Prof. Dr. Ademir J.

Petenate

1ª Edição
 Sumário

Introdução 1
17
23
43
Define 59
Contrato de Projeto de Melhoria 61
SIPOC 69
Measure 75
77
85
93
97
Gráfi os de tendên ia e ausas de variação 101
Analyze
e 117
Diagrama de causa e efeito 121
Introdução ao Lean 127
Improve 142
Control 154
 ®

Publicado por Escola EDTI ®

Campinas São Paulo
2020
INTRODUÇÃO
Melhorar é uma
necessidade
A metodologia Lean Seis Sigma surgiu da união de duas outras
metodologias, antes conhecidas como concorrentes: o Lean,
que nasceu na Toyota, baseado no TPS (Toyota Production
System), e o Seis Sigma, nascido na Motorola.
Ambas as metodologias vão (quando isoladas) além do que
é ensinado e pedido de um Black Belt. Para atender essa
necessidade, foi desenvolvida a metodologia Lean Seis Sigma,
que incorpora as ferramentas mais úteis e focadas
em melhoria de processos.
Com a competitividade cada vez maior entre as
empresas, projetos de melhoria ajudam a reduzir custos,
problemas de qualidade e também a ajudam a encontrar
soluções inovadoras. Necessidades que se fazem
presentes nas organizações do cenário atual.
2
Aqui, as ferramentas do Lean são
direcionadas para o mapeamento de
processos e desenvolvimento de cultura
de melhoria dentro de empresas. As
ferramentas do Seis Sigma têm foco em
análise de dados e técnicas de estatística
para auxílio em tomadas de decisões.
O discurso de “sempre fiz assim e deu
certo” não garante mais a sobrevivência
das empresas e, por esse motivo,
é necessário dominar um método
eficiente de realizar melhorias.
Introdução

As Eras
da Qualidade

AC - 1750: Era dos artesãos

O artesão controla o sistema de produção. Atende a

definição de qualidade do cliente. Alta qualidade obtida
com alto custo. Mercadorias únicas.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1750 -1950: era da produção

Transição dos métodos de produção artesanais para a produção

por máquinas. Nesse momento, acontece um impacto fantástico na
redução de custo de produção. A qualidade se torna secundária, e
controlada através de inspeções. Criação de uma estrutura gerencial
robusta, com departamentos e barreiras os separando para garantir
que esses sistemas (produção e inspeção) fossem controlados.

3
As Eras
da Qualidade

1875: Taylorismo

1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para

trabalhar com produtos e processos mais complexos: dividir
os trabalho em pequenas unidades de processamento. Essa
metodologia é chamada de “Administração Científica”.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1900-1930: Fordismo

Henry Ford desenvolve o conceito de linha

de montagem e desenvolve alguns métodos
para melhorar a qualidade e produtividade,
como sistemas à prova de erros e inspeção.
Em contrapartida, o método faz aumentar os
problemas com qualidade.

4
Introdução

As Eras
da Qualidade
1930: Shewhart (cep)

Walter Shewhart (que na época trabalhava na Bell Telephones)

começa a entender que os problemas de qualidade estão
envolvidos com as variações que ocorrem nos processos.
Reconhece a existência de variabilidade em todos os indicadores
de processo e divide as causas de variação em duas categorias:
comuns e especiais. Também desenvolve um método para
identificação das causas de variação: o gráfico de controle. Outra
importante contribuição é o ciclo de Shewhart, no qual propõe
a utilização do método científico para solucionar problemas de
qualidade. Nessa época outra figura importante é o Fisher, através
do desenvolvimento de experimentos na área da agricultura. Ele
começa a desenvolver várias técnicas de análises de dados para
otimizar e planejar experimentos.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1950 - dias de hoje: Era do
gerenciamento da qualidade:

O norte americano Deming, discípulo de Shewhart,

foi enviado ao Japão para ajudar o país a planejar
o senso de 1950. Deming começa então a interagir
com o governo e companhias, e a gestão começa a
expandir. Com isso suas ideias começam a ser usadas
para reconstruir o Japão, e o país se torna competitivo
novamente. Juran e Ishikawa também participam deste
processo. Karou Ishikawa introduz o diagrama de causa
e efeito. Com isso, em 1970, os japoneses começam a
aparecer no ocidente com produtos de boa qualidade e
com preços altamente competitivos, principalmente na
indústria automotiva.

5
As Eras
da Qualidade
1980-90: ISO, Lean, Seis Sigma
É o momento histórico em que ocorrem as maiores
transformações no ambiente da melhoria da
qualidade: Os Estados Unidos começam a perder
mercado para os japoneses e iniciam missões para o
Japão para entender como funcionava o processo de
fabricação dos veículos no país.
Algumas empresas se organizam para atuar junto a
universidades, no intuito de mudar o currículo dos
engenheiros adicionando termos de qualidade.
A Motorola propõe um desafio de aumentar o nível
de qualidade de maneira exponencial. Com isso, um
conjunto de ideias e conhecimentos adquiridos são
agrupados, dando origem ao Seis Sigma.
ISO: Publica o primeiro manual da
qualidade.
Lean: Em um projeto paralelo, o MIT
(com patrocínio de várias empresas
automobilísticas) monta um grupo
de pesquisa para estudar o sistema
de produção americano, japonês e
europeu. Deste estudo começam a
entender o sucesso da produção,
baseado no sistema Toyota de
produção. O livro A máquina que
mudou o mundo é publicado e introduz
o conceito de produção enxuta (Lean
Manufacturing).

1750 1875 1930 1950 1980 1990

1990: Modelo de Melhoria, Lean Seis Sigma
Neste período, pesquisadores começam a notar que as metodologias
Lean e Seis Sigma possuem o mesmo objetivo (realizar melhorias
dentro de uma organização). Nasce então o Lean Seis Sigma.

O livro Modelo de melhoria é lançado e integra os diversos métodos

e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz,
facilitando a integração e aumentando a eficiência dos programas de
melhoria.

6
Introdução

O que é
Lean Seis Sigma?

Lean LSS Six-Sigma

O que é Lean Seis Sigma?

7
O que é
Lean Seis Sigma?
Com o objetivo de trazer soluções para problemas
existentes nas empresas, o Seis Sigma tem uma meta
de redução de defeitos. Em tese, para atingir o nível Seis
Sigma, a empresa deveria possuir 3,4 defeitos a cada 1
milhão de oportunidades.
Alguns exemplos seriam:
Um banco abre um milhão de contas por ano e (após
levantamento) constatou-se que 100.000 dessas contas
tiveram algum problema com o preenchimento de dados
que demandou retrabalho, por parte da empresa ou dos
clientes. Com isso, o processo de abertura de contas se
enquadra entre os níveis 2 e 3 sigma.
Uma linha de produção de notebooks observa após
alguns meses que seu rendimento de produção está em
98% (ou seja, 2% dos notebooks produzidos têm algum
defeito). O nível sigma atual da produção está entre 3 e 4
sigma.
Uma empresa de aviação tem, em todo seu histórico,
rendimento de 99,9999% de voos que não apresentaram
nenhum tipo de problema. Portanto o processo de voos
da empresa está acima do nível 6 sigma.
A cada 1 milhão de rodas produzidas,
apenas 3,4 apresentam defeitos. A
produção trabalha em nível 6 sigma.
Esse valor foi definido a partir de um
estudo envolvendo algumas empresas
referência na área de qualidade, e foi
possível constatar que elas possuíam
em torno de 3,4 defeitos para cada
milhão produzido.
O nível sigma também pode ser definido
para outros valores, como mostra a
tabela da figura. Também é importante
relativizar esses valores em função das
características de cada indústria – é
muito mais difícil ser uma empresa 6
sigma se a empresa atua na área de
serviços, quando comparado com uma
empresa que atua com produção.

Ser uma empresa Seis Sigma demanda

que tanto a empresa quanto as pessoas
que trabalham nela estejam preparadas e
dispostas a mudar.

O desenvolvimento da cultura de melhoria contínua visa o

longo prazo e não ocorre de uma hora para a outra dentro da
empresa. Portanto, ter um método para se fazer melhorias é o
melhor caminho para desenvolver essa cultura nas pessoas,
para depois buscar a disseminação da cultura em toda a
empresa.

8
Introdução

Roteiro DMAIC

» Contrato
» VOC
» Implementar mudanças » SIPOC
» Documentar

» Monitorar

» Treinar » Mapear o processo atual

» Quantificar o desempenho do processo

» Avaliar o SM

» Desenvolver e testar mudanças

» Criticar o processo
» Analisar os riscos
» Identificar e analisar as causas
» Selecionar mudanças

9
Roteiro DMAIC

Sabemos que existem diversos métodos que auxiliam o andamento de projetos.

Para ajudar os times de melhoria a organizar um projeto Seis Sigma, foi definido como padrão o
roteiro DMAIC.

O objetivo do DMAIC é organizar (em 5 etapas) o progresso do projeto de melhoria, deixando claro
para todos que participam o que foi feito e o que está sendo feito, guiando o projeto para que tenha
início, meio e fim. Com o roteiro, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para
organizar as atividades. Como quando usamos GPS em uma cidade que não conhecemos muito
bem, é importante utilizarmos o roteiro DMAIC para estruturarmos nosso projeto Seis Sigma. Afinal,
seguindo um método temos uma maior chance de sucesso.

Nesse caso, o objetivo é facilitar e organizar a forma como serão utilizadas as técnicas ao
longo do projeto, servindo como um guia para o time.
Com o roteiro DMAIC, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para organizar
as atividades.

10
Introdução

Roteiro DMAIC

1 Define and Contain 5

the Problem of Improvement

2 Measure the 6 Standardize

Problem and Control

3 Perform Root 7 Realize and

Cause Analysis Reflect

4 Plan and Implement

Improvement

8.Close 1.Define

Control Define

7. Standardise 2. Measure

Measure
6. Control 3. Analyse

Improve
5.Check 4. Improve Analyse
Além do DMAIC, existem outros roteiros
para se realizar melhorias.
Todos com o mesmo objetivo: estruturar os
Define Map Define passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro
Process Process Process
et ss

DMAIC ficou estabelecido como padrão.

An Pr

Meas.
rg ce

al oce
Ta Pro
s

ys s

Alguns roteiros de projeto famosos geralmente

e s
t
Se

th
e

encontrados em empresas são:

• Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check,
es the
M Pr
an oc

oc e

Act), não confundir com PDSA!

ag es

Pr rov

s
e s

p
th

Im

• Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8

e

passos da Toyota para resolver problemas.

• Roteiro EDTI.

11
Papéis e funções dentro
do Lean Seis Sigma
Patrocinador
(Champion)
GB, YB ou WB
Considerando o método Seis Sigma
é geralmente usado em projetos
de melhoria (com começo, meio e
fim), há a necessidade de um grupo
de colaboradores qualificado para
concretizar a iniciativa.
Os profissionais envolvidos nesses
projetos precisam ter algum nível de
conhecimento, conforme o grau de
dificuldade das tarefas assumidas.
Os níveis de certificação Seis Sigma são
divididos em faixas (belts), com cores
diferentes, assim como no judô.
As certificações existentes são as
seguintes: White Belt, Yellow Belt, Green
Belt, Black Belt e Master Black Belt.
Os conhecimentos exigidos para cada
uma delas são:
Ao longo do projeto também é necessária a presença de um patrocinador. Sua função consiste em
trazer a visão, missão e metas da companhia. Também ajuda a alinhar, identificar projetos,
recursos e a superar as dificuldades organizacionais.
12
Conselho de
gestão LSS
Líder: BB ou GB
Coaching:
MBB ou BB
White Belt: entende os conceitos básicos de melhoria
e auxilia times na execução desses projetos. Conhece o
Lean Seis Sigma, as etapas do roteiro DMAIC e o Modelo
de Melhoria.
Yellow Belt: pode ser integrante em projetos Seis Sigma e
lidera esforços de baixa complexidade. Conhece também
algumas ferramentas de mapeamento de processos e
procura por possíveis problemas ao longo do projeto.
Green Belt: lidera projetos de média complexidade.
Geralmente recebe orientação de um Black Belt. É o
principal responsável pela coleta de dados do projeto
de melhoria, entendendo a necessidade dos dados e a
maneira como devem ser coletados.
Black Belt: orienta e treina times de melhoria.Pode
liderar projetos de alta complexidade.
Master Black Belt: treina e orienta BB e GB. Geralmente
ajuda no desenvolvimento das estratégias dos projetos e
funciona como um consultor (sensei) dos projetos.
Introdução
Estratégia
Está claro que algumas vezes os programas de
melhoria não trazem os resultados esperados.
Muito desse fracasso pode ser explicado pela
falta de organização das iniciativas.
Isso pode ser evitado se levarmos em
consideração três pontos: estratégia,
estrutura e método.
O primeiro aspecto a ser considerado é se as
iniciativas de melhoria fazem parte da
estratégia do negócio.
Em um programa de Lean Seis Sigma, as pessoas
devem dedicar tempo e esforço para atingir os
resultados, e isso só acontecerá se esse programa
for considerado um tema estratégico.
Estruturação para
a melhoria
Estrutura
Método
Por isso, o apoio da alta liderança é
um fator primordial para o sucesso de
qualquer iniciativa de melhoria.
Outro fator importante a ser considerado
é a necessidade de existir uma estrutura
adequada para gerenciar os projetos de
melhoria. Essa estrutura existe como meio
de alinhar objetivos, apoiar as iniciativas
e gerenciar os esforços. Além disso, é vital
dominar as ferramentas de um método
reconhecidamente capaz de entregar os
resultados almejados com os
projetos de melhoria.
13
Eventos que ocorrem
em uma organização
Sistema Entendimento
de variação

Visão estática Visão dinâmica

Teoria do Psicologia
conhecimento

Deming, na década de 1990, sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares que
ele chamou de Sistema de Conhecimento Profundo, e no qual denota a capacidade de desenvolver
boas mudanças, as quais obtemos com a utilização desse sistema.

14
Introdução
Sistema de Conhecimento
Profundo
Os 4 pilares da ciência da melhoria:
Visão sistêmica
Teoria do
conhecimento
Entendimento de variação
Visão sistêmica: empresas são sistemas
formados por processos e pessoas
interdependentes. Desta forma para melhorar os
resultados em um nível global são necessárias
a compreensão e também a gestão dessas
interações.
Psicologia: (trabalho em equipe): normalmente,
pessoas estão envolvidas na realização das
atividades dentro das organizações. Cada
indivíduo reage de maneiras diferentes à
implantação de mudanças propostas. Dito isso, é
necessário aplicar técnicas para trabalhar com as
pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma
implementação.
Psicologia
W. E. Deming
Teoria do conhecimento (PDSA): boas
mudanças vêm da aplicação de conhecimento
no processo. Para garantir o aprendizado é
necessário uma estrutura, o que torna tudo mais
eficiente.
Entendimento de variação: dados precisam
ser sempre coletados. Isso é importante porque
auxilia na compreensão do projeto, além de ser
uma ação necessária para o monitoramento das
variações ocorridas ao longo dele, e também
para ajudar no gerenciamento de todos os
processos. (Além de indicar quais mudanças
devem ser realizadas para atingir uma melhora
nos processos.)
15
Conhecimento
para a Melhoria
Para melhorar processos é necessário dominar
dois tipos de conhecimento:
Conhecimento específico
Conhecimento específico:
Conhecimento básico das coisas
que fazemos na vida, conhecimento
profissional e conhecimento técnico
relacionado ao processo no qual o
projeto de melhoria atuará.
Ciência da melhoria:
A interação das teorias de sistemas,
variação, conhecimento e psicologia –
conhecimentos esperados de um Belt
em Lean Seis Sigma.
16
Melhoria
Conhecimento da
ciência da melhoria
Para que um projeto de melhoria tenha sucesso é preciso
que sua equipe seja formada por pessoas que possuam
pelo menos um dos dois tipos de conhecimento.
Pessoas com conhecimento específico contribuem com
conhecimento do processo e com ideias mais assertivas
sobre quais mudanças podem trazer melhoria.
Pessoas com conhecimento de melhoria auxiliam com
métodos e na análise de dados, o que ajuda com o foco
do projeto e com a comprovação dos resultados obtidos.
 ORGANIZAÇÃO
COMO UM SISTEMA
Organização como
um organograma

Grande parte das empresas tem

estrutura organizacional funcional,
ou seja, estão organizadas de acordo
com as funções exercidas pelos
colaboradores. Esta é a forma mais
comum e antiga de organizar as
empresas. Nesse tipo de modelo, a
Apesar dessa estrutura comum, as empresas trabalham
empresa é setorizada e as equipes
por processos que acabam permeando diversos setores
respondem diretamente ao gerente
da organização. Por mais que pessoas se enquadrem em
funcional. Na representação dessa estrutura,
departamentos, processos geralmente atuam por toda
é comum a utilização dos organogramas,
a empresa e estão interligados, não havendo uma única
que tiveram sua origem nas instituições
pessoa ou setor responsável.
militares para que fosse possível encontrar,
de forma mais rápida, o responsável por
determinada operação.

18
Organização como Sistema

Organização
como sistema
O mapa de processos é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de uma visão da organização
como um sistema de processos interconectados (descrever “como o trabalho é feito”). Toda empresa
tem como objetivo atender uma necessidade para um cliente, e o cliente é a principal fonte de
direcionamento para o produto/serviço oferecido pela empresa. Portanto, o foco dos projetos de
melhoria é adequar processos para que o produto final atenda às especificações do cliente.
DESIGN AND
REDESIGN CONSUMER
RESEARCH

SUPPLIERS OF
MATERIAL, IFORMATION CONSUMERS
AND EQUIPMENT
DISTRIBUTION
RECEIPT AND
TEST OF MATERIALS
PRODUCTION, ASSEMBLY, INSPECTION

TESTS OF PROCESS,
MACHINES,
METHODS, COSTS

O mapa dos processos atende a quatro propósitos Benefícios:

principais: • Mostra como a organização realiza sua
• Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a missão.
organização como um sistema e permitir que apliquem os • É uma ferramenta educacional
conceitos do pensamento sistêmico para focar os esforços de para os líderes desenvolverem um
gerenciamento no sistema. entendimento comum do sistema que
• Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua eles gerenciam e para comunicarem aos
interdependência com outros, estimulando o reconhecimento empregados, clientes e fornecedores
das interdependências na organização. como o sistema funciona.
• Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria • Fornece um método para focar nos
da qualidade para os processos da organização, e não apenas processos em vez das pessoas, quando
para departamentos ou pessoas. lidando com problemas.
• Fornece uma estrutura da organização que pode ser • Enfatiza as relações internas
usada para implementar vários programas e medições (por cliente-fornecedor.
exemplo, contabilidade baseada em atividades).

19
Processo

Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetida-

mente em uma série de passos para transformar entradas em resultados.

Transformações

Fornecedores Entradas Resultados Clientes

S I
Um processo é um conjunto de causas e
condições que se unem repetidamente em uma
série de passos para transformar entradas em
resultados.
P O C
A qualidade do trabalho realizado em uma
organização é resultado não somente do
funcionamento dos processos individuais,
mas também de quão bem esses processos se
conectam como um sistema.

20
Organização como Sistema

Processo

Ajustar plano Negociar e fechar Desenvolver

operacional novos negócios novos negócios

Desenvolver material Conduzir orientação

Desenvolver e integrar didático
Desenvolver para líderes de grupos
Preparar as de melhoria
teorias, métodos e planejamento Comunicar-se
atividades
ferramentas da ciência das atividades com clientes
Desenvolver novos nos clientes Fornecer educação e
de melhoria produtos nos clientes
treinamento

Agendamento de atividades Faturar clientes

Gerenciar controle financeiro

Planejar logística Manter sede e
de atividades equipamentos
Fazer distribuição do resultado

Para construir um mapa de processo, devemos seguir algumas diretrizes:

• Utilize verbos para descrever os processos.
• Ao construir o mapa dos processos, não perca muito tempo para distinguir se um processo é de
sustentação, direcionamento ou de suporte.
• O mapa deve descrever o que existe atualmente ou representar uma visão do sistema futuro.
• Uma estrutura 80% correta é um bom começo. O mapa dos processos deve ser melhorado conforme
sua utilização (deve ser um documento vivo).

21
 MODELO DE
MELHORIA:
3 Questões fundamentais
Mudança e
melhoria
Conceito fundamental:

NEM SEMPRE
RESULTA EM:

MUDANÇA MELHORIA

REQUER
O primeiro passo para Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações:
realizar melhorias é • Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o
reconhecer que nem projeto claramente definido (precisamos saber o que
toda mudança resulta queremos melhorar e por quê).
em melhoria. Apesar
disso, para melhorar, • Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de
é necessário alterar o indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso
processo ou o sistema. estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma
melhoria para o propósito especificado.
• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças
durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las,
testá-las e implementá-las.

24
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Q1
O que estamos
tentando realizar?
Sabemos que cada
consideração leva à formulação
de uma questão que deve ser
respondida pelo projeto
de melhoria.
Q1. O que estamos tentando
realizar? (OBJETIVO)
Todo esforço de melhoria deve
ter um propósito bem definido.
As pessoas se motivam e se
comprometem com uma
iniciativa de melhoria se elas
têm um foco claro. Além disso,
as pessoas devem entender
a importância do trabalho
desenvolvido. A resposta à
primeira questão estabelece
objetivos para uma iniciativa
de melhoria. Os objetivos
devem ser declarados de forma
breve e concisa, para orientar a
iniciativa e para manter o foco.
Modelo de
melhoria
Q2
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão
em melhoria?
Q3
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer
critérios para saber quando atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre
necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente
coletados em pesquisa. O impacto das mudanças será medido
baseado no indicador escolhido para o projeto.
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em
melhoria? (MUDANÇAS)
Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em
obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema.
Esta questão chama a atenção para a necessidade de se
desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria.
Devemos sempre usar as três questões fundamentais.
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às
duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é
respondida durante a realização do projeto, com novas propostas
de mudanças para serem testadas.
25
Exemplos de utilização –
iniciativas de melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um processo de compras

Uma empresa tem um departamento

responsável por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.).
O departamento está recebendo uma grande
quantidade de reclamações dos usuários, a
maior parte delas relacionada com atrasos nas
compras realizadas por ela.
A diretoria da empresa decidiu realizar uma
iniciativa para melhorar o desempenho do
processo de compras.

Q1. O que estamos tentando realizar ?

Reduzir o tempo para realizar compras.

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada. Poderíamos
classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e
simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de
entrada (exemplo).

26
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Atividade

Responda as duas primeiras questões do modelo

para o contexto descrito abaixo:
Em um banco há uma divisão chamada
“Divisão Comercial para Empresas”. Essa
divisão está enfrentando dificuldades
para aumentar a lucratividade e o
número de clientes.
Dentro da divisão há uma área
responsável pela implementação de
produtos para os clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de
interações com o banco e com o tempo para completar a
implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam
o processo de implementação devido a essa insatisfação,
procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.
A diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa
para melhorar o desempenho do processo de
implementação de produtos em empresas clientes.

Q1. O que estamos tentando realizar?

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

27
Como estruturar as
questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?

Indicador do projeto Meta

Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

Aumentar/ Reduzir Local/ Área do projeto Período do projeto

Ao lidar com a primeira questão (o que queremos reali-

zar?), devemos ter em mente qual o objetivo da iniciativa
de melhoria.
Uma boa maneira de descrever o objetivo é utilizar o
modelo:
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

Exemplo: Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M para
$45K) até janeiro de 2008.

(Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando)

28
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Resultados esperados
e indicadores
Cuidado: Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem:

Objetivo do projeto com atividade Objetivo do projeto com ideia de

do projeto mudança (solução)

O momento de definição do objetivo deve receber atenção e cuidado especial, pois pode haver con-
fusões e mal direcionamento dos trabalhos dos envolvidos.

Os principais cuidados são os seguintes:
Não confundir objetivo do projeto com atividade
do projeto.
Exemplos: coletar dados, criar uma base de
dados, mapear processos, fazer um diagrama de
causa e efeito, etc., são atividades a serem realiza-
das ao longo do projeto, mas não são o objetivo.
Não confundir objetivo do projeto com ideia de
mudança
Exemplos: eliminar passos do processo, reduzir
classificações de itens, implementar checklist,
implementar dispositivo à prova de erro, reduzir
número de etapas do processo, implementar novo
sistema de gestão (Ex: TOTVS, SAP), etc. são todas
ideias para mudanças que podem ser realizadas
durante o projeto (e podem trazer melhorias em
nosso indicador), mas não são o objetivo primário
do projeto.

29
Como estruturar as
três questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma
melhoria?
Sistemas simples
Sistemas simples
No caso de sistemas simples,
podemos discernir se uma mudança
é uma melhoria apenas observando
informalmente o que acontecia antes
e o que aconteceu depois da mudança.
Nem todo projeto de melhoria precisa
ser complexo ou uma mudança
grandiosa para ser um sucesso.
30
Sistemas complexos
Sistemas complexos
Em processos e sistemas mais complexos, necessitamos
mostrar se uma mudança é melhoria com evidências,
em geral utilizando dados coletados formalmente nos
processos.
Ao lidar com a segunda questão (Como saberemos
que uma mudança é uma melhoria?), devemos ter em
mente a construção de um critério claro e objetivo para
o projeto, que será nosso indicador de projeto. Esses
indicadores formarão um sistema de feedback indicando
como as mudanças influenciam nosso processo e servirão
para comprovar os resultados obtidos com as mudanças.
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como estruturar as
três questões: Q2

Baseado no exemplo do livro Modelo de melhoria
(2011), no qual uma mudança foi projetada para
reduzir o tempo de ciclo de uma operação.
No planejamento do teste, estabeleceu-se que
a mudança seria realizada entre a sétima e a
oitava semana a partir do início do projeto. Uma
medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta
semana, o resultado obtido foi 8 minutos. Na
décima primeira semana, foi realizada uma nova
medida, e o resultado obtido foi 3 minutos. A
redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos foi
considerada muito significante para o processo
de interesse. Os dados obtidos estão no gráfico
da figura. Qual é o grau de convicção de que a
mudança é uma melhoria?

31
Como estruturar as
três questões: Q2

Com os dados do exemplo anterior, poderíamos gerar seis cenários, conforme mostrado
anteriormente. Em todos eles, o tempo de ciclo na semana 4 é de 8 minutos e de 3 minutos na
semana 11. Será que a convicção de melhoria é a mesma para o seis cenários?

32
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?
Quando analisamos um indicador, normalmente é necessário coletar uma
quantidade de pontos (antes e depois) para decidirmos quando uma mudança
foi uma melhoria.

• No cenário 1, a mudança é uma melhoria. Em projetos de melhoria,

• No cenário 2, a mudança não é uma melhoria. um fator importante é o
aprendizado de quanto
• No cenário 3, o indicador já vinha caindo. Não foi a nossa
atingimos nosso objetivo. Se
mudança que causou melhoria. Algo já estava acontecendo.
descobrirmos como melhorar
• No cenário 4, a mudança causou um impacto positivo e algum processo, podemos
significativo, mas não duradouro, e a melhoria não foi obtida replicar o conhecimento para
• No cenário 5, a melhoria aconteceu antes da nossa mudança. outras atividades da empresa.

• No cenário 6, agimos sobre uma causa especial, desperdiçando

recursos. Nesses casos, a ação deve ser pontual.

33
Definição operacional
de melhoria

Existem características que definem se uma mudança é uma melhoria ou não.

Uma mudança é uma melhoria quando:

• É proposital e feita de forma intencional.
• Tem impacto positivo no indicador do projeto.
• O impacto obtido é significativo.
• O resultado é duradouro.

Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico que mostre o indica-
dor ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.
Da discussão anterior, podemos criar uma definição operacional de melhoria. “Melhoria” é o impac-
to positivo, relevante e duradouro produzido por mudanças realizadas de forma intencional em indi-
cadores de projeto. Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico
que apresente o indicador ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.

34
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?

Antes Depois

Foram feitas mudanças?

As mudanças resultaram em melhoria?

Com as duas figuras, quão convicto você esta de que a

mudança foi uma melhoria?

35
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Antes Uma semana Duas semanas
depois depois

As mudanças resultaram em melhoria?

Nesse caso, a organização da sala não se mantém, portanto não podemos considerar uma
melhoria, pois a mudança não teve resultado duradouro.

36
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?
As mudanças resultaram em melhoria?

Antes Uma semana depois Duas semanas depois

Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois

Nesse caso, temos maior convicção de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as
coisas não irão voltar para o estado anterior, mas, quanto mais dados, maior a convicção de que
manteremos o mesmo patamar do indicador.
Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo, devemos coletar dados sobre o indicador do
projeto e seguir algumas diretrizes durante esse processo.
Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período
durante e após as mudanças.
Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve
fornecer informação para julgar se as mudanças são melhorias.

37
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Melhoria não se trata apenas de medição!

“Você não pode engordar uma vaca pesando-a.”

- Provérbio palestino

Sem medição, você terá dificuldade em saber se a mudança realmente

resulta em melhoria. Porém não é só medindo que obtemos uma
melhoria. Precisamos fazer mudanças!

38
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Tipos de
indicadores

Medidas de resultado: Medidas de processo: Medidas de equilíbrio:

As mudanças estão Estamos fazendo as Contra-indicadores

levando à melhoria? coisas certas para atingir

nosso objetivo?

Indicadores de resultado: volume em estoque; contudo, aumentar o volume

Indicam se estamos atingindo nosso objetivo.
Indicadores de resultado são, em essência,
indicadores de processo; a diferença aqui é que
o indicador de resultado foi o selecionado para
estudar e medir os resultados do projeto.
Indicadores de processo:
Indicam se as mudanças propostas estão
sendo executadas.
São todos os outros indicadores possíveis de
serem medidos do processo selecionado e que
podem auxiliar nas análises do projeto.
Indicadores de equilíbrio:
Indicam se estamos “piorando” outra parte do
sistema para atingir nosso objetivo.
São indicadores que não podem ser impactados
(negativamente) pelas mudanças realizadas ao
longo do projeto. Geralmente definem as restrições
do projeto.
Ex: Pode ser bastante fácil aumentar o nível de
serviço de um distribuidor apenas aumentado o
de estoque também gera um grande aumento de
gastos com o estoque.
Como exemplo, destes indicadores temos
um projeto de melhoria em um hospital em
que queremos reduzir o número de infecções
hospitalares. Uma das mudanças propostas é que
diariamente uma enfermeira passe nos quartos
realizando um checklist de assepsia dos pacientes.
Neste caso, o indicador de resultado é o número de
infecções hospitalares, e uma medida de processo
é o percentual de quartos em que o checklist foi
realizado. O que estamos querendo descobrir é
que muitas vezes não estamos impactando nosso
indicador, a nossa medida de resultado, por que as
pessoas não estão realizando as mudanças.
Então a medida de processo serve para
aprendermos se a nossa mudança não está
funcionando ou não está sendo testada. Uma
medida de equilíbrio neste caso pode ser, por
exemplo, o aumento de horas extras ou tempo de
trabalho do enfermeiro que faz esta atividade. Ou
seja, não podemos com a redução do número de
infecções aumentar os gastos com recursos.

39
Como estruturar
as três questões: Q3
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão
em melhoria?
Cinco meios de gerar ideias de mudanças

Análise crítica sobre processo/ Benchmark

produto atual

Pensamento criativo

Uso de novas Uso de conceitos de

tecnologias mudança

Ao lidar com a terceira questão (Quais mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?),
devemos ter em mente que são necessárias mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um
bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade
de cometer erros. Isso também vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanças nos
produtos e processos podem vir de cinco meios:

40
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como estruturar
as três questões: Q3
• Análise crítica sobre processo/produto atual - desafia as barreiras do
processo/produto, análise do desempenho atual.
Mapeamento do processo.
Coleta de dados.
Entendimento de relação entre variáveis.
Balanceamento.
Retirada de atividades que não agregam valor.
• Benchmark – análise de práticas e desempenho de empresas que atuam
no mesmo ramo para comparação e para trazer ideias de mudanças.
• Uso de novas tecnologias.
Testar em pequena escala.
Utilizar para resolver causas comuns e não especiais.
• Pensamento criativo.
Sair do estágio de pensamento atual e gerar ideias através de técnicas.
• Uso de conceitos de mudança.
Utilizar uma ideia que fez algum processo funcionar bem e usar o conceito da ideia em
nossos processos.

41
MODELO DE MELHORIA:
PDSA
Modelo de
melhoria: PDSA

Conhecimento Mudança Melhoria

Lembre-se da relação entre mudança e melhoria: fazer uma melhoria é a busca de boas
mudanças.
Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo, e o conhecimento é
fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso
do método científico.
O ciclo PDSA é o componente do modelo de melhoria que guia o aprendizado.

44
Modelo de Melhoria: PDSA

Método
científico
Fases do método científico
Observar um evento
Problema

Criar uma teoria

Hipóteses e
Testar Predições
Experiência
Analisar os resultados
Experimentação

Concluir

Publicar
Em projetos de melhoria, é importante
aprendermos de maneira rápida, e uma boa
maneira de fazer isso acontecer é utilizar
o método científico. Mas como funciona o
método científico?
1. Tudo começa (e termina!) com questões.
2. O cientista sempre tem uma hipótese a
respeito de qualserá a resposta (predição).
3. Então o cientista faz um estudo
4. Analisa os resultados e....
5. Publica.

45
Método
científico
Fases do método científico

Observar um evento
Problema

Criar uma teoria

Hipóteses e
Testar Predições
Experiência
Analisar os resultados
Experimentação

Concluir

Aplicar

Nas organizações, podemos 2. Também somos capazes de fazer “predições” – baseados no

usar o mesmo método:
1. Tudo TAMBÉM começa (e
termina!) com questões.
- Quais são as causas deste
problema?
- Será que a minha ideia
vai funcionar?
- Conseguiremos atingir os
resultados esperados?
que sabemos hoje, o que acontecerá?
3. Fazemos então uma coleta de dados, um teste ou
implementação.
4. Analisamos os resultados e....
5. AGIMOS sobre o processo!
Podemos resumir esse processo como:
A. Observar dados.
B. Criar uma teoria.
C. Testar a teoria.

46
 Que mudanças podemos
fazer que resultarão
Modelo de Melhoria: PDSA em melhoria?
Executar ações em função dos
resultados
Outro ciclo?
ACT
Completar a análise
dos dados
STUDY
Comparar resultados com
as predições
Resumir o aprendizado
Para ajudar as pessoas a organizar essas
etapas nos estudos de melhoria dentro das
organizações, é importante utilizar ciclos PDSAs.
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos
levam na direção do aprendizado. Essas tarefas
estão descritas no ciclo PDSA acima.
No PLAN é o momento de definirmos o objetivo
deste ciclo de estudo, quais questões queremos
responder e para cada questão colocar uma
predição. Essa predição é muito importante para
aprender com as suposições que haviam antes
do estudo. Neste momento também é a hora de
definir como será o plano de coleta de dados,
caso faça parte do plano.
No DO é a hora de entrar em ação! Executar um
plano, a coleta de dados e observar eventos que
não eram planejados.
Modelo de
melhoria: PDSA
Objetivo
Questões e predições
Plano para coletar dados
(O que, Onde, Quando)
PLAN
Executar o plano
DO Observar e anotar eventos não
planejados
Iniciar a análise dos dados
Adaptado do livro The Improvement Guide
No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar
conclusões do ciclo de acordo com as questões
estruturadas no PLAN.
No ACT é o momento de executar as ações
aprendidas e planejar a partir destes resultados
quais seriam os próximos ciclos de estudo.
As formas mais comuns de se usar um ciclo
PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
• Coletar dados para construir conhecimento
para ajudar a responder qualquer uma das
três questões fundamentais. (Atenção: neste
caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É
preciso que alguma ação concreta ocorra após o
ganho de conhecimento.)
• Testar uma mudança.
• Implementar uma mudança.
47
Rascunho de Deming
do ciclo de Shewhart - 1985

O ciclo PDSA é baseado no ciclo Shewhart e no ciclo de Deming. A figura

mostra um rascunho do ciclo de Shewhart elaborado por
Deming em 1985.

48
Modelo de Melhoria: PDSA

Usando PDSA
em sequência
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento
PDSA são utilizados para entender a aumenta em direção às mudanças que resultam em
situação atual de um processo, além melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito.
de desenvolver, testar e implementar
mudanças (um ciclo “puxa” o outro).
Esse conceito é chamado de rampa de Ferramentas básicas para melhoria:
PDSAs. • Formulário de coleta de dados.
• Definição operacional.
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Gráfico de tendência.
• Gráfico de controle.
• Mapeamento de processos.
• Diagrama de causa e efeito.
• Planejamento de experimentos.

Ferramentas básicas para melhoria

Mudanças que
resultam em
melhoria
ACT PLAN
Aprendizado

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

Suposições
Teorias
Intuições
Tempo

49
PDSA:
Exemplo
Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para
realizar compras.

Plan
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Questões Predições
Como é a distribuição dos valores das A maior parte das compras está entre R$ 2.000 e
compras? R$ 3.000
Quais tipos de compras são mais frequentes? O tipo de compra mais frequente é o
“Menor preço”. Poucas compras são do tipo
“Reservado”.

Plano de coleta de dados

» De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e o tipo de compras.

» O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em
uma planilha.

» A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.

Do
Coletar os dados
Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.

Existiam dois tipos principais de compras: Com relação aos valores, produtos com valor
• Reservado: o solicitante já havia reservado abaixo de R$ 2.000,00 não precisavam de 3
o produto e bastava executar a compra, o que orçamentos, o que sugeria um processo mais
sugeria uma compra rápida. rápido para eles.

• Menor preço: a compra seria realizada por meio de O PDSA da figura mostra um estudo da equipe
3 orçamentos, em que o de menor preço ganharia. de melhoria para entender a distribuição dos
pedidos de compras.

50
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA:
Exemplo

51
PDSA:
Exemplo
Foi possível perceber que a
maioria dos pedidos tinha
preço baixo e era do tipo
reservado, o que sugeria que
eles deveriam ser executados
com rapidez, e isso não vinha
acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte,
os compradores foram
entrevistados. Eles disseram
que, mesmo para compras
do tipo reservado, cotavam
com outros fornecedores,
o que atrasava a compra.
Essa descoberta fez com que
a gerente suspendesse as
cotações para compras do
tipo reservado, reduzindo
significativamente o tempo
para realização das compras.

52
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA:
Exemplo
Study Act
Mais de 80% dos valores estão 1. Entrevistar os compradores para
abaixo de R$2K, sugerindo que um entender as causas de demora em

processo mais simples pode ser aquisições abaixo de R$2K.

desenvolvido para essas compras.

2. Iniciar um novo ciclo PDSA para
50% das compras é do tipo avaliar se existe diferenças no tempo

“Reservado” , contradizendo a médio de aquisição entre “Reservado” e

predição inicial. “Menor preço”.

53
Formulário para documen-
tação de PDSA em projeto
Pode ser útil em um projeto de melhoria documentar os PDSAs que foram realizados de maneira
resumida, para rápida construção da “memória” das atividades.
A figura mostra um exemplo de planilha para documentação de PDSAs.

DADOS QUE PRECISO

PERGUNTA(S) RESPONSÁVEL
COLETAR PARA
PDSA A SER(EM) (QUEM) E QUANDO APRENDIZADOS
RESPONDER À(S)
RESPONDIDA(S) PERGUNTA(S) TEREI OS DADOS

54
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA vs. PDCA

FASE EDTI DMAIC PDCA

Define
1 Entender
Measure
Plan

2 Desenvolver Analyze

3 Testar Improve Do

Check
4 Implementar Control
Act

Devido à grande popularização do ciclo As etapas do PDCA são as seguintes:

PDCA, existem dúvidas em relação ao
ciclo PDSA.
O PDSA é um roteiro de aprendizado.
Vários PDSAs são realizados durante
um projeto. Utilizado para organizar
as atividades (coleta de dados, teste e
implementação de mudanças).
O PDCA é um roteiro de projeto,
alternativo ao DMAIC e útil em projetos
de baixa complexidade (solução de
problemas).
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em
um tipo de projeto chamado solução de
problemas (problemas focados, impacto
de curto prazo), enquanto o DMAIC
é utilizado em projetos de melhoria
(mudanças sistêmicas, médio/ longo
prazo).
Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses
para as causas e as soluções.
Do: implemente a solução.
Check: avalie os resultados
Act: volte à etapa de planejamento se os resultados
forem insatisfatórios ou padronize a solução se os
resultados forem satisfatórios.
Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA
ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do
PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não
se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA”
(Moen & Norman, 2010).

55
Modelo de
melhoria

Que mudanças podemos

O que estamos
fazer que resultarão
tentando realizar?
em melhoria?

ACT PLAN

Como saberemos STUDY DO

se uma mudança
é uma melhoria?

O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações.

Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA.
Flexibilidade do modelo de melhoria:
• É adaptável para diferentes níveis de formalidade.
• É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo.
• É aplicável em qualquer tipo de organização.
• É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização.

56
Modelo de Melhoria: PDSA

As três categorias de
melhoria

Reduzir ou eliminar Reduzir Aumentar as expectativas

problemas, sem significativamente dos clientes.
aumentar custos. os custos, ao mesmo
tempo que a qualidade é
mantida ou melhorada.

Um dos objetivos centrais de programas As três categorias de melhoria:

de melhoria é aumentar o valor dos
produtos e serviços oferecidos
pela organização.
Valor = qualidade / custo total.
Qualidade é a medida de como um
produto ou serviço corresponde a uma
necessidade, já custo total é a soma
do custo de etiqueta mais o custo de
uso. Para desenvolver uma abordagem
efetiva de melhoria e aumentar o
valor dos produtos ou dos serviços, os
líderes devem equilibrar os esforços de
melhoria em três categorias:
• Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao
não atendimento das expectativas dos clientes.
• Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo
em que a qualidade é mantida ou melhorada.
• Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo
produtos e serviços que os clientes percebem
que têm alto valor.
O modelo de melhoria que vimos anteriormente e as
ferramentas que aprenderemos ao longo do curso podem
ser aplicados em cada uma dessas categorias.

57
DEFINE

59
Introdução

Objetivo
Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo
de melhoria.

Atividades

Fazer o SIPOC do processo. Fazer o CONTRATO do projeto.

Na fase define, o objetivo é definir o escopo do projeto,
clareando para todos os envolvidos o que é esperado
como resultado. É uma fase muito importante, pois, caso
ela seja bem-feita, garante o direcionamento dos esforços
e a energia da equipe.
ATENÇÃO: muitas vezes, pela pressa de
solucionar os problemas, as equipes
discutem superficialmente sobre
os objetivos e começam os testes, e
essa atitude muitas vezes resulta em
projetos desfocados e sem sucesso no
final.

60
Contrato de Projeto
de Melhoria
Contrato
de Projeto
O que é?

Contrato é um acordo Deve conter uma Tem o objetivo de Todo projeto Lean

entre o patrocinador e o descrição clara do alinhar o escopo Seis Sigma deve

time de melhoria sobre incômodo que se do projeto. ter um contrato.

o que é esperado do pretende aliviar.

projeto.

O contrato é um acordo entre o patrocinador e O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos

o time de melhoria sobre o que é esperado do se encerram sem alterações no contrato.
projeto. Ele deve conter uma descrição clara do »» O escopo muda;
incômodo que se pretende aliviar.
»» Os recursos mudam;
O contrato ajuda nos seguintes aspectos:
»» Relação custo/benefício se torna aparente e
»» Esclarecer o que se espera de você, da equipe, ajuda a focar os esforços;
e, em última instância, do Gestor do Processo;
»» Eventos externos “acontecem”.
»» Manter a equipe focada;
O contrato é importante para detalhar o
»» Abordar questões que são críticas para o projeto estabelecendo claramente:
sucesso do projeto;
»» Qual é o incômodo ou a oportunidade que o
»» Levantar possíveis problemas ou dificuldades; projeto deve atacar;
»» Iniciar o diálogo sobre questões e »»Em quais indicadores se pretende causar
responsabilidades compartilhadas; impacto e as respectivas metas;
»»Transferir o projeto do patrocinador »» As restrições;
para a equipe.
»» O time de melhoria;
»»Evita retrabalho, surpresas e frustrações no
meio do projeto.

62
���

Patrocinador: 1 por projeto. Traz a visão
de negócios e ajuda na superação dos
obstáculos políticos organizacionais,
além de disponibilizar recursos para a
equipe. Geralmente é uma pessoa
da alta gerência.
Líder da equipe: 1 por projeto. Alguém
formado nas ferramentas de melhoria
(normalmente um Green Belt ou Black Belt).
Integrantes da equipe: entre 2 a 3
pessoas. Considere incluir pessoas com
conhecimento sobre o problema.
Contexto: descreva o incômodo (ou
oportunidade) que existe na organização
e que motivou a escolha desse projeto.
Não deve conter causa ou
solução do problema.
Contrato do Projeto
de Melhoria
Problema: qual é o incômodo?
Q1. O que estamos tentando realizar?
O objetivo deve ser declarado da seguinte forma:
Verbo no infinitivo + complemento
Exemplo: reduzir tempo de ciclo da operação X em 50%
em 3 meses a partir do início do projeto.
Q2. Como sabemos que a mudança é uma melhoria?
Nessa etapa, colocamos nosso indicador, o seu
desempenho atual e a meta que queremos realizar.
Business case: deve ser realizado o cálculo do ganho
esperado com este projeto. É o momento de vender o
projeto para a alta liderança.
Atividades iniciais: liste as atividades que darão início ao
projeto. Por exemplo: coletar dados do indicador, mapear
o processo, entrevistar um cliente etc.
Restrições para as atividades: quais as fronteiras a
que o projeto deve se limitar. Fronteira de pessoas,
investimento, áreas, etc.

Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto:

Patrocinador: Business case:

Líder da Equipe:
Atividades iniciais do projeto:
Demais integrantes:

Contexto / Descrição: Restrições para as atividades:

Problema:

Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a

tentando realizar? mudança é uma melhoria?

Objetivos Indicadores Desempenho Meta

(O que, onde, quanto, quando) atual

63
Contrato do Projeto
de Melhoria
Aqui apresentamos como estruturar o Business case, além
de um exemplo de um projeto real:

Descrição do Problema Meta Business Case

(O que está errado?) (Quanto deve ser o impacto?) (Qual é o benefício do
impacto do negócio?)

Exemplo: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos clientes
e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.

64
���

Contrato do Projeto
de Melhoria
Apresentaremos, a seguir, um formulário de contrato do projeto
Patrocinador: Roberto Meireles

Líder da Equipe: Paulo Eduardo Souza

Demais integrantes: Gabriel da Silva, Junior Rodrigues

Contexto / Descrição: Nossa empresa possui 42 máquinas injetoras que precisam realizar setup para

trocar o molde de injeção.

Problema: O tempo de máquina parada é considerado excessivamente alto.

Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a mudança

tentando realizar? é uma melhoria?

Objetivos Indicadores Desempenho Meta

(O que, onde, quanto, quando) atual

Reduzir o tempo de máquina Tempo (em horas por 500 horas 250 horas
parada para setup, na linha de semana) de máquina semanais (média). semanais.
injeção plástica, em 50% até parada para setup.
janeiro de 2015.

Business case:
Atividades iniciais do projeto
Com um custo de R$ 140,00
• Preparar um SIPOC do processo de troca de molde.
por hora de máquina parada,
• Coletar dados de tempo de parada estratificados.
a redução desse tempo de 500
(Aguardando liberação, aguardando equipe de setup,
horas semanais para 250 horas
aguardando OS etc.)
semanais irá reduzir os custos a

aproximadamente R$ 35.000,00 Restrições para as atividades

por semana ou R$ 140.000,000 Não será possível nenhum investimento (máquinas novas,
por mês. contratações etc.).

65
Contrato do Projeto
de Melhoria
Cuidados com Metas
Estreitamento do foco
Tenha cuidado ao aplicar metas
Comportamento antiético
Algumas possíveis
consequências do uso inade-
quado de metas numéricas
são:
»» Falsificar dados ou distorcer
o sistema de medição.
»» Atingir a meta em
detrimento do sistema.
66
Aumento de assunção de
riscos
na sua organização!
Diminuição da cooperação
Diminuição da motivação intrínseca.
Para estabelecer metas devemos considerar se elas são
DESAFIADORAS, mas POSSÍVEIS!
É importante ter em mente que, para realizar um projeto de
melhoria com sucesso, a equipe deve ter domínio de um método
e a organização deve fornecer uma estrutura adequada (recursos).
Segundo Deming, “Atribuir uma meta para alguém sem fornecer
um método é uma crueldade!”.
���

Uma questão também importante diz respeito
a como erros ou falhas são tratados. A Toyota,
por exemplo, baseia-se nos resultados da
experimentação para aprender o que funciona
e o que não funciona, mas esse processo não
terá êxito se os funcionários sentirem que têm
de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar
resultados positivos.
Cuidados
com metas
A definição de objetivos arrojados e
aparentemente impossíveis funciona pari passu
com a cultura da experimentação, em que a
recompensa real não é o êxito ou o fracasso,
mas sim o conhecimento acumulado a partir de
diversas experiências de aprendizagem
de alta qualidade.

Algumas frases interessantes sobre metas do Ex-CEO da Toyota:

“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a

10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser
medidos como 100%, tendo eles sido completos ou não.
Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas
atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que
eles não tenham conseguido realizá-las a tempo.”

“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita acidentes,

torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o dirigem e
atravessa o globo com um tanque de combustível.”

Katsuaki Watanabe, Ex-CEO da Toyota

67
 ���

Cuidados
com metas
Algumas formas de estabelecer metas:

Benchmark Ideias dos participantes

Observar outras organizações Os próprios participantes do projeto podem extrair perguntas, tais
que tenham realizado como: “O que seria necessário para obter uma redução de 50% no
objetivos similares é uma tempo de enviar uma encomenda?”
forma de estabelecer metas. Isso auxilia na definição das metas.

68
SIPOC
SIPOC
Objetivo
Identificar e documentar em um diagrama os
aspectos relevantes do processo.
O que é?
O SIPOC é uma ferramenta usada pela
equipe de melhoria para identificar os
elementos relevantes de um processo
no início do projeto de melhoria. Ele
aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele
repetitivo ou pouco frequente, e ajuda
a criar uma visão macro do processo,
definindo seus limites (pontos de início
e fim) e permitindo localizar pontos de
coleta de dados.
70
Quando utilizar?
Sempre que existir falta de compreensão
sobre o processo por algum integrante da
equipe ou stakeholder do projeto.
O SIPOC é uma ferramenta extremamente importante,
pois ajuda as pessoas a enxergarem suas atividades como
processos, aumentando sua capacidade de encontrar
oportunidades de melhoria.
Segundo Deming:
"Se você não pode descrever o que está fazendo como
um processo, você não sabe o que está fazendo."
 ���

SIPOC

O que é SIPOC?

Transformações

Fornecedores Entradas Resultados Clientes

S I P O C
Fornecedor Entradas (Input): Processo Saídas|Resultados Cliente
(Supplier): Informação ou (Process): (Output): (Customer):
Pessoas ou organi- material fornecido Série de etapas O produto ou Pessoas, empresas
zações que fornecem pelo fornecedor. que transforma serviço produzido ou outros processos
as informações ou as entradas em a ser utilizado pelo que recebem os
materiais a serem resultados. cliente. resultados do
processados. processo.

Etapas para Elaboração do SIPOC

»» Providencie um formulário do SIPOC (mostrado na página a seguir) em uma folha em branco;

»» Identifique as saídas do processo;
»» Descreva o processo em no máximo 5 ou 6 passos (sem detalhar);
»» Identifique as entradas requeridas para que o processo produza as saídas;
»» Identifique os fornecedores das entradas listadas;
»» Identifique os clientes que receberão as saídas do processo;
»» Opcional: identifique as especificações das saídas e das entradas;
»» Discuta o resultado com o patrocinador e outros interessados no projeto para validação.

71
Formulário do
SIPOC
Formulário
Fornecedores Entrada Processo Saída Cliente

Passos do Processo

72
���

Formulário do
SIPOC
Formulário
Fornecedores Entrada Processo Saída Cliente

Médico Paciente Resultado Médico

Requisição
Realizar
Laboratório Seringas Exame de
Agulhas Sangue

Álcool

Outros Materiais

Passos do Processo

Recebe paciente Preenche o

Prepara paciente Retira sangue Analisa sangue
e requisição relatório

73
Measure

MEASURE
Introdução

Objetivo
Conhecer o processo em detalhes e coletar dados.

Atividades

F azer o fluxograma I dentificar variáveis  esenvolver planos para

D
do processo. a serem medidas. coletar e analisar dados.

 erificar a estabilidade
V  alcular a capabilidade
C
do indicador que do processo.
estamos analisando.

76
Fluxograma
Fluxograma

O que é?
O fluxograma é uma ferramenta que tem diferentes utilidades, dependendo da fase do projeto:
» Conhecimento sobre o processo (MEASURE)
» Identificação de pontos de medição (MEASURE)
» Identificação de complexidades (ANALYSE)
» Desafio de atividades (ANALYSE)
» Projeto ou modificação do processo (IMPROVE)
» Padronização de procedimentos (CONTROL)

Quando utilizar?
Se o projeto tem o objetivo de melhorar um processo (fluxo), essa ferramenta provavelmente será útil.

78
Measure

Fluxograma

S I P O C

Doador é As veias do
Avaliação Doador vai Biomédico
Doador entrevistado e Doador são
é relizada para a sala de verifica as
chega preenche verificadas na
pelo médico doação veias
formulário sala de espera

Sim
Não Não
Doador Veias Saúde Doador Veias
Rejeitado OK? OK? Rejeitado OK?
Sim
Não
Sim
Doador
Rejeitado Plasma é
extraído

Na fase DEFINE, a equipe No SIPOC, o processo Na fase MEASURE,

de melhoria lista os é descrito em poucas o(s) processo(s) é (são)
processos relacionados etapas (visão macro). detalhado(s) através de
ao contrato e constrói o um fluxograma.
SIPOC desses processos.

79
Fluxograma

Para facilitar o entendimento e a comunicação, existe um padrão para a representação das

informações em um fluxograma, como é detalhado.

Simbologia utilizada:

EMITIR CHEQUE Indica que uma atividade

P/ PGTO está sendo desenvolvida.

NÃO VALOR Indica um ponto de decisão

CORRETO? no processo.

SIM

ENTREGAR Indica que um documento deu

AO CAIXA entrada ou saída do processo.

FIM Indica fim e início do processo.

Indica uma conexão com Indica o fluxo do processo.

ramificações do processo.

80
 Measure

Fluxograma:
nível de detalhes
Mini

Início Início Início

Esboçar Esboçar
o texto o texto
Esboçar o texto Midi
não não
não

Foi aprovado?
Foi aprovado?
Obter aprovação
Obter aprovação Início Início
Foi aprovado? Obter aprovação Início Macro
sim sim
sim
Ligar o Ligar o Esboçar Esboçar
o texto o texto
Ligar o Esboçar o texto Início Início Início
Computador
Computador
Computador não não
não
Iniciar o Iniciar
Word o Word
Iniciar o Word Foi aprovado?
Foi aprovado? Obter aprovação
Obter aprovação
Foi aprovado? Obter aprovação Esboçar Esboçar
o texto o texto
Esboçar o texto
sim sim
Digitar oDigitar
texto o texto sim
Digitar o texto
Digitar oDigitar
texto o texto
Digitar oDigitar
texto o texto Digitar o texto
Digitar o texto
Revisar oRevisar
texto o texto
Revisar o texto Distribuir
Distribuir
o texto o texto
ImprimirImprimir
o texto o texto Distribuir o texto
Imprimir o texto

Precisa de
Precisa de
Fazer correções
Precisa deFazer correções Distribuir
Distribuir
o texto o texto
correções?
correções?
correções?
Fazer correções Distribuir o texto Fim Fim Fim

ImprimirImprimir Fim Fim

Imprimir Fim
o texto o texto
o texto

Distribuir
Distribuir
Distribuir
o texto o texto
o texto

Fim Fim Fim

O fluxograma pode ser construído com alto ou baixo nível de detalhes, dependendo da sua
aplicação. Em projetos em que o objetivo principal é a redução do tempo, pode ser indicada a
construção de um fluxo com nível mínimo de detalhes.
Existem diversos tipos de fluxogramas. Cada um deles é elaborado para contextos diferentes.

81
Fluxograma:
Horizontal
Processo de avaliação de solicitação de empréstimo

Venda recebe Funcionário verifica Analista avalia

Início solicitação documentação solicitação

Empréstimo Sim Gera documentção

Aprovado? e libera empréstimo Fim

Sim
Não

Superintendente Excessão Analista comunica

avalia recomendação Aprovada? Não cliente

O fluxograma horizontal é o mais utilizado em atividades de melhoria. Ele mostra as relações

entre as atividades, pontos de decisão, inspeção, loops de retrabalho, complexidade, etc. Deve-se
começar pelo nível mais elevado e depois se adicionar os detalhes conforme forem necessária para
a identificação de oportunidades.

82
Measure
Multifuncional (desdobrado)
O fluxograma multifuncional foca nas
unidades organizacionais, permitindo à
equipe compreender o fluxo do processo
entre os departamentos. Ele também mostra a
interdependência das atividades.
É útil para processos que não se completam
em uma única área, indicando os responsáveis
por cada etapa. Geralmente é na passagem
entre departamentos que existem grandes
oportunidades de melhoria.
Fluxograma:
multifuncional
Também pode ser útil representar quantos
dias o processo fica em cada etapa, facilitando
a identificação de gargalos.
Muitas vezes, a simples instituição de prazos
para as atividades geram um grande impacto no
tempo de processamento.
83
Fluxograma:
versões de um processo
O que o gerente
pensa que é O que é realmente O que deveria ser O que poderia ser

Foque aqui durante

a fase Improve

Foque aqui durante

a fase Measure e
Analyze

Para melhorar o processo, precisamos Algumas dicas para a elaboração de um

saber exatamente o que está ocorrendo.
Por essa razão, não pergunte aos gerentes,
não leia instruções operacionais ou examine
documentação. Vá a campo e veja o que
está acontecendo.
bom fluxograma:
»» Não utilize um mapeamento feito
no passado;
»» Não mapeie o processo ideal, mas
descreva o processo como ele é hoje;
»» Inicie com uma visão macro e depois
aumente o nível de detalhes;
»» “Caminhe” pelo processo identificando as
etapas do processo e a sequência em que
elas ocorrem;
»» Construa o fluxograma usando a
simbologia apropriada.

84
Sistema de
Medição
Processo de
medição

Mundo Físico

Mundo
Comportamental  Observações
Observar
e Medições  Dados
e/ou Medir
Documentadas
Mundo
Sensorial

Sabemos que os dados são utilizados
tanto em atividades de manufatura quanto
atividades administrativas e serviços. Dados
são observações documentadas ou resultados
de uma atividade de medição. A atividade de
medição pode ser pensada como um processo
cujo output é a medida.
As variáveis que iremos utilizar para estudar o
processo são o resultado de medições realizadas
em uma determinada entrada, saída ou processo.
Essas medições contém, em maior ou menor
grau, “erro” e quanto maior for esse “erro”,
pior serão nossas decisões. Portanto é de vital
importância a avaliação do sistema de medição.

“...O que se registra ao final de uma determinada operação de

medição é o último produto de uma longa série de operações, desde
a matéria-prima até a operação de medição propriamente dita. A
medição é, portanto, parte vital desse processo. Assim, do mesmo
modo como é vital controlar estatisticamente as outras partes do
processo, é vital controlar-se estatisticamente o processo de medição;
caso contrário, não há medida que tenha significado comunicável.”

DEMING

86
Measure

Processo de
medição

Processo de Medição - Método que Método de mensuração - Questionários,

estabelece relação entre uma propriedade e um Instrumentos etc.
valor em uma escala.

Mundo físico: Execução de uma tarefa

Medir: Tempo gasto para realizar a tarefa

Instrumento de Medição: Cronômetro

Medida: Minutos gastos na realização da tarefa

Mundo Comportamental: Realização de uma reunião

Medir: Atitude das pessoas na reunião

Instrumento de Medição: Observação

Medida: Atitude positiva, Atitude Negativa, Atitude Neutra

Mundo Sensorial: Provar um alimento

Medir: Aroma

Instrumento de Medição: Provadores

Medida: Ruim, regular, bom, excelente

87
Definição
operacional

Atividades comuns em qualidade: Questões:

Verificar se um produto é defeituoso O que é um defeito?

Contar o número de defeitos em um Como medir um defeito?

produto ou serviço
Como medir uma característica de qualidade?

Medir uma característica de qualidade

88
Measure

Definição
operacional
É uma descrição, em termos quantificáveis​​, do que medir e os passos a seguir para medi-lo de

forma consistente

»» Fornece um sentido comunicável a um conceito

»» É clara e inequívoca

»» Especifica métodos e equipamentos de medição

»» Identifica critérios precisos de decisão

Uma Definição Operacional é uma descrição,

em termos quantificáveis​​, do que medir e os
passos a seguir para medi-lo de forma consis-
tente. Sem definições precisas sobre como me-
dir uma característica de qualidade diferentes
pessoas podem chegar a diferentes resultados.
Para evitar esses problemas é necessário desen-
volver Definições Operacionais.
A Definição Operacional fornece um significado
comunicável a um conceito através da especi-
ficação de como o conceito é aplicável em um
conjunto particular de circunstâncias.

A Definição Operacional é um componente

essencial do Processo de Medição

89
Definição
operacional
Como você define estes conceitos?
» Um imposto justo

?
» Ser rico

» Ser pobre

» Estar desempregado

» Estar limpo

» Férias boas

» Chegar no prazo

» Área urbana

» Aquecimento global

» Estar contaminado

A falha no desenvolvimento de uma definição operacional leva, muitas vezes, à

confusão e mal-entendido

90
Measure

Definição
operacional

Componentes

»» Objetivo

»» Característica de interesse

»» Instrumento de medição

»» Procedimento

»» Critério

Os passos para o seu desenvolvimento são: EXEMPLO

»» Escreva uma primeira versão
Objetivo
da Definição Operacional;
Verificar se uma aeronave chegou no horário no
»» Entregue a Definição Operacional para aeroporto
Característica de interesse
alguém que não esteve envolvido na
Horário de chegada da aeronave no aeroporto
elaboração da mesma avaliar Instrumento de medição
Relógio referenciado com o relógio da torre de
e fazer sugestões;
controle
»» Revise a Definição Operacional.; Procedimento:
»» Faça com que algumas pessoas usem a O horário de chegada de um voo será o horário
em que o trem de pouso da aeronave tocar a
Definição Operacional. para coletar dados; pista de pouso
Critério
»» Analise os problemas
A aeronave está no prazo se o horário de che-
e revise a Definição Operacional ; gada for igual ao horário programado mais ou
menos 15 minutos

91
Tipos de
variáveis
Tipos de
variáveis
Variáveis
Qualitativas
Nominais Ordinais
Para cada tipo de variável, será necessário
a utilização de uma ferramenta estatística
diferente. As variáveis podem ser:
Variáveis Categóricas
(Qualitativa)
São as variáveis que não possuem
valores quantitativos, mas, ao contrário,
são definidas por várias categorias, ou
seja, representam uma classificação dos
indivíduos. Podem ser nominais ou ordinais.
94
Quantitativas
Contagem Contínuas
Variáveis Numéricas
(Quantitativa)
São as variáveis que podem ser medidas em
uma escala quantitativa, ou seja, apresentam
valores numéricos que fazem sentido. Podem
ser contínuas ou discretas.
As variáveis numéricas podem ser dividas em
dois grupos:
» Contagem: são representadas por
números inteiros. Por exemplo, número de
defeitos em peças contínuas, número de
acidentes por dia.
» Contínuas: podem receber qualquer
número dentro de uma escala, inclusive
números “quebrados”. Por exemplo,
diâmetro de uma peça, tempo de entrega
de produtos.
Na terminologia de qualidade, as variáveis
de classificação ou contagem são também
chamadas de atributos.
Measure

Classificação de
dados (simplificada)
Tipo de variáveis Característica Dado registrado
de qualidade
Desempenho da entrega Entrega no prazo/atrasado
Categóricas Classificação
(Qualitativo) Retrabalho Sem/Com
Arranhões Sem/Com
Mudanças Número de mudanças/projeto
Contagem Acidentes Número de acidentes/por mês

Numéricas Arranhões Número de arranhões/superfície

(Quantitativo) Tempo Minutos atrasados
Contínuas Peso Gramas
Arranhões Tamanho em cm do arranhão

Classifique cada uma das seguintes variáveis

como classificatória, contagem ou contínua

»» Número de estrelas de hotéis »» Número de telefones por domicílio

»» Q
 uantidade de calorias de um
produto alimentício
»» Número de bolhas em uma garrafa de vidro
»» T
 empo médio de espera para ser atendido
em um call center
»» Número de atendentes em um call center
»» Número de ligações perdidas em um
call center
»» Motivos para ligações perdidas em um
call center
»» Fontes de consumo de água em
uma residência
»» Consumo de água em uma residência
»» Número de chamadas de longa distância
realizadas por mês
»» Duração de cada chamada de
longa distância
»» Cor do telefone utilizado com
mais frequência
»» Se existe uma linha conectada ao modem
na residência
»» Quantia gasta com livros
»» Tempo gasto na livraria por mês
»» Se é filiado a algum partido político
»» Caso seja, a que partido político é filiado
»» Satisfação com um determinado produto

95
Custo, tempo
e informação
Não há uma única forma de medir. A decisão depende de vários fatores.
A forma de medir usual, que pode ser adequada para operações de rotina, pode não ser adequada
em projetos de melhoria.

a
Tamanho da
Tipo de variável Tempo Custo Informação por amostra para a
para medir para medir unidade medida mesma quantidade
de informação

Classificação -

Contagem

Contínua +

96
Análise da
variação
Variabilidade
e estatística
Sabemos que um produto ou serviço pode ser avaliado a partir de características de qualidade. Dois
itens produzidos nas mesmas condições não são, em geral, idênticos com respeito às características
de qualidade consideradas. Assim, a variabilidade é inerente aos processos.

A variação é inerente a
todos os processos

29
A análise da variabilidade deve ser usada como base para as ações no processo. Ações baseadas
em um correto entendimento de variação ajudam a melhorar a performance do processo.
A variação pode ser percebida através dos dados.

40

35
% entregas fora do prazo

30

25

20

15

10

5
2 4 6 8 10 12 14 16 18

Mês

Tomamos decisões diariamente baseados em nossa interpretação da variação:

» O desempenho do meu filho na escola foi melhor este mês?

» A criminalidade aumentou em minha comunidade?
» Devo vender ou comprar ações?

98
Measure

Percepção
da variação
Uma das funções de um gestor é tomar decisões
baseadas na interpretação da variação
nos indicadores.

» H
 á 3 meses, as vendas estão abaixo do previsto.
Esses dados indicam uma tendência? É
necessário agir?
» H
 á diferenças de desempenho das pessoas
na organização? Há alguém que realmente
necessita de uma assistência especial? Há
alguém que merece um reconhecimento
especial?
» O
 número de acidentes foi maior que no ano
passado. É preciso fazer mudanças no ambiente
de trabalho? Fazer uma campnha sobre
segurança no trabalho?

O gestor precisa ter habilidade para determinar se a

variação observada indica que:
» O
 correu algo especial que requer uma ação
pontual;
» A variação está dentro do “esperado”.

Algumas vezes a ação é inadequada ou

contraproducente em virtude da falta de
compreensão do conceito de causas comuns e
especiais de variação.

99
 Gráfico de
Tendência
e Causas de
Variação
Característica e
Medida
S I
Variáveis de Variáveis de
Input Processo
X1, X2 , ... , Xk
Y = f(X1, X2 , ... , Xk)
O SIPOC permite identificar as entradas, os
resultados e as macro etapas do processo.
Cada um desses elementos tem características
(aspecto, preferencialmente mensurável, de
uma entrada, saída ou do próprio processo).
Após identificar as entradas, as etapas do
processo e os resultados, a equipe deverá
listar as características críticas e apontar
quais variáveis serão utilizadas para medi-
las. Características críticas geralmente tem
requisitos explícitos ou implícitos.
Variáveis Y e X
Existe uma definição na área de qualidade que
as variáveis medidas no resultado (output) são
denotas por Y (CTQ’s - Critical to Quality). Já as
variáveis medidas no processo e nas entradas
são denotas por X.
Especificação:
Após a identificação das variáveis, é preciso
identificar as especificações para as mesmas,
caso elas existam.
102
P O C
Variáveis de
Output
Y
Variáveis de estratificação:
Além das variáveis de entrada, processo e saída,
é importante considerar outras variáveis que
podem ajudar a entender os problemas que
ocorrem, bem como ajustar o foco projeto.
Suponha que uma empresa tem atuação em
todo o território nacional e queira reduzir o nível
de reclamações de clientes junto ao PROCON.
Perguntas como “o nível de reclamação é
o mesmo em cada estado?” ou “o nível de
reclamação depende do nível educacional do
cliente?” ajudam no entendimento do problema
e no ajuste do foco do projeto.
Uma consideração importante: muitas vezes
não é possível estratificar uma CTQ a menos que
os dados de estratificação sejam coletados no
mesmo momento em que a CTQ esteja sendo
coletada. Considere a coleta de variáveis de
estratificação no plano de coleta de dados.
Measure

Gráfico de
tendência
Considere o seguinte exemplo:
O departamento de customer success de uma empresa coletou os dados de número de
reclamações semanais durante 6 meses.

O que é? Quando utilizar?

33
Uma ferramenta importante quando estudamos variação é o gráfico de tendência. Esse gráfico é
simplesmente um registro de uma medida ou característica ao longo do tempo. Ele pode revelar
ciclos, tendências ou mudanças de desempenho ao longo do tempo. Algum tipo de gráfico de
tendência deve sempre fazer parte do estudo da variação em um processo ou sistema, pois é um
gráfico simples e fácil de construir.

20
Número de reclamações

15

10

0
1-jul-18

26-ago-18
6-mai-18

3-jun-18
8-abr-18

29-jul-18

Data

»» No eixo horizontal fica a variável que representa “tempo” , e no eixo vertical a variável
sendo monitorada.

1. Para construir um gráfico de tendência, identifique a atividade que você deseja mensurar ao
longo do tempo. Exemplo: número de unidades vendidas por dia por uma empresa.
2. Defina o intervalo de tempo entre cada coleta (frequência). Exemplo: diário.
3. Faça a coleta dos dados. Registre os dados e coloque no gráfico à medida que forem
sendo coletados.

103
Análise da variação –
34
causas de variação
Considere a história de dois jovens recém-casados:

O marido mudou-se 20
para a nova casa do
15
casal três semanas
antes do casamento. Na 10
volta do trabalho para
5
casa, ele saía às 17h30
Minutos

e chegava por volta das 0

18 horas. Anotamos
durante 15 dias quantos -5
minutos antes ou depois -10
das 18 horas o marido
chegou em casa. -15

-20
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Dia

» No primeiro dia após o casamento, a esposa
ainda em férias, o marido promete chegar
às 18 horas, mas ele chega 10 minutos
adiantado, e a esposa fica brava com a falta
de pontualidade e pergunta as razões. “O
trânsito estava bom hoje” ele diz.
» No segundo dia, ele chega 10 minutos
atrasado. Brava, ela novamente pergunta
a razão. “Peguei muitos sinais fechados”,
diz ele.
» No terceiro dia ele chega 1 minuto atrasado
e novamente ele pergunta a razão. “Foi
um pedestre que atravessou a rua e
precisei esperar”
Qual conselho você daria para essa esposa?
Talvez internar-se? E para o marido? Também
internar-se, pois ele está dando resposta para
perguntas malucas! Achamos absurdo a relação
desse casal, mas muitas vezes os indicadores da
nossa empresa são analisados da
mesma maneira.
Como já vimos, existe variação em todos os
indicadores. Olhando o tempo de chegado do
marido, percebemos que ele sempre chega
entre 15 minutos antes ou depois das 18 horas
e não faz sentido perguntar as razões nas vezes
em que ele chega entre esses horários.

» No quarto dia, novamente ele chega “fora”

do horário, com atraso de 5 minutos... e a
história continua...

104
Measure
Causas de variação
(Shewhart 1931)
Um conceito fundamental para o estudo
e melhoria dos processos, de acordo com
Walter Shewhart (1931), é o de que a
variação em uma medida de qualidade
é provocada por um desses dois tipos
de causas:
» Causas comuns: aquelas causas que são
inerentes ao processo todo o tempo, afetam
todos que atuam no processo e afetam todos
os resultados do processo.
» Causas especiais: aquelas causas que não
atuam no processo todo o tempo ou não
afetam todo mundo, mas que surgem devido
a circunstâncias especiais.
Esse conceito tem um altíssimo valor para
todos os processos, pois é aplicado em
qualquer processo, tem alto impacto e é de
fácil aplicação. Foi um dos responsáveis pela
mudança do ambiente industrial relacionado à
qualidade dos produtos, por volta dos anos 50.
Estabilidade de um processo
Quando só causas comuns atuam:
» O processo é dito estável (sob controle
estatístico);
» A quantidade de variação inerente ao
processo pode ser quantificada e o processo é
previsível.
Quando existem causas especiais atuando:
» O processo está instável (fora de controle
estatístico).
Exemplo de fontes de variação: dirigir de
casa até o trabalho.
Exemplos de variação de causa comum:
» Semáforos estarem vermelho ou verde;
» Volume de tráfego;
» Pedestres atravessando a rua;
» Aguardar para fazer conversões.
Exemplos de variação de causa especial:
» Um acidente;
» Um desvio só um dia;
» Um pneu furado;
» Tráfego tranquilo por muitos não
trabalharem naquele dia.
105
Como descrever a
variação (VOP)?
Considere os dados de inventário mensal de uma empresa durante 2 anos.
» Como você analisaria esses dados?
» Qual gráfico é o mais adequado?

a
Inventário Inventário
Mês - 2017 (em mil US$) Mês - 2018 (em mil R$)

jan. 19 jan. 20
fev. 27 fev. 22
mar. 20 mar. 19
abr. 16 abr. 16
mai. 18 mai. 22
jun. 25 jun. 19
jul. 22 jul. 25
ago. 24 ago. 22
set. 17 set. 18
out. 25 out. 20
nov. 15 nov. 16
dez. 17 dez. 17

106
Measure

Como descrever
a variação (VOP)?

38

Visão Estática 25

20
Estatísticas Descritivas
Média, mediana, quartis, mínimo, máximo, Frequência 15
amplitude, desvio padrão, histograma
10

Uma maneira seria calcular estatísticas 5

descritivas e apresentar o histograma dos
dados. Isso seria como apresentar uma foto 0
14 16 18 20 22 24 26 28
do que aconteceu. Essa foto é estática, ou
Inventário
seja, não é possível identificar tendências ao
longo do tempo. Assim, essa não seria uma
boa representação desses dados.

39

Visão Dinâmica 35
30

Gráfico de tendência, gráfico de controle 25

Inventário em R$

(Gráfico ao longo do tempo) 20

15
Uma maneira melhor de apresentar esses 10
dados seria apresentar um gráfico de
tendência ou de controle ao longo do
8-abr-18
22-abr-18
6-mai-18
20-mai-18

17-jun-18

9-set-18
3-jun-18

1-jul-18
12-ago-18
26-ago-18
1-jul-18
15-jul-18

tempo. Isso permite entender a variação do

processo ao longo do tempo.
Data

107
Causas de
variação

Diferentes estratégias são necessárias para melhorar um processo estável (somente causas comuns
atuam) ou um processo instável (causas especiais também atuam).

» Processos estáveis: analise todos os dados, procure entender os problemas sistêmicos.

» Processos instáveis: procure entender o que existe de especial no momento da instabilidade.

35
30

25
Inventário em R$

20

15

10
22-abr-18

26-ago-18
9-set-18
8-abr-18

20-mai-18

17-jun-18
6-mai-18

1-jul-18
12-ago-18
3-jun-18

1-jul-18
15-jul-18

Data

O gráfico de tendência (e também o gráfico de controle) é a ferramenta indicada para identificar

as causas de variação.

108
Measure

Regras para distinção

de causas de variação
41
Gráficos de tendência: Minutos adiantados ou atrasados em relação ao especificado

Um ponto muito
20
afastado dos demais

10
Minutos

0 Sequência de oito ou
20 mais pontos abaixo
-10
ou acima da média
-20 10

Minutos
seg sex qui qua ter
0
Data
-10
-20
20 seg sex qui qua ter

10 Data
Minutos

0 Sequência de seis
-10
ou mais pontos
crescente ou
-20 decrescente
seg sex qui qua ter
Data

O gráfico de tendência pode ser usado para
avaliar as causas de variação que estão
atuando em um processo. Um processo
é considerado estável quando existe uma
“distribuição aleatória” dos pontos plotados,
sem nenhum padrão claramente identificável.
Se a distribuição (ou padrão) não é aleatória, o
processo é considerado instável ou está sob a
ação de causas especiais.
Existe um consenso entre usuários de gráficos
de tendência de que um único ponto muito
afastado dos demais é uma indicação de uma
causa especial de variação. Isso se deve ao
fato de que a ocorrência de um ponto afastado
dos demais tem baixa probabilidade de ocorrer
por acaso. Outras regras foram criadas
para identificar outros tipos de causas
especiais (padrões não aleatórios nos gráficos
de tendência).
» Essas regras são consistentes no sentido
de que a chance de ocorrências das mesmas
é muito baixa se o processo estiver estável.
É necessário reunir dados suficientes para exibir
o comportamento do processo. Um total de 25
a 30 pontos de dados costuma ser suficiente
para que se formem padrões que sirvam como
referência para o desempenho do processo.
Se essa quantidade de pontos não estiver
disponível, procure tomar a melhor decisão
com o que estiver à mão.
Observação: nem toda causa especial é
ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no
processo. Nesse caso devemos ver se é possível
incorporá-la ao processo. Além disso, o gráfico
de tendência é uma ferramenta adequada para
avaliar se mudanças em um processo resultam
em melhoria.

109
 Gráfico de controle
42
42

110
110 110
110
Inventário
Inventário Mês - 2018 Inventário
Inventário
106
106 (em
(emmil US$) Mês - 2018 (em
milUS$) (emmil
milUS$)
US$) 106
106
Gastos (x1000)

Gastos (x1000)
Gastos (x1000)

(x1000)
102
102 102
102
9898 Gastos 98
98
9494 94
94
9090 90
90
8686 86
86
jan abr
jan abr jul
jul out
out jan abr jul
jan abr jul out
out jan abr
jan abr jul
jul out jan abr jul out

Mês
Mês Mês

Um gráfico de controle nada mais é um gráfico de tendência com 3 linhas de referência:

» A linha central indica a média;
» A linha superior indica o limite superior de controle;
» A linha inferior indica o limite inferior de controle.

Um dado fora desses limites é tratado como muito afastado dos demais, portanto, uma
causa especial.
» É
 importante ressaltar que esses limites de controle são calculados com base nos dados e
existe um método para isso. Assim, eles não são estabelecidos com base em uma meta ou
especificação, mas sim com base na variação histórica dos dados.

110
 Measure

Regras para distinção de

causas de variação com
gráfico de controle
43
43 GRÁFICO DE CONTROLE:
MINUTOS ADIANTADOS OU
GRÁFICO DE CONTROLE:
MINUTOS ADIANTADOS OU
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
30 GRÁFICO DE CONTROLE: 30 GRÁFICO DE CONTROLE:
20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.26 20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.26
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
MinutosMinutos

MinutosMinutos
30
10 30
10
20
0 LSC=22.2
X=0.00 20
0 LSC=22.2
X=0.00
10
-10 10
-10
-200 X=0.00
LIC=-22.26 -200 X=0.00
LIC=-22.26
-10
-30 -10
-30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
-20 LIC=-22.2 -20 LIC=-22.2
Dia Dia
-30 -30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
GRÁFICO DE CONTROLE: GRÁFICO DE CONTROLE:
Dia
MINUTOS ADIANTADOS OU Dia
MINUTOS ADIANTADOS OU
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
30 GRÁFICO DE CONTROLE: 30 GRÁFICO DE CONTROLE:
20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.2 20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.2
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
MinutosMinutos

MinutosMinutos

30
10 30
10
20
0 LSC=22.26
X=0.00 20
0 LSC=22.26
X=0.00
10
-10 10
-10
-200 X=0.00
LIC=-22.2 -200 X=0.00
LIC=-22.2
-10
-30 -10
-30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
-20 LIC=-22.26 -20 LIC=-22.26
Dia Dia
-30 -30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
Dia Dia

111
Exercício 1

A diretora de recursos humanos estava examinando suas despesas com treinamento dos últimos
dois anos. Baseada nos últimos 12 meses, ela havia colocado no orçamento um custo médio de $
44
98.000,00 por mês; mas as despesas do último mês foram de $ 105.000,00. Ela queria saber o que
havia de diferente com o último mês e pediu à sua equipe para descobrir o que aconteceu, para que
pudessem evitar o problema no futuro.

GRÁFICO DE CONTROLE:
CONTROLE MENSAL COM TREINAMENTO
110
LSC=107.38
105
Gastos (x1000)

100
X=97.67
95

90
LIC=87.95
86
jan mai set jan mai set

Mês

» Os dados do último mês são o resultado de causas comuns ou especiais? Por quê?

» A diretora de recursos humanos tomou a providência adequada?

» O que ela deveria esperar que fossem seus custos mensais de treinamento?

112
Measure

Exercício 2

Uma linha de embalagem teve, em média, 4 horas de interrupções por semana, de 8 de março a
23 de agosto. Já que muitos dos problemas estavam relacionados a quedas na energia elétrica, os
45
técnicos suspeitaram de que o equipamento de proteção da rede elétrica estivesse funcionando mal.
Eles o substituíram no final de janeiro e então continuaram a coletar dados por mais oito semanas.

GRÁFICO DE CONTROLE:
TEMPO (HORAS)

6 LSC=107.38

5
Tempo (horas)

4 X=97.67
MUDANÇA
3

2 LIC=87.95

0
21-mar-18

19-abr-18

13-jun-18
12-jul-18

5-set-18

04-out-18

28-nov-18
27-dez-18

20-fev-18

20-mar-18
18-abr-18

Dia

» O novo equipamento de proteção da rede ajudou?

» Em caso afirmativo, em que semana eles tiveram seu primeiro sinal?
Há outros sinais de uma mudança no processo?

113
Exercício 3

Um fornecedor de bens de consumo acompanha os pedidos que chegam via EDI. Ele quer usar
46
esses dados para ajudar a planejar o orçamento para o novo ano. Se o processo for estável, os
gerentes poderão estimar em média quantos pedidos serão recebidos a cada dia. Mas primeiro eles
precisam saber se há quaisquer indicações de causas especiais no processo.

350

300
Nº de pedidos

250

200

150

100

50
1-fev-18
3-fev-18
5-fev-18
7-fev-18
9-fev-18
11-fev-18
13-fev-18
15-fev-18
17-fev-18
19-fev-18
21-fev-18
30-jan-18

Dia

» O
 s dados indicam a presença de causa especial ou a variação é um resultado de causas comuns?
Por quê?

» Qual o número médio de pedidos que deveriam esperar por dia?

» Qual o número máximo de pedidos que deveriam esperar por dia?

114
Measure

Exercício 4

Uma fábrica que produz cartões de plástico (cartões de crédito, cartões de identificação de seguro
médico, etiquetas de embalagem etc.) usa água de um rio próximo para refrigerar o equipamento
usado no processo de aquecimento. Eles podem reciclar a água e devolvê-la ao rio, contanto que
47
esta não contenha mais de 50 mg de impurezas. Um técnico monitora o volume de impurezas em
uma amostra que é tirada todos os dias.

GRÁFICO DE CONTROLE:
IMPUREZA

40 LSC=39.83
Impurezas (miligramas)

30

20 X=19.19

10

0 LIC=-1.45
1 4 7 10 13 16 19 22 25
Amostra

» O
 s dados indicam a presença de uma causa especial ou a variação é, toda ela, resultado de
causas comuns?

» Se há uma causa especial, qual amostra assinala isso primeiro?

115
Exercício 5

48
O gráfico abaixo apresenta o número de bagagens perdidas em um voo entre os dias 1 de março e
3 de abril.

10
Nº de bagagens perdidas

0
03-abr -18
10-mar -18
13-mar -18
16-mar -18
19-mar -18
22-mar -18
25-mar -18
28-mar -18
31-mar -18
01-mar-18
04-mar-18
07-mar-18

Dia

» Qual a amplitude de dados que deve ser esperada para perda de bagagem em um único dia?

» Existem quaisquer indicações de causas especiais?

 companhia aérea deveria usar ações de causa comum ou causa especial para responder ao
» A
número de bagagens perdidas no dia 31 de Março?

116
Analyze

ANALYZE

117
Problemas no desenvolvimento
de uma mudança
Objetivo Atividades

» Desenvolver mudanças. » Encontrar a causa raiz do problema.

Sabemos que qualquer melhoria requer mudança, mas

nem toda mudança resulta em melhoria.
O que devemos fazer para desenvolver mudanças que resultem em melhoria? Algumas mudanças
são óbvias, outras não e, para essas, precisaremos de ferramentas de análise crítica do processo,
pensamento criativo e conceitos de mudança para as encontrarmos. É muito importante salientar
que as mudanças não têm que ser necessariamente caras ou demoradas.

A frase “fazer mais do mesmo” pode englobar mais pessoas, mais

dinheiro e mais exortações. E a frase “procurar a perfeição” está
ligada à “síndrome da utopia” e à “síndrome da paralisia”.

» “Fazer mais do mesmo” » Procurar a perfeição (“síndrome da utopia”

e “síndrome da paralisia”).

118
Analyze
A seguir, veremos uma lista dos tipos de mudanças.
Sistema
Percepção do cliente
Prazo
Mudanças de
primeira ordem são
necessárias para:
» Manter a organização em
funcionamento no dia a dia;
» Manter o sistema no nível
de desempenho atual;
» Lidar com problemas.
São características das
mudanças de 1ª ordem:
» Realizadas rotineiramente
para resolver problemas
ou reagir a uma
circunstância especial;
» Devolvem o sistema à
situação anterior;
» Refletem sentidos
imediatamente ou em
curto prazo;
» Às vezes, trazem conflito
de interesses: qualidade,
mas custo;
» Depois delas, os clientes
percebem que um
problema foi resolvido.
Comparação entre os
dois tipos de mudanças
1ª Ordem 2ª Ordem
Não é alterado É alterado
Solução do problema Melhoria
Imediato, curto Médio, longo
Mudanças de Algumas
segunda ordem são considerações sobre
necessárias para: mudanças e melhoria:
» Prevenir problemas; » O importante não é o
tamanho da mudança,
» Elevar o desempenho
mas o impacto produzido.
do sistema a níveis
superiores ao atual. » Grandes melhorias podem
ser alcançadas com
São características das pequenas mudanças.
mudanças de 2ª ordem: » Se problemas inesperados
» Resultam na criação de ocorrerem após uma
um novo processo ou mudança de segunda
ordem:
na modificação de um
processo existente; » Use as mudanças de
» Alteram o funcionamento primeira ordem para
do sistema e como as removê-los.
pessoas trabalham; » Use mais mudanças de
» Afetam positiva e segunda ordem para
eliminá-los.
simultaneamente
vários indicadores de
desempenho;
» Seu impacto é sentido a
médio e longo prazo;
» Depois delas os clientes
percebem que uma
melhoria foi feita.
119
DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO
Diagrama de
causa e efeito
O que é? Quando utilizar?

O diagrama de causa e efeito é também Antes de tentarmos criar um diagrama de

conhecido como diagrama espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa e fornece uma conexão
visual entre o efeito observado e todos os fatores
que contribuem para ele, incentivando os
membros da equipe a visualizarem os sintomas e
as possíveis causas de um problema como parte
de todo um sistema (pensamento sistêmico).
causa e efeito, é preciso identificar o efeito que
servirá como ponto focal da sua iniciativa. Em
seguida, utilizaremos técnicas de brainstorm
para gerar causas prováveis. Uma vez concluído,
o diagrama de causa e efeito fornece uma base
sólida para as tarefas de identificar soluções ou
desenvolver mudanças.

Benefícios do Diagrama

Sua elaboração é muito importante, pois as partes interessadas se reúnem e organizam

conhecimentos. Além disso, ele reduz a tendência de achar uma “verdadeira” causa e funciona
como um meio efetivo para compartilhar conhecimento.

122
Analyze

Diagrama de causa
e efeito: exemplo
Para a elaboração do diagrama, siga os seguintes passos

»» Identifique o efeito a ser estudado e »» Crie sub-ramos com possíveis subcausas

coloque-o na estrutura do diagrama em
uma caixa do lado direito. O efeito pode ser
positivo (objetivo) ou negativo (problemas).
»» Desenhe uma espinha de peixe no quadro
branco ou em um pedaço de papel,
apontando para o efeito.
»» Desenvolva uma lista de possíveis causas
e/ou fatores que contribuam para o efeito,
utilizando, se necessário, um brainstorming
ou fluxograma do assunto que esteja sendo
tratado.
»» Os seis M’s (máquinas, métodos, meio
ambiente, medição, materiais, mão de
obra) ou os 4 P’s (políticas, procedimentos,
pessoas e planta) são comumente
utilizados como ramos iniciais.
para cada causa.
»» Antes de passar para uma ideia ou
causa diferente, explore cada causa ou
“ramificação” até sua conclusão, usando a
técnica conhecida como “Cinco Porquês’’.
»» Reserve tempo suficiente para esgotar essas
discussões em extensão e profundidade.
»» Mantenha o foco na definição do problema,
para assegurar que a sessão não se torne
muito ampla.
»» Quando a dinâmica do grupo diminuir é
um bom indicador de que as ideias mais
importantes estão listadas.
»» Identifique as causas mais importantes e
priorize-as.

Outros Quarto
sujeira
já ocupado
ja

ca

ex

acesso difícil
ne

au
rp
la

et

st

fumante
e

or
es

cobram para estacionar

TV quebrada itens faltando
falta café
ex

te
to i s
le a s

n fon
os
nç

le
al
tr

sem alarme
de e s
ha
ó

Hóspedes
lento dieta especial insatisfeitos
serviço de quarto
r

ha
do

ar
sa
in

úc
ta

pa

le

se
o
pu

aç
uc

nt

m
m
m

po

o
o
ca

te
uc
co

falta informação chave errada

po

pe

comida ruim
ro
o?

va

s
nã e

ta
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es

de
er

p o o lh

f a ala
da

lt a da
es
m

bagagem perdida
uc as

s
fu

m s
as
nº

es
a

Recepção Comida

123
Os “Cinco
Porquês”
A técnica dos “Cinco Porquês” nos ajudará na
identificação da causa raiz do problema. Para
cada causa, devemos perguntar “por que o
problema ocorreu?” para descobrir as causas
que contribuíram para o problema.
Devemos sempre continuar perguntando “por
que o problema ocorreu?” para descobrir níveis
adicionais de causas. Cinco não é um número
mágico. Algumas vezes é suficiente usar dois ou
três porquês.

Exemplo:

» Por que a entrega atrasou?

» Houve uma quebra do caminhão.
» Por que o caminhão quebrou?
» A mangueira do radiador quebrou.
» Por que a mangueira do radiador quebrou?
» A mangueira tinha mais de dois anos de uso.
» Por que a mangueira tinha mais de dois
anos de uso?
» Estamos atrasados com o programa de
manutenção preventiva.
Críticas ao método
» Por que estamos atrasados com a
manutenção preventiva?
A técnica dos “Cinco Porquês” possui algumas
» A equipe da manutenção esteve envolvida
peculiaridades que acabam sendo criticadas,
em um projeto especial que durou mais do
como: a tendência de parar nos sintomas
que o esperado.
ao invés de aprofundar no nível de causas; a
incapacidade de ir além do conhecimento atual
do investigador, pois não é possível encontrar
as causas que ainda não são conhecidas; a falta
de apoio para ajudar o investigador a fazer o
“porquê” correto; e o fato de os resultados não
serem repetíveis, exemplo: pessoas diferentes
utilizando os “Cinco Porquês” chegam a
diferentes causas para o mesmo problema.

124
Analyze

Causa e efeito:
6M e Observações
6 causas “comuns”

Método Mão de obra Máquina

Meio ambiente Material Medição

Teorias Testar

125
INTRODUÇÃO
AO LEAN
Lean e
o TPS
Desenvolvimento Taiichi Ohno
de teares assume a planta
mecânicos da Toyota
1896 1920 1946 1950 1970 1980 1990
Visita da família Deming e Juran
Toyoda à planta são enviados
da Ford nos EUA ao Japão
Ainda quando a família Toyoda produzia teares,
em 1896, eles já entendiam como desperdício a
utilização do ser humano para tarefas de inspeção. Na
época era necessária uma pessoa por tear, a fim de
identificar possíveis defeitos oriundos do rompimento
dos fios. Com essa mentalidade eles desenvolveram
os primeiros teares mecânicos capazes de identificar
a ocorrência dessas falhas, fazendo as máquinas
travarem para impedir a produção de defeitos. Onde
antes era preciso uma pessoa para inspecionar
a produção de cada tear, tornou-se necessário
ter apenas uma pessoa para corrigir as não
conformidades de um grupo de 30 teares.
Após o término da guerra, o Japão era um país
devastado e buscava sua reconstrução. Foi nessa
época que Taiichi Ohno recebeu a missão de
transformar a fábrica de veículos da Toyota com
o intuito de atingir a mesma produtividade das
empresas norte-americanas. Para Ohno, se havia
alguma diferença na produtividade entre japoneses
e americanos certamente seria em razão dos
desperdícios. Para conter a expansão russa no
oriente, os EUA enviaram ao Japão os pesquisadores
Deming e Juran, com o objetivo de ajudar na
reconstrução do país. Como discípulos de Shewhart,
128
A máquina
Crise do que mudou
petróleo o mundo
Estudo sobre a
indústria auto-
mobilística (MIT)
eles levaram os conhecimentos do controle
estatístico de processos, que se aliaram muito bem
aos pensamentos de reduzir os desperdícios nas
indústrias japonesas em um cenário pós-guerra.
Em 1970, com a formação da OPEP, os países maiores
produtores de petróleo passaram a controlar seu
preço, fazendo com que em um curto espaço de
tempo os preços disparassem. Com a crise do
petróleo, o custo com combustível passou a ser
um fator importante na escolha do automóvel. Os
consumidores, então, passaram a procurar carros que
tivessem melhor relação de consumo por quilômetro.
Nesse momento, a Toyota conseguiu se posicionar no
mercado, oferecendo um produto de qualidade e com
um melhor consumo. Esse evento chamou a atenção
da indústria automobilística, que encomendou
um estudo do MIT para analisar os indicadores de
diversas montadoras. Esse estudo acabou por revelar
que as empresas japonesas possuíam um melhor
desempenho. Posteriormente foi lançado o livro A
máquina que mudou o mundo, descrevendo como era
a filosofia de produção da Toyota.
É importante notar que o lean é uma jornada e não
algo rápido de ser implantado.
OS 4P’S
Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Philosophy (Filosofia)

» 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de

longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de
curto prazo.

Caso Nummi

Construindo a confiança junto aos funcionários.

No início da década de 80, a Toyota e a GM Entre 1987 e 1988, ocorreu um decréscimo na

formam uma joint venture: New United Motor produção, de 75% da capacidade instalada.
Manufacturing (NUMMI). Com isso uma antiga
A decisão tomada foi a utilização da mão de obra
fábrica de caminhões da GM desativada em
para fazer eventos Kaizen, resultando na conquista
Fremont, Califórnia, é reaberta. Com um
da confiança dos funcionários e em maiores níveis
histórico de greves nessa planta, o sindicato foi
de produtividade e índices de qualidade do que em
convidado para integrar as discussões.
todas as fábricas da GM na América do Norte.

130
Analyze

Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Process (processo)

» 2. Criar o fluxo de processo contínuo para » 3. Usar sistemas puxados para evitar a
trazer os problemas à tona. superprodução.

» 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). » 5. Construir uma cultura de parar e resolver

Trabalhar como tartaruga, não como os problemas, obtendo a qualidade logo na
lebre. primeira tentativa.

Process (processo)

» 6. Tarefas padronizadas » 7. Usar o controle visual » 8. Usar somente

são a base para a
melhoria contínua e
para a capacitação dos
funcionários.
para que nenhum
problema fique oculto.
tecnologia confiável
e completamente
testada que atenda aos
funcionários e processos.
131
Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
People and partners (pessoas e parceiros)

»» 9. Desenvolver líderes » 10. Desenvolver pessoas » 11. Respeitar sua rede

que compreendam
completamente o
trabalho, que vivam a
filosofia e a ensinem aos
outros.
e equipes excepcionais e de parceiros e de
que sigam a filosofia da fornecedores desafiando-
empresa. os e ajudando-os a
melhorar.

132
Analyze

Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Problem solving (melhoria contínua)

» 12. Ver por si mesmo » 13. Tomar decisões » 14. Tornar-se de

para compreender lentamente por uma organização de
completamente a consenso, considerando aprendizagem através
situação (Gemba). completamente todas as da reflexão incansável
ações; implementá-las (hansei) e da melhoria
com rapidez. contínua (kaizen).

133
Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Philosophy (filosofia)
1. Basear as decisões administrativas em uma
filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento
de metas financeiras de curto prazo.
Process (processo)
2.  Criar o fluxo de processo contínuo para
trazer os problemas à tona.
3.  Usar sistemas puxados para evitar a
superprodução.
4.  Nivelar a carga de trabalho (heijunka).
Trabalhar como tartaruga, não como lebre.
5.  Construir uma cultura de parar e resolver
os problemas, obtendo a qualidade logo na
primeira tentativa.
6.  Tarefas padronizadas são a base para a
melhoria contínua e para a capacitação dos
funcionários.
7.  Usar o controle visual para que nenhum
problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia confiável e
completamente testada que atenda aos
funcionários e processos.
134
People and partners (pessoas
e parceiros)
9.  Desenvolver líderes que compreendam
completamente o trabalho, que vivam a
filosofia e a ensinem aos outros.
10.  Desenvolver pessoas e equipes
excepcionais e que sigam a filosofia da
empresa.
11.  Respeitar sua rede de parceiros e de
fornecedores desafiando-os e ajudando-os
a melhorar.
Problem solving (melhoria contínua)
12.  Ver por si mesmo para compreender
completamente a situação (Gemba).
13.  Tomar decisões lentamente por consenso,
considerando completamente todas as
ações; implementá-las com rapidez.
14.  Tornar-se de uma organização de
aprendizagem através da reflexão
incansável (hansei) e da melhoria contínua
(kaizen).
Analyze

Os 8
desperdícios
Taiichi Ohno, considerado um dos pais do Sistema Toyota de Produção, listou sete desperdícios que
podem comumente ser encontrados nas organizações e devem ser combatidos em vista de otimizar
a produção, reduzir os custos e diminuir ao máximo o Lead Time, trazendo maior responsividade e
flexibilidade às empresas.

» Além dos sete desperdícios, hoje podemos considerar um oitavo desperdício,

o desperdício intelectual, decorrente da subutilização de mão de obra, ou
seja, alocar pessoas em atividades aquém da suas capacidades.

» Superprodução: é fazer mais produto do que você consegue vender ou fazer

antes da hora. É o mais importante dos desperdícios, pois agrava todos os
outros seis. Por exemplo, você terá que transportá-lo e armazená-lo.

» Transporte: transportar peças pela fábrica. Ocorre entre etapas do processo,

entre linhas, ou para transportar para o estoque.

» Estoque: o mais clássico dos desperdícios. Pode ser na forma de matéria-

prima, WIP (não acabado) ou produto acabado.

» Movimentação: movimentação desnecessária de pessoas, seja procurando

ferramentas, ou qualquer outra movimentação que não agregue valor.

» Espera: trabalhadores parados por qualquer razão como, por exemplo, não
ter matéria-prima para operar.

» Excesso de processamento: quando processamos mais do que o cliente

enxerga como valor. Por exemplo, gastando recursos para gerar um relatório
com diversos indicadores, aumentando o tempo de entrega, quando o cliente
está interessado em apenas um dos dados presentes nesse relatório.

» Defeitos: é o desperdício de produzir refugo, pelo custo da matéria-prima e

do tempo gasto para produzir.

135
Análise
de valor
» O valor de um produto ou serviço é seu
conteúdo inerente, segundo o julgamento
do cliente, refletindo no seu preço de
venda e demanda no mercado.
» Esse valor é uma combinação de atividades
que agregam valor, sob a visão do cliente.
» Quando estudamos um processo, vemos
que ele é composto por essas atividades
É
percebido
pelo
cliente
Valor
Atividade que agrega valor (AV)
» Atividade necessária para produzir um
produto ou um serviço e que adiciona valor
sob o ponto de vista do cliente.
Atividade que não
agrega valor (NAV)
» Atividade realizada para produzir um produto
ou um serviço, mas que não adiciona valor
sob o ponto de vista do cliente.
136
que agregam valor e também por
atividades que não agregam valor, não
sendo percebidas pelo cliente, podendo as
últimas serem necessárias ou não.
» Uma produção lean visa reduzir as etapas
que não agregam valor, eliminando as
etapas desnecessárias, preservando e
otimizando aquelas que agregam valor aos
produtos.
Reflete no
preço do
produto
É definido
pela ótica
do cliente
Podem ser separadas em três categorias:
» São realizadas para direcionar ou apoiar as
atividades que agregam valor (financeiro,
RH, planejamento etc.).
» Foram incorporadas ao sistema para:
• Detectar erros, omissões e defeitos.
• Corrigir erros, omissões e defeitos.
• Acomodar desperdícios no sistema como:
demoras, tempos de espera etc.
» São puro desperdício (podem ser
simplesmente eliminadas).
Analyze

Árvore de
valor
No momento de estudar as atividades que compõem o processo, devemos classificá-las como
as que agregam valor e as que não agregam valor. Posteriormente será preciso definir as ações a
serem executadas de acordo com a classificação.

Atividade

AV NAV

Necessária
Desnecessária

Reduza essas
Acerte o fluxo atividades e sua
interferência no
fluxo de valor
Elimine

Coloque as
atividades em
uma sequência
natural

» Para aquelas atividades que agregam valor, devemos acertar o fluxo e facilitá-las, colocando-
as em uma sequência natural.
» Com relação às atividades que não agregam valor, deveremos realizar uma nova classificação,
verificando se elas são realmente necessárias para a empresa ou não. Para aquelas que não
agregam valor e são necessárias, devemos reduzir ao máximo sua interferência nas atividades
que agregam valor. Já as desnecessárias devem ser eliminadas.
» Por exemplo: as atividades de faturamento não geram qualquer valor sob o ponto de vista do
cliente, por isso em um primeiro momento podemos classificá-las como atividades que não
agregam valor. No passo seguinte, deveremos verificar se essa é ou não necessária para a
organização. Como é impossível imaginar uma empresa sem faturamento, classificamos como
necessária.

137
Tipos de atividades em um
processo – manufatura

Por mais impressionante que possa parecer, dentro das organizações a minoria das atividades são
aquelas que agregam valor. Segundo Hines e Taylor, em empresas de manufatura apenas 5% das
atividades agregam valor, ou seja, a grande maioria dos processos não gera qualquer valor sob o
ponto de vista do cliente. Daquelas que não agregam valor, 60% não são necessárias.

Atividades
necessárias que Atividades que
não agregam agregam valor (5%)
valor (35%)

Atividades que
não agregam valor
e desnecessárias
(60%)

138
Analyze

Tipos de atividades em um
processo – serviços

Ainda segundo Hines e Taylor, a situação é pior quando olhamos para o setor de serviços, onde
apenas 1% das atividades é percebido como valor para o cliente.
Sempre que avaliamos as atividade com foco no pensamento enxuto, temos como ponto de
partida crítico o valor percebido pelo cliente final. Precisamos desenvolver a habilidade de
reconhecer e identificar desperdícios, tendo coragem de chamá-los de desperdício, ter o desejo
de eliminá-los e entender que o desperdício aumenta os custos, não produz benefícios e ameaça
a saúde financeira da empresa.

Atividades
necessárias que Atividades que
não agregam agregam valor (1%)
valor (50%)

Atividades que
não agregam valor
e desnecessárias
(49%)

139
Redução do
LeadTime
É a métrica central do Sistema Toyota de Produção. O LeadTime é o tempo total de produção de
um item, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto ou serviço. A redução do
LeadTime está diretamente relacionada à eliminação dos desperdícios, reduzindo o tempo em
que o produto fica em uma atividade que não agrega valor. O tempo que o produto ou subproduto
fica em estoque, à espera de processamento ou em movimentação, contribui para o aumento do
LeadTime.

» O LeadTime é o TEMPO total de PRODUÇÃO de um item,

incluindo todas as etapas produtivas e tempos de espera.
» É a métrica central do TPS.

“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde

o tempo que o cliente nos dá uma ordem até
o momento em que coletamos o dinheiro...
E estamos tentando reduzir esse tempo
removendo os desperdícios que não agregam
valor.”

Taiichi Ohno

A redução do LeadTime traz grandes vantagens para a organização. Quando reduzimos o tempo
desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto, tornamos a empresa mais responsiva,
ou seja, essa empresa consegue se adaptar mais rapidamente às novas necessidades do cliente. A
redução de estoque reduz o montante de dinheiro imobilizado, melhorando o fluxo de caixa.

» É atingido por meio da » Permite a empresa ser » Traz uma grande vantagem
redução dos desperdícios. responsiva e flexível. no fluxo de caixa.

140
Analyze

A casa
do lean
A casa do lean tem por objetivo reduzir os custos por meio da
redução de LeadTime, mas para isso devemos estar bem estruturados
para que esse objetivo seja alcançado de forma consistente.

Antes de iniciarmos a implantação do lean e efetivamente buscar a redução de custos, precisamos

trabalhar na fundação, que passa por estabilizar os processos e reduzir a variação, estruturando o
trabalho de forma padronizada e organizada.

Objetivo
↓ CUSTO

JIT Jidoka
Melhoria Contínua

» Sistemas puxados » Poka-yoke

/ Kanban » Autonomação
» Operações » Andon
balanceadas no
Tempo Takt
» Redução de lead
time
» Células
» Mínimos
tamanhos de lote

Estabilidade e Baixa Variação

» Melhoria realizada por todos
» Seis Sigma
» Trabalho padrão & 5S

Completada a primeira etapa, partimos para os pilares do lean:

» O Jidoka é autonomação, ou seja, automação com o toque humano, quando as máquinas

conseguem identificar automaticamente quando estão produzindo algum tipo de defeito. Por
exemplo: os teares criados com mecanismo de baixo custo que identificavam quando algum
fio se rompia travando a máquina. Ainda nesse pilar, temos o poka-yoke, “a prova de erro” e o
andon, sinais luminosos e sonoros que indicam a presença ou não de problemas.
» No JIT, just in time, vamos trabalhar com sistemas puxados, kanbans, balanceamento de linha
visando reduzir os desperdícios de superprodução e espera, sempre visando redução de LeadTime.
141
Improve

IMPROVE
Teste de
Mudanças

129
 Improve

Testar
mudanças
O Improve é o momento de testar as mudanças que foram
propostas durante o Analyse, essa etapa do roteiro
DMAIC é importante para construir aprendizado.

Nesse momento ainda são esperadas falhas, e essa é a oportunidade de aprender mais e de modo
mais acelerado sobre o processo. Não devemos procurar a mudança perfeita, pois estaremos
utilizando muitos recursos e tempo nessa busca sem nunca iniciar os testes de mudança e,
consequentemente, sem nunca implementar uma melhoria.
Nesse momento do projeto os testes devem ser realizados em ambiente prático, o que sempre
acarreta risco. Dessa forma devemos estar atentos para minimizá-los, então será necessário realizar
esses testes em pequena escala.

Falhas são esperadas Lições aprendidas

Objetivos dos Testes:

» Aumentar o grau de convicção de que a mudança resultará em melhoria.

» Decidir entre as diversas mudanças propostas, qual resultará na melhoria pretendida.
» Avaliar o impacto da mudança nos indicadores.
» Decidir se a mudança proposta funcionará no ambiente de interesse.
» Avaliar custos, impacto social e efeitos colaterais da mudança proposta.

143
Improve

Mudança como
uma predição
Uma predição é:

» Realizada em resposta a » Baseada em uma teoria. » Usualmente em termos de

uma questão. um indicador.

Está implícito em cada mudança uma predição (“dizer antecipadamente”, ”prognosticar”,

”conhecimento antecipado baseado em suposições”) de que a mudança resultará em melhoria.

Lembrando que predição é a resposta que esperamos

para uma questão com base na teoria que elaboramos
a partir do conhecimento construído durante
o projeto. Sempre que quisermos testar uma
mudança, utilizaremos a predição para avaliar
nossas teorias e conhecimento, descobrindo se
realmente estamos no caminho certo da mudança.

144
 Improve

Mudança como
uma predição
Grau de convicção (alto, médio ou baixo) Quando os
resultados obtidos
forem diferentes
Para cada mudança proposta temos uma predição e um grau da predição, será
de convicção envolvido, que pode ser alto, médio ou baixo. Esse necessário avaliar e
grau de confiança está relacionado com a segurança que temos reformular a teoria.
em relação ao teste em que estamos trabalhando e no momento
de implantar essa mudança. Quanto maior o grau de convicção
mais seguros estaremos para implementar as mudanças que Esse modelo de tentativa
resultarão em melhorias. e aprendizado é muito
eficiente na construção do
conhecimento, diferença
fundamental quando
utilizamos tentativa e erro.

» Avalia se uma mudança
resultará em uma
melhoria no futuro.
Mudança do modelo
tentativa e erro para
o modelo tentativa
e aprendizado.
» Medida de quão seguro se
está com a predição.

O grau de convicção é impactado por dois fatores:

Evidência Similaridade entre as condições

» Evidência que suporta a predição, ou seja, » Similaridade das condições onde

comprovação da teoria com resultados que aplicamos os testes com a realidade de
corroboram as predições. implantação, já que em muitos casos
podemos realizar testes em condições
controladas que não necessariamente
serão reproduzidas na realidade.
145
Improve

Movimento: desenvolver,
testar e implementar
Nesse gráfico podemos observar como o grau de convicção de diversas propostas de mudanças se
comporta no decorrer do projeto. No eixo horizontal, temos as fases do roteiro de DMAIC, enquanto
no eixo vertical temos o grau de convicção.

alto Uma mudança

vitoriosa
Grau de convicção de que a
mudança é uma melhoria

Mudança que
necessita de mais
testes

Mudança
fracassada
baixo
Desenvolvendo Testando uma mudança: Implementando
uma mudança ciclos 1, 2, ... uma mudança

Nesse exemplo temos três propostas de mudanças, representadas pelas

linhas, e a evolução do grau de convicção no decorrer do projeto.

» A proposta que inicialmente tinha o maior grau de convicção acabou não se mostrando uma
mudança vitoriosa e foi abandonada.
» A proposta intermediária, que possui grau de convicção médio, vai nos trazendo mais
confiança à medida que vamos realizando os testes e observando que realmente funciona na
prática, até chegar o momento em que temos convicção suficientemente alta para implantar.
» A última proposta ainda não está pronta para implementação e necessita de mais testes para
que o grau de convicção aumente para levarmos essa ideia à fase de implantação.

146
 Improve

Tipos de testes –
estudo antes e depois
Base de comparação histórica. Pontos
vulneráveis:
ANTES DEPOIS
50 » Ocorrência de
causas especiais
40 ao mesmo
Tempo de produção

tempo em que
30 mudanças são
feitas.

20 LSC=19.69
X=12.06
10
LIC=4.44
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

Observação

Com a utilização do estudo antes e depois, poderemos analisar o Efeito

comportamento do processo em dois momentos distintos. Podemos Hawthorne
utilizar os dados históricos do processo para comparação com os
resultados obtidos nos testes. Devemos ficar atentos à ocorrência de
causas especiais simultaneamente ao momento do teste, já que esse O efeito Hawthorne
evento pode mascarar o resultado e a efetividade da mudança. discorre sobre o
fato de que, quando
Podemos utilizar o estudo antes e depois quando: recebem mais
atenção, as pessoas
tendem a melhorar
» Os dados encontram-se disponíveis ou podem ser coletados antes da seu desempenho.
mudança. Como nos testes
estamos direcionando
» Há pequena ameaça de eventos externos ocorrerem ao mesmo
nossa atenção para as
tempo em que é realizada a mudança.
pessoas envolvidas,
» Os dados serão coletados por um longo período de tempo após o desempenho do
realizada a mudança. processo pode ser
impactado por esse
» Há grandes impactos no indicador.
efeito e não apenas
» Não podemos isolar os grupos necessários para comparação pela mudança que
simultânea. estamos testando.

147
Improve

Tipos de testes –
comparação simultânea
Comparação simultânea

» Duas ou mais alternativas são comparadas ao mesmo tempo, mesmo espaço ou sob outras
condições similares

35
35
30
30
vendas
devendas

25
25
NOVO
NOVO
Númerode

20
20 ANTIGO
ANTIGO
Número

15
15
10
10
11 33 55 77 99 11
11 13
13 15
15 17
17 19
19 21
21 23
23 25
25

Índice
Índice

Usar aleatorização Podemos utilizar a comparação

simultânea quando:
» No estudo de comparação simultânea,
testamos todas as nossas alternativas » Duas ou mais alternativas estão sendo
de mudança ao mesmo tempo, estando, testadas.
dessa forma, todos os testes sob os
» Uma alternativa está sendo testada, mas
mesmos efeitos não controlados. Visando
eventos externos podem atrapalhar a
minimizar os impactos desses efeitos,
interpretação dos resultados.
devemos, sempre que possível, utilizar a
aleatorização. » Deseja-se acrescentar condições diversas
durante o teste de planejamento de grupo.

148
 Improve

Escopo e escala
de testes
Escala Escopo

» Refere-se ao período ou número de » Por outro lado, refere-se à variedade de

eventos incluídos em um ciclo, tais como
encontros com clientes. Quando você
aumenta a escala do teste de mudança,
está pensando sobre mais (mais clientes,
mais tempo, mais eventos).
condições em que o teste ocorre. Quando
você muda o escopo de seu teste, está
pensando sobre diferenças (diferentes
clientes, diferentes períodos de tempo,
diferentes funcionários).

Uma regra prática e útil ao projetar ciclos de teste inicial é construir um

teste “1:1:1”, o que significa que o teste vai envolver “um fornecedor, um
cliente, um item produzido”, como a menor unidade de teste.

149
Improve

Princípios para testar

uma mudança
Aumente a habilidade de predizer os resultados do teste.

Quando testamos, devemos construir o conhecimento sequencialmente, utilizando múltiplos ciclos

para conhecer o sistema quando afetado por mudanças sob diferentes condições, sempre tendo em
mente os riscos de falha.

Ferramentas Básicas para Melhoria

Mudanças que
resultam em
melhoria
Aprendizado

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO » Construir o
ACT PLAN
conhecimento
sequencialmente
STUDY DO
» Usar múltiplos
Suposições ciclos
Teorias Tempo » Testar em
Intuições pequena escala

Para aumentar a habilidade de predizer os resultados do teste:

» Coletar dados ao longo do tempo.

» Teste sob uma ampla gama de condições: construir múltiplos ciclos PDSAs para múltiplas
condições, ao invés de tentar englobar todas as condições em um único ciclo, facilitando tanto
o aprendizado quanto a execução dos testes.
» Utilizar grupos planejados: Criar grupos muitos parecidos para testar diferentes mudanças,
avaliando como cada uma impacta o indicador estudado.
» Utilizar amostras estratificadas: Testar a mesma mudança em grupos com características
diferentes a fim de avaliar o impacto em diferentes escopos.

150
 Improve

Escopo e escala
de testes
Quando realizamos testes, devemos ter em mente as consequências de um teste, a escala a ser
testada e o grau de convicção na nossa mudança.

Grau de convicção no sucesso

Consequências de Baixa Alta

um teste falho

Um ciclo para implementar a

Pequena Testes de escala média
mudança

Testes de escala muito Testes de escala pequena a

Grande
pequena média

Ações a partir dos testes

Baseados nos aprendizados do teste, uma mudança pode ser:

Aprendizado no teste

Sofrer aumento de
escopo
Abandonada

Testada sob outras

Modificada
condições
Implementada

151
Improve

Matriz
Impacto/Esforço
Através da matriz de Impacto/Esforço, organizam-se as propostas de mudança de acordo com o
esforço necessário para implementar e o impacto dessa mudança no indicador do projeto. Dessa
forma, teremos como priorizar a implantação dessas mudanças, sempre começando com as
propostas de maior impacto e menor esforço, no quadrante superior direito, e implementando por
último as de menor impacto e maior esforço, no quadrante inferior esquerdo.

Impacto vs Esforço

5
Prop 4

4 Prop 1

A proposta 1
3 Prop 3 poderia ser
Impacto

escolhida, pois
2 tem alto impacto
Prop 5 e baixo esforço.
1 Prop 2

0 1 2 3 4 5

Esforço

Algumas perguntas para conduzir Algumas perguntas para conduzir

a avaliação do impacto: a avaliação do esforço:

» Os clientes notarão um benefício imediato? » Será necessário muito treinamento para

» A Mudança causará um alívio nas
pessoas que utilizam os resultados desse
processo?
» Essa mudança irá causar impacto nas
maiores fontes de problemas identificadas
nas fases anteriores do projeto?
que a mudança seja implementada?
» Nós temos recursos para implementar
a mudança (monetários/equipamentos/
conhecimentos)?
» A resistência das pessoas à mudança será
muito grande?

152
Control

CONTROL
Implementação
de mudanças

141
 Control

Fase
Implement/Control
Objetivo

» Perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas

» O principal objetivo da fase Control é compilar os conhecimentos adquiridos no projeto e
documentá-los, deixando claro quais testes deram errado e quais foram adotados como
mudanças que vão gerar melhorias.
» A importância da documentação é para que o conhecimento seja propagado e mantido,
sabendo-se assim quais testes já foram feitos no processo e qual o resultado obtido.

As atividades que
devemos executar
no Control

» Realizar o plano de
implementação.
» Plano de implementação » Documentação
» Documentar o novo
sistema.
» Treinar os envolvidos.
» Monitorar o sistema.
» Estender o conhecimento
e as melhorias
conquistadas.
» Treinamento »» Monitorar
» Celebrar a conquista.

» Estender os conhecimentos » Celebrar a conquista

As atividades estão listadas em uma ordem lógica, mas

devem ser pensadas em conjunto com relação ao plano de
implementação.
155
Control
5W2H
» Um método relativamente simples de gerenciamento de atividades de um projeto
O quê? Quem? Quando?
(What) (Who) (When)
» O plano de implementação deve ser
documentado de forma que toda a
equipe saiba quais atividades devem ser
realizadas para que as mudanças ocorram
e sejam controladas.
» A documentação pode ser escrita, feita em
uma planilha ou com outras ferramentas,
como a mostrada no exemplo, o 5W2H.
» O 5W2H apresenta sete informações
que ajudam a organizar a atividade (o
“O quê?”). Uma boa prática é colocar
as atividades já em ordem cronológica,
e, sempre que for finalizada, pode ser
marcada como tal.
» Não é necessário forçar o preenchimento
de todas as colunas, apenas as que mais
importarem e forem capazes de ser
preenchidas. (Ex: Por muitas vezes não
1. Realizar o plano
de implementação
Onde? Por quê? Como? Quanto?
(Where) (Why) (How) (How
much)
é possível ou demandaria muito tempo
analisar o custo de uma atividade.) A
ideia é simplificar e deixar claras as
responsabilidades de cada pessoa
responsável por uma atividade; e não
complicar e gastar muito tempo pensando
na melhor maneira de preencher a tabela.
» O 5W2H, apresentado apenas na etapa
Control, é uma ferramenta extremamente
útil em diversos contextos e pode auxiliar
não só o plano de implementação, mas
também, por exemplo, o início de cada
PDSA, principalmente nas etapas Do e
Study, deixando claro quem realizará as
atividades necessárias para que os dados
sejam coletados e analisados.
» O plano de implementação pode
contemplar etapas relacionadas com todas
as seguintes do Control.
156
 Control

1. Realizar o plano
de implementação
Opções para a implementação

Alguns tipos de abordagem podem ser tomados dependendo do grau de confiança e do risco
relacionado à mudança:

“Simplesmente faça”
Quando se tem alta convicção de que a mudança trará uma
melhoria e o risco relacionado a essa mudança é baixo, pode-se
implementar a mudança rapidamente, para que os resultados
possam ser medidos e compartilhados o mais breve possível.

Paralela
Quando vamos mudar um sistema que demanda um período de
adaptação/adequação ou até mesmo em fases iniciais de teste,
é importante realizar uma abordagem paralela, mantendo o
Sistema ou processo antigo ativo enquanto o novo é testado até
que o grau de convicção aumente.

Sequencial
Use esta abordagem para implementar uma mudança ao
longo do tempo ou por local. À medida que o processo de
implementação for progredindo, faça melhorias com base no que
for aprendendo. Planeje vários ciclos PDSA para conduzir esta
abordagem e incorporar os itens a seguir em sua estratégia:
» Caminho de menor resistência.
» Impacto para melhorias maiores.
» Aprendizagem potencial.
» Disponibilidade e programação de recursos.
» Dependência entre locais.
157
Control

2. Documentar o
novo sistema
Após a implementação das melhorias, é necessário estabelecer práticas que assegurem que as
mudanças se tornarão procedimentos usuais nos negócios. Muitas empresas fazem melhorias no
trabalho e depois descobrem que as pessoas voltaram à forma antiga de fazer as coisas ou que
algum novo problema foi identificado.
» Registro das mudanças que foram implementadas.
» Organizações dependem da documentação para:

Entendimento do Educação e Comunicar mudanças Fornecer atualizações

processo treinamento para as melhores
práticas

A documentação deve: Informações importantes

na documentação:
» Deixar claro quais mudanças foram feitas e
com qual objetivo. » Etapas do processo.
» Documentar o novo sistema, deixando » Definições operacionais.
padronizadas todas as etapas do processo.
» Ferramentas utilizadas no processo.
» Auxiliar a treinar pessoas novas.
» Onde são feitas as medições de
» Auxiliar o entendimento do processo, indicadores.
agilizando para que novas mudanças sejam
Podem ser usadas aqui ferramentas como:
feitas.
fluxograma, VSM, descrição de processo padrão,
É importante que a documentação seja instrução de trabalho, layout do ambiente de
de fácil acesso, se possível que seja trabalho.
constantemente visível para todos e que seja
clara de maneira que qualquer pessoa possa
entender como funciona o processo apenas
com a leitura do documento.

158
 Control

2. Documentar o novo sistema

(instrução de trabalho)
Temos aqui um exemplo de instrução de trabalho padrão.

Código do iten:
Data da última Departamento local:
Folha de IXGB2037 revisão:
instrução de Líder: Supervisor:
trabalho Nome do item:
20/10/2015 Desenvolvido por:
Base de vedação

Inspeção de qualidade Tempo WIP

Tempo
de ciclo máximo:
takt:
# Etapa Observação Tempo total:
1.500
Amostra Ferramenta 12
29 caixas

suporte de
1 6
corte

bucha de
2 4
montagem

anel de Instrumento
3 1/1 8
vedação ABC

aplicar o Com as mãos direita

4 4
selante final e esquerda juntas

Cuidar para não

5 embalar 1/1 7
esquecer o selo

A quantidade de informação e a complexidade dependem da quantidade de informação que se

deseja compartilhar e que é necessária para o processo.

Veja que no exemplo são mostrados:

» Data da última revisão (o processo é revisto com determinada frequência);

» etapas com breve descrição, em quais etapas são coletadas amostras (o termo 1/1 indica
que, a cada uma peça que passa por aquela etapa, uma é medida, ou seja, todas as peças são
medidas na etapa 3); e
» informações adicionais como tempo takt do processo e tempo de execução das etapas.

159
Control

3. Treinar os
envolvidos
O treinamento é quase sempre necessário para implementar mudanças.

» Se a mudança for uma mera extensão

do trabalho atual, então uma simples
discussão poderá ser suficiente.
» Entretanto, se a mudança for complexa,
um treinamento extensivo poderá ser
necessário.

Considere o tipo de mudança que está sendo

proposta, quem será incumbido de implementá-
la e o nível de conhecimento e experiência dos
participantes para determinar quanto tempo de
treinamento será necessário.
No treinamento deve ser explicado o porquê
das mudanças (mostrando os resultados
obtidos em testes como argumentos), quais são
as mudanças e como elas serão implementadas.

Há vários níveis de treinamento necessários

dependendo da complexidade da mudança:

» Se vamos apenas mudar uma configuração em uma máquina, por exemplo, basta informar aos
operadores sobre a nova configuração.
» Se vamos alterar as atividades ou etapas de um processo, deve-se orientar as pessoas
responsáveis sobre como essas atividades devem ser realizadas.
» Se vamos implementar um novo Sistema que diversos operadores utilizarão, todos devem
receber o devido treinamento e passar por um período de adequação do novo sistema.

160
 Control

4. Monitorar
o sistema
Após as mudanças serem implementadas, é muito importante que os indicadores continuem sendo
medidos. Eles não são medidos apenas para o projeto!

Medição

A documentação adequada não garante que o processo opere como

proposto. Monitorar o processo através de indicadores é um meio
de verificar se as mudanças propostas estão sendo efetivamente
implementadas.
A medição fornece uma fonte de aprendizagem durante a implementação
e um método de manutenção após a implementação.

Gráfico de Controle

Gráficos de tendência (ou de controle) dos indicadores devem

ser utilizados para monitorar o processo depois das mudanças
implementadas.
Uma vez definidos os indicadores e como eles são medidos, é muito
importante o acompanhamento constante, mantendo os sistemas
de medição já conhecidos e com análise contínua de estabilidade
(via gráficos de controle) e outros indicadores de desempenho, como
capabilidade, PPM e DPU.
Lembre-se: Uma mudança só é uma melhoria se ela impacta seu
indicador de maneira duradoura!

Sem o controle via medição não é possível saber se a mudança foi efetiva.

É muito comum sistemas que não continuam sendo monitorados

voltarem ao que eram anteriormente!

161
Control

5. Estender os conhecimentos
e melhorias conquistadas
Aqui, deve-se pensar em todos
os testes e conhecimentos
adquiridos durante o projeto.
» Conseguimos replicar a mudança em
outros processos/departamentos/filiais?
» Os testes realizados podem ter resultados
diferentes se aplicados em outros
processos/departamentos/filiais?
Além disso, deve-se analisar
as metas e o quanto falta
para que sejam atingidas
(se ainda não foram).
» Conseguimos com mais tempo atingir as
metas?
» Quantas mudanças ainda seriam
necessárias?

Observações feitas durante o projeto podem auxiliar em novas propostas de projetos de melhoria
que antes não eram aparentes (quando passamos por um projeto de melhoria aumentamos nosso
conhecimento do processo, e por isso encontramos novas oportunidades).
» Encontramos novas oportunidades?
» Podemos iniciar um novo projeto de melhoria? Ou devemos esperar até que todo o plano de
implementação seja finalizado e a melhoria comprovada?
» Há mudanças que necessitam de investimento não previsto no projeto?

Oportunidades em Recomendações para Onde a gerência Quanto de melhoria

outros áreas? manter os ganhos. deveria empregar os ainda é necessário?
próximos recursos?

162
 Control

6. Celebrar
a conquista
Celebre!

É hora de reconhecer os esforços da equipe que tocou o projeto de melhoria.

Mostre os retornos do projeto para todos. Isso ajuda a disseminar a cultura de melhoria contínua!

O reconhecimento é um aspecto importante da celebração e deve

reforçar as fontes intrínsecas de satisfação e motivação.

» Convidar os membros da equipe para a » Reconhecer o esforço de todos

apresentação do projeto

Recompense não só os participantes do projeto, mas também as pessoas que vão atuar no novo
processo:
» Marque uma comemoração.
» Pense em uma premiação de reconhecimento da equipe.
» Parte dos retornos do projeto podem ser divididos entre todos.

Uma pizza para todos Uma pequena

os envolvidos lembrança
163
Control

Estrutura, método
e cultura
Pense menos em discursos
motivadores e mais em mostrar
argumentos a favor da mudança.

A maioria dos especialistas na introdução de

mudanças diria que a mudança cultural leva
tempo e requer que as crenças da organização
sejam mudadas. Desafiar diretamente as Mudança da Mudança
crenças ou atitudes frequentemente criam cultura da das atitudes
resistência mais do que suficiente para bloquear companhia individuais
os esforços de mudança. Para aceitar a
mudança, a maioria de nós precisa compreender
a mudança e saber como ela nos ajuda.
Mudança do
Muitas organizações têm introduzido com comportamento
sucesso a mudança ao alterar a estrutura na
qual as pessoas trabalham.
Mostre as vantagens para todos. Sempre
haverá resistência para que mudanças
aconteçam e agora é o momento de, com Estrutura
uma nova estrutura e métodos, mudar &
pouco a pouco a visão das pessoas com Métodos
relação às mudanças.

Lembre-se

A implementação de uma cultura Lean não acontece do dia para a noite, nem em um mês, e nem
mesmo em um ou dois anos!
Ela é uma evolução contínua de processos e comportamentos em busca da cultura de melhoria e
deve ser pensada a longo prazo. A Toyota demorou décadas para se tornar uma empresa Lean!

164

Pessoas e as
mudanças
“Dando-se oportunidade de escolha entre mudar e provar
que não é necessário mudar, a maioria das pessoas prefere a
segunda alternativa.”
A frase de John Galbraith mostra a importância de não permitir
que a maneira anterior de se fazer as coisas seja uma alternativa.
A mudança deve:
Ser fisicamente possível Fazer sentido, ser lógica
A mudança no nível físico A mudança no nível lógico
ocorre no mundo material. acentua a base racional, o
É perceptível através dos motivo para a mudança. As
sentidos e sujeita às “leis razões para fazer mudanças
da natureza”. Diz respeito à e as razões para o tipo de
possibilidade de execução da mudança que se quer fazer
mudança. definem este nível lógico. A
educação, a comunicação
e a análise são veículos
importantes para lidar com a
mudança no nível lógico.
Todas as pessoas afetadas
pelas mudanças devem
Antes de dar
receber explicações sobre as
início a uma
razões para fazê-la antes de
mudança, estes
aceitarem a mudança no nível
três aspectos
lógico. Entretanto, convencer
devem ser
as pessoas a aceitar uma
considerados.
mudança pode exigir algo mais
que apenas lógica.
165
Control
John Galbraith
Fazer com que nos sintamos bem
A mudança no nível
emocional lida com o coração:
é afetiva e intuitiva. As pessoas
têm sentimentos definidos
sobre mudança. Para algumas
pessoas, o que sentem pela
mudança será mais importante
do que as razões para a
mudança. Os sentimentos
das pessoas com respeito à
mudança incluem:
» Porque precisamos
mudar? A maneira como
temos feito isto sempre
funcionou bem!
» Estas mudanças tornarão
meu trabalho mais difícil?
» Trata-se apenas de um
outro programa?
» Terei que fazer isto além
do meu trabalho normal?
Referências
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Nolan, T.;
Norman, C.; Provost, L. (2005) The improvement
Handbook: Models, Methods and Tools for
Improvement. API
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.; Nolan,
Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Norman, Clifford
L.; Provost, Lloyd P. (2011) Modelo de Melhoria.
Mercado de Letras.
Hines, P.; Taylor, D. (2000) Going Lean. A guide
to implementation. Lean Enterprise Research
Center. Cardiff, UK.
Moen, Ronald D.; Nolan, Thomas W.; Provost,
Lloyd P. (1999) Quality Improvent through
Planned Experimentation. McGraw Hill.
Schein, E (2010) Organizational Culture and
Leadership, 4th edition, Jossey-Bass
Scholtes, P.; Joiner, B.; Streibel, B. (2003). The
Team Handbook. Oriel.
Senge, P; et. Al. (1994). A Quinta Disciplina,
Doubleday.
Wheeler, Donald J (2000) Understanding
Variation: The Key to Managing Chaos. SPC
Press.

166
A EDTI, com base em uma longa experiência de tra-
balho de consultoria em diversas indústrias, está ple-
namente capacitada para treinar e orientar equipes
em atividades de melhoria, desenvolver processos de
inovação e dar suporte à análise de dados (inteligên-
cia analítica) para subsidiar decisões de negócios.

Para permanecer no negócio e crescer as organizações

precisam canalizar esforços para produzir produtos e
serviços que os clientes desejam e pelos quais estão
dispostos a pagar. Um desafio permanente da lider-
ança é identificar oportunidades para aumentar o
valor de seus produtos e serviços sob a ótica dos
clientes e envolver seus colaboradores em atividades
que transformem as oportunidades em realidade. Isso
requer o domínio por parte da organização de um
método eficiente e eficaz de realizar melhorias.

A EDTI acredita que a formação sólida de seus consul-

tores, aliada à experiência e conhecimento do mercado,
são fundamentais para ajudar a liderança da organ-
ização na exploração de oportunidades de crescimento.

Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola

EDTI e Professor da UNICAMP desde 1974