Glasses • Whirpool S.A.

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 Estrutura do programa

White Belt
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
COMPETÊNCIAS M. Black Belt
COMPETÊNCIAS
Compreensão COMPETÊNCIAS
Auxilia na busca por COMPETÊNCIAS
ferramentas Lean Ferramentas
projetos Dedicação integral COMPETÊNCIAS
Compreensão estatísticas
Atua na aquisição de Capacitação em DFLSS Liderar mudanças
ferramentas 6 Sigma Coordenação de
dados Gerenciar conflitos
projetos Liderança projetos
Mudança cultural
Pré requisito para Facilitar o trabalho
25% de dedicação Gerenciamento
participar de um proj. Gerenciar projetos
Entendimento
Massa pensante Fazer apresentações
1 a cada 25
1 a cada 100
Consultores

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 Como trabalha a equipe
do Seis SIGMA

01 02
Conhecimentos Pessoas
S Técnicos
Devem estar claros e
As pessoas que
operam os trabalhos
dispostos para todos devem trabalhar de
forma sincronizada,
os membros da
caso contrário, os
equipe. As ferramentas
e o passo-a-passo deve projetos de Seis
Sigma não terão
ser de conhecimento
sucesso.
de todos.

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Conceitos básicos de membros

Núcleo: composição fixa, que

planeja e dirige o projeto.

Especialistas: membros que se Equipe ampliada: membros que

juntam ao projeto para decisões fazem parte da equipe somente
importantes e são consultados em determinadas fases de
em momentos de decisões. projeto.

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Quais as categorias de custos ?

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 Custos (categorias)
Custos das falhas
São todos os custos incorridos
na correção da qualidade de
produtos e serviços

Custos de avaliação
São todos os custos associados Custos de falhas internas
com a medição do nível de
qualidade obtido pelo sistema São os custos associados com
a correção ou troca de
produtos com defeitos, antes
que eles sejam entregues

Custos de prevenção Custos de falhas externas

São todos os custos associados São identificados depois que os
com as ações tomadas para produtos ou serviços com
garantir que o processo defeitos foram entregues ao
forneça produtos e serviços cliente
com qualidade

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Elementos de custos da qualidade

Categoria Prevenção:

• Administração da qualidade;

• Engenharia da qualidade;

• Planejamento da qualidade por outros;

• Treinamento;

• Controle do processo;

• Avaliação da qualidade de fornecedores.

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Elementos de custos da qualidade

Categoria Avaliação:

• Teste de aceitação do laboratório;

• Inspeção do processo;

• Auditorias da qualidade do produto;

• Revisão de testes e dados de inspeção;

• Teste interno e atualização;

• Avaliação de materiais;

• Processamento de dados, inspeção e reportes de testes.

CAE Treinamentos
Elementos de custos da qualidade

Categoria Falhas Internas:

• Refugo;

• Retrabalho e reparação;

• Análise de defeitos;

• Reinspeção, retestes;

• Refugo e retrabalho: falhas do fornecedor;

• Modificações permitidas e concedidas.

CAE Treinamentos
Elementos de custos da qualidade

Categoria Falhas Externas:

• Comprometimentos;

• Serviços do produto: confiabilidade;

• Retorno dos produtos;

• Reparação de material retornado;

• Garantia;

• Perdas de clientes;

• Perda de vendas.

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Qual o impacto da qualidade nos lucros?

CAE Treinamentos
Afeta de duas formas...

• Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do

cliente, melhora o moral do trabalhador e aumenta a
eficiência e produtividade. Estudos indicam que clientes
fiéis são menos custosos para o serviço;

• Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade são

fatores necessários para manter os clientes antigos e
atrair novos clientes.

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Influência do número de defeitos

DEFEITOS

Custos de prevenção Custos de avaliação Custos de má qualidade

Aumenta Aumenta Diminui

Falhas externas Falhas internas

Diminui Diminui

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Como medir o retorno financeiro de um
projeto?

CAE Treinamentos
Processo de análise

• Um projeto precisa apresentar viabilidade técnica: significa que pode se realizado com os
procedimentos de engenharia e equipamentos disponíveis. Todavia, essa viabilidade é
necessária mas não é suficiente; é preciso viabilidade econômica;

• Viabilidade econômica: significa que o investimento somente é viável se remunerar

adequadamente o capital investido, ou seja, os benefícios devem ser maiores que os
custos.

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Resumindo a metodologia…

… buscar ferramentas e métodos

CONTROLAR
05
estatísticos para DEFINIR os problemas e
situações para melhorar, MEDIR para obter ANALISAR
03
a informação e os dados, ANALISAR a
04
informação coletada, IMPLEMENTAR e IMPLEMENTAR
empreender melhorias nos processos e, DEFINIR
01
finalmente, CONTROLAR os processos ou 02
produtos existentes, com a finalidade de MEDIR
alcançar etapas ótimas, o que por sua vez
gerará um ciclo de melhoria contínua.

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 DMAIC
Metodologia

01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto D
MEDIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M
ANALISAR
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A
04 Creative
IMPLEMENTAR
Lorem
45% 75%
I
Aplicaripsum dolor sitpara
as mudanças ametmelhoria de processos e serviços

05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua C
O que é importante
Desenvolver cada etapa com cuidado e clareza. Uma boa fase de medição,
depende de um primeiro módulo bem definido.

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 DMAIC
Metodologia

01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto D

Certificar que o projeto é crítico Registrar o projeto

01 Projeto deve-se iniciar no cerne da 03 Documentação de projeto e contrato de
empresa. No objetivo estratégico. melhoria.

Definir equipe, escopo e prazo Mapear o processo

02 Definição da equipe de implantação e em 04 Realizar um mapeamento do processo à
qual processo específico será realizada. ser analisado e cálculo de possível saving.

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 DMAIC
Metodologia

MEDIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M

Plano de coleta de dados Variação atual do processo

04 Coleta de dados para demonstração da 06 Entendimento de como o processo se
variabilidade do processo. comporta.

Comprovação de confiabilidade Nível atual do processo

02
05 Aferição de qualidade na medição e 04
07 Demonstração do nível sigma atual do
aquisição dos dados
dados. processo.

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 DMAIC
Metodologia

Definir os objetivos de desempenho Determinar causa-raiz

09 Criar parâmetro para análise das causas e 10 Ferramentas para criar identificar qual a
identificar a possivel solução. causa dos problemas.

ANALISAR
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A

Estratificar e analisar o processo Validar a causa-raiz

11 Desdobramento das causas e análise dos 12 Comprovar que a solução encontrada é a
impactos. chave para a solução do problema.

CAE Treinamentos
 DMAIC
Metodologia

Gerar ideias de melhoria Avaliar e selecionar soluções

13 Ferramentas para criar ideais na busca de 14 Análise das soluções e seleção para
soluções para as causas-raiz identificadas. implementação no projeto.

04 IMPLEMENTAR
Creative
Aplicaripsum
Lorem as mudanças
dolor sitpara
45%
ametmelhoria de processos e serviços
75%
I

Desenvolver plano piloto Comprovar melhoria e saving

15 Criação de um plano de ação para a 16 Certificar de que o saving será alcançado e
validação do projeto. a melhoria foi implementada.

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 DMAIC
Metodologia

Manter as melhorias Alterar documentação

17 Como criar um padrão para realizer a 19 Promover treinamentos e criar nova
manutenção das melhorias adquiridas. documentação de execução dos processos.

Prevenir ocorrência de falhas Padronizar e documentar melhorias

18 Métodos para evitar problemas e 20 Garantir a execução das atividades conforme
decaímento a nível sigma inferior. relatórios e procedimentos operacionais

05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua C

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 Métricas Lean Seis Sigma

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Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
Definições preliminares

• Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou serviço

(produto) final entregue ao consumidor;

• Defeito: uma falha no atendimento de uma especificação necessária à satisfação do

consumidor. Possíveis exemplos de defeitos são um refrigerador com porta desnivelada,
um extrato de cartão de crédito recebido pelo consumidor após a data do vencimento,
etc.;

• Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta ao menos, um defeito;

• Oportunidade para defeitos: cada especificação necessária à satisfação do consumidor de

um produto representa uma oportunidade para ocorrência de defeito ou, dito de uma
forma resumida, uma oportunidade para defeito.
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 Métricas baseadas em defeituosos

Não levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui apenas um defeito é
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.

Duas principais métricas:

– Proporção de defeituosos (p – Proportion Defective)

– Rendimento final (Yfinal – Final Yeld)

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 Y = 1 – proporção

Exemplos 𝑝=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑎𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 defeituosos

106 impressoras com defeitos 106

𝑝= = 0,1247 = 12,47% Y = 1-0,124 = 87,53%
(850 avaliadas) 850
73
73 extratos cartão (200 𝑝= = 0,365 = 36,50%
200 Y = 1-0,365 = 63,5%
avaliados)

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Métricas baseadas em defeitos

Levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito, não é
equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

Principais métricas:

– Defeitos por unidade (DPU – Defects per unit)

– Defeitos por Oportunidade (DPO – Defects per opportunity)

– Defeitos por milhão de Oportunidade (DPMO – Defetcts per Million Opportunities);

– Escala Sigma (Sigma Measure)

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Métricas baseadas em defeitos

DPU
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑈 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑑𝑜
110 defeitos em 850 impressoras 110
avaliadas 𝐷𝑃𝑈 = = 0,1294 = 12,94%
850
Interpretação DPU: Um valor para DPU igual a 2,0 por exemplo, indica que é esperado que cada unidade do
produto apresente dois defeitos. Já um valor de DPU igual a 0,1, significa que é esperado que uma em cada dez
unidades do produto apresente defeito.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
DPO 𝐷𝑃𝑂 =
𝑁 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑁 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠

110 defeitos em 850 impressoras 110

avaliadas (30 oportunidades) 𝐷𝑃𝑂 = 0,00431
850𝑥30
Interpretação DPO: Para encontrar o valor do nível sigma de tal processo, devemos encontrar a métrica DPMO
(multiplicando o DPO por 1 milhão e acharmos o valor correspondente na tabela (Escala Sigma)).

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Tabela Sigma

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Exemplos – Proporção de defeituosos (FlipChart)

Assuma que você esteja analisando um processo industrial. As amostras coletadas mostraram uma
quantidade de 190 produtos defeituosos. Sabendo que foram analisadas 2310 unidades do
produto, responda as seguintes questões:

– Qual a diferença em considerar produtos defeituosos ao invés de produtos com defeitos?

– Calcule a proporção de defeituosos e o rendimento.

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Exemplos – Defeitos (FlipChart)

Assuma que você esteja analisando a produção de óculos de grau. Em uma amostra de 770 óculos.

Calcule:

– Quantidade de oportunidades para defeitos em um óculos.

– Para um total de defeitos igual a 330, calcule o valor de DPO.

– Ache o valor do nível sigma do processo para o cálculo acima.

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 Atribuições e competências

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Implementando à cultura Lean Seis Sigma
Atribuições

A seguir, teremos um exemplo das principais atribuições dentro das indústrias para os respectivos
cargos relacionados à metodologia Lean Six Sigma

Legenda:

– S: Sponsor

– SF: Sponsor Facilitador

– C: Champion

– CP: Coordenador do programa

– MBBeC: Master Black Belt e Consultoria

– BB: Black Belt

– GB: Green Belt

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 Atribuições S SF C CP MBBeC BB GB
Garantir que os projetos estejam
alinhados com as metas da empresa ✓
Participar da seleção de projetos e
candidatos a BB e GB ✓ ✓ ✓
Definir os Champions para os prejetos
✓ ✓
Participar das reuniões mensais para
apresentação dos projetos ✓ ✓
Remover barreira para o sucesso do Lean
Seis Sigma na empresa ✓ ✓
Participar das reuniões de monitoramente
desen. pelos BB e GB ✓ ✓
Monitorar os projetos LSS sobre sua
responsabilidade ✓
Apresentar o status do projetos aos
sponsors ✓
Auxiliar GB e BB’s na obtenção de recursos
para desenvolvimento dos projetos ✓
Remover barreiras para o sucesso dos
projetos ✓
Implementar as mudanças necessárias
✓
CAE Treinamentos
 Atribuições S SF C CP MBBeC BB GB
Cumprir as atividades previstas no
processo de monitoramento ✓
Monitorar a performance e gerenciar as
atividades do Programa LSS na empresa ✓ ✓
Relatar o status do programa aos
Sponsors do LSS ✓ ✓
Participar de reuniões das equipes de
projetos com os Champions ✓ ✓
Auxiliar os sponsors e Champions na
seleção de projetos e candidatos ✓ ✓
Monitorar os projetos de LSS
✓ ✓
Participar das reuniões das equipes de
projetos ✓
Fornecer suporte técnico aos BB e GBs
durante a execução de projetos ✓
Usar a metodologia LSS em seus projetos
✓ ✓
Liderar equipes de projetos (projetos
funcionais) ✓ ✓
Liderar equipes de proj. (multifuncionais)
✓
CAE Treinamentos
 Atribuições S SF C CP MBBeC BB GB
Treinar equipes em ferramentas de LSS (se
necessário) ✓ ✓
Agendar e conduzir reuniões com as
equips de projetos ✓ ✓
Delegar tarefas aos membros da equipe
✓ ✓
Acompanhar a execução das tarefas
delegadas aos membros das equipes ✓ ✓
Preparar um resumo geral do projeto para
apresentação aos Champions e Spons. ✓ ✓
Executar todas as tarefas que lhe foram
delegadas em reuniões de equipe ✓
Realizar o status das tarefas ao Black Belt
✓
Competências S SF C CP MBBeC BB GB
Conhecimento básico LSS (Seminário Alta
Administração) ✓ ✓ ✓ ✓
Conhecimento básico LSS (Workshop para
formação de Champions) ✓ ✓ ✓
Compreensão global do negócio (visão
estratégia e corporative da empresa) ✓ ✓ ✓
CAE Treinamentos
 Competências S SF C CP MBBeC BB GB
Habilidade para liderar mudanças
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Habilidade para facilitar o trabalho em
equipe ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Habilidade para gerenciar conflitos
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Habilidade para gerenciar projetos
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Habilidade para fazer apresentações
✓ ✓ ✓ ✓
Ótimo relacionamento e reconhecimento
em todos os níveis da empresa ✓ ✓ ✓
Conhecimento em LSS (treinamento MBB)
✓ ✓
Ser um expert em sua área específica
✓
Conhecimento LSS (treinamento BB)
✓
Conhecimento LSS (treinamento GB)
✓

CAE Treinamentos
 Variabilidade

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
Variabilidade
• Um processo sempre apresenta variabilidade;

• Os produtos defeituosos são produzidos devido à presença da variabilidade;

• Para que um processo seja previsível, é necessário que ele esteja sob controle estatístico;

• O Gráfico Sequencial ou Gráfico de Controle (Carta de controle) podem ser utilizados para
avaliar o estado de controle estatístico de um processo;

• A redução da variabilidade dos processos implica em uma diminuição do número de

produtos defeituosos fabricados;

– Causas comuns ou aleatórias;

– Causas especiais ou assinaláveis;

CAE Treinamentos
“Sete (oito) Ferramentas da Qualidade”

1. Estratificação; 5. Histograma;

2. Folha de verificação; 6. Diagrama de dispersão;

3. Gráfico de Pareto; 7. Gráfico de controle;

4. Diagrama de Causa e Efeito; 8. (Histograma)

“As Sete Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento e a
disposição das informações sobre a variabilidade dos processos produtos”.
CAE Treinamentos
Distribuição de dados

Se apenas causas comuns estiverem presentes, os resultados do processo formarão uma

distribuição estável e previsível ao longo do tempo.

CAE Treinamentos
Distribuição de dados

Se causas especiais de variação estiverem presentes, os resultados do processo não serão

estáveis, nem confiáveis ao longo do tempo.

CAE Treinamentos
Presença de causas especiais

CAE Treinamentos
Measurement System Analysis

CAE Treinamentos
Sistemas de medição

Por que devemos verificar se os nossos dados são confiáveis?

Porque a variabilidade está SEMPRE presente, mesmo em um sistema de medição sofisticado,

mas…. O que é um sistema de medição?

É a combinação de 3 fatores:

• Do instrumento que estamos utilizando (de onde vem os nossos dados);

• Quem está usando o instrumento (operador, digitador de dados no sistema);

• Condições em que os dados estão sendo coletados (variações de temperatura, limpeza, etc.).

CAE Treinamentos
Exemplo

CAE Treinamentos
 Sistemas de medição

Instrumento tem muita variação para mesma medida

Variação
Erro comum e interferência nos resultados

Instrumento pode não estar calibrado corretamente

Valor errado
Acaba medindo valor errado e interferindo no resultado

Mal
funcionamento
Instrumento não é adequado para a utilização
Adequação
Não consegue representar um padrão de medição

Instrumento não é utilizado corretamente

Utilização
Acaba aferindo valores incorretos de dados

CAE Treinamentos
Sistemas de medição

Como saber se tenho um sistema de medição adequado?

Para obter esta informação, deve-se saber:

1. O equipamento tem discriminação adequada?

2. Os resultados das medições apresentam estabilidade?

3. Suas propriedades estatísticas são consistentes e aceitáveis para o controle do processo ou

produto?

CAE Treinamentos
 Sistemas de medição

Para se entender a variação atual do processo, é necessário conhecer quanto da variação é

proveniente do nosso sistema de medição.

Variação Total Variação do Processo Variação do meio de medição

O ideal seria que a variação do sistema de medição fosse desprezível com relação as
variações causadas pelo processo.

CAE Treinamentos
Objetivos do MSA

01 02 03
QUALIDADE IDENTIFICAR FACILITAR

Assegurar a Identificação de Facilitar a avaliação

qualidade dos dados fatores externos que dos dados evitando
obtidos durante o podem estar custos e otimizando
processo de atrapalhando os o tempo disponível
medição. resultados obtidos. para tal atividade.
Como? Como? Como?
Aferindo as mesmas Observação através Agregando
medições, reduzindo do comportamento credibilidade ao
a variabilidade do das medições e processo de
processo. avaliações medição
estatísticas no
Minitab.

CAE Treinamentos
O que é “resolução” ou “discriminação” ?

CAE Treinamentos
Resolução

Resolução ou discriminação, é a menor fração medida pelo equipamento, isto é, a capacidade

que um sistema de medição tem em identificar e indicar com boa confiabilidade variações
mínimas em uma determinada característica.

CAE Treinamentos
Resolução

É adequada quando pode identificar variações no processo.

É adequada se sua resolução aparente é pequena em relação a variação do processo.

Recomendação ISO/TS: resolução aparente 1/10 da tolerância.

Exemplo: 1,15 mm até 1,25 mm (LS e LI da peça)

Tolerância: 0,10 mm

Resolução: 0,10 / 10 = 0,01 mm

Ou seja, o equipamento deve ter no mínimo, resolução de 0,01 mm.

CAE Treinamentos
Dois estudos são utilizados para avaliar um sistema de medição…

CAE Treinamentos
MSA

Repetitividade Reprodutibilidade

Variabilidade do instrumento; Variabilidade entre os avaliadores;

Variação nas medidas como um Variação nas médias das medidas realizadas
instrumento de medição quando por diferentes avaliadores utilizando o
usado várias vezes por um mesmo mesmo instrumento medindo a mesma
avaliador medindo a peça; característica na mesma peça;

Também chamada de variação do Também chamada de variação do operador.

equipamento.

CAE Treinamentos
Interpretação do gráfico R&R

Variabilidade Variabilidade
Quando a mesma Quando a mesma parte
parte é medida várias Repetit. Reprodut. é medida várias vezes
vezes pelo mesmo por operadores
operador diferentes.

NCD Total R&R

Deve ser >4 Representatividade
Os valores de Porcentagem de qual
categorias distintas sistema está causando a
devem ser maiores ou variação
igual a 4
CAE Treinamentos
 Mapa de Raciocínio

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Criando a Cultura Lean Seis Sigma
Introdução

O Mapa de Raciocínio é uma documentação progressiva da forma de raciocínio durante a

execução de um trabalho ou projeto. Ele deve documentar:

• A meta inicial do projeto;

• As questões às quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto;

• O que foi feito para responder às questões;

• Respostas à todas as questões.

• Novas questões, novos passos e novas respostas.

CAE Treinamentos
Características

Quais são as características de um Mapa de Raciocínio efetivo:

• Apresentar todas as atividades paralelas desenvolvidas durante a execução do projeto;

• Mostrar relevância das perguntas formuladas, ferramentas utilizadas e atividades

realizadas para o alcance da meta inicial do projeto;

• Apresentar a identificação da etapa DMAIC correspondente a cada parte do projeto;

• Apresentar símbolos, fontes, formatos ou cores distintas, com o objetivo de destacar os

diferentes elementos do mapa: perguntas, respostas, referências aos documentos que
justificam as respostas, etapas e caminhos paralelos seguidos dentro de cada etapa.

CAE Treinamentos
Quais são os benefícios?

• Permite a documentação de informações que, muitas vezes, são de conhecimento

apenas da equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto;

• A natureza evolutiva do Mapa de Raciocínio força os responsáveis pela condução do

projeto a questionar a lógica de pensamento;

• Pode constituir a base de apresentação de um projeto (layout padrão);

• Facilita o entendimento de: como e porquê os dados foram coletados;

• O mapa de raciocínio favorece contribuições (novos conhecimentos e ideias) de pessoas

que não fazem parte da equipe.

CAE Treinamentos
 Estudo de Caso: Empresa 1
Anexos

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Criando a Cultura Lean Seis Sigma
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

Meta: Reduzir em 50% as perdas de

produção por parada de linha na
fábrica I até o final do ano

Existem dados confiáveis para o

levantamento do histórico perdas
de produção por parade de linha na
MÓDULO Fábrica I?

DEFINE
Sim. São os dados referentes ao ano
2011 coletados após revisão e
padronização dos relatórios de
produção e a implementação do
SAP.

Como o problema ocorreu durante Anexo A.1

o ano 2011?

CAE Treinamentos
Anexo A.1

CAE Treinamentos
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

O valor médio mensal das perdas foi

muito alto e o problema vem
apresentando tendência crescente

Quais foram as principais perdas Anexo B.1

econômicas resultantes do
MÓDULO problema em 2011?

DEFINE
Perdas de faturamento por
produtos não entregues aos clientes
no prazo previsto = R$ 1.100.000,00.
Gastos com funcionários, horas
extras = R$ 335.000,00

O Projeto deve ser desenvolvido?

CAE Treinamentos
Anexo B.1

Perdas resultantes do problema

1. Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2011:

Volume do produto (ton) Margem média (R$/ton) Perda de faturamento (R$)

6.679 164,70 1.100.000,00

2. Gastos com horas extras de funcionários para recuperação de produção, em 2011:

Número de h extras Valor (R$/hora) Totais (R$)

34.765 5,93 206.156,00

3. Gastos com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção em 2011:

R$ 128.844,00

CAE Treinamentos
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

Sim, porque as perdas econômicas

são significativas e o problema
apresenta tendência crescente. O

MÓDULO
projeto será patrocinado
diretamente pelo diretor geral

DEFINE
Completar o
Project Charter do projeto

Existem dados confiáveis para a

focalização do problema? Anexo C.1
MÓDULO
MEASURE
Como as perdas de produção por
parada na fábrica I se manifestaram
em 2011?

CAE Treinamentos
Anexo C.1

CAE Treinamentos
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

MÓDULO 80% das perdas foram por falta de

material
12% das perdas foram por má
qualidade do produto
MEASURE

Qual foi a participação dos materiais Como se manifestou a má qualidade

comprados e dos materiais do produto?
fabricados nas perdas por falta de
material?
Anexo D.1 Anexo J.1

Em 60% dos casos faltou material Em 40% dos casos faltou material Em 95% das ocorrências foi por
comprado fabricado viscoosidade elevada

CAE Treinamentos
Anexo D.1

CAE Treinamentos
Anexo J.1

CAE Treinamentos
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

O que faltou mais: material nacional O que faltou mais: catalisador ou

Como a viscosidade elevada do
ou importado? reagente?
produto gerou parada de linha?
Anexo E.1 Anexo F.1

Em 95% das paradas por falta de
material comprado, houve falta de
material importado
Em 90% das paradas por falta de
material fabricado, houve falta de
reagente
O produto muito viscoso entupiu as
tubulações. Além da perda imediata
desse produto, o trabalho
desobstrução das tubulações
impediu a realização de novas
produções

Em 60% dos casos faltou material Em 60% dos casos faltou material
comprado comprado

CAE Treinamentos
Anexo E.1

CAE Treinamentos
Anexo F.1

CAE Treinamentos
 Qual tipo de material importado
faltou com maior frequência?
Anexo G.1
Polímeros (90% dos casos)
A falta de polímeros foi por atraso
na importação ou por falta de
ordem de compra?
Anexo I.1
Em 95% dos casos foi por atraso na
importação
A falta de reagente foi por atraso na
fabricação ou por ordem de prod?
Anexo H.1
Em 80% dos casos foi por falta de
ordem de produção
Como a viscosidade elevada do
produto gerou parada de linha?
O produto muito viscoso entupiu as
tubulações. Além da perda imediata
desse produto, o trabalho
desobstrução das tubulações
impediu a realização de novas
produções
CAE Treinamentos
Anexo G.1

CAE Treinamentos
Anexo H.1

CAE Treinamentos
Anexo I.1

CAE Treinamentos
Meta prioritária I: reduzir em 70% as
perdas de produção por parada de
linha na Fábrica I, por atraso na
importação de polímeros, até o final
do ano
Meta prioritária 2: eliminar as
perdas de produção por parada de
linha na Fábrica I, por falta de ordem
de produção de reagente, até o fim
do ano
As três metas prioritárias são
suficientes para o alcance da meta
geral?
Sim. A meta inicial foi superada.
Nova segregação por metas
Meta prioritária 3: eliminar as
perdas de produção por parada de
linha na Fábrica I, por ocorrência de
produções com viscosidade elevada
até o final do ano
Anexo K.1
CAE Treinamentos
Anexo K.1

A partir dos Diagramas de Pareto dos anexos H.1, I.1 e J.1, é possível concluir que as
metas prioritárias são suficientes para levar ao alcance da meta inicial:
• Reduzir em 70% as perdas de produção por parade de liha na Fábrica 1, por atraso
na importação de polímeros, até o final do ano.
- Redução 1 = 0,7 * 3.214,56 = 2.250,19 toneladas (Anexo I.1)
• Eliminar as perdas de produção por parade na linha de Fábrica I, por falta de ordem
de fabricação de reagent, até o final do ano.
- Redução 2 = 1.899,65 toneladas (Anexo H.1)
(cont.)

CAE Treinamentos
Anexo K.1 (cont.)

• Eliminar a concorrência de produções com viscosidade elevada, até o final do ano.

- Redução 3 = 939.93 toneladas (Anexo J.1)
• Total da redução = 2.250,13 + 1.899,64 + 939.93 = 5.089,77 toneladas
• Como 5.089,77 = 0,6173 * 8.245 (8.245 toneladas representam as perdas de
produção por parade de linha em 2011- anexo C.1), se as três metas prioritárias
forem alcançadas, as perdas de produção por parade de linha na Fábrica 1 serão
reduzidas em 61,73% e a meta inicial será superada

CAE Treinamentos
A meta prioritária I pertence à área A meta prioritária 2 pertence à área
de atuação da equipe? de atuação da equipe?
Não. É uma meta delegável ao Sim, porque o PCP é o
departamento de compras da departamento diretamente
empresa, área diretamente responsável pela emissão das
envolvida com o problema ordens de produção
associado à meta
Delegar a meta ao departamento de Dar início a análise do processo
compras e acompanhar o projeto gerador do problema associado à
para o seu alcance meta prioritária eliminar as perdas
de produção por parada de linha na
Fábrica I por falta de ordem de
produção de reagente até o final do
ano
Continuação das etapas do DMAIC
(Analyze, Improve e Control)
A meta prioritária 3 pertence à área
de atuação da equipe?
Não É uma meta delegável ao
departamento de engenharia
industrial, área diretamente
envolvida com o problema
associado à meta
Atribuir a meta ao departamento de
engenharia industrial e acompanhar
o projeto para o seu alcance
CAE Treinamentos
 Estudo de Caso: Meta 2
Anexos

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Criando a Cultura Lean Seis Sigma
Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de compras de
uma empresa

Meta: Reduzir em 70% as perdas de

produção por parada de linha na
Fábrica I, por atraso na importação
de polímeros até o final do ano

Existem dados confiáveis para o

levantamento do histórico dos
atrasos na importação de
MÓDULO polímeros?

DEFINE
Sim. São os dados referentes ao ano
2011 coletados após revisão e
padronização dos relatórios
existentes para todos os processos
de import.

Houve vários casos de atraso na Anexo A.2

importação de polímeros durante o
ano de 2011?

CAE Treinamentos
 Anexo A.2 (1)

Conclusão: houve atraso para a maioria dos processos de importação por transporte marítimo

CAE Treinamentos
Anexo A.2 (2)

CAE Treinamentos
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

No caso de transporte marítimo,

houve vários atrasos. Para o
transporte aéreo, houve apenas um
atraso

Quais são as principais

consequências do atraso na
importação de polímeros?
MÓDULO
DEFINE Perdas de produção por parada de
linha que resultam em perdas
financeiras significativas, de acordo
com o relatório Black Belt do PCP

O projeto deve ser desenvolvido?

CAE Treinamentos
 Mapa de raciocínio de um projeto Black Belt do departamento de
planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa
Sim. O alcance dessa meta é
fundamental para que a meta do
departamento de PCP possa ser
alcançada. Os ganhos financeiros
serão expressivos. Há um forte
patrocínio do diretor geral da
unidade

Há dados confiáveis para a

focalização do problema?

MÓDULO
MEASURE
Sim. Os dados de 2011 são
confiáveis

Para qual tipo de transporte houve

mais atrasos na importação de
polímeros?
Anexos A.2 e B.2

CAE Treinamentos
Anexo B.2

CAE Treinamentos
 Transporte marítimo

MÓDULO
MEASURE Quais foram os tempos
intermediários cujos atrasos mais
contribuíram para as perdas de
produção por parada de linha na
Fábrica I, por atraso na importação
de polímeros através de transporte
Anexo C.2
marítimo

Tempo entre a chegada do material Tempo entre emissão do pedido e o

ao porto e o desembaraço – atrasos
predominantes nesse tempo
geraram 50% das perdas de
produção por parada de linha na
Fábrica I, por atraso na importação
de polímeros, através de transporte
marítimo
embarque do material – atrasos
predominantes nesse tempo
geraram 40% das perdas de
produção por parada de linha na
Fábrica I, por atraso na importação
de polímeros, através de transporte
marítimo
CAE Treinamentos
Anexo C.2

CAE Treinamentos
 Como foram as variações no tempo entre a
chegada do material ao porto e o
desembaraço? Em quantos processos de
importação de polímeros o limite superior de
Anexo D.2 especificação foi superado?
76% dos processos de importação de
polímeros por transporte marítimo não
foram capazes de atender o LSE para o
tempo entre a chegada do material ao porto
e o desembaraço. Os atrasos foram
decorrentes da variação natural do processo
de importação.
Meta prioritária 1: eliminar as perdas de
produção por parada de linha na Fábrica I,
por atraso no tempo entre a chegada do
material ao porto e o desembaraço,
decorrente da variação natural do processo
de importação de polímeros por transporte
marítimo, até o final do ano
Como foram as variações no tempo entre a
emissão do pedido e o embarque do material?
Em quantos processos de importação de
polímeros o limite superior de especificação
para esse tempo foi ultrapassado?
86% dos processos de importação dos
polímeros por transporte marítimo não foram
capazes de atender o LSE para o tempo entre a
emissão do pedido e o embarque. Os atrasos
foram decorrentes da variação natural do
processo de importação.
Meta prioritária 2: eliminar as perdas de
produção por parada de linha na Fábrica I, por
atraso no tempo entre emissão do pedido e o
embarque do material, decorrente da variação
natural do processo de importação de polímeros
por transporte marítimo, até o final do ano
CAE Treinamentos
Anexo D.2 (1)

CAE Treinamentos
Anexo D.2 (1)

CAE Treinamentos
As metas prioritárias são suficientes
para o alcance da meta inicial?

Sim. A meta inicial será superada

As metas pertencem a área de

atuação da equipe?

Sim. O departamento de compras é

a área diretamente responsável
pelos problemas associados às
metas prioritárias

CAE Treinamentos
 Dar início à análise do processo de
importação de polímeros por
transporte marítimo
MÓDULO
MEASURE
Existe fluxograma ou mapa desse
processo?

Existe fluxograma, mas já está

MÓDULO obsoleto devido a mudanças na
legislação e nas práticas comerciais
ANALYZE
Elaborar um novo fluxograma do
processo

Continuação das etapas do DMAIC (Improve e Control) CAE Treinamentos

Diagrama de Matriz / Matriz de Priorização

CAE Treinamentos
Para que serve?

Serve para identificar elementos correspondentes envolvidos em uma situação, esclarecendo

pontos problemáticos de uma situação multidimensional.

Também relaciona com um raciocínio multidimensional, conjuntos de fenômenos decompostos

em fatores podendo facilitar a compreensão da interação entre eles.

Tem sido usado para:

✓ A distribuição de tarefas entre membros da equipe;

✓ A organização de um sistema de garantia da qualidade;
✓ Desdobramento da função da qualidade;
✓ A identificação das causas de problemas;
✓ Mostrar as relações entre as características de qualidade e os itens de controle.

CAE Treinamentos
 Diagrama de Matriz de Priorização

O diagrama de matriz de priorização é uma matriz especialmente para ordenar listas de itens. É
uma ferramenta para tomada decisões, já que estabelece a priorização, que pode ou não pode
ser baseada em critérios com pesos definidos. (Ex: 5, 3 e 1).

Combina as técnicas do diagrama de árvore e do diagrama de matriz.

Deve ser usado quando:

• Os pontos-chave de um tema foram identificados, mas sua quantidade tem que ser reduz.;
• Todos concordam com os critérios de soluções mas discordam da ordem de implementação;
• Existem recursos hum. Ou financeiros limitados, e, portanto, é preciso ordenar;
• Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série de tarefas.

CAE Treinamentos
 Qual é a “aparência” de um
Diagrama de Matriz de Priorização?

CAE Treinamentos
Diagrama de Matriz de Priorização

Fatores A B C Pontuação Classificação

CAE Treinamentos
 Exemplos de fatores

Simplicidade, gravidade, urgência, tendência, benefícios, segurança, autonomia, rapidez, custo,

investimento, impacto, cliente, operacionalização, abrangência, satisfação, economia,
produtividade, disponibilidade, confiabilidade, etc.

O tipo de matriz vai depender do foco de atuação da equipe.

Por exemplo: para equipes que estão iniciando a solução de problemas por meio do método
PDCA, sugerimos a matriz ABC:

• (A) de autonomia na solução do problema;

• (B) benefício que o projeto trará à organização;

• (C) custo da implementação da solução.

CAE Treinamentos
 Matriz ABC

Problemas A B C Total

Pontue para o problema analisando cada fator e dando nota 1, 3 ou 5 de acordo com a maior
influencia do fator (baixo, médio ou alto). Multiplique as pontuações dos três fatores e priorize
o problema com maior pontuação.
CAE Treinamentos
 Observações

Para equipes que têm foco em segurança, podemos sugerir a matriz “RAC”.

• (R) risco da atividade;

• (A) de autonomia na solução do problema;

• (C) custo da implementação da solução.

Para solucionar projetos de curto prazo, criei a matriz “BRA”.

• (B) benefício que o projeto trará a organização;

• (R) prazo na implementação da solução;

• (A) custo de autonomia na solução do problema.

CAE Treinamentos
Matriz GUT: o que é e como usar?

CAE Treinamentos
 Matriz GUT

É uma matriz de priorização que estabelece a priorização baseada nos fatores de gravidade,
urgência e tendência.

Como elaborar?

Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e dê a sua nota conforme os
exemplos a seguir, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada item
(problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto, é possível somar os
pontos de cada problema e de cada participante da equipe.

CAE Treinamentos
Matriz GUT

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

O prejuízo que poderá Sinto que deverei tomar Se eu não fizer nada a
decorrer da situação será: uma ação: situação será:

Muito Já, já mesmo Piorar

Nota = 5 Nota = 5 Nota = 5

Mais ou menos Posso aguardar Permanece como está

Nota = 3 Nota = 3 Nota = 3

Pequeno Não há pressa Melhorar

Nota = 1 Nota = 1 Nota = 1
CAE Treinamentos
Matriz ABC

Lista de Problemas G U T Pontuação (GxUxT) Prioridade

1-

2-

3-

4-

5-

6-

N-
CAE Treinamentos
Etapa C: Príncipios da Coleta

CAE Treinamentos
Definição operacional

Alguns projetos ficam bastante tempo na fase de medição por não terem um sistema
confiável.

“Se não houver medição confiável, não há padrão para melhoria”

Todos os envolvidos devem ver o projeto da mesma forma. Por esse motivo, é importante
definir bem como ele será medido e quais são as métricas.

CAE Treinamentos
Todos devem buscar o mesmo objetivo

CAE Treinamentos
Passo a passo para coleta

Exibir os dados
de maneira
clara
Coletar os
dados
confiavelmente
Elaborar um
plano de
medição
adequado
Desenvolver
definições
operacionais

CAE Treinamentos
Definição operacional

A definição operacional responde duas perguntas de uma coleta de dados:

“ O QUE ”: descrição precisa dos critérios específicos utilizados para as medidas

“ COMO ”: descrição do método para se obter o valor da característica que será medida

Qual a importância?

✓ Dão a todos, a mesma ideia

✓ Garantem confiabilidade e consistência

✓ Descrevem o que está ou não está incluído no projeto

CAE Treinamentos
Exemplos
Definição operacional
Tempo de resposta à solicitação de
reserva de viagens.
Definição operacional
Avaliar qual o lead time do processo
de reserva de viagem:
▪ Início do processo: recebimento
de ligação no call center
▪ Conclusão: recebimento do
voucher pelo cliente
Deverão ser avaliados
aleatoriamente 6 processos por dia
• Período de análise: mês de
dezembro
• Motivo: maior busca de viagens
de negócios
CAE Treinamentos
Definição operacional

As definições operacionais uniformizam as informações;

Garantem que a equipe acerte de primeira quando estiver coletando os dados;

Devem ser definidas de forma que qualquer pessoa possa realizar a coleta sem problemas.

CAE Treinamentos
Plano de medição
UM BOM PLANO DE MEDIÇÃO, DEVE CONTER:

A medida de desempenho Quem coletará os dados

Período e frequência de coleta Equipamento utilizado

Fonte de local Outros dados a serem coletados

Tamanho da amostra Como os dados serão usados

CAE Treinamentos
Plano de medição
DIRETRIZES PARA UMA BOA COLETA:

Simplifique a coleta de dados Minimize as interferências

externas

Certifique-se de que haja Treine as pessoas para coletar os

consistência dados

Facilite a coleta
POR QUE SIMPLIFICAR A COLETA

Teste a coleta de dados DE DADOS?

CAE Treinamentos
Capacidade do Processo

CAE Treinamentos
Capacidade

A capacidade de um processo é um índice determinado pela variação proveniente das causas

comuns. É usada como base para a previsão de como o processo está ou vai operar, usando
dados estatísticos obtidos durante a medição.

Por isso, na prática, a capacidade do processo deve ser calculada só depois que o processo
tenha demonstrado estar sob controle estatístico. É geralmente utilizada para validar
características que envolvem apreciação dos clientes.

Também é bastante utilizada para validar um processo novo ou modificado, evidenciando que o
mesmo está atuando dentro dos padrões determinados pela engenharia.

CAE Treinamentos
Capacidade e Performance

• São determinados pela variação proveniente de causas comuns;

• Base para uma previsão de como está ou como irá operar um processo;

• Deve ser calculado após domínio estatístico;

• Utilizada para validar modificações ou processo.

Índices:
Cp = Dispersão dos resultados do processo (Precisão)
Cpk = Localização das médias contra os LE (Exatidão)

CAE Treinamentos
Precisão e exatidão

Não preciso Preciso

Não exato Não exato

Não preciso Preciso

Exato Exato

CAE Treinamentos
Capacidade

Cálculo da capacidade potencial de um processo:

Cp é o índice de Capacidade Potencial do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo é

capaz de atender às especificações. Este índice é dado pela razão entre os limites de especificação e
a variação do processo. (Dispersão das especificações pela dispersão do processo)

𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
CP =
6𝑥σ
Onde:
LSE = Limite Superior de especificação
LIE = Limite Inferior da especificação
σ = Desvio padrão estimado

CAE Treinamentos
Capacidade

Cálculo da capacidade efetiva de um processo:

Cpk é o índice de Capacidade Efetiva do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo
realmente atende às especificações. Pode ser descrito pelo afastamento que a média do processo
apresenta dos limites de especificação em unidades de desvio padrão.

𝐿𝑆𝐸 −𝑥ҧ 𝑥ҧ −𝐿𝐼𝐸

Cpk sup = Cpk inf =
6𝑥σ 6𝑥σ

Onde:
LSE = Limite Superior de especificação
LSI = Limite Inferior da especificação
σ = Desvio padrão estimado
𝑥ҧ = Média das médias dos subgrupos (média do processo)
CAE Treinamentos
Processos centrados

Cp = Cpk = 0,33 Cp = Cpk = 0,50 Cp = Cpk = 0,67

Cp = Cpk = 1,0 Cp = Cpk = 1,33 Cp = Cpk = 1,67 Cp = Cpk = 2,0

CAE Treinamentos
Processos descentrados

Cp =1,33 e Cpk = 0,33 Cp = 1,33 e Cpk = 1,00 Cp = 1,33 e Cpk = 0,67

CAE Treinamentos
Análise da capacidade

• Muita variabilidade
• Centrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk < 1

• Pouca variabilidade
• Descentrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp > Cpk

• Pouca Variabilidade
• Centrado
• Atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk > 1 CAE Treinamentos
Pontos importantes

• Em geral, valores maiores que 1,33 são bem aceitos por estatísticos e engenheiros de
melhoria contínua;

• Valores menores que 1,0 passam a ser inaceitáveis.

CAE Treinamentos
Z Bench como estimativa de capacidade

• Você pode usar valores Z bench para descrever a capacidade

sigma do seu processo. Como eles são baseados em uma
distribuição normal padrão, as estatísticas Z bench são valores de
benchmark que permitem comparar facilmente a capacidade do
processo.

• Para compreender o Z bench, considere todos os defeitos de um

processo, que normalmente caem nos dois lados dos limites de
especificação.

CAE Treinamentos
Z Bench como estimativa de capacidade

• Z bench de curto prazo (Zst): o Z bench de curto prazo é calculado usando-se o desvio
padrão interno do processo. Ele é uma medição de como seu processo atual iria se
comportar se você pudesse manter a constante de variação de curto prazo, que é ideal, ou
o cenário do processo

• Z bench de longo prazo (Zlt): o Z bench de longo prazo é calculado usando-se o desvio
padrão global do processo. Ele é uma medição melhor da realidade porque não podemos
normalmente manter a variação de curto prazo com o tempo. Ele representa a qualidade
que o cliente recebe realmente

• Z shift = Zst – Zlt . Quanto maior for Z shift, maior a oportunidade de melhoria. Estima-se
que Z shift = 1,5 para a grande maioria dos processos.

CAE Treinamentos
Exemplo do Minitab

Podemos realizar uma análise de capacidade normal e exibir estatísticas Z bench para dados
contínuos. Suponha que os dados estão em C1, o tamanho do subgrupo é 5, o limite da
especificação inferior é 598, e o limite da especificação superior é 602. Além disso, suponha
que os dados vêm de uma distribuição normal e o processo está sob controle estatístico.

- Crie os dados na coluna C1;

- Calcule Z bench.

CAE Treinamentos
Etapa C: Cartas de Controle

CAE Treinamentos
Cartas de controle

Cartas de controle são gráficos utilizados para o acompanhamento do processo. Esses gráficos

determinam estatisticamente faixas denominadas “limites de controle”.

O objetivo é verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob controle, isto é, isento de

causas especiais.

As cartas de controle estão divididas em duas categorias que levam em consideração o tipo de

medida e os dados que estão sendo analisados.

CAE Treinamentos
Cartas de controle

Um gráfico de controle consiste de:

• Uma linha média (LM);

• Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle – LIC) e

outro acima (limite superior de controle –LSC) da linha média;

• Valores da característica da qualidade traçados no gráfico.

CAE Treinamentos
Cartas de controle

Cartas para variáveis: quando os dados coletados são valores resultantes de medições, tais

como: diâmetro do tubo, torque rotacional, velocidade angular, dureza, viscosidade, etc.

Cartas por atributos: quando os dados coletados se restringem a dois valores (conforme/não

conforme, aprovado/não aprovado, passa/não passa, presente/ausente), porém podem ser

coletados e contados para registros e análises.

CAE Treinamentos
Cartas de controle para variáveis
Tipos de cartas:

• Carta 𝑥ҧ e R : Média e Amplitude 01 1ª Carta por variável

• Carta 𝑥ҧ e S : Média e Desvio padrão 02 2ª Carta por variável

• Carta 𝑥෤ e R : Mediana e Amplitude 03 3ª Carta por variável

CAE Treinamentos
Cartas de controle para variáveis

01 Carta 𝑥ҧ e R

É a carta de controle mais utilizada. Deve ser construída da seguinte forma:

Gráfico de médias: demonstra o comportamento do processo, em termos de localização em

relação à média do processo, ou seja, demonstra a exatidão do mesmo.

Gráfico de amplitudes: demonstra o comportamento dos dados do processo, a dispersão

existente entre os elementos do subgrupo, ou seja, demonstra o grau de precisão do processo.

CAE Treinamentos
Cartas de controle para variáveis

01 Carta 𝑥ҧ e R

Diário de bordo: é a principal ferramenta para a pesquisa de problemas no processo. Para tanto,

nele devem estar anotados todos e quaisquer ocorrências anormais que possam afetar direta

ou indiretamente a qualidade da característica que está sendo controlada.

CAE Treinamentos
Cartas de controle para variáveis

CAE Treinamentos
Conceito básico

Precisamos compreender que todo processo apresenta variabilidade.

O gráfico de controle (carta de controle) é uma ferramenta que monitora a variabilidade e nos
demonstra a estabilidade de um processo.

Por que devemos monitorar a estabilidade de um processo?

Processos instáveis irão apresentar produtos finais fora dos requisitos críticos, ou seja,
produtos com defeitos.

CAE Treinamentos
Causas comuns vs Causas especiais

CAE Treinamentos
Causas comuns vs especiais

Um processo qualquer apresenta dois tipos de causas para a variação: causas comuns e
especiais.

As causas comuns não são capazes de produzir produtos fora da especificação. Já as causas
especiais, são aquelas que irão resultar em “produtos defeituosos”.

Um gráfico de controle permite distinção entre os dois tipos de causas de variação, ou seja, ele nos
informa se o processo está ou não sob controle estatístico.

CAE Treinamentos
Como é um gráfico de controle?

CAE Treinamentos
 Gráficos Sequenciais

Indíce de Perdas Indíce de Perdas

10,00 8,75

8,50
9,75

8,25
9,50

Perdas (%) Atual

8,00
Perdas (%)

9,25
7,75

9,00 7,50

7,25
8,75

7,00
8,50

2 4 6 8 10 12 14 16 18 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Meses Meses

CAE Treinamentos
Gráfico Sequencial

CAE Treinamentos
 Causa especial

Lim. Sup. de Controle (LSC)

Lim. Média (LM)

Lim. Inf. de Controle (LIC)

Causas Comuns

CAE Treinamentos
 Cálculo dos limites de controle

• Os limites de controle são calculados para mostrar a extensão na qual as médias e

amplitudes dos subgrupos iriam variar se apenas causas comuns de variação estivessem

presentes. Eles são baseados no tamanho da amostra do subgrupo e na quantidade da

variabilidade dentro dos subgrupos refletidos nas amplitudes.

• O cálculo dos limites de controle das cartas para variáveis emprega fatores representados

por letras nas fórmulas. Esses fatores, que variam conforme o tamanho da amostra (n), são

apresentados em tabelas mais a frente.

CAE Treinamentos
 Cálculo dos limites de controle

Fórmula da média (X) Fórmula da amplitude média (R)

1 1
𝑥ҧ = (𝑥1
ҧ + 𝑥2
ҧ + 𝑥𝑛)
ҧ ത
𝑅 = (𝑅1 + 𝑅2 + 𝑅𝑛)
𝑛 𝑛

Onde:
N é o número de subgrupos;
R1 e X1 são amplitude e a média do primeiro subgrupo;
R2 e X2 são do segundo subgrupo;

CAE Treinamentos
 Cálculo dos limites de controle

Para o gráfico das amplitudes: Para o gráfico das médias:

𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝐷4 𝑥𝑅ത 𝐿𝑆𝐶𝑋 = 𝑥ҧ + 𝐴2 𝑥 𝑅ത

𝐿𝐼𝐶𝑅 = 𝐷3 𝑥𝑅ത 𝐿𝐼𝐶𝑋 = 𝑥ҧ − 𝐴2 𝑥 𝑅ത

Onde:
D4, D3 e A2 são constantes que variam com o tamanho da amostra, com valores de 2 a 10 como
mostrado na tabela parcial seguinte.

CAE Treinamentos
Tabelas das constantes D4, D3 e A2

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2 1,92 1,86 1,82 1,78

D3 • • • • • 0,08 0,14 0,18 0,22

A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31

CAE Treinamentos
Interpretação

01 Carta 𝑥ҧ e R

Iniciar a análise pelo gráfico das amplitudes, pois a partir do nível de variação da amplitude o

gráfico irá demonstrar a origem da causa especial de variação.

• Se tivermos um ou mais pontos FORA dos limites de controle no gráfico de amplitude (R), isso

nos indicaria que a variabilidade do processo foi comprometida, ou seja, o comportamento

do processo mudou, provavelmente devido a alguma causa especial.

CAE Treinamentos
Interpretação

01 Carta 𝑥ҧ e R

Se tivermos tendências no gráfico de amplitude (R), é importante verificar o ponto onde a

sequência teve início, a fim de verificar as seguintes situações:

• Uma sequência acima da amplitude (R) média ou crescente, indica maior dispersão dos
valores, que pode ter sido provocado por uma causa irregular ou mudança em uma das
variáveis do processo, ou no sistema de medição.

• Uma sequência abaixo da amplitude (R) média ou decrescente, indica menor dispersão dos
valores, que pode ser devido a uma melhor condição, devendo ser estudada para aplicações
mais amplas e melhorias. CAE Treinamentos
Interpretação

01 Carta 𝑥ҧ e R

Uma vez analisado o gráfico das amplitudes, o gráfico das médias (x) irá nos indicar possíveis

problemas quanto à centralização do processo.

• Pontos fora dos limites do controle: indica que o limite de controle ou ponto marcado estão

errados, o processo mudou naquele instante ou o sistema de medição mudou.

• Sequências: a média do processo mudou ou o sistema de medição mudou.

CAE Treinamentos
Interpretação

01 Carta 𝑥ҧ e R

• Padrões não aleatórios óbvios: o teste do terço médio, nos indicará a presença de padrões

não aleatórios no processo, ou seja, se mais que 2/3 dos pontos ficarem dentro do terço

médio: é causa especial.

CAE Treinamentos
Cartas de controle para atributos
Tipos de cartas:

• Carta “np”: Mede o número de itens não

conformes (defeituosos) para amostras de 01 Carta “ NP “

mesmo tamanho.

• Carta “c”: mede o número de não

conformidades (erros) para amostras de 02 Carta “ C “
mesmo tamanho

CAE Treinamentos
Carta “C”

CAE Treinamentos
Controle

Voz do cliente Voz do processo

Limites de especificação Limites de controle
(capacidade do processo) (estabilidade do processo)

Capacidade x Cliente x
Estabilidade Processo

Os limites de especificação NÃO são utilizados nas cartas de controle

CAE Treinamentos
 Voz do cliente e voz do processo
Especificações do cliente
Capaz Não capaz
Estável
Limites de controle
Instável

CAE Treinamentos
Relatório de Anomalias e OCAP

CAE Treinamentos
Exemplo de
Relatório de
Anomalias

CAE Treinamentos
 Exemplo OCAP (Out of
Control Action Plan)

“Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma” – Série Werkema de Excelência Empresarial CAE Treinamentos
Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

CAE Treinamentos
 Failure Mode Effect Analysis

FMEA foi desenvolvido pela NASA nos anos de 1960, sendo utilizado, inicialmente, pela aviação

e desenvolvimento de tecnologia nuclear. Atualmente, esse método é utilizado e em alguns

casos, exigidos, por indústrias de vários segmentos.

Pode ser considerado uma técnica para assegurar que as possíveis falhas de projeto, processo

ou sistema e seus efeitos, foram consideradas e analisadas, objetivando a redução ou

eliminação das chances dele vir a ocorrer, com ações corretivas recomendadas, antes do início

da produção.

CAE Treinamentos
 Failure Mode Effect Analysis

• Ferramenta preventiva;

• Evita a ocorrência de falhas no projeto e no processo;

• Prioriza as ações de melhoria a partir de análise consistente das falhas potenciais;

• Objetiva eliminar e detectar as falhas antes de iniciar o processo;

• Aumenta a confiabilidade no produto.

CAE Treinamentos
 Failure Mode Effect Analysis

O FMEA pode ser utilizado em todas as etapas de projeto e construção de um determinado

produto, exemplos:

• FMEA de sistemas; POR QUE UTILIZAR FMEA?

• FMEA de projetos;
• FMEA de processos;
• FMEA de logística;
• FMEA de segurança.
Confiabilidade
Todos os possíveis erros serão calculados, levando-se em
consideração o grau de severidade, a frequência da ocorrência e a
probabilidade de sua detecção
CAE Treinamentos
 Critérios de aplicação

• Na introdução de novos projetos e processos;

• Alteração significativa nos projetos e processos;

• Existência de problemas de qualidade no processo;

• Desenvolvimento ou mudança de fornecedores.

CAE Treinamentos
 Benefícios

• Redução de falhas;

• Prevenção ao invés de detecção;

• Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de novos produtos;

• Fonte de dados para critérios de manutenção;

• Critérios para planejamento e aplicação de inspeções de ensaios;

• Reduzir número de “recall”;

• Integração entre os departamentos envolvidos;

• Documentação do know-how que a empresa tem do produto e sua fabricação.

CAE Treinamentos
Exemplo

CAE Treinamentos
Modo de falha

CAE Treinamentos
 Modo de falha

É a descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. É a não conformidade com

os requisitos do projeto, processo ou do cliente.

• Deve ser a mais clara possível, com a característica que se esta analisando, nos termos da

especificação (desenho, norma, etc.);

• Devem ser previstas falhas para características que não necessariamente estejam explícitas

nas especificações do tipo: falha de pintura, corrosão, falta de componentes e outras que

possam causar algum tipo de descontentamento do cliente.

CAE Treinamentos
 Fontes de informações

• Dados históricos de falhas ocorridas em processos e produtos semelhantes;

• Reclamações dos clientes;

• Relatórios de produtos devolvidos em garantias;

• Experiência dos membros no grupo de trabalho.

CAE Treinamentos
Efeito potencial da falha

CAE Treinamentos
 Efeito potencial da falha

É a consequência que a falha acarretará ao produto, processo ou sistema, e consequentemente,

ao cliente.

Devem ser descritos de forma sequencial em termos do que o cliente pode observar, desde o

ponto de ocorrência da falha até onde o efeito será produzido (mais grave).

Efeitos para operações subsequentes: dificuldade de montagem, dano em equipamento,

segurança afetada.

Efeitos para o cliente: dificuldade de operação, problemas de segurança e ruídos.

CAE Treinamentos
Grau de severidade

CAE Treinamentos
 Grau de severidade

• É o nível de gravidade do defeito para o cliente, caso ele venha a ocorrer;

• É feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto, processo ou sistema;

• O FMEA de projeto é uma fonte para se obter o grau de severidade, evitando também que

haja diferenças entre a severidade constatada no FMEA de projeto e de processos.

CAE Treinamentos
 Características

Existem três tipos de características que podem ser afetadas, e portanto, analisadas durante a

elaboração de um FMEA. São elas:

• Características Críticas (C);

• Características Funcionais (F);

• Características de Segurança (S);

Se uma característica for identificada como importante, o coordenador, engenheiro ou técnico

responsável deve ser notificado, pois isso poderá afetar os documentos de engenharia à
respeito da identificação do item de controle.
CAE Treinamentos
Tabela

CAE Treinamentos
Causa potencial

CAE Treinamentos
 Causas potenciais da falha

É essencial em um estudo de FMEA, pois é na causa da falha que o grupo irá atuar para

determinar as ações corretivas à serem recomendadas.

Importante: a causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso contrário, as ações

recomendadas podem não ter efeito real sobre a ocorrência de falha, causando perdas com

investimento e problemas durante a produção (rejeição, retrabalho, etc.). Deve-se notar que

para alguns modos (tipos) de falha, podem existir duas ou mais causas, e nestes casos, todas

elas devem ser listadas.

CAE Treinamentos
 Causas potenciais da falha

Exemplos:

• Desgaste de uma ferramenta de usinagem;

• Preparação inadequada da máquina;

• Mistura de componentes na bancada.

OBS.: apenas causas específicas devem ser listadas. Causas genéricas, como, erro do operador,

mal funcionamento do equipamento, devem ser evitadas.

CAE Treinamentos
Ocorrência

CAE Treinamentos
 Ocorrências

É a frequência com que um modo (tipo) de falha ocorre. A tabela a seguir deve ser utilizada
para determinar o Índice de Ocorrência, bem como garantir a consistência da formação e
cálculo do RPN (Número de prioridade de risco). As taxas de falhas prováveis são baseadas na
frequência de falhas previstas para o sucesso.

Sempre que Cpk < 1,33 é importante uma análise para tomada de decisão.

Nos processos que existem a inspeção 100% como operação de rotina, deve-se considerar
para determinação do Índice de Ocorrência, as rejeições detectadas na inspeção 100%.

A inspeção não diminui a frequência com que a falha ocorre.

CAE Treinamentos
Ocorrências

CAE Treinamentos
Detecção

CAE Treinamentos
 Detecção

É a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Deve-se

assumir que a falha ocorreu, independente do índice de ocorrência.

• Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo;

• A precisão e exatidão na detecção estão principalmente nos seguintes pontos:

Confiabilidade dos meios de controles utilizados;

Exatidão do padrão de aceitação;

Eficácia da inspeção efetuada (amostragem);

Existência de procedimentos escritos.

CAE Treinamentos
Detecção

CAE Treinamentos
NPR

CAE Treinamentos
 Índice de risco

É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar
prioridades às ações recomendadas.

Índice de Risco – RPN = S x O x D

Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados

conjuntamente com os índices de severidade, ocorrência e detecção.

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FMEA

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
 Poka Yoke

Poka Yoke é criar um sistema à prova de erros. Tem como função, impedir que o defeito ocorra,

e se ocorrer, detectar e descobrir impedindo que o produto chegue ao cliente.

✓ Ocorreu um erro?

✓ Se sim, porque ocorreu?

✓ Qual a melhor maneira de evita-lo?

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

O paradigma da falha:

Guilherme cometeu um erro na Há possibilidade de ocorrer um erro na

montagem do eixo. Preciso montagem do eixo, segundo Guilherme.
encontrar uma forma dele não Precisamos achar uma forma de eliminar
errar mais daquele jeito. essa possibilidade

“Nenhum programa de eliminação de erros terá sucesso se os operadores não se sentirem

completamente engajados desde o início” Skip, Ford.

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

O paradigma da falha:

“As pessoas são falíveis e portanto,

“As pessoas são falíveis e
devemos criar maneiras de evitar que os
portanto, cometem erros”
erros aconteçam”

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

Exemplos:

• Trava eletrônica de automóveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta

automaticamente quando a velocidade do veículo excede 30 quilômetros por hora;

• Secadora: interrompe a operação a porta é aberta, o que ajuda evitar acidentes;

• “Janelas” em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja

incorretamente enviado para outra.

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

Exemplos

Foi desenvolvido um dispositivo para que a peça só entre laminada

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

Exemplos

Somente a peça em perfeito estado consegue atravessar o dispositivo

CAE Treinamentos
 Poka Yoke

Nesse caso, as peças são devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de produção
CAE Treinamentos
Poka Yoke

Impede a passagem de peças fora do formato padrão

CAE Treinamentos
Poka Yoke

CAE Treinamentos
Tipos

POKA-YOKE
CATEGORIA
DETECÇÃO:
Controle: interrompe o
processo quando o
erro é cometido
CATEGORIA
PREVENÇÃO:
Não permite a
ocorrência do erro

CATEGORIA DETECÇÃO
Advertência: emite um
sinal quando o erro é
cometido

CAE Treinamentos
 Padronização

CAE Treinamentos
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
 Padronização

A padronização é o método usado para indicar os procedimentos para execução das tarefas de

um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcançados e mantidos.

Você se lembra dos 3 componentes de um sistema de medição?

Então responda:

Qual a importância da padronização?

CAE Treinamentos
 Quais são os passos para a padronização?

1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas repetitivas e os

procedimentos básicos;

2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os métodos utilizados e encontrar o

melhor e mais simples procedimento operacional;

3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior, registrando as atividades

em uma linguagem que todos possam entender;

4. Comunicar a existência do novo padrão a todos os afetados ou relacionados a ele;

5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente

aquilo que foi padronizado, sempre da mesma maneira;

6. Realizar auditorias periódicas nos processos para verificar a utilização dos procedimentos
operacionais padrão e aperfeiçoá-los sempre que possível.
CAE Treinamentos
 Exemplo de
Procedimento
Operacional Padrão

CAE Treinamentos
Exemplo de Procedimento
Operacional Padrão
preenchido

OBS: Adapte o
preenchimento e
elaboração da planilha as
suas necessidades

CAE Treinamentos
 Por que usar a padronização?

• Melhoria da capacidade de realização das tarefas;

• Delineamento claro dos objetivos de trabalho;

• Facilitação do treinamento de novos operadores;

• Melhoria e consolidação da segurança do trabalho;

• Redução da variabilidade de um mesmo operador e entre diferentes operadores;

• Redução do tempo de setup das máquinas

• Diminuição das quebras e paradas de equipamentos;

• Incorporação das ideias dos próprios executores para melhorar e facilitar o trabalho;

• Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria dos processos.

CAE Treinamentos
 Padronização no Lean Manufacturing

• Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

A tabela de combinação do trabalho padronizado é um formulário que apresenta, para cada

operador em um processo produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho
manual e movimentação (caminhada).

• Diagrama do Trabalho Padronizado

É um formulário que ilustra a sequência do trabalho, apresentando os movimentos do

operador, a localização dos materiais e o layout do processo. O diagrama também apresenta
áreas críticas com relação aos fatores qualidade e segurança, que requerem monitoramento.

CAE Treinamentos
Tabela de Combinação do Trabalho Priorizado

CAE Treinamentos
Diagrama do Trabalho Padronizado

CAE Treinamentos
Minitab 17

CAE Treinamentos