Prof. Dr. Ademir J.

Petenate
1ª Edição
Sumário

Introdução 1
Organização como um Sistema 17
O Modelo de Melhoria: As 3 Questões Fundamentais 23
O Modelo de Melhoria: O Ciclo PDSA 43
Define 59
Contrato de Projeto de Melhoria 61
SIPOC 69
Measure 75
Fluxograma 77
Sistema de Medição 85
Tipos de variáveis 93
Análise e causas de variação 97
Gráfico de tendência 101
Análise de Indicadores 117
Gráfico de frequência e Dotplot 123
Estatísticas Descritivas 127
Gráficos de Barra e Tabelas 137
Gráfico de Pareto 141
Estratificação 151
Gráfico de Controle 155
Capabilidade 187
Analyse 219
Diagrama Direcionador 223
Diagrama de causa e efeito 231
Uso de tecnologia 237
Uso de criatividade 241
Conceitos de mudança 249
Introdução ao Lean 255
Os 4p’s 257
Sistemas puxados 271
Desconexões 279
Diagrama ECRS 283
Balanceamento de linha 287
Diagrama de Espaguete 295
Mapa de Fluxo de Valor (VSM) 299
Poka Yoke 303
Correlação de Variáveis 311
DOE - Introdução 329
DOE - Comparação de dois tratamentos 335
DOE - Experimento Fatorial Completo 341
Improve 355
Control 367
Exercícios 379
Introdução 380
Fluxograma 383
Gráfico descritivo 384
Gráfico de Controle 390
Capabilidade 392
Análise AV/NAV 392
Balanceamento de linha 393
Correlação 394
Experimento fatorial completo 396
Teste de mudanças 399
Projeto Mid-State 403
Projeto Banco Mid 419
 ®

Publicado por Escola EDTI ®

Campinas São Paulo
2019
INTRODUÇÃO
Melhorar é uma
necessidade
A metodologia Lean Seis Sigma surgiu da união de duas outras
metodologias, antes conhecidas como concorrentes: o Lean,
que nasceu na Toyota, baseado no TPS (Toyota Production
System), e o Seis Sigma, nascido na Motorola.
Ambas as metodologias vão (quando isoladas) além do que
é ensinado e pedido de um Black Belt. Para atender essa
necessidade, foi desenvolvida a metodologia Lean Seis Sigma,
que incorpora as ferramentas mais úteis e focadas
em melhoria de processos.
Com a competitividade cada vez maior entre as
empresas, projetos de melhoria ajudam a reduzir custos,
problemas de qualidade e também a ajudam a encontrar
soluções inovadoras. Necessidades que se fazem
presentes nas organizações do cenário atual.
2
Aqui, as ferramentas do Lean são
direcionadas para o mapeamento de
processos e desenvolvimento de cultura
de melhoria dentro de empresas. As
ferramentas do Seis Sigma têm foco em
análise de dados e técnicas de estatística
para auxílio em tomadas de decisões.
O discurso de “sempre fiz assim e deu
certo” não garante mais a sobrevivência
das empresas e, por esse motivo,
é necessário dominar um método
eficiente de realizar melhorias.
Introdução

As Eras
da Qualidade

AC - 1750: Era dos artesãos

O artesão controla o sistema de produção. Atende a

definição de qualidade do cliente. Alta qualidade obtida
com alto custo. Mercadorias únicas.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1750 -1950: era da produção

Transição dos métodos de produção artesanais para a produção

por máquinas. Nesse momento, acontece um impacto fantástico na
redução de custo de produção. A qualidade se torna secundária, e
controlada através de inspeções. Criação de uma estrutura gerencial
robusta, com departamentos e barreiras os separando para garantir
que esses sistemas (produção e inspeção) fossem controlados.

3
As Eras
da Qualidade

1875: Taylorismo

1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para

trabalhar com produtos e processos mais complexos: dividir
os trabalho em pequenas unidades de processamento. Essa
metodologia é chamada de “Administração Científica”.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1900-1930: Fordismo

Henry Ford desenvolve o conceito de linha

de montagem e desenvolve alguns métodos
para melhorar a qualidade e produtividade,
como sistemas à prova de erros e inspeção.
Em contrapartida, o método faz aumentar os
problemas com qualidade.

4
Introdução

As Eras
da Qualidade
1930: Shewhart (cep)

Walter Shewhart (que na época trabalhava na Bell Telephones)

começa a entender que os problemas de qualidade estão
envolvidos com as variações que ocorrem nos processos.
Reconhece a existência de variabilidade em todos os indicadores
de processo e divide as causas de variação em duas categorias:
comuns e especiais. Também desenvolve um método para
identificação das causas de variação: o gráfico de controle. Outra
importante contribuição é o ciclo de Shewhart, no qual propõe
a utilização do método científico para solucionar problemas de
qualidade. Nessa época outra figura importante é o Fisher, através
do desenvolvimento de experimentos na área da agricultura. Ele
começa a desenvolver várias técnicas de análises de dados para
otimizar e planejar experimentos.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1950 - dias de hoje: Era do
gerenciamento da qualidade:

O norte americano Deming, discípulo de Shewhart,

foi enviado ao Japão para ajudar o país a planejar
o senso de 1950. Deming começa então a interagir
com o governo e companhias, e a gestão começa a
expandir. Com isso suas ideias começam a ser usadas
para reconstruir o Japão, e o país se torna competitivo
novamente. Juran e Ishikawa também participam deste
processo. Karou Ishikawa introduz o diagrama de causa
e efeito. Com isso, em 1970, os japoneses começam a
aparecer no ocidente com produtos de boa qualidade e
com preços altamente competitivos, principalmente na
indústria automotiva.

5
As Eras
da Qualidade
1980-90: ISO, Lean, Seis Sigma
É o momento histórico em que ocorrem as maiores
transformações no ambiente da melhoria da
qualidade: Os Estados Unidos começam a perder
mercado para os japoneses e iniciam missões para o
Japão para entender como funcionava o processo de
fabricação dos veículos no país.
Algumas empresas se organizam para atuar junto a
universidades, no intuito de mudar o currículo dos
engenheiros adicionando termos de qualidade.
A Motorola propõe um desafio de aumentar o nível
de qualidade de maneira exponencial. Com isso, um
conjunto de ideias e conhecimentos adquiridos são
agrupados, dando origem ao Seis Sigma.
ISO: Publica o primeiro manual da
qualidade.
Lean: Em um projeto paralelo,
o MIT (com patrocínio de várias
empresas automobilísticas) monta
um grupo de pesquisa para estudar
o sistema de produção americano,
japonês e europeu. Deste estudo
começam a entender o sucesso da
produção, baseado no sistema Toyota
de produção. O livro A máquina que
mudou o mundo é publicado e introduz
o conceito de produção enxuta (Lean
Manufacturing).

1750 1875 1930 1950 1980 1990

1990: Modelo de Melhoria, Lean Seis Sigma
Neste período, pesquisadores começam a notar que as metodologias
Lean e Seis Sigma possuem o mesmo objetivo (realizar melhorias
dentro de uma organização). Nasce então o Lean Seis Sigma.

O livro Modelo de melhoria é lançado e integra os diversos métodos

e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz,
facilitando a integração e aumentando a eficiência dos programas de
melhoria.

6
Introdução

O que é
Lean Seis Sigma?

Lean LSS Six-Sigma

O que é Lean Seis Sigma?

7
O que é
Lean Seis Sigma?
Com o objetivo de trazer soluções para problemas
existentes nas empresas, o Seis Sigma tem uma meta
de redução de defeitos. Em tese, para atingir o nível Seis
Sigma, a empresa deveria possuir 3,4 defeitos a cada 1
milhão de oportunidades.
Alguns exemplos seriam:
Um banco abre um milhão de contas por ano e (após
levantamento) constatou-se que 100.000 dessas contas
tiveram algum problema com o preenchimento de dados
que demandou retrabalho, por parte da empresa ou dos
clientes. Com isso, o processo de abertura de contas se
enquadra entre os níveis 2 e 3 sigma.
Uma linha de produção de notebooks observa após
alguns meses que seu rendimento de produção está em
98% (ou seja, 2% dos notebooks produzidos têm algum
defeito). O nível sigma atual da produção está entre 3 e 4
sigma.
Uma empresa de aviação tem, em todo seu histórico,
rendimento de 99,9999% de voos que não apresentaram
nenhum tipo de problema. Portanto o processo de voos
da empresa está acima do nível 6 sigma.
A cada 1 milhão de rodas produzidas,
apenas 3,4 apresentam defeitos. A
produção trabalha em nível 6 sigma.
Esse valor foi definido a partir de um
estudo envolvendo algumas empresas
referência na área de qualidade, e foi
possível constatar que elas possuíam
em torno de 3,4 defeitos para cada
milhão produzido.
O nível sigma também pode ser definido
para outros valores, como mostra a
tabela da figura. Também é importante
relativizar esses valores em função das
características de cada indústria – é
muito mais difícil ser uma empresa 6
sigma se a empresa atua na área de
serviços, quando comparado com uma
empresa que atua com produção.

Ser uma empresa Seis Sigma demanda

que tanto a empresa quanto as pessoas
que trabalham nela estejam preparadas e
dispostas a mudar.

O desenvolvimento da cultura de melhoria contínua visa

o longo prazo e não ocorre de uma hora para a outra
dentro da empresa. Portanto, ter um método para se fazer
melhorias é o melhor caminho para desenvolver essa
cultura nas pessoas, para depois buscar a disseminação da
cultura em toda a empresa.

8
Introdução

Roteiro DMAIC

»» Contrato
»» VOC
»» Implementar mudanças »» SIPOC
»» Documentar

»» Monitorar

»» Treinar »» Mapear o processo atual

»» Quantificar o desempenho do processo

»» Avaliar o SM

»» Desenvolver e testar mudanças

»» Criticar o processo
»» Analisar os riscos
»» Identificar e analisar as causas
»» Selecionar mudanças

9
Roteiro DMAIC

Sabemos que existem diversos métodos que auxiliam o andamento de projetos.

Para ajudar os times de melhoria a organizar um projeto Seis Sigma, foi definido como padrão o
roteiro DMAIC.

O objetivo do DMAIC é organizar (em 5 etapas) o progresso do projeto de melhoria, deixando claro
para todos que participam o que foi feito e o que está sendo feito, guiando o projeto para que tenha
início, meio e fim. Com o roteiro, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para
organizar as atividades. Como quando usamos GPS em uma cidade que não conhecemos muito
bem, é importante utilizarmos o roteiro DMAIC para estruturarmos nosso projeto Seis Sigma. Afinal,
seguindo um método temos uma maior chance de sucesso.

Nesse caso, o objetivo é facilitar e organizar a forma como serão utilizadas as técnicas ao
longo do projeto, servindo como um guia para o time.
Com o roteiro DMAIC, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para organizar
as atividades.

10
Introdução

Roteiro DMAIC

1 Define and Contain 5

the Problem of Improvement

2 Measure the 6 Standardize

Problem and Control

3 Perform Root 7 Realize and

Cause Analysis Reflect

4 Plan and Implement

Improvement

8.Close 1.Define

Control Define

7. Standardise 2. Measure

Measure
6. Control 3. Analyse

Improve
5.Check 4. Improve Analyse
Além do DMAIC, existem outros roteiros
para se realizar melhorias.
Todos com o mesmo objetivo: estruturar os
Define Map Define passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro
Process Process Process
et ss

DMAIC ficou estabelecido como padrão.

An Pr

Meas.
rg ce

al oce
Ta Pro
s

ys s

Alguns roteiros de projeto famosos geralmente

e s
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Se

th
e

encontrados em empresas são:

• Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check,
es the
M Pr
an oc

oc e

Act), não confundir com PDSA!

ag es

Pr rov

s
e s

p
th

Im

• Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8

e

passos da Toyota para resolver problemas.

• Roteiro EDTI.

11
Papéis e funções dentro
do Lean Seis Sigma
Patrocinador
(Champion)
GB, YB ou WB
Considerando o método Seis Sigma
é geralmente usado em projetos
de melhoria (com começo, meio e
fim), há a necessidade de um grupo
de colaboradores qualificado para
concretizar a iniciativa.
Os profissionais envolvidos nesses
projetos precisam ter algum nível de
conhecimento, conforme o grau de
dificuldade das tarefas assumidas.
Os níveis de certificação Seis Sigma são
divididos em faixas (belts), com cores
diferentes, assim como no judô.
As certificações existentes são as
seguintes: White Belt, Yellow Belt, Green
Belt, Black Belt e Master Black Belt.
Os conhecimentos exigidos para cada
uma delas são:
Ao longo do projeto também é necessária a presença de um patrocinador. Sua função consiste em
trazer a visão, missão e metas da companhia. Também ajuda a alinhar, identificar projetos,
recursos e a superar as dificuldades organizacionais.
12
Conselho de
gestão LSS
Líder: BB ou GB
Coaching:
MBB ou BB
White Belt: entende os conceitos básicos de melhoria
e auxilia times na execução desses projetos. Conhece o
Lean Seis Sigma, as etapas do roteiro DMAIC e o Modelo
de Melhoria.
Yellow Belt: pode ser integrante em projetos Seis Sigma e
lidera esforços de baixa complexidade. Conhece também
algumas ferramentas de mapeamento de processos e
procura por possíveis problemas ao longo do projeto.
Green Belt: lidera projetos de média complexidade.
Geralmente recebe orientação de um Black Belt. É o
principal responsável pela coleta de dados do projeto
de melhoria, entendendo a necessidade dos dados e a
maneira como devem ser coletados.
Black Belt: orienta e treina times de melhoria.Pode
liderar projetos de alta complexidade.
Master Black Belt: treina e orienta BB e GB. Geralmente
ajuda no desenvolvimento das estratégias dos projetos e
funciona como um consultor (sensei) dos projetos.
Introdução
Estratégia
Está claro que algumas vezes os programas de
melhoria não trazem os resultados esperados.
Muito desse fracasso pode ser explicado pela
falta de organização das iniciativas.
Isso pode ser evitado se levarmos em
consideração três pontos: estratégia,
estrutura e método.
O primeiro aspecto a ser considerado é se as
iniciativas de melhoria fazem parte da
estratégia do negócio.
Em um programa de Lean Seis Sigma, as pessoas
devem dedicar tempo e esforço para atingir os
resultados, e isso só acontecerá se esse programa
for considerado um tema estratégico.
Estruturação para
a melhoria
Estrutura
Método
Por isso, o apoio da alta liderança é
um fator primordial para o sucesso de
qualquer iniciativa de melhoria.
Outro fator importante a ser considerado
é a necessidade de existir uma estrutura
adequada para gerenciar os projetos de
melhoria. Essa estrutura existe como meio
de alinhar objetivos, apoiar as iniciativas
e gerenciar os esforços. Além disso, é vital
dominar as ferramentas de um método
reconhecidamente capaz de entregar os
resultados almejados com os
projetos de melhoria.
13
Eventos que ocorrem
em uma organização
Sistema Entendimento
de variação

Visão estática Visão dinâmica

Teoria do Psicologia
conhecimento

Deming, na década de 1990, sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares que
ele chamou de Sistema de Conhecimento Profundo, e no qual denota a capacidade de desenvolver
boas mudanças, as quais obtemos com a utilização desse sistema.

14
Introdução
Sistema de Conhecimento
Profundo
Os 4 pilares da ciência da melhoria:
Visão sistêmica
Teoria do
conhecimento
Entendimento de variação
Visão sistêmica: empresas são sistemas
formados por processos e pessoas
interdependentes. Desta forma para melhorar os
resultados em um nível global são necessárias
a compreensão e também a gestão dessas
interações.
Psicologia: (trabalho em equipe): normalmente,
pessoas estão envolvidas na realização das
atividades dentro das organizações. Cada
indivíduo reage de maneiras diferentes à
implantação de mudanças propostas. Dito isso, é
necessário aplicar técnicas para trabalhar com as
pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma
implementação.
Psicologia
W. E. Deming
Teoria do conhecimento (PDSA): boas
mudanças vêm da aplicação de conhecimento
no processo. Para garantir o aprendizado é
necessário uma estrutura, o que torna tudo mais
eficiente.
Entendimento de variação: dados precisam
ser sempre coletados. Isso é importante porque
auxilia na compreensão do projeto, além de ser
uma ação necessária para o monitoramento das
variações ocorridas ao longo dele, e também
para ajudar no gerenciamento de todos os
processos. (Além de indicar quais mudanças
devem ser realizadas para atingir uma melhora
nos processos.)
15
Conhecimento
para a Melhoria
Para melhorar processos é necessário dominar
dois tipos de conhecimento:
Conhecimento específico
Conhecimento específico:
Conhecimento básico das coisas
que fazemos na vida, conhecimento
profissional e conhecimento técnico
relacionado ao processo no qual o
projeto de melhoria atuará.
Ciência da melhoria:
A interação das teorias de sistemas,
variação, conhecimento e psicologia –
conhecimentos esperados de um Belt
em Lean Seis Sigma.
16
Melhoria
Conhecimento da
ciência da melhoria
Para que um projeto de melhoria tenha sucesso é preciso
que sua equipe seja formada por pessoas que possuam
pelo menos um dos dois tipos de conhecimento.
Pessoas com conhecimento específico contribuem com
conhecimento do processo e com ideias mais assertivas
sobre quais mudanças podem trazer melhoria.
Pessoas com conhecimento de melhoria auxiliam com
métodos e na análise de dados, o que ajuda com o foco
do projeto e com a comprovação dos resultados obtidos.
 ORGANIZAÇÃO
COMO UM SISTEMA
Organização como
um organograma

Grande parte das empresas tem

estrutura organizacional funcional,
ou seja, estão organizadas de acordo
com as funções exercidas pelos
colaboradores. Esta é a forma mais
comum e antiga de organizar as
empresas. Nesse tipo de modelo, a
Apesar dessa estrutura comum, as empresas trabalham
empresa é setorizada e as equipes
por processos que acabam permeando diversos setores
respondem diretamente ao gerente
da organização. Por mais que pessoas se enquadrem em
funcional. Na representação dessa estrutura,
departamentos, processos geralmente atuam por toda
é comum a utilização dos organogramas,
a empresa e estão interligados, não havendo uma única
que tiveram sua origem nas instituições
pessoa ou setor responsável.
militares para que fosse possível encontrar,
de forma mais rápida, o responsável por
determinada operação.

18
Organização como Sistema

Organização
como sistema
O mapa de processos é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de uma visão da organização
como um sistema de processos interconectados (descrever “como o trabalho é feito”). Toda empresa
tem como objetivo atender uma necessidade para um cliente, e o cliente é a principal fonte de
direcionamento para o produto/serviço oferecido pela empresa. Portanto, o foco dos projetos de
melhoria é adequar processos para que o produto final atenda às especificações do cliente.
DESIGN AND
REDESIGN CONSUMER
RESEARCH

SUPPLIERS OF
MATERIAL, IFORMATION CONSUMERS
AND EQUIPMENT
DISTRIBUTION
RECEIPT AND
TEST OF MATERIALS
PRODUCTION, ASSEMBLY, INSPECTION

TESTS OF PROCESS,
MACHINES,
METHODS, COSTS

O mapa dos processos atende a quatro propósitos Benefícios:

principais: • Mostra como a organização realiza sua
• Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a missão.
organização como um sistema e permitir que apliquem os • É uma ferramenta educacional
conceitos do pensamento sistêmico para focar os esforços de para os líderes desenvolverem um
gerenciamento no sistema. entendimento comum do sistema que
• Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua eles gerenciam e para comunicarem aos
interdependência com outros, estimulando o reconhecimento empregados, clientes e fornecedores
das interdependências na organização. como o sistema funciona.
• Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria • Fornece um método para focar nos
da qualidade para os processos da organização, e não apenas processos em vez das pessoas, quando
para departamentos ou pessoas. lidando com problemas.
• Fornece uma estrutura da organização que pode ser • Enfatiza as relações internas
usada para implementar vários programas e medições (por cliente-fornecedor.
exemplo, contabilidade baseada em atividades).

19
Processo

Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetida-

mente em uma série de passos para transformar entradas em resultados.

Transformações

Fornecedores Entradas Resultados Clientes

S I
Um processo é um conjunto de causas e
condições que se unem repetidamente em uma
série de passos para transformar entradas em
resultados.
P O C
A qualidade do trabalho realizado em uma
organização é resultado não somente do
funcionamento dos processos individuais,
mas também de quão bem esses processos se
conectam como um sistema.

20
Organização como Sistema

Processo

Ajustar plano Negociar e fechar Desenvolver

operacional novos negócios novos negócios

Desenvolver material Conduzir orientação

Desenvolver e integrar didático
Desenvolver para líderes de grupos
Preparar as de melhoria
teorias, métodos e planejamento Comunicar-se
atividades
ferramentas da ciência das atividades com clientes
Desenvolver novos nos clientes Fornecer educação e
de melhoria produtos nos clientes
treinamento

Agendamento de atividades Faturar clientes

Gerenciar controle financeiro

Planejar logística Manter sede e
de atividades equipamentos
Fazer distribuição do resultado

Para construir um mapa de processo, devemos seguir algumas diretrizes:

• Utilize verbos para descrever os processos.
• Ao construir o mapa dos processos, não perca muito tempo para distinguir se um processo é de
sustentação, direcionamento ou de suporte.
• O mapa deve descrever o que existe atualmente ou representar uma visão do sistema futuro.
• Uma estrutura 80% correta é um bom começo. O mapa dos processos deve ser melhorado conforme
sua utilização (deve ser um documento vivo).

21
 MODELO DE
MELHORIA:
3 Questões fundamentais
Mudança e
melhoria
Conceito fundamental:

NEM SEMPRE
RESULTA EM:

MUDANÇA MELHORIA

REQUER
O primeiro passo para Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações:
realizar melhorias é • Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o
reconhecer que nem projeto claramente definido (precisamos saber o que
toda mudança resulta queremos melhorar e por quê).
em melhoria. Apesar
disso, para melhorar, • Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de
é necessário alterar o indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso
processo ou o sistema. estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma
melhoria para o propósito especificado.
• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças
durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las,
testá-las e implementá-las.

24
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Q1
O que estamos
tentando realizar?
Sabemos que cada
consideração leva à formulação
de uma questão que deve ser
respondida pelo projeto
de melhoria.
Q1. O que estamos tentando
realizar? (OBJETIVO)
Todo esforço de melhoria deve
ter um propósito bem definido.
As pessoas se motivam e se
comprometem com uma
iniciativa de melhoria se elas
têm um foco claro. Além disso,
as pessoas devem entender
a importância do trabalho
desenvolvido. A resposta à
primeira questão estabelece
objetivos para uma iniciativa
de melhoria. Os objetivos
devem ser declarados de forma
breve e concisa, para orientar a
iniciativa e para manter o foco.
Modelo de
melhoria
Q2
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão
em melhoria?
Q3
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer
critérios para saber quando atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre
necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente
coletados em pesquisa. O impacto das mudanças será medido
baseado no indicador escolhido para o projeto.
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em
melhoria? (MUDANÇAS)
Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em
obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema.
Esta questão chama a atenção para a necessidade de se
desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria.
Devemos sempre usar as três questões fundamentais.
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às
duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é
respondida durante a realização do projeto, com novas propostas
de mudanças para serem testadas.
25
Exemplos de utilização –
iniciativas de melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um processo de compras

Uma empresa tem um departamento

responsável por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.).
O departamento está recebendo uma grande
quantidade de reclamações dos usuários, a
maior parte delas relacionada com atrasos nas
compras realizadas por ela.
A diretoria da empresa decidiu realizar uma
iniciativa para melhorar o desempenho do
processo de compras.

Q1. O que estamos tentando realizar ?

Reduzir o tempo para realizar compras.

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada. Poderíamos
classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e
simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de
entrada (exemplo).

26
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Atividade

Responda as duas primeiras questões do modelo

para o contexto descrito abaixo:
Em um banco há uma divisão chamada
“Divisão Comercial para Empresas”. Essa
divisão está enfrentando dificuldades
para aumentar a lucratividade e o
número de clientes.
Dentro da divisão há uma área
responsável pela implementação de
produtos para os clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de
interações com o banco e com o tempo para completar a
implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam
o processo de implementação devido a essa insatisfação,
procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.
A diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa
para melhorar o desempenho do processo de
implementação de produtos em empresas clientes.

Q1. O que estamos tentando realizar?

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

27
Como estruturar as
questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?

Indicador do projeto Meta

Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

Aumentar/ Reduzir Local/ Área do projeto Período do projeto

Ao lidar com a primeira questão (o que queremos reali-

zar?), devemos ter em mente qual o objetivo da iniciativa
de melhoria.
Uma boa maneira de descrever o objetivo é utilizar o
modelo:
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

Exemplo: Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M para
$45K) até janeiro de 2008.

(Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando)

28
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Resultados esperados
e indicadores
Cuidado: Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem:

Objetivo do projeto com atividade Objetivo do projeto com ideia de

do projeto mudança (solução)

O momento de definição do objetivo deve receber atenção e cuidado especial, pois pode haver con-
fusões e mal direcionamento dos trabalhos dos envolvidos.

Os principais cuidados são os seguintes:
Não confundir objetivo do projeto com atividade
do projeto.
Exemplos: coletar dados, criar uma base de
dados, mapear processos, fazer um diagrama de
causa e efeito, etc., são atividades a serem realiza-
das ao longo do projeto, mas não são o objetivo.
Não confundir objetivo do projeto com ideia de
mudança
Exemplos: eliminar passos do processo, reduzir
classificações de itens, implementar checklist,
implementar dispositivo à prova de erro, reduzir
número de etapas do processo, implementar novo
sistema de gestão (Ex: TOTVS, SAP), etc. são todas
ideias para mudanças que podem ser realizadas
durante o projeto (e podem trazer melhorias em
nosso indicador), mas não são o objetivo primário
do projeto.

29
Como estruturar as
três questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma
melhoria?
Sistemas simples
Sistemas simples
No caso de sistemas simples,
podemos discernir se uma mudança
é uma melhoria apenas observando
informalmente o que acontecia antes
e o que aconteceu depois da mudança.
Nem todo projeto de melhoria precisa
ser complexo ou uma mudança
grandiosa para ser um sucesso.
30
Sistemas complexos
Sistemas complexos
Em processos e sistemas mais complexos, necessitamos
mostrar se uma mudança é melhoria com evidências,
em geral utilizando dados coletados formalmente nos
processos.
Ao lidar com a segunda questão (Como saberemos
que uma mudança é uma melhoria?), devemos ter em
mente a construção de um critério claro e objetivo para
o projeto, que será nosso indicador de projeto. Esses
indicadores formarão um sistema de feedback indicando
como as mudanças influenciam nosso processo e servirão
para comprovar os resultados obtidos com as mudanças.
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como estruturar as
três questões: Q2

Baseado no exemplo do livro Modelo de melhoria
(2011), no qual uma mudança foi projetada para
reduzir o tempo de ciclo de uma operação.
No planejamento do teste, estabeleceu-se que
a mudança seria realizada entre a sétima e a
oitava semana a partir do início do projeto. Uma
medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta
semana, o resultado obtido foi 8 minutos. Na
décima primeira semana, foi realizada uma nova
medida, e o resultado obtido foi 3 minutos. A
redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos foi
considerada muito significante para o processo
de interesse. Os dados obtidos estão no gráfico
da figura. Qual é o grau de convicção de que a
mudança é uma melhoria?

31
Como estruturar as
três questões: Q2

Com os dados do exemplo anterior, poderíamos gerar seis cenários, conforme mostrado
anteriormente. Em todos eles, o tempo de ciclo na semana 4 é de 8 minutos e de 3 minutos na
semana 11. Será que a convicção de melhoria é a mesma para o seis cenários?

32
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?
Quando analisamos um indicador, normalmente é necessário coletar
uma quantidade de pontos (antes e depois) para decidirmos quando uma
mudança foi uma melhoria.

• No cenário 1, a mudança é uma melhoria. Em projetos de melhoria,

• No cenário 2, a mudança não é uma melhoria. um fator importante é o
aprendizado de quanto
• No cenário 3, o indicador já vinha caindo. Não foi a nossa
atingimos nosso objetivo. Se
mudança que causou melhoria. Algo já estava acontecendo.
descobrirmos como melhorar
• No cenário 4, a mudança causou um impacto positivo e algum processo, podemos
significativo, mas não duradouro, e a melhoria não foi obtida replicar o conhecimento para
• No cenário 5, a melhoria aconteceu antes da nossa mudança. outras atividades da empresa.

• No cenário 6, agimos sobre uma causa especial, desperdiçando

recursos. Nesses casos, a ação deve ser pontual.

33
Definição operacional
de melhoria

Existem características que definem se uma mudança é uma melhoria ou não.

Uma mudança é uma melhoria quando:

• É proposital e feita de forma intencional.
• Tem impacto positivo no indicador do projeto.
• O impacto obtido é significativo.
• O resultado é duradouro.

Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico que mostre o indica-
dor ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.
Da discussão anterior, podemos criar uma definição operacional de melhoria. “Melhoria” é o impac-
to positivo, relevante e duradouro produzido por mudanças realizadas de forma intencional em indi-
cadores de projeto. Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico
que apresente o indicador ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.

34
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?

Antes Depois

Foram feitas mudanças?

As mudanças resultaram em melhoria?

Com as duas figuras, quão convicto você esta de que a

mudança foi uma melhoria?

35
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Antes Uma semana Duas semanas
depois depois

As mudanças resultaram em melhoria?

Nesse caso, a organização da sala não se mantém, portanto não podemos considerar uma
melhoria, pois a mudança não teve resultado duradouro.

36
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?
As mudanças resultaram em melhoria?

Antes Uma semana depois Duas semanas depois

Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois

Nesse caso, temos maior convicção de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as
coisas não irão voltar para o estado anterior, mas, quanto mais dados, maior a convicção de que
manteremos o mesmo patamar do indicador.
Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo, devemos coletar dados sobre o indicador do
projeto e seguir algumas diretrizes durante esse processo.
Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período
durante e após as mudanças.
Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve
fornecer informação para julgar se as mudanças são melhorias.

37
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Melhoria não se trata apenas de medição!

“Você não pode engordar uma vaca pesando-a.”

- Provérbio palestino

Sem medição, você terá dificuldade em saber se a mudança realmente

resulta em melhoria. Porém não é só medindo que obtemos uma
melhoria. Precisamos fazer mudanças!

38
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Tipos de
indicadores

Medidas de resultado: Medidas de processo: Medidas de equilíbrio:

As mudanças estão Estamos fazendo as Contra-indicadores

levando à melhoria? coisas certas para atingir

nosso objetivo?

Indicadores de resultado: volume em estoque; contudo, aumentar o volume

Indicam se estamos atingindo nosso objetivo.
Indicadores de resultado são, em essência,
indicadores de processo; a diferença aqui é que
o indicador de resultado foi o selecionado para
estudar e medir os resultados do projeto.
Indicadores de processo:
Indicam se as mudanças propostas estão
sendo executadas.
São todos os outros indicadores possíveis de
serem medidos do processo selecionado e que
podem auxiliar nas análises do projeto.
Indicadores de equilíbrio:
Indicam se estamos “piorando” outra parte do
sistema para atingir nosso objetivo.
São indicadores que não podem ser impactados
(negativamente) pelas mudanças realizadas ao
longo do projeto. Geralmente definem as restrições
do projeto.
Ex: Pode ser bastante fácil aumentar o nível de
serviço de um distribuidor apenas aumentado o
de estoque também gera um grande aumento de
gastos com o estoque.
Como exemplo, destes indicadores temos
um projeto de melhoria em um hospital em
que queremos reduzir o número de infecções
hospitalares. Uma das mudanças propostas é que
diariamente uma enfermeira passe nos quartos
realizando um checklist de assepsia dos pacientes.
Neste caso, o indicador de resultado é o número de
infecções hospitalares, e uma medida de processo
é o percentual de quartos em que o checklist foi
realizado. O que estamos querendo descobrir é
que muitas vezes não estamos impactando nosso
indicador, a nossa medida de resultado, por que as
pessoas não estão realizando as mudanças.
Então a medida de processo serve para
aprendermos se a nossa mudança não está
funcionando ou não está sendo testada. Uma
medida de equilíbrio neste caso pode ser, por
exemplo, o aumento de horas extras ou tempo de
trabalho do enfermeiro que faz esta atividade. Ou
seja, não podemos com a redução do número de
infecções aumentar os gastos com recursos.

39
Como estruturar
as três questões: Q3
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão
em melhoria?
Cinco meios de gerar ideias de mudanças

Análise crítica sobre processo/ Benchmark

produto atual

Pensamento criativo

Uso de novas Uso de conceitos de

tecnologias mudança

Ao lidar com a terceira questão (Quais mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?),
devemos ter em mente que são necessárias mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um
bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade
de cometer erros. Isso também vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanças nos
produtos e processos podem vir de cinco meios:

40
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como estruturar
as três questões: Q3
• Análise crítica sobre processo/produto atual - desafia as barreiras
do processo/produto, análise do desempenho atual.
Mapeamento do processo.
Coleta de dados.
Entendimento de relação entre variáveis.
Balanceamento.
Retirada de atividades que não agregam valor.
• Benchmark – análise de práticas e desempenho de empresas que atuam
no mesmo ramo para comparação e para trazer ideias de mudanças.
• Uso de novas tecnologias.
Testar em pequena escala.
Utilizar para resolver causas comuns e não especiais.
• Pensamento criativo.
Sair do estágio de pensamento atual e gerar ideias através de técnicas.
• Uso de conceitos de mudança.
Utilizar uma ideia que fez algum processo funcionar bem e usar o conceito da ideia em
nossos processos.

41
MODELO DE MELHORIA:
PDSA
Modelo de
melhoria: PDSA

Conhecimento Mudança Melhoria

Lembre-se da relação entre mudança e melhoria: fazer uma melhoria é a busca de boas
mudanças.
Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo, e o conhecimento é
fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso
do método científico.
O ciclo PDSA é o componente do modelo de melhoria que guia o aprendizado.

44
Modelo de Melhoria: PDSA

Método
científico
Fases do método científico
Observar um evento
Problema

Criar uma teoria

Hipóteses e
Testar Predições
Experiência
Analisar os resultados
Experimentação

Concluir

Publicar
Em projetos de melhoria, é importante
aprendermos de maneira rápida, e uma boa
maneira de fazer isso acontecer é utilizar
o método científico. Mas como funciona o
método científico?
1. Tudo começa (e termina!) com questões.
2. O cientista sempre tem uma hipótese a
respeito de qualserá a resposta (predição).
3. Então o cientista faz um estudo
4. Analisa os resultados e....
5. Publica.

45
Método
científico
Fases do método científico

Observar um evento
Problema

Criar uma teoria

Hipóteses e
Testar Predições
Experiência
Analisar os resultados
Experimentação

Concluir

Aplicar

Nas organizações, podemos 2. Também somos capazes de fazer “predições” – baseados no

usar o mesmo método:
1. Tudo TAMBÉM começa (e
termina!) com questões.
- Quais são as causas deste
problema?
- Será que a minha ideia
vai funcionar?
- Conseguiremos atingir os
resultados esperados?
que sabemos hoje, o que acontecerá?
3. Fazemos então uma coleta de dados, um teste ou
implementação.
4. Analisamos os resultados e....
5. AGIMOS sobre o processo!
Podemos resumir esse processo como:
A. Observar dados.
B. Criar uma teoria.
C. Testar a teoria.

46
 Que mudanças podemos
fazer que resultarão
Modelo de Melhoria: PDSA em melhoria?
Executar ações em função dos
resultados
Outro ciclo?
ACT
Completar a análise
dos dados
STUDY
Comparar resultados com
as predições
Resumir o aprendizado
Para ajudar as pessoas a organizar essas
etapas nos estudos de melhoria dentro das
organizações, é importante utilizar ciclos PDSAs.
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos
levam na direção do aprendizado. Essas tarefas
estão descritas no ciclo PDSA acima.
No PLAN é o momento de definirmos o objetivo
deste ciclo de estudo, quais questões queremos
responder e para cada questão colocar uma
predição. Essa predição é muito importante para
aprender com as suposições que haviam antes
do estudo. Neste momento também é a hora de
definir como será o plano de coleta de dados,
caso faça parte do plano.
No DO é a hora de entrar em ação! Executar um
plano, a coleta de dados e observar eventos que
não eram planejados.
Modelo de
melhoria: PDSA
Objetivo
Questões e predições
Plano para coletar dados
(O que, Onde, Quando)
PLAN
Executar o plano
DO Observar e anotar eventos não
planejados
Iniciar a análise dos dados
Adaptado do livro The Improvement Guide
No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar
conclusões do ciclo de acordo com as questões
estruturadas no PLAN.
No ACT é o momento de executar as ações
aprendidas e planejar a partir destes resultados
quais seriam os próximos ciclos de estudo.
As formas mais comuns de se usar um ciclo
PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
• Coletar dados para construir conhecimento
para ajudar a responder qualquer uma das
três questões fundamentais. (Atenção: neste
caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É
preciso que alguma ação concreta ocorra após o
ganho de conhecimento.)
• Testar uma mudança.
• Implementar uma mudança.
47
Rascunho de Deming
do ciclo de Shewhart - 1985

O ciclo PDSA é baseado no ciclo Shewhart e no ciclo de Deming. A figura

mostra um rascunho do ciclo de Shewhart elaborado por
Deming em 1985.

48
Modelo de Melhoria: PDSA

Usando PDSA
em sequência
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento
PDSA são utilizados para entender a aumenta em direção às mudanças que resultam em
situação atual de um processo, além melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito.
de desenvolver, testar e implementar
mudanças (um ciclo “puxa” o outro).
Esse conceito é chamado de rampa de Ferramentas básicas para melhoria:
PDSAs. • Formulário de coleta de dados.
• Definição operacional.
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Gráfico de tendência.
• Gráfico de controle.
• Mapeamento de processos.
• Diagrama de causa e efeito.
• Planejamento de experimentos.

Ferramentas básicas para melhoria

Mudanças que
resultam em
melhoria
ACT PLAN
Aprendizado

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

Suposições
Teorias
Intuições
Tempo

49
PDSA:
Exemplo
Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para
realizar compras.

Plan
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Questões Predições
Como é a distribuição dos valores das A maior parte das compras está entre R$ 2.000 e
compras? R$ 3.000
Quais tipos de compras são mais frequentes? O tipo de compra mais frequente é o
“Menor preço”. Poucas compras são do tipo
“Reservado”.

Plano de coleta de dados

»» De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e o tipo de compras.

»»O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em
uma planilha.

»» A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.

Do
Coletar os dados
Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.

Existiam dois tipos principais de compras: Com relação aos valores, produtos com valor
• Reservado: o solicitante já havia reservado abaixo de R$ 2.000,00 não precisavam de 3
o produto e bastava executar a compra, o que orçamentos, o que sugeria um processo mais
sugeria uma compra rápida. rápido para eles.

• Menor preço: a compra seria realizada por meio de O PDSA da figura mostra um estudo da equipe
3 orçamentos, em que o de menor preço ganharia. de melhoria para entender a distribuição dos
pedidos de compras.

50
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA:
Exemplo

51
PDSA:
Exemplo
Foi possível perceber que a
maioria dos pedidos tinha
preço baixo e era do tipo
reservado, o que sugeria que
eles deveriam ser executados
com rapidez, e isso não vinha
acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte,
os compradores foram
entrevistados. Eles disseram
que, mesmo para compras
do tipo reservado, cotavam
com outros fornecedores,
o que atrasava a compra.
Essa descoberta fez com que
a gerente suspendesse as
cotações para compras do
tipo reservado, reduzindo
significativamente o tempo
para realização das compras.

52
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA:
Exemplo
Study Act
Mais de 80% dos valores estão 1. Entrevistar os compradores para
abaixo de R$2K, sugerindo que um entender as causas de demora em

processo mais simples pode ser aquisições abaixo de R$2K.

desenvolvido para essas compras.

2. Iniciar um novo ciclo PDSA para
50% das compras é do tipo avaliar se existe diferenças no tempo

“Reservado” , contradizendo a médio de aquisição entre “Reservado” e

predição inicial. “Menor preço”.

53
Formulário para documen-
tação de PDSA em projeto
Pode ser útil em um projeto de melhoria documentar os PDSAs que foram realizados de maneira
resumida, para rápida construção da “memória” das atividades.
A figura mostra um exemplo de planilha para documentação de PDSAs.

DADOS QUE PRECISO

PERGUNTA(S) RESPONSÁVEL
COLETAR PARA
PDSA A SER(EM) (QUEM) E QUANDO APRENDIZADOS
RESPONDER À(S)
RESPONDIDA(S) PERGUNTA(S) TEREI OS DADOS

54
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA vs. PDCA

FASE EDTI DMAIC PDCA

Define
1 Entender
Measure
Plan

2 Desenvolver Analyze

3 Testar Improve Do

Check
4 Implementar Control
Act

Devido à grande popularização do ciclo As etapas do PDCA são as seguintes:

PDCA, existem dúvidas em relação ao
ciclo PDSA.
O PDSA é um roteiro de aprendizado.
Vários PDSAs são realizados durante
um projeto. Utilizado para organizar
as atividades (coleta de dados, teste e
implementação de mudanças).
O PDCA é um roteiro de projeto,
alternativo ao DMAIC e útil em projetos
de baixa complexidade (solução de
problemas).
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em
um tipo de projeto chamado solução de
problemas (problemas focados, impacto
de curto prazo), enquanto o DMAIC
é utilizado em projetos de melhoria
(mudanças sistêmicas, médio/ longo
prazo).
Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses
para as causas e as soluções.
Do: implemente a solução.
Check: avalie os resultados
Act: volte à etapa de planejamento se os resultados
forem insatisfatórios ou padronize a solução se os
resultados forem satisfatórios.
Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA
ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do
PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não
se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA”
(Moen & Norman, 2010).

55
Modelo de
melhoria

Que mudanças podemos

O que estamos
fazer que resultarão
tentando realizar?
em melhoria?

ACT PLAN

Como saberemos STUDY DO

se uma mudança
é uma melhoria?

O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações.

Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA.
Flexibilidade do modelo de melhoria:
• É adaptável para diferentes níveis de formalidade.
• É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo.
• É aplicável em qualquer tipo de organização.
• É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização.

56
Modelo de Melhoria: PDSA

As três categorias de
melhoria

Reduzir ou eliminar Reduzir Aumentar as expectativas

problemas, sem significativamente dos clientes.
aumentar custos. os custos, ao mesmo
tempo que a qualidade é
mantida ou melhorada.

Um dos objetivos centrais de programas As três categorias de melhoria:

de melhoria é aumentar o valor dos
produtos e serviços oferecidos
pela organização.
Valor = qualidade / custo total.
Qualidade é a medida de como um
produto ou serviço corresponde a uma
necessidade, já custo total é a soma
do custo de etiqueta mais o custo de
uso. Para desenvolver uma abordagem
efetiva de melhoria e aumentar o
valor dos produtos ou dos serviços, os
líderes devem equilibrar os esforços de
melhoria em três categorias:
• Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao
não atendimento das expectativas dos clientes.
• Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo
em que a qualidade é mantida ou melhorada.
• Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo
produtos e serviços que os clientes percebem
que têm alto valor.
O modelo de melhoria que vimos anteriormente e as
ferramentas que aprenderemos ao longo do curso podem
ser aplicados em cada uma dessas categorias.

57
DEFINE

59
Introdução

Objetivo
Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo
de melhoria.

Atividades

Fazer o SIPOC do processo. Fazer o CONTRATO do projeto.

Na fase define, o objetivo é definir o escopo do projeto,
clareando para todos os envolvidos o que é esperado
como resultado. É uma fase muito importante, pois, caso
ela seja bem-feita, garante o direcionamento dos esforços
e a energia da equipe.
ATENÇÃO: muitas vezes, pela pressa de
solucionar os problemas, as equipes
discutem superficialmente sobre
os objetivos e começam os testes, e
essa atitude muitas vezes resulta em
projetos desfocados e sem sucesso no
final.

60
Contrato de Projeto
de Melhoria
Contrato
de Projeto
O que é?

Contrato é um acordo Deve conter uma Tem o objetivo de Todo projeto Lean

entre o patrocinador e o descrição clara do alinhar o escopo Seis Sigma deve

time de melhoria sobre incômodo que se do projeto. ter um contrato.

o que é esperado do pretende aliviar.

projeto.

O contrato é um acordo entre o patrocinador e O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos

o time de melhoria sobre o que é esperado do se encerram sem alterações no contrato.
projeto. Ele deve conter uma descrição clara do »» O escopo muda;
incômodo que se pretende aliviar.
»» Os recursos mudam;
O contrato ajuda nos seguintes aspectos:
»» Relação custo/benefício se torna aparente e
»» Esclarecer o que se espera de você, da equipe, ajuda a focar os esforços;
e, em última instância, do Gestor do Processo;
»» Eventos externos “acontecem”.
»» Manter a equipe focada;
O contrato é importante para detalhar o
»» Abordar questões que são críticas para o projeto estabelecendo claramente:
sucesso do projeto;
»» Qual é o incômodo ou a oportunidade que o
»» Levantar possíveis problemas ou dificuldades; projeto deve atacar;
»» Iniciar o diálogo sobre questões e »»Em quais indicadores se pretende causar
responsabilidades compartilhadas; impacto e as respectivas metas;
»»Transferir o projeto do patrocinador »» As restrições;
para a equipe.
»» O time de melhoria;
»»Evita retrabalho, surpresas e frustrações no
meio do projeto.

62
Define

Patrocinador: 1 por projeto. Traz a visão
de negócios e ajuda na superação dos
obstáculos políticos organizacionais,
além de disponibilizar recursos para a
equipe. Geralmente é uma pessoa
da alta gerência.
Líder da equipe: 1 por projeto. Alguém
formado nas ferramentas de melhoria
(normalmente um Green Belt ou Black Belt).
Integrantes da equipe: entre 2 a 3
pessoas. Considere incluir pessoas com
conhecimento sobre o problema.
Contexto: descreva o incômodo (ou
oportunidade) que existe na organização
e que motivou a escolha desse projeto.
Não deve conter causa ou
solução do problema.
Contrato do Projeto
de Melhoria
Problema: qual é o incômodo?
Q1. O que estamos tentando realizar?
O objetivo deve ser declarado da seguinte forma:
Verbo no infinitivo + complemento
Exemplo: reduzir tempo de ciclo da operação X em 50%
em 3 meses a partir do início do projeto.
Q2. Como sabemos que a mudança é uma melhoria?
Nessa etapa, colocamos nosso indicador, o seu
desempenho atual e a meta que queremos realizar.
Business case: deve ser realizado o cálculo do ganho
esperado com este projeto. É o momento de vender o
projeto para a alta liderança.
Atividades iniciais: liste as atividades que darão início ao
projeto. Por exemplo: coletar dados do indicador, mapear
o processo, entrevistar um cliente etc.
Restrições para as atividades: quais as fronteiras a
que o projeto deve se limitar. Fronteira de pessoas,
investimento, áreas, etc.

Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto:

Patrocinador: Business case:

Líder da Equipe:
Atividades iniciais do projeto:
Demais integrantes:

Contexto / Descrição: Restrições para as atividades:

Problema:

Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a

tentando realizar? mudança é uma melhoria?

Objetivos Indicadores Desempenho Meta

(O que, onde, quanto, quando) atual

63
Contrato do Projeto
de Melhoria
Aqui apresentamos como estruturar o Business case, além
de um exemplo de um projeto real:

Descrição do Problema Meta Business Case

(O que está errado?) (Quanto deve ser o impacto?) (Qual é o benefício do
impacto do negócio?)

Exemplo: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos clientes
e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.

64
Define

Contrato do Projeto
de Melhoria
Apresentaremos, a seguir, um formulário de contrato do projeto
Patrocinador: Roberto Meireles

Líder da Equipe: Paulo Eduardo Souza

Demais integrantes: Gabriel da Silva, Junior Rodrigues

Contexto / Descrição: Nossa empresa possui 42 máquinas injetoras que precisam realizar setup para

trocar o molde de injeção.

Problema: O tempo de máquina parada é considerado excessivamente alto.

Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a mudança

tentando realizar? é uma melhoria?

Objetivos Indicadores Desempenho Meta

(O que, onde, quanto, quando) atual

Reduzir o tempo de máquina Tempo (em horas por 500 horas 250 horas
parada para setup, na linha de semana) de máquina semanais (média). semanais.
injeção plástica, em 50% até parada para setup.
janeiro de 2015.

Business case:
Atividades iniciais do projeto
Com um custo de R$ 140,00
• Preparar um SIPOC do processo de troca de molde.
por hora de máquina parada,
• Coletar dados de tempo de parada estratificados.
a redução desse tempo de 500
(Aguardando liberação, aguardando equipe de setup,
horas semanais para 250 horas
aguardando OS etc.)
semanais irá reduzir os custos a

aproximadamente R$ 35.000,00 Restrições para as atividades

por semana ou R$ 140.000,000 Não será possível nenhum investimento (máquinas novas,
por mês. contratações etc.).

65
Contrato do Projeto
de Melhoria
Cuidados com Metas
Estreitamento do foco
Tenha cuidado ao aplicar metas
Comportamento antiético
Algumas possíveis
consequências do uso inade-
quado de metas numéricas
são:
»» Falsificar dados ou distorcer
o sistema de medição.
»» Atingir a meta em
detrimento do sistema.
66
Aumento de assunção de
riscos
na sua organização!
Diminuição da cooperação
Diminuição da motivação intrínseca.
Para estabelecer metas devemos considerar se elas são
DESAFIADORAS, mas POSSÍVEIS!
É importante ter em mente que, para realizar um projeto de
melhoria com sucesso, a equipe deve ter domínio de um método
e a organização deve fornecer uma estrutura adequada (recursos).
Segundo Deming, “Atribuir uma meta para alguém sem fornecer
um método é uma crueldade!”.
Define

Uma questão também importante diz respeito
a como erros ou falhas são tratados. A Toyota,
por exemplo, baseia-se nos resultados da
experimentação para aprender o que funciona
e o que não funciona, mas esse processo não
terá êxito se os funcionários sentirem que têm
de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar
resultados positivos.
Cuidados
com metas
A definição de objetivos arrojados e
aparentemente impossíveis funciona pari passu
com a cultura da experimentação, em que a
recompensa real não é o êxito ou o fracasso,
mas sim o conhecimento acumulado a partir de
diversas experiências de aprendizagem
de alta qualidade.

Algumas frases interessantes sobre metas do Ex-CEO da Toyota:

“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a

10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser
medidos como 100%, tendo eles sido completos ou não.
Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas
atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que
eles não tenham conseguido realizá-las a tempo.”

“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita acidentes,

torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o dirigem e
atravessa o globo com um tanque de combustível.”

Katsuaki Watanabe, Ex-CEO da Toyota

67
 Define

Cuidados
com metas
Algumas formas de estabelecer metas:

Benchmark Ideias dos participantes

Observar outras organizações Os próprios participantes do projeto podem extrair perguntas, tais
que tenham realizado como: “O que seria necessário para obter uma redução de 50% no
objetivos similares é uma tempo de enviar uma encomenda?”
forma de estabelecer metas. Isso auxilia na definição das metas.

68
SIPOC
SIPOC
Objetivo
Identificar e documentar em um diagrama os
aspectos relevantes do processo.
O que é?
O SIPOC é uma ferramenta usada pela
equipe de melhoria para identificar os
elementos relevantes de um processo
no início do projeto de melhoria. Ele
aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele
repetitivo ou pouco frequente, e ajuda
a criar uma visão macro do processo,
definindo seus limites (pontos de início
e fim) e permitindo localizar pontos de
coleta de dados.
70
Quando utilizar?
Sempre que existir falta de compreensão
sobre o processo por algum integrante da
equipe ou stakeholder do projeto.
O SIPOC é uma ferramenta extremamente importante,
pois ajuda as pessoas a enxergarem suas atividades como
processos, aumentando sua capacidade de encontrar
oportunidades de melhoria.
Segundo Deming:
"Se você não pode descrever o que está fazendo como
um processo, você não sabe o que está fazendo."
 Define

SIPOC

O que é SIPOC?

Transformações

Fornecedores Entradas ResuLtados CLientes

S I P O C
Fornecedor Entradas (Input): Processo Saídas|Resultados Cliente
(Supplier): Informação ou (Process): (Output): (Customer):
Pessoas ou organi- material fornecido Série de etapas O produto ou Pessoas, empresas
zações que fornecem pelo fornecedor. que transforma serviço produzido ou outros processos
as informações ou as entradas em a ser utilizado pelo que recebem os
materiais a serem resultados. cliente. resultados do
processados. processo.

EtaPas Para ELaboração do SIPOC

» Providencie um formulário do SIPOC (mostrado na página a seguir) em uma folha em branco;

» Identifique as saídas do processo;
» Descreva o processo em no máximo 5 ou 6 passos (sem detalhar);
» Identifique as entradas requeridas para que o processo produza as saídas;
» Identifique os fornecedores das entradas listadas;
» Identifique os clientes que receberão as saídas do processo;
» Opcional: identifique as especificações das saídas e das entradas;
» Discuta o resultado com o patrocinador e outros interessados no projeto para validação.

71
Formulário do
SIPOC
FormuLário
fornecedores entrada Processo saída cLiente

Passos do Processo

72
Define

Formulário do
SIPOC
FormuLário
fornecedores entrada Processo saída cLiente

Médico Paciente Resultado Médico

Requisição
Realizar
Laboratório Seringas Exame de
Agulhas Sangue

Álcool

Outros Materiais

Passos do Processo

Recebe paciente Preenche o

Prepara paciente Retira sangue Analisa sangue
e requisição relatório

73
Measure

MEASURE

75
Introdução

Objetivo
Conhecer o processo em detalhes e coletar dados.

Atividades

F azer o fluxograma I dentificar variáveis  esenvolver planos para

D
do processo. a serem medidas. coletar e analisar dados.

 erificar a estabilidade
V  alcular a capabilidade
C
do indicador que do processo.
estamos analisando.

76
Fluxograma
Fluxograma

O que é?
O fluxograma é uma ferramenta que tem diferentes utilidades, dependendo da fase do projeto:
»» Conhecimento sobre o processo (MEASURE)
»» Identificação de pontos de medição (MEASURE)
»» Identificação de complexidades (ANALYSE)
»» Desafio de atividades (ANALYSE)
»» Projeto ou modificação do processo (IMPROVE)
»» Padronização de procedimentos (CONTROL)

Quando utilizar?
Se o projeto tem o objetivo de melhorar um processo (fluxo), essa ferramenta provavelmente será útil.

78
Measure

Fluxograma

S I P O C

Doador é As veias do
Avaliação Doador vai Biomédico
Doador entrevistado e Doador são
é relizada para a sala de verifica as
chega preenche verificadas na
pelo médico doação veias
formulário sala de espera

Sim
Não Não
Doador Veias Saúde Doador Veias
Rejeitado OK? OK? Rejeitado OK?
Sim
Não
Sim
Doador
Rejeitado Plasma é
extraído

Na fase DEFINE, a equipe No SIPOC, o processo Na fase MEASURE,

de melhoria lista os é descrito em poucas o(s) processo(s) é (são)
processos relacionados etapas (visão macro). detalhado(s) através de
ao contrato e constrói o um fluxograma.
SIPOC desses processos.

79
Fluxograma

Para facilitar o entendimento e a comunicação, existe um padrão para a representação das

informações em um fluxograma, como é detalhado.

Simbologia utilizada:

EMITIR CHEQUE Indica que uma atividade

P/ PGTO está sendo desenvolvida.

NÃO VALOR Indica um ponto de decisão

CORRETO? no processo.

SIM

ENTREGAR Indica que um documento deu

AO CAIXA entrada ou saída do processo.

FIM Indica fim e início do processo.

Indica uma conexão com Indica o fluxo do processo.

ramificações do processo.

80
 Measure

Fluxograma:
nível de detalhes
Mini

Início Início Início

Esboçar Esboçar
o texto o texto
Esboçar o texto Midi
não não
não

Foi aprovado?
Foi aprovado?
Obter aprovação
Obter aprovação Início Início
Foi aprovado? Obter aprovação Início Macro
sim sim
sim
Ligar o Ligar o Esboçar Esboçar
o texto o texto
Ligar o Esboçar o texto Início Início Início
Computador
Computador
Computador não não
não
Iniciar o Iniciar
Word o Word
Iniciar o Word Foi aprovado?
Foi aprovado? Obter aprovação
Obter aprovação
Foi aprovado? Obter aprovação Esboçar Esboçar
o texto o texto
Esboçar o texto
sim sim
Digitar oDigitar
texto o texto sim
Digitar o texto
Digitar oDigitar
texto o texto
Digitar oDigitar
texto o texto Digitar o texto
Digitar o texto
Revisar oRevisar
texto o texto
Revisar o texto Distribuir
Distribuir
o texto o texto
ImprimirImprimir
o texto o texto Distribuir o texto
Imprimir o texto

Precisa de
Precisa de
Fazer correções
Precisa deFazer correções Distribuir
Distribuir
o texto o texto
correções?
correções?
correções?
Fazer correções Distribuir o texto Fim Fim Fim

ImprimirImprimir Fim Fim

Imprimir Fim
o texto o texto
o texto

Distribuir
Distribuir
Distribuir
o texto o texto
o texto

Fim Fim Fim

O fluxograma pode ser construído com alto ou baixo nível de detalhes, dependendo da sua
aplicação. Em projetos em que o objetivo principal é a redução do tempo, pode ser indicada a
construção de um fluxo com nível mínimo de detalhes.
Existem diversos tipos de fluxogramas. Cada um deles é elaborado para contextos diferentes.

81
Fluxograma:
Horizontal
Processo de avaliação de solicitação de empréstimo

Venda recebe Funcionário verifica Analista avalia

Início solicitação documentação solicitação

Empréstimo Sim Gera documentção

Aprovado? e libera empréstimo Fim

Sim
Não

Superintendente Excessão Analista comunica

avalia recomendação Aprovada? Não cliente

O fluxograma horizontal é o mais utilizado em atividades de melhoria. Ele mostra as relações

entre as atividades, pontos de decisão, inspeção, loops de retrabalho, complexidade, etc. Deve-se
começar pelo nível mais elevado e depois se adicionar os detalhes conforme forem necessária para
a identificação de oportunidades.

82
Measure
Multifuncional (desdobrado)
O fluxograma multifuncional foca nas
unidades organizacionais, permitindo à
equipe compreender o fluxo do processo
entre os departamentos. Ele também mostra a
interdependência das atividades.
É útil para processos que não se completam
em uma única área, indicando os responsáveis
por cada etapa. Geralmente é na passagem
entre departamentos que existem grandes
oportunidades de melhoria.
Fluxograma:
multifuncional
Também pode ser útil representar quantos
dias o processo fica em cada etapa, facilitando
a identificação de gargalos.
Muitas vezes, a simples instituição de prazos
para as atividades geram um grande impacto
no tempo de processamento.
83
Fluxograma:
versões de um processo
O que o gerente
pensa que é O que é realmente O que deveria ser O que poderia ser

Foque aqui durante

a fase Improve

Foque aqui durante

a fase Measure e
Analyze

Para melhorar o processo, precisamos Algumas dicas para a elaboração de um

saber exatamente o que está ocorrendo.
Por essa razão, não pergunte aos gerentes,
não leia instruções operacionais ou examine
documentação. Vá a campo e veja o que
está acontecendo.
bom fluxograma:
»» N
 ão utilize um mapeamento feito
no passado;
»» N
 ão mapeie o processo ideal, mas
descreva o processo como ele é hoje;
»» I nicie com uma visão macro e depois
aumente o nível de detalhes;
»» “ Caminhe” pelo processo identificando as
etapas do processo e a sequência em que
elas ocorrem;
»» C
 onstrua o fluxograma usando a
simbologia apropriada.

84
Sistema de
Medição
Processo de
medição

Mundo Físico
 
Mundo
Comportamental  Observações
Observar
e Medições  Dados
  e/ou Medir
Documentadas
Mundo
Sensorial

Sabemos que os dados são utilizados
tanto em atividades de manufatura quanto
atividades administrativas e serviços. Dados
são observações documentadas ou resultados
de uma atividade de medição. A atividade de
medição pode ser pensada como um processo
cujo output é a medida.
As variáveis que iremos utilizar para estudar o
processo são o resultado de medições realizadas
em uma determinada entrada, saída ou processo.
Essas medições contém, em maior ou menor
grau, “erro” e quanto maior for esse “erro”,
pior serão nossas decisões. Portanto é de vital
importância a avaliação do sistema de medição.

“...O que se registra ao final de uma determinada operação de

medição é o último produto de uma longa série de operações, desde
a matéria-prima até a operação de medição propriamente dita. A
medição é, portanto, parte vital desse processo. Assim, do mesmo
modo como é vital controlar estatisticamente as outras partes do
processo, é vital controlar-se estatisticamente o processo de medição;
caso contrário, não há medida que tenha significado comunicável.”

DEMING

86
Measure

Processo de
medição

Processo de Medição - Método que Método de mensuração - Questionários,

estabelece relação entre uma propriedade e um Instrumentos etc.
valor em uma escala.

Mundo físico: Execução de uma tarefa

Medir: Tempo gasto para realizar a tarefa

Instrumento de Medição: Cronômetro

Medida: Minutos gastos na realização da tarefa

Mundo Comportamental: Realização de uma reunião

Medir: Atitude das pessoas na reunião

Instrumento de Medição: Observação

Medida: Atitude positiva, Atitude Negativa, Atitude Neutra

Mundo Sensorial: Provar um alimento

Medir: Aroma

Instrumento de Medição: Provadores

Medida: Ruim, regular, bom, excelente

87
Definição
operacional

Atividades comuns em qualidade: Questões:

Verificar se um produto é defeituoso O que é um defeito?

Contar o número de defeitos em um Como medir um defeito?

produto ou serviço
Como medir uma característica de qualidade?

Medir uma característica de qualidade

88
Measure

Definição
operacional
É uma descrição, em termos quantificáveis​​, do que medir e os passos a seguir para medi-lo de

forma consistente

»» Fornece um sentido comunicável a um conceito

»» É clara e inequívoca

»» Especifica métodos e equipamentos de medição

»» Identifica critérios precisos de decisão

Uma Definição Operacional é uma descrição,

em termos quantificáveis​​, do que medir e os
passos a seguir para medi-lo de forma consis-
tente. Sem definições precisas sobre como me-
dir uma característica de qualidade diferentes
pessoas podem chegar a diferentes resultados.
Para evitar esses problemas é necessário desen-
volver Definições Operacionais.
A Definição Operacional fornece um significado
comunicável a um conceito através da especi-
ficação de como o conceito é aplicável em um
conjunto particular de circunstâncias.

A Definição Operacional é um componente

essencial do Processo de Medição

89
Definição
operacional
Como você define estes conceitos?
»» Um imposto justo

?
»» Ser rico

»» Ser pobre

»» Estar desempregado

»» Estar limpo

»» Férias boas

»» Chegar no prazo

»» Área urbana

»» Aquecimento global

»» Estar contaminado

A falha no desenvolvimento de uma definição operacional leva, muitas vezes, à

confusão e mal-entendido

90
Measure

Definição
operacional

Componentes

»» Objetivo

»» Característica de interesse

»» Instrumento de medição

»» Procedimento

»» Critério

Os passos para o seu desenvolvimento são: EXEMPLO

»» Escreva uma primeira versão
Objetivo
da Definição Operacional;
Verificar se uma aeronave chegou no horário no
»» Entregue a Definição Operacional para aeroporto
Característica de interesse
alguém que não esteve envolvido na
Horário de chegada da aeronave no aeroporto
elaboração da mesma avaliar Instrumento de medição
Relógio referenciado com o relógio da torre de
e fazer sugestões;
controle
»» Revise a Definição Operacional.; Procedimento:
»» Faça com que algumas pessoas usem a O horário de chegada de um voo será o horário
em que o trem de pouso da aeronave tocar a
Definição Operacional. para coletar dados; pista de pouso
Critério
»» Analise os problemas
A aeronave está no prazo se o horário de che-
e revise a Definição Operacional ; gada for igual ao horário programado mais ou
menos 15 minutos

91
Tipos de
variáveis
Tipos de
variáveis
Variáveis
Qualitativas
Nominais Ordinais
Para cada tipo de variável, será necessário
a utilização de uma ferramenta estatística
diferente. As variáveis podem ser:
Variáveis Categóricas
(Qualitativa)
São as variáveis que não possuem
valores quantitativos, mas, ao contrário,
são definidas por várias categorias, ou
seja, representam uma classificação dos
indivíduos. Podem ser nominais ou ordinais.
94
Quantitativas
Contagem Contínuas
Variáveis Numéricas
(Quantitativa)
São as variáveis que podem ser medidas em
uma escala quantitativa, ou seja, apresentam
valores numéricos que fazem sentido. Podem
ser contínuas ou discretas.
As variáveis numéricas podem ser dividas em
dois grupos:
»» Contagem: são representadas por
números inteiros. Por exemplo, número de
defeitos em peças contínuas, número de
acidentes por dia.
»» Contínuas: podem receber qualquer
número dentro de uma escala, inclusive
números “quebrados”. Por exemplo,
diâmetro de uma peça, tempo de entrega
de produtos.
Na terminologia de qualidade, as variáveis
de classificação ou contagem são também
chamadas de atributos.
Measure

Classificação de
dados (simplificada)
Tipo de variáveis Característica Dado registrado
de qualidade
Desempenho da entrega Entrega no prazo/atrasado
Categóricas Classificação
(Qualitativo) Retrabalho Sem/Com
Arranhões Sem/Com
Mudanças Número de mudanças/projeto
Contagem Acidentes Número de acidentes/por mês

Numéricas Arranhões Número de arranhões/superfície

(Quantitativo) Tempo Minutos atrasados
Contínuas Peso Gramas
Arranhões Tamanho em cm do arranhão

Classifique cada uma das seguintes variáveis

como classificatória, contagem ou contínua

»» Número de estrelas de hotéis »» Número de telefones por domicílio

»» Q
 uantidade de calorias de um
produto alimentício
»» Número de bolhas em uma garrafa de vidro
»» T
 empo médio de espera para ser atendido
em um call center
»» Número de atendentes em um call center
»» Número de ligações perdidas em um
call center
»» Motivos para ligações perdidas em um
call center
»» Fontes de consumo de água em
uma residência
»» Consumo de água em uma residência
»» N
 úmero de chamadas de longa distância
realizadas por mês
»» Duração de cada chamada de
longa distância
»» Cor do telefone utilizado com
mais frequência
»» S
 e existe uma linha conectada ao modem
na residência
»» Quantia gasta com livros
»» Tempo gasto na livraria por mês
»» Se é filiado a algum partido político
»» Caso seja, a que partido político é filiado
»» Satisfação com um determinado produto

95
Custo, tempo
e informação
Não há uma única forma de medir. A decisão depende de vários fatores.
A forma de medir usual, que pode ser adequada para operações de rotina, pode não ser adequada
em projetos de melhoria.

a
Tamanho da
Tipo de variável Tempo Custo Informação por amostra para a
para medir para medir unidade medida mesma quantidade
de informação

Classificação -

Contagem

Contínua +

96
Análise da
variação
Variabilidade
e estatística
Sabemos que um produto ou serviço pode ser avaliado a partir de características de qualidade. Dois
itens produzidos nas mesmas condições não são, em geral, idênticos com respeito às características
de qualidade consideradas. Assim, a variabilidade é inerente aos processos.

A variação é inerente a
todos os processos

29
A análise da variabilidade deve ser usada como base para as ações no processo. Ações baseadas
em um correto entendimento de variação ajudam a melhorar a performance do processo.
A variação pode ser percebida através dos dados.

GRÁFICO DE TENDÊNCIA: ENTREGAS FORA DO PRAZO

40

35
% entregas fora do prazo

30

25

20

15

10

5
2 4 6 8 10 12 14 16 18

Mês

Tomamos decisões diariamente baseados em nossa interpretação da variação:

»» O desempenho do meu filho na escola foi melhor este mês?

»» A criminalidade aumentou em minha comunidade?
»» Devo vender ou comprar ações?

98
Measure

Percepção
da variação
Uma das funções de um gestor é tomar decisões
baseadas na interpretação da variação
nos indicadores.

»» H
 á 3 meses, as vendas estão abaixo do previsto.
Esses dados indicam uma tendência? É
necessário agir?
»» H
 á diferenças de desempenho das pessoas
na organização? Há alguém que realmente
necessita de uma assistência especial? Há
alguém que merece um reconhecimento
especial?
»» O
 número de acidentes foi maior que no ano
passado. É preciso fazer mudanças no ambiente
de trabalho? Fazer uma campnha sobre
segurança no trabalho?

O gestor precisa ter habilidade para determinar se a

variação observada indica que:
»» O
 correu algo especial que requer uma ação
pontual;
»» A variação está dentro do “esperado”.

Algumas vezes a ação é inadequada ou

contraproducente em virtude da falta de
compreensão do conceito de causas comuns e
especiais de variação.

99
 Gráfico de
Tendência
e Causas de
Variação
Característica e
Medida
S I
Variáveis de Variáveis de
Input Processo
X1, X2 , ... , Xk
Y = f(X1, X2 , ... , Xk)
O SIPOC permite identificar as entradas, os
resultados e as macro etapas do processo.
Cada um desses elementos tem características
(aspecto, preferencialmente mensurável, de
uma entrada, saída ou do próprio processo).
Após identificar as entradas, as etapas do
processo e os resultados, a equipe deverá
listar as características críticas e apontar
quais variáveis serão utilizadas para medi-
las. Características críticas geralmente tem
requisitos explícitos ou implícitos.
Variáveis Y e X
Existe uma definição na área de qualidade que
as variáveis medidas no resultado (output) são
denotas por Y (CTQ’s - Critical to Quality). Já as
variáveis medidas no processo e nas entradas
são denotas por X.
Especificação:
Após a identificação das variáveis, é preciso
identificar as especificações para as mesmas,
caso elas existam.
102
P O C
Variáveis de
Output
Y
Variáveis de estratificação:
Além das variáveis de entrada, processo e saída,
é importante considerar outras variáveis que
podem ajudar a entender os problemas que
ocorrem, bem como ajustar o foco projeto.
Suponha que uma empresa tem atuação em
todo o território nacional e queira reduzir o nível
de reclamações de clientes junto ao PROCON.
Perguntas como “o nível de reclamação é
o mesmo em cada estado?” ou “o nível de
reclamação depende do nível educacional do
cliente?” ajudam no entendimento do problema
e no ajuste do foco do projeto.
Uma consideração importante: muitas vezes
não é possível estratificar uma CTQ a menos que
os dados de estratificação sejam coletados no
mesmo momento em que a CTQ esteja sendo
coletada. Considere a coleta de variáveis de
estratificação no plano de coleta de dados.
Measure

Gráfico de
tendência
Considere o seguinte exemplo:
O departamento de customer success de uma empresa coletou os dados de número de
reclamações semanais durante 6 meses.

O que é? Quando utilizar?

33
Uma ferramenta importante quando estudamos variação é o gráfico de tendência. Esse gráfico é
simplesmente um registro de uma medida ou característica ao longo do tempo. Ele pode revelar
ciclos, tendências ou mudanças de desempenho ao longo do tempo. Algum tipo de gráfico de
tendência deve sempre fazer parte do estudo da variação em um processo ou sistema, pois é um
gráfico simples e fácil de construir.

NÚMERO DE RECLAMAÇÕES
20
Número de reclamações

15

10

0
8-abr-18

6-mai-18

3-jun-18

1-jul-18

29-jul-18

26-ago-18

Data

»» N
 o eixo horizontal fica a variável que representa “tempo” , e no eixo vertical a variável
sendo monitorada.

1. Para construir um gráfico de tendência, identifique a atividade que você deseja mensurar ao
longo do tempo. Exemplo: número de unidades vendidas por dia por uma empresa.
2. Defina o intervalo de tempo entre cada coleta (frequência). Exemplo: diário.
3. Faça a coleta dos dados. Registre os dados e coloque no gráfico à medida que forem
sendo coletados.

103
Análise da variação –
34
causas de variação
Considere a história de dois jovens recém-casados:

GRÁFICO DE CONTROLE: HORA DE CHEGADA

O marido mudou-se 20
para a nova casa do
15
casal três semanas
antes do casamento. Na 10
volta do trabalho para
5
casa, ele saía às 17h30
Minutos

e chegava por volta das 0

18 horas. Anotamos
durante 15 dias quantos -5
minutos antes ou depois -10
das 18 horas o marido
chegou em casa. -15

-20
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Dia

»» N
 o primeiro dia após o casamento, a esposa
ainda em férias, o marido promete chegar
às 18 horas, mas ele chega 10 minutos
adiantado, e a esposa fica brava com a falta
de pontualidade e pergunta as razões. “O
trânsito estava bom hoje” ele diz.
»» N
 o segundo dia, ele chega 10 minutos
atrasado. Brava, ela novamente pergunta
a razão. “Peguei muitos sinais fechados”,
diz ele.
»» N
 o terceiro dia ele chega 1 minuto atrasado
e novamente ele pergunta a razão. “Foi
um pedestre que atravessou a rua e
precisei esperar”
Qual conselho você daria para essa esposa?
Talvez internar-se? E para o marido? Também
internar-se, pois ele está dando resposta para
perguntas malucas! Achamos absurdo a relação
desse casal, mas muitas vezes os indicadores da
nossa empresa são analisados da
mesma maneira.
Como já vimos, existe variação em todos os
indicadores. Olhando o tempo de chegado do
marido, percebemos que ele sempre chega
entre 15 minutos antes ou depois das 18 horas
e não faz sentido perguntar as razões nas vezes
em que ele chega entre esses horários.

»» N
 o quarto dia, novamente ele chega “fora”
do horário, com atraso de 5 minutos... e a
história continua...

104
Measure
Causas de variação
(Shewhart 1931)
Um conceito fundamental para o estudo
e melhoria dos processos, de acordo com
Walter Shewhart (1931), é o de que a
variação em uma medida de qualidade
é provocada por um desses dois tipos
de causas:
»» Causas comuns: aquelas causas que são
inerentes ao processo todo o tempo, afetam
todos que atuam no processo e afetam todos
os resultados do processo.
»» Causas especiais: aquelas causas que não
atuam no processo todo o tempo ou não
afetam todo mundo, mas que surgem devido
a circunstâncias especiais.
Esse conceito tem um altíssimo valor para
todos os processos, pois é aplicado em
qualquer processo, tem alto impacto e é de
fácil aplicação. Foi um dos responsáveis pela
mudança do ambiente industrial relacionado à
qualidade dos produtos, por volta dos anos 50.
Estabilidade de um processo
Quando só causas comuns atuam:
»» O processo é dito estável (sob controle
estatístico);
»» A quantidade de variação inerente ao
processo pode ser quantificada e o processo é
previsível.
Quando existem causas especiais atuando:
»» O processo está instável (fora de controle
estatístico).
Exemplo de fontes de variação: dirigir de
casa até o trabalho.
Exemplos de variação de causa comum:
»» Semáforos estarem vermelho ou verde;
»» Volume de tráfego;
»» Pedestres atravessando a rua;
»» Aguardar para fazer conversões.
Exemplos de variação de causa especial:
»» Um acidente;
»» Um desvio só um dia;
»» Um pneu furado;
»» Tráfego tranquilo por muitos não
trabalharem naquele dia.
105
Como descrever a
variação (VOP)?
Considere os dados de inventário mensal de uma empresa durante 2 anos.
»» Como você analisaria esses dados?
»» Qual gráfico é o mais adequado?

a
Inventário Inventário
Mês - 2017 (em mil US$) Mês - 2018 (em mil R$)

jan. 19 jan. 20
fev. 27 fev. 22
mar. 20 mar. 19
abr. 16 abr. 16
mai. 18 mai. 22
jun. 25 jun. 19
jul. 22 jul. 25
ago. 24 ago. 22
set. 17 set. 18
out. 25 out. 20
nov. 15 nov. 16
dez. 17 dez. 17

106
Measure

Como descrever
a variação (VOP)?

38
HISTOGRAMA DE INVENTÁRIO (EM MIL R$)
Visão Estática 25

20
Estatísticas Descritivas
Média, mediana, quartis, mínimo, máximo, Minutos 15
amplitude, desvio padrão, histograma
10

Uma maneira seria calcular estatísticas 5

descritivas e apresentar o histograma dos
dados. Isso seria como apresentar uma foto 0
14 16 18 20 22 24 26 28
do que aconteceu. Essa foto é estática, ou
Dia
seja, não é possível identificar tendências ao
longo do tempo. Assim, essa não seria uma N 24 STDEV 3.40 Q1 17 Q3 22
MEAN 20.04 MÍNIMO 15 MEDIANA 19.5 MÁXIMO 27
boa representação desses dados.

39

CARTA I DE INVENTÁRIO (EM MIL R$)

Visão Dinâmica 35
LSC=31.61
30

25
Valores

Gráfico de tendência, gráfico de controle

20 X=20.04
(Gráfico ao longo do tempo)
15

Uma maneira melhor de apresentar esses 10

LIC=8.48
dados seria apresentar um gráfico de
8-abr-18
22-abr-18
6-mai-18
20-mai-18
3-jun-18
17-jun-18
1-jul-18
15-jul-18
1-jul-18
12-ago-18
26-ago-18
9-set-18

tendência ou de controle ao longo do

tempo. Isso permite entender a variação do
Data
processo ao longo do tempo.

107
Causas de
variação

Diferentes estratégias são necessárias para melhorar um processo estável (somente causas comuns
atuam) ou um processo instável (causas especiais também atuam).

»» Processos estáveis: analise todos os dados, procure entender os problemas sistêmicos.

»» Processos instáveis: procure entender o que existe de especial no momento da instabilidade.

CARTA I DE INVENTÁRIO (EM MIL R$)

35
LSC=31.61
30

25
Valores

20 X=20.04

15

10
LIC=8.48
8-abr-18
22-abr-18
6-mai-18
20-mai-18
3-jun-18
17-jun-18
1-jul-18
15-jul-18
1-jul-18
12-ago-18
26-ago-18
9-set-18

Data

O gráfico de tendência (e também o gráfico de controle) é a ferramenta indicada para identificar

as causas de variação.

108
Measure

Regras para distinção

de causas de variação
41
Gráficos de tendência: Minutos adiantados ou atrasados em relação ao especificado

Um ponto muito
20
afastado dos demais

10
Minutos

0 Sequência de oito ou
20 mais pontos abaixo
-10
ou acima da média
-20 10

Minutos
seg sex qui qua ter
0
Data
-10
-20
20 seg sex qui qua ter

10 Data
Minutos

0 Sequência de seis
-10
ou mais pontos
crescente ou
-20 decrescente
seg sex qui qua ter
Data

O gráfico de tendência pode ser usado para
avaliar as causas de variação que estão
atuando em um processo. Um processo
é considerado estável quando existe uma
“distribuição aleatória” dos pontos plotados,
sem nenhum padrão claramente identificável.
Se a distribuição (ou padrão) não é aleatória, o
processo é considerado instável ou está sob a
ação de causas especiais.
Existe um consenso entre usuários de gráficos
de tendência de que um único ponto muito
afastado dos demais é uma indicação de uma
causa especial de variação. Isso se deve ao
fato de que a ocorrência de um ponto afastado
dos demais tem baixa probabilidade de ocorrer
por acaso. Outras regras foram criadas
para identificar outros tipos de causas
especiais (padrões não aleatórios nos gráficos de
tendência).
»» Essas regras são consistentes no sentido
de que a chance de ocorrências das mesmas
é muito baixa se o processo estiver estável.
É necessário reunir dados suficientes para exibir
o comportamento do processo. Um total de 25
a 30 pontos de dados costuma ser suficiente
para que se formem padrões que sirvam como
referência para o desempenho do processo.
Se essa quantidade de pontos não estiver
disponível, procure tomar a melhor decisão
com o que estiver à mão.
Observação: nem toda causa especial é
ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no
processo. Nesse caso devemos ver se é possível
incorporá-la ao processo. Além disso, o gráfico
de tendência é uma ferramenta adequada para
avaliar se mudanças em um processo resultam
em melhoria.

109
 Gráfico de controle
42
42

GASTO
GASTOMENSAL
MENSALCOM
COMTREINAMENTO
TREINAMENTO GASTO
GASTO MENSAL COM TREINAMENTO
110
110 110
110
Inventário
Inventário Mês - 2018 Inventário
Inventário LSC=107.38
LSC=107.38
106
106 (em
(emmil US$) Mês - 2018 (em
milUS$) (emmil
milUS$)
US$) 106
106
Gastos (x1000)

Gastos (x1000)
Gastos (x1000)

(x1000)
102
102 102
102
9898 Gastos 98
98 X=97.67
X=97.67
9494 94
94
9090 90
90
LIC=87.95
LIC=87.95
8686 jun. abr
86
86
jan abr
jan abr jul out jun.
jul out abr jul
jul out
out jan abr
jan abr jul
jul out jan abr
out jul out

Mês
Mês Mês

Um gráfico de controle nada mais é um gráfico de tendência com 3 linhas de referência:

»» A linha central indica a média;
»» A linha superior indica o limite superior de controle;
»» A linha inferior indica o limite inferior de controle.

Um dado fora desses limites é tratado como muito afastado dos demais, portanto, uma
causa especial.
»» É
 importante ressaltar que esses limites de controle são calculados com base nos dados e
existe um método para isso. Assim, eles não são estabelecidos com base em uma meta ou
especificação, mas sim com base na variação histórica dos dados.

110
 Measure

Regras para distinção de

causas de variação com
gráfico de controle
43
43 GRÁFICO DE CONTROLE:
MINUTOS ADIANTADOS OU
GRÁFICO DE CONTROLE:
MINUTOS ADIANTADOS OU
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
30 GRÁFICO DE CONTROLE: 30 GRÁFICO DE CONTROLE:
20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.26 20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.26
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
MinutosMinutos

MinutosMinutos
30
10 30
10
20
0 LSC=22.26
X=0.00 20
0 LSC=22.26
X=0.00
10
-10 10
-10
-200 X=0.00
LIC=-22.26 -200 X=0.00
LIC=-22.26
-10
-30 -10
-30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
-20 LIC=-22.26 -20 LIC=-22.26
Dia Dia
-30 -30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
GRÁFICO DE CONTROLE: GRÁFICO DE CONTROLE:
Dia
MINUTOS ADIANTADOS OU Dia
MINUTOS ADIANTADOS OU
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
30 GRÁFICO DE CONTROLE: 30 GRÁFICO DE CONTROLE:
20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.26 20 MINUTOS ADIANTADOS OU LSC=22.26
ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’ ATRASADOS EM RELAÇÃO A 19H15’
MinutosMinutos

MinutosMinutos

30
10 30
10
20
0 LSC=22.26
X=0.00 20
0 LSC=22.26
X=0.00
10
-10 10
-10
-200 X=0.00
LIC=-22.26 -200 X=0.00
LIC=-22.26
-10
-30 -10
-30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
-20 LIC=-22.26 -20 LIC=-22.26
Dia Dia
-30 -30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
Dia Dia

111
Exercício 1

A diretora de recursos humanos estava examinando suas despesas com treinamento dos últimos
dois anos. Baseada nos últimos 12 meses, ela havia colocado no orçamento um custo médio de $
44
98.000,00 por mês; mas as despesas do último mês foram de $ 105.000,00. Ela queria saber o que
havia de diferente com o último mês e pediu à sua equipe para descobrir o que aconteceu, para que
pudessem evitar o problema no futuro.

GRÁFICO DE CONTROLE:
CONTROLE MENSAL COM TREINAMENTO
110
LSC=107.38
105
Gastos (x1000)

100
X=97.67
95

90
LIC=87.95
86
jan mai set jan mai set

Mês

»» Os dados do último mês são o resultado de causas comuns ou especiais? Por quê?

»» A diretora de recursos humanos tomou a providência adequada?

»» O que ela deveria esperar que fossem seus custos mensais de treinamento?

112
Measure

Exercício 2

Uma linha de embalagem teve, em média, 4 horas de interrupções por semana, de 8 de março a
23 de agosto. Já que muitos dos problemas estavam relacionados a quedas na energia elétrica, os
45
técnicos suspeitaram de que o equipamento de proteção da rede elétrica estivesse funcionando mal.
Eles o substituíram no final de janeiro e então continuaram a coletar dados por mais oito semanas.

GRÁFICO DE CONTROLE:
TEMPO (HORAS)

6 LSC=107.38

5
Tempo (horas)

4 X=97.67
MUDANÇA
3

2 LIC=87.95

0
21-mar-18

19-abr-18

13-jun-18
12-jul-18

5-set-18

04-out-18

28-nov-18
27-dez-18

20-fev-18

20-mar-18
18-abr-18

Dia

»» O novo equipamento de proteção da rede ajudou?

»» Em caso afirmativo, em que semana eles tiveram seu primeiro sinal?
Há outros sinais de uma mudança no processo?

113
Exercício 3

Um fornecedor de bens de consumo acompanha os pedidos que chegam via EDI. Ele quer usar
46
esses dados para ajudar a planejar o orçamento para o novo ano. Se o processo for estável, os
gerentes poderão estimar em média quantos pedidos serão recebidos a cada dia. Mas primeiro eles
precisam saber se há quaisquer indicações de causas especiais no processo.

GRÁFICO DE CONTROLE:
NÚMERO DE PEDIDOS VIA EDI
350 LSC=351.2

300
Nº de pedidos

250 LIC
200 X=203.4

150

100

50 LIC=55.6
30-jan-18
1-fev-18
3-fev-18
5-fev-18
7-fev-18
9-fev-18
11-fev-18
13-fev-18
15-fev-18
17-fev-18
19-fev-18
21-fev-18

Data

»» O
 s dados indicam a presença de causa especial ou a variação é um resultado de causas comuns?
Por quê?

»» Qual o número médio de pedidos que deveriam esperar por dia?

»» Qual o número máximo de pedidos que deveriam esperar por dia?

114
Measure

Exercício 4

Uma fábrica que produz cartões de plástico (cartões de crédito, cartões de identificação de seguro
médico, etiquetas de embalagem etc.) usa água de um rio próximo para refrigerar o equipamento
usado no processo de aquecimento. Eles podem reciclar a água e devolvê-la ao rio, contanto que
47
esta não contenha mais de 50 mg de impurezas. Um técnico monitora o volume de impurezas em
uma amostra que é tirada todos os dias.

GRÁFICO DE CONTROLE:
IMPUREZA

40 LSC=39.83
Impurezas (miligramas)

30

20 X=19.19

10

0 LIC=-1.45
1 4 7 10 13 16 19 22 25
Amostra

»» O
 s dados indicam a presença de uma causa especial ou a variação é, toda ela, resultado de
causas comuns?

»» Se há uma causa especial, qual amostra assinala isso primeiro?

115
Exercício 5

48
O gráfico abaixo apresenta o número de bagagens perdidas em um voo entre os dias 1 de março e
3 de abril.

GRÁFICO DE CONTROLE:
NÚMERO DE BAGAGENS PERDIDAS

10 NOVO NEVASCA
FUNCIONÁRIO
LSC=8.72
Nº de bagagens perdidas

4
X=3.29
2

0 LIC=0
01-mar-18
04-mar-18
07-mar-18
10-mar -18
13-mar -18
16-mar -18
19-mar -18
22-mar -18
25-mar -18
28-mar -18
31-mar -18
03-abr -18

Data

»» Qual a amplitude de dados que deve ser esperada para perda de bagagem em um único dia?

»» Existem quaisquer indicações de causas especiais?

»» A
 companhia aérea deveria usar ações de causa comum ou causa especial para responder ao
número de bagagens perdidas no dia 31 de Março?

116
 Análise de
indicadores
 Abordagens comuns
em análise de dados
GRÁFICO DE CONTROLE: TEMPO GRÁFICO DE CONTR

LSC=42.26
40 40

30 30 1
Tempo

Tempo
20 X=20 20

10 10

0 LIC=0 0
seg sex qui qua ter seg sex qui q
Dia Dia

TROLE: TEMPO GRÁFICO DE CONTROLE: TEMPO

LSC=42.26
40

30 1
Tempo

LSC=24.45
X=20 20 X=20
LIC=15.55
10

LIC=0 0
qua ter seg sex qui qua ter
Dia

É comum também comparar a porcentagem da diferença em relação à média. A interpretação da

porcentagem de variação em relação à média depende:

»» Do valor da média (10% de 50 é diferente de 10% de 500);

»» D
 a quantidade de variação presente nos dados: 2% de variação da média pode ser causa
especial e 20% pode ser causa comum.

118
Measure

Um relatório
gerencial típico
Indicadores Depto. Valor Média %Dif.
atual mensal

Qualidade
Entregas no prazo (%) 20 91.0 91.3 -0.3
Os relatórios mensais
Aprovação na primeira vez (%) 12 54 70 -23.0
gerenciais geralmente
Sucata (por 1000kg produzidos) 19 124 129 -3.9 contêm diversas páginas
Produção com tabelas de números
e comparações do valor
Volume produzido (1000kg) 13 34.5 33 +4.5 mensal com médias,
Custo total de produção/100kg 13 280.83 278.82 +0.7 especificações, projeções,
Inventário em processo (100kg) 17 28 19.7 +42.0 etc.
Operações
% Faturam. no prazo 067 74.3 95 -21.8

Cada linha do relatório acima contém:
»» U
 m indicador (qualidade, produção e
operação) e departamento responsável
pelo mesmo;
Explicações são solicitadas pela direção para
cada comparação cujo resultado não está “como
devia estar” ou que apresenta “resultados
insatisfatórios”.

»» O valor corrente e a média mensal;

Problemas com essa abordagem:
»» C
 omparação percentual do valor corrente
»» O percentual depende:
com a média mensal;
•  Do valor da base de cálculo;
»» C
 omparação percentual com o valor do
ano anterior; •  Da quantidade de variação (causa
comum ou especial?).
»» O valor acumulado real e o planejado;
»» C
 omparação entre linhas assume que os
»» C
 omparação percentual do valor
indicadores de cada linha têm mesma
acumulado atual com o do ano anterior.
quantidade de variação;
Frente a um relatório desse tipo, a maioria dos
»» G
 rande diferença pode ser devido a uma
gestores procura por diferenças percentuais
causa especial no valor de referência e não
grandes (comparações com especificações,
no valor presente.
metas, valor planejado, médias, valor do mesmo
mês no ano anterior, etc.). Há uma intenção de Há uma forma melhor?
responder a seguinte questão: “Como estamos
nos saindo esse mês?”.

119
52 Uma forma melhor:
analise a série
GRÁFICO DE TENDÊNCIA: INVENTÁRIO

35
30
J ulho-18 é uma causa
25 especial?
Inventário

20
15
10
Adaptado de Donald Wheeler,
5 Understanding Variation: The Key to
0 Managing Chaos. SPC Press: 1993.
mar -16

jun -16

set -16

dez -16

mar -17

jun -17

set -17

dez -17

mar-18

jun -18

Mês

A melhor maneira de estudar os indicadores é por meio de um gráfico de tendência

(ou de controle).

Consequências de tratar Jul./2018 como causa especial

Um relatório explicando o resultado e um plano de ação é solicitado pela direção. Um relatório
explicando o resultado é elaborado e um plano de
ação é proposto pelo responsável pelo Departamento 17 (muitas vezes com muita criatividade!).

Os relatórios se tornam obras de ficção cujo único objetivo é dar à direção a sensação de que algo
está sendo feito para resolver o problema. O plano de ação é executado consumindo recursos
preciosos da organização.

120
Measure

Princípios da
teoria da variação
Princípios da teoria da variação

»» Devemos esperar que as coisas variem. Elas sempre variam;

»» Entendimento da variação nos diz o que esperar em termos de resultados;

»» Trabalhe sempre nas causas de variação, as quais são sempre encontradas no sistema;

52 »» Entendimento de variação nos diz quando algo especial aconteceu.

Devemos esperar Algo especial aconteceu? O que esperar?

que as coisas variem?

GRÁFICO DE TENDÊNCIA: INVENTÁRIO

35
30
25
Inventário

20
15
10
5
0
mar -16

jun -16

set -16

dez -16

mar -17

jun -17

set -17

dez -17

mar-18

jun -18

Mês

121
 Deu no portal Exame...
54

54
IPC-Fipe recua para 0,08% ÍNDICE GERAL DA FIPE

0,25 0,24
O Índice de Preços ao Consumidor (IPC) da
ÍNDICE GERAL DA FIPE
Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
0,20
(FIPE), da USP, fechou o mês de outubro com 0,25 0,24

variação de 0,08% na cidade de São Paulo.

0,15
0,20

% (%)%
O índice apresentou significativo recuo ante 0,15
0,10

Índice
0,08
a taxa setembro (0,24%) e ficou abaixo das
0,10
expectativas dos analistas consultados pela 0,05
0,08

Agência Estado, que iam de 0,11% a 0,16%. 0,05

Na terceira quadrissemana de outubro, o IPC foi 0,00
de 0,15%. 0,00 set-18
set-18 out-18
out-18

Mês Mês

»» A inflação está caindo?

»» As variações são grandes ou pequenas? Em relação a quê?
»» O que esperar para o mês seguinte?
55
Esse exemplo mostra uma análise típica, mas equivocada dos dados!

Quatro meses depois...

GRÁFICO DE TENDÊNCIA: FIPE

100

0.75

0.50

Quando se observa o gráfico de

Índice (%)

0.25
tendência é possível perceber que a
0.00 única maneira de decidir sobre
a existência de alguma causa
-0.25
especial é avaliando os dados ao
-0.50 longo do tempo.
dez -16

mar -16

jun -16

set -16

dez -16

mar -17

jun -17

set -17

dez -17

Mês

122
Gráficos de
frequência:
histograma
e Dotplot
Gráfico de frequência:
Dotplot
O Dotplot representa graficamente a distribuição dos dados. Características a serem observadas:
»» Simetria;
»» Pontos extremos;
»» Centro;
»» Quantidade de variação;

58
»» Mínimo;
»» Máximo.

a
Mês - 2016 Gasto Mês - 2017 Gasto

jan. 97 jan. 96
fev. 104 fev. 100
DOTPLOT: GASTOS
mar. 99 mar. 99
abr. 94 abr. 96
mai. 100 mai. 103
jun. 99 jun. 97
jul. 96 jul. 96
ago. 96 ago. 91
set. 94 set. 98 92 94 96 98 100 102 104
out. 96 out. 96
Gasto
nov. 98 nov. 95
dez. 99 dez. 105

124
Measure

Gráfico de frequência:
histograma
Considere os dados de gasto mensal com cartão O primeiro passo é dividir a faixa de variação
de crédito de 200 clientes de uma operadora. dos dados em intervalos de comprimento
»» Você consegue identificar rapidamente igual e contar o número de observações em
qual o centro (média) dessa distribuição? cada intervalo. A quantidade de intervalos e os
Ou se ela é simétrica? limites de cada intervalo são arbitrários. A
sua escolha deve ser feita de forma
Essas informações são mais facilmente a evidenciar a forma como os dados se
identificadas por meio de um gráfico de “distribuem”. Softwares estatísticos possuem
frequência. Nesse caso construiremos algoritmos que fazem essa escolha.
um histograma.

3074.32 1184.04 631.14 970.81 1126.45 86.00 694.34 757.04

778.88 107.78 809.86 711.36 1409.13 1172.68 197.84 92.50
602.36 489.40 1033.09 732.89 760.71 1275.38 338.41 6.99
253.61 191.21 1249.77 793.21 516.11 27.19 474.35 666.90
43.15 608.39 707.19 2897.39 945.81 15.40 574.56 2106.47
1243.20 933.57 651.78 79.80 1076.80 320.45 3065.79 890.95
928.44 306.15 807.55 2566.06 1063.25 193.04 779.07 1252.07
154.55 629.59 357.53 1132.04 209.84 1239.65 429.08 383.45
1121.12 1142.27 295.61 1689.13 891.68 349.22 3005.68 1572.08
959.55 906.96 453.15 587.72 436.04 623.76 521.65 2589.97
2705.86 458.13 401.17 60.45 2415.94 1503.63 280.522 20.37
1052.25 1348.63 538.09 858.60 437.09 1469.26 890.90 33.00
234.90 1047.04 693.39 513.15 159.12 364.84 3239.65 3637.38
1633.70 176.02 494.01 857.72 1261.66 409.74 27.11 1685.12
1688.66 1065.77 175.59 1449.60 413.37 409.72 1851.64 3711.79
23.84 326.36 592.99 26.40 3689.57 1258.30 834.65 730.77
602.71 386.14 358.21 413.78 208.51 283.67 380.95 2541.23
122.40 414.68 51.22 2.00.00 601.91 1669.42 987.59 692.49
924.84 245.54 150.13 3850.09 431.53 190.56 537.33 611.32
713.29 2202.89 123.86 45.58 167.57 1768.33 732.33 1218.76
1088.30 2.06 861.27 1014.46 2020.19 1263.97 3042.79 406.31
1561.42 1562.89 400.46 727.46 728.29 775.67 2166.44 368.39
89.54 2076.58 1532.15 571.24 778.951 154.25 702.29 30.00
185.85 141.17 853.03 2100.70 134.10 648.24 1622.95 424.75
185.93 1609.05 4187.47 1478.63 209.56 238.76 451.58 289.78

125
60
Gráfico de frequência:
histograma
70 O passo seguinte é desenhar barras
com altura respectiva a frequência de
60
cada intervalo. As características
50 a serem observadas são as mesmas
do Dotplot:
Frequência

40
»» Simetria;
30
»» Pontos extremos;
20
»» Centro;
10
»» Quantidade de variação;
0 »» Mínimo e máximo.
0.00 1000.00 2000.00 3000.00 40000.00

Gasto mensal

126
Estatísticas
descritivas
Medidas de
localização
As estatísticas descritivas são medidas que resumem o conjunto de dados representando algumas
de suas características e que nos ajudam a compreender melhor o comportamento da população
em estudo, facilitando nossas conclusões.

»»Mínimo: Xmin = Mínimo (x1, x2, ... , xn)

»»Máximo:_ Xmáx = Máximo (x1, x2, ... , xn)
»»Média: X = x_________
1
n
, x2, ... , xn = Σ
i=1__
xi

n n

»»Mediana: valor central

X __
(n+1
2
), se n é ímpar
Mediana =
X + X (1+n/2)
__________
(n/2)
, se n é par
2

As medidas de localização nos ajudam a posicionar o conjunto de dados.

Mínimo e Máximo
O mínimo e o máximo estabelecem o menor e o maior valor.

Média Aritmética
A média aritmética de um conjunto de n valores, como o próprio nome indica, é obtida somando-
se todas as medidas e dividindo-se a soma por n.

Mediana
A mediana é uma medida alternativa à média aritmética para representar o centro da distribuição.
A mediana de um conjunto de medidas x ,x …,x é
1 2 n um valor M tal que pelo menos 50% das
medidas são menores ou iguais a M e pelo menos 50% das medidas são maiores ou iguais a M. Em
outras palavras, 50% das medidas ficam abaixo da mediana e 50% acima.

128
Measure
Exemplo (para n ímpar):
Considere os seguintes valores:
71, 70, 70, 72 e 70
Os valores ordenados são:
70 70 70 71 72
A mediana é 70.
Mediana
Exemplo (para n par):
Considere os seguintes valores:
500 550 550 550 600 700 750 2000
Os dados acima são tempos de vida (em dias) de 8
lâmpadas.
»» N
 ote que temos dois valores que satisfazem
a condição de ser mediana, o quarto (550) e o
quinto (600) valor na lista ordenada. Nesse caso,
definimos a mediana como a média dos dois
valores centrais:
Mediana =(550+600)/2=575
A média aritmética desses valores é 575.Observe que, se
a lâmpada que sobreviveu 2000 dias tivesse sobrevivido
3950 dias, o valor da mediana não se alteraria, mas
a média aritmética aumentaria. Não ser afetada por
valores extremos é uma vantagem da mediana em
relação à média.
»» Q
 uando a distribuição dos dados é simétrica,
os valores da média e da mediana praticamente
coincidem.
»» Q
 uando a distribuição é assimétrica, a média é
“puxada” na direção da assimetria.
129
Média,
65 mediana e
forma da distribuição
DISTRIBUIÇÃO SIMÉTRICA DISTRIBUIÇÃO ASSIMÉTRICA
35 35
MEDIANA = 15.035 MEDIANA = 11.64
30 30
MÉDIA = 15.036 MÉDIA = 15.20
25 25
Percentual

Percentual
20 20

15 15
10 10

5 5

0 0
14.99 15.01 15.03 15.05 15.07 15.09 3 8 13 18 23 28 33 38 43 48 53 58 63 68
Peso Peso

Quase sempre olha-se uma média fazendo
algum julgamento de valor.
Ao ler um jornal para encontrar qual é a renda
média de uma determinada comunidade somos
tentados a avaliar como é a situação econômica
dessa comunidade.
A mediana não é influenciada por esses valores
extremos e nesse caso refletirá melhor a condição
econômica da comunidade. Em qualquer estudo,
é interessante reportar as duas medidas de
centralidade, principalmente na presença de
valores extremos.

O valor médio pode ser alto e mesmo assim

a situação social ser muito ruim, ou seja, esta
medida não representa a renda da população.
Porém como poucos ganham muito e muitos
ganham pouco, essa média foi deslocada.

130
Measure

Gráfico Boxplot

O Gráfico Boxplot é utilizado para comparar a tendência central e variabilidade de amostras.

»» A vantagem é a facilidade de comparação entre as amostras, já que pode ser feito de
forma visual.
Esse gráfico funciona melhor para tamanho amostral de pelo menos 20 amostras. Um Boxplot
demonstra a mediana, amplitude interquartil e outliers para cada grupo.

4.81

0.85
-0.9

-2.67

-6.2

Os quartis também apresentam a localização de uma certa quantidade de dados e têm método de
cálculo similar ao da mediana.

Quartis: quartil 1 (Q1) e quartil 3 (Q3):

»» O quartil 1 (ou primeiro quartil) é definido como a mediana dos 50% menores valores;
»» O quartil 3 (ou terceiro quartil) é definido como a mediana dos 50% maiores valores.
O quartil 1 divide o conjunto de dados ordenado em dois subconjuntos: 25% dos valores estão
abaixo da quartil 1 e 75% dos valores estão acima do quartil 1.
O quartil 3 divide o conjunto de dados ordenado em dois subconjuntos: 25% dos valores estão
acima da quartil 3 e 75% dos valores estão abaixo do quartil 3.

Os limites são calculados da seguinte forma:

»» Limite inferior: max{min(dados); Q1 − 1,5 (Q3 − Q1)}
»» Limite superior: min{max(dados); Q3 + 1,5 (Q3− Q1)}

Os pontos fora destes limites são considerados valores discrepantes (outliers) e são denotados
por asterisco (*).

131
Medidas
67

de variação
falta
Suponha duas linhas de produção, onde medimos o comprimento.
Os valores aceitáveis são entre 8 e 12. As linhas são equivalentes?

2
Linhas

1
5 10 15

Comprimento
X

Como vimos anteriormente, variabilidade Existem diversas formas de quantificar a

está presente em praticamente todos os
fenômenos estudados. Dois indivíduos
submetidos às mesmas condições respondem
de forma diferente. É importante entender
essa variabilidade, e principalmente saber
quantificá-la.
Somente o cálculo da média, ou outra
medida de posição, não é suficiente
para caracterizar o conjunto de dados.
Dois conjuntos de medidas podem ter a
mesma média, mas diferir com respeito
à distribuição das medidas em torno da
média.
Considere os dois conjuntos de dados seguintes:
»» A: (2, 3, 4)
»» B: (1, 3, 5)
Ambos têm média igual a 3, mas o conjunto B é
mais disperso em torno da média.
dispersão de um conjunto de medidas.
Amplitude
A mais simples é a amplitude, que nada mais é
que a diferença entre o maior e o menor valor
do conjunto. No exemplo acima, a amplitude do
conjunto A é 4-2=2 e do conjunto B é 5-1=4.
»» O
 uso da amplitude apresenta algumas
desvantagens, a mais importante é que
o seu cálculo envolve apenas os valores
extremos do conjunto.
Outra forma de medir variabilidade, e que é
amplamente utilizada, é o desvio padrão.
Como a média é uma medida de centralidade, e
estamos interessados em quantificar a dispersão
dos dados em torno da média, utiliza-se os
desvios de cada valor em torno da média, ou
seja, a diferença entre cada ponto e a média.

132
Measure

Medidas de variação:
Desvio padrão
Considere os seguintes dados:

70 71 73 74 77

A média é 73.

Os desvios em relação à média são:

-3 -2 0 1 4

A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dos desvios em relação à média é zero para qualquer
conjunto de dados).

O uso da amplitude apresenta algumas desvantagens, a mais importante é que o seu cálculo
envolve apenas os valores extremos do conjunto. Outra forma de medir variabilidade, e que é
amplamente utilizada, é o desvio padrão.

Como a média é uma medida de centralidade, e estamos interessados em quantificar a dispersão

dos dados em torno da média, utiliza-se os desvios de cada valor em torno da média, ou seja, a
diferença entre cada ponto e a média.

Para calcular o desvio padrão, inicialmente eleva-se os desvios ao quadrado (contribuição de

cada desvio):

9 4 0 1 16

O próximo passo é somar a contribuição de cada desvio e dividir pelo total de valores menos 1:

(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5

O último passo é calcular a raiz quadrada da variância amostral, que é o desvio padrão:

D.P. = √ 7.5 = 2.74

133
 Resumo: caracterização
de uma variável numérica
O estudo descritivo de um indicador
quantitativo deve conter as estatísticas
70 a
Estatísticas descritivas: Nº de Vendas
básicas, um gráfico de frequência e um
gráfico de tendência. N 60 Amplitude 73.00

»» É
 útil utilizar as três abordagens para Média 201.47 Mediana 201.00
16
aumentar a chance de identificar Desvio padrão 16.73 Quartil 1 191.00
problemas ou oportunidades. Mínimo 170.00 Quartil 3 210.75 12

Frequência
Se os dados são coletados ao longo do Amp. interq
Máximo 73.00 19.75 8
tempo, o gráfico de tendência é o mais útil (IQR)
e o primeiro a ser analisado. 4

0
170 180
HISTOGRAMA: Nº VENDAS
NÚMERO DE ITENS VENDIDOS POR DIA
250
16

12 225
Frequência

Nº vendas

8 200

4 157

0 150
170 180 190 200 210 220 230 240 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Nº vendas Dia
OS POR DIA

0 45 50 55 60

134
 Measure

O que a média e o desvio

padrão não mostram
2
N Conj. 1 Conj. 2 Conj. 3 Conj. 4

1 40.50 41.64 35.00 44.50

2 41.50 58.36 37.00 45.00
3 42.50 42.29 42.00 45.50
4 43.50 57.71 53.90 46.00
5 44.50 42.93 53.00 46.50
6 45.50 57.07 50.60 47.00
7 46.50 43.57 50.50 47.50
8 47.50 56.43 53.80 48.00 Observe os quatro conjuntos de números.
9 48.50 44.21 52.50 48.50 Todos têm mesma média e mesmo
10 49.50 55.79 53.60 49.00 desvio padrão.
11 50.50 44.86 50.40 49.50
12 51.50 55.14 52.20 50.00
13 52.50 45.50 52.70 50.50 Os conjuntos são iguais?
14 53.50 54.50 52.40 51.00
15 54.50 46.14 52.70 51.50
16 55.50 53.86 51.40 52.00
17 56.50 46.79 53.80 52.50
18 57.50 53.21 52.90 53.00
19 58.50 47.43 56.81 72.71
72 20 59.50 52.57 42.79 49.79
Média 50.00 50.00 50.00 50.00
Des. Pad. 5.92 5.92 5.92 5.92

GRÁFICO DE TENDÊNCIA: CONJ. 1 GRÁFICO DE TENDÊNCIA: CONJ. 2

70 70

60 60
Conj. 1

Conj. 2

50 50

40 40

4 8 12 16 20 4 8 12 16 20
Index Index

GRÁFICO DE TENDÊNCIA: CONJ. 3 GRÁFICO DE TENDÊNCIA: CONJ. 4

70 70 Pelos gráficos de
60 60
tendência dos
Conj. 3

Conj. 4

quatro conjuntos
50 50 percebemos que eles
40 40
são completamente
diferentes entre si.
4 8 12 16 20 4 8 12 16 20
Index Index

135
Cenário 

A porcentagem de pacientes da emergência com dor no peito atendidos por um cardiologista em até
10 minutos foi medida durante 24 semanas. Uma mudanças foi feita após a semana 12. O resumo
comparando as 12 primeiras semanas com as doze últimas está na tabela.

GRÁFICO DE TENDÊNCIA: PORCENTAGEM

100
Percentual de pacientes

90

80
%

70

60
10-out-17

24-out-17

08-nov-17

22-nov-17

06-dez-17

20-dez-17

10-jan-18

24-jan-18

07-fev-18

21-fev-18

06-mar-18

20-mar-18

Data

a
Semana 1-12 Semana 13-24
Média 80% Média 84%
Máx. 94% Máx. 95%
Min. 67% Min. 79%

A mudança foi melhoria? Pequena ou alta?

É importante notar que no gráfico de tendência temos uma convicção muito maior de que uma
melhoria expressiva foi obtida, quando comparado com a análise feita pela tabela.

136
Gráficos de
barras e
tabelas
Gráficos de
barras e tabelas
O que é?
São ferramentas para estudar a distribuição de dados classificatórios.

Quando utilizar?
Sempre que os dados coletados forem classificatórios (qualitativos).

Qual a diferença de um histograma?

O histograma é utilizado quando temos dados contínuos, seu eixo x é uma régua. O gráfico de
barras é utilizado para variáveis de classificação. Seu eixo x é representado por categorias
de resposta.

Categorias

138
Measure

Dados classificatórios:
50
40

Percentual
tabelas e gráficos
30
20
10
0
»» Clientes de uma instituição de crédito são classificados como “BOM”, “MAU” e “OUTROS”.
Status

50
40
Percentual

30
20
10
0

Status

Status Frequência Porcentagem

Bom 5139 51.7%

Mau 379 3.8%
Outros 4428 44.5%
Total 9946 100.0%

Quando a variável é classificatória, os No exemplo citado, clientes de uma instituição de

resultados possíveis são “categorias”. Por crédito ao consumidor são classificados como
exemplo, a variável “DEFEITO NA PEÇA” tem “BOM”, “MAU” e “OUTROS”. Uma amostra de 9946
duas categorias como resultados: Sim e Não. clientes foi retirada e os clientes foram classificados
em cada categoria. Com essa análise descritiva, é
As estatísticas usuais para resumir informações possível perceber a frequência de ocorrência de
de variáveis classificatórias são frequências cada classificação.
e porcentagens. Gráficos usuais para resumir
informações de variáveis classificatórias são
gráficos de barras e gráficos de setores (pizza).

139
 78

Dados classificatórios:
gráfico de tendência

20

15
% fora do prazo

10

0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Semana

Semana % fora
do prazo
É comum coletar dados classificatórios ao longo
1 8.33 do tempo. Por exemplo,
2 3.33 a cada semana são registrados o número de
3 3.33 entregas realizadas e
4 10.00 o número de entregas que foram
5 11.67 feitas fora do prazo.
6 8.33
7 13.33
8 6.67 Nesses casos, é útil construir o gráfico de
9 3.33 tendência da porcentagem de entregas fora do
10 8.33 prazo para:
11 6.67
12 1.67 »» A
 valiar se o processo de entregas
13 5.00 está estável e orientar ações de
14 15.00
mudanças no processo;
15 13.33
16 6.67
17 8.33 »» A
 valiar o impacto no indicador de
18 3.33 mudanças feitas no processo.
19 10.00
20 13.33

140
 Gráfico
de Pareto
Gráfico de Pareto

O que é?
Um gráfico de barras ordenadas. Serve para dar
foco em esforços de melhoria. Conhecida como
regra 80/ 20 ou Vitais vs. Triviais

Quando utilizar?
Se o objetivo é reduzir defeitos, então faça um
Categorias gráfico de Pareto dos defeitos para encontrar
os vitais.

Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é reduzir perdas provocadas por itens
defeituosos que não atendem às especificações.

Existem muitos tipos de defeitos que fazem com que um produto não atenda às especificações.
Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos de defeitos não é uma política eficaz.
Geralmente, alguns poucos tipos de defeitos são responsáveis pela maioria das rejeições, e é mais
eficaz atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes.

Essa abordagem já foi proposta por J. M. Juran, um dos pioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu
uma regra hoje conhecida como “a regra dos poucos vitais e dos muitos triviais”. Para
identificar os poucos vitais, ele propôs a utilização de um diagrama conhecido como diagrama
de Pareto. O diagrama é basicamente um gráfico de barras da distribuição dos defeitos pelos
tipos, ordenado em ordem decrescente de frequência de ocorrência.

O princípio de Pareto, também conhecido como regra de 80/20, diz que, dos muitos defeitos
presentes, 80% são vitais e 20% são triviais.

142
Measure

Exemplo:
defeitos em manufatura
Nesse exemplo, estamos avaliando os defeitos de produção de uma embalagem. Como temos vários
tipos de defeitos, vamos utilizar o Pareto para ver se é possível dar foco ao nosso trabalho.

Número Porc.
Tipo de defeito de peças Porc. Acum.

A: Não selagem do topo 55 0.4 0.4

B: Não selagem do fundo 38 0.28 0.68
C: Não selagem da lateral 22 0.16 0.84
D: Impressão borrada 8 0.06 0.9
E: Caixa amassada 7 0.05 0.95
F: Cor da impressão 4 0.03 0.98
G: Caixa rasurada 2 0.02 1

DIAGRAMA DE PARETO VARIÁVEL:

NÚMERO DE DEFEITOS
140 5 100
4 6 7
120 3 90
80
100 2
Porcentagem

70
Valores

80 60
1 50
60 40
40 2 30
3 20
20 4 5 6 7 10
0 0
1 2 3 4 5 6 7
Tipos de defeitos

VALOR VALORES ACUMULADOS

143
 O Princípio de Pareto
82
Nem sempre conseguimos aplicar o Princípio de Pareto. Como essa ferramenta tem o objetivo de
trazer foco para o projeto, devemos atacar os defeitos mais relevantes, que chamamos de vitais.
Porém nem sempre é possível aplicar o Princípio de Pareto.

40 100 40
O Princípio de Pareto se aplica: 100

Porcentagem

Porcentagem
30 80 30de Pareto se aplica 80
O Princípio
60 60
Freq

Freq
20 quando uma20 ou algumas categorias são
40 responsáveis pela maioria dos defeitos. 40
10 20 Concentre10os esforços de melhoria no topo 20
0 0 de uma ou 0duas barras. 0
Tipo A B C D Other Tipo A B C D E
Freq. 25 6 4 3 2 Freq. 12 10 8 6 4
Percent 62.5 15.0 10.0 3 5.0 Percent 30.0 25.0 20.0 15.0 1.0
% Acum. 62.5 77.5 87.5 95.0 100.0 % Acum. 30.0 55.0 75.0 90.0 100.0

40 100 O Princípio de Pareto

Porcentagem

Porcentagem

30 80 não se aplica:
60
Freq

20 O Princípio de Pareto não se aplica

40 quando as barras são todas de
10 20 alturas semelhantes. Procure por outras
0 0 maneiras de categorizar os dados, ou
Tipo A B C D E procure por um tipo diferente de dado
Freq. 12 10 8 6 4 para este problema.
Percent 30.0 25.0 20.0 15.0 1.0
% Acum. 30.0 55.0 75.0 90.0 100.0

144
 Measure

Cuidados ao
83 fazer o gráfico
»» O eixo vertical deve ter altura igual à soma de todas as frequências.

40
12 30

Porcentagem
30
8 20
Freq

Freq
20
4 10 10
0 0 0
Tipo A B C D E Tipo A B C
Freq. 12 10 8 6 4 Freq. 12 10
Percent 30.0 25.0 20.0 15.0 1.0 Percent 30.0 25.0 20
% Acum. 30.0 55.0 75.0 90.0 100.0 % Acum. 30.0 55.0 75

40 100
30
Porcentagem

Porcentagem

30 80
20 60
Freq

20
40
10 10 20
0 0 0
D E Tipo A B C D E
6 4 Freq. 12 10 8 6 4
15.0 1.0 Percent 30.0 25.0 20.0 15.0 1.0
90.0 100.0 % Acum. 30.0 55.0 75.0 90.0 100.0

Um cuidado importante que deve ser tomado na construção do gráfico de Pareto é a altura do eixo
vertical, que deve totalizar a soma total de amostras analisadas no lado esquerdo e percentual
100% do lado direito.

145
Estreitando o foco
(Macro para Micro)
Depois de realizado o Pareto, visto que o princípio se aplica, podemos, se possível, estreitar nosso
foco. Por exemplo, na realização do Pareto inicial descobrimos que o problema está concentrado
no estágio 1. Então podemos realizar um Pareto dos problemas encontrados no estágio 1, assim
descobrimos que o de maior relevância é a densidade.

100
80
60
Número
de lotes

40
20
0
Estágio 1 Estágio 5 Estágio 4 Estágio 2 Estágio 3

Estágios onde ocorreram lotes abaixo do padrão

140
120
Número
de lotes

80
40

Estágio 1 0
Densidade Cor Fusão Pureza Outros
Classificação dos lotes abaixo do padrão

50
40
Número
de lotes

30
20
10
Densidade 0
412 513 271 613 612 504 313 614

Códigos abaixo do padrão

Quando realizamos esse estreitamento de foco, temos que ter cuidado para a quantidade de vezes
que realizamos isso, pois poderemos estreitar o foco demasiadamente e acabar por resolver uma
pequena parcela do problema.

Recomenda-se a análise do Pareto em no máximo 2 níveis.

146
Measure

Estratificação

Erros em relatório de despesas

Nesse exemplo, estamos analisando os erros encontrados nos relatórios de despesas estratificando
pelos departamentos responsáveis.

Tipo de erro Vendas RH Manuf. Eng. Finan. Trein. Total

Funcionário 2 3 3 2 10
Falta de assinatura Gerente 25 1 40 1 2 1 70
VP 2 2 2 6
Táxi 3 1 3 1 8
Refeição 3 3 6
Falta de recibo
Estacion. 33 26 1 60
Comb. 2 2 1 5
Total de erros 68 3 76 9 6 3 165

147
 Pareto por local
e estratificação
85
160 100 100
160
80 No primeiro gráfico, realizamos um
80

Porcentagem
120 gráfico de Pareto para estudarmos os

Porcentagem
120
60 departamentos,60 e podemos concluir que
Freq

80
Freq

80 40 manufaturas e vendas são os principais

40
40 40 20 focos de problema.
20
0 0 0 0
Manuf. Vendas Eng. Finan. Outros
Manuf. Vendas Eng. Finan. Outros
Departamento Departamento

20 100 100
160 100 Realizamos
20 então outro Pareto,
100 80
Porcentagem

Porcentagem
15 dentro de manufatura e vendas, 80
Porcentagem

Porcentagem
120 80 80 15
para descobrirmos
60 os principais 60
Freq

60 10
Freq

Freq

80 100 60 problemas,
10 e40
chegamos à conclusão de
40 40 40
5 que os erros mais relevantes são falta
40 20 80 5 20
Porcentagem

20 de assinatura gerente e falta recibo 20

0 0 60 0 0 0 0
de estacionamento. 0
Falta assin.

gerentei.

Falta assin.
Falta recibo
estacion.
Falta recibo

Falta recibo

assin.

Falta assin.

Falta recibo

Falta recibo
refeição

Outros

Outros
comb.

funci.

comb.
V.P.

V.P.
taxi

40
Falta assin.

gerentei.

Falta assin.
Falta assin.

Falta recibo
estacion.
Falta recibo

Falta recibo

Falta assin.

Falta assin.

Falta recibo

Falta recibo
gerente

refeição

Outros

Outros
comb.

funci.

comb.
V.P.

V.P.
taxi

20
Falta

0
anuf. Vendas
Tipo Eng. Finan. Outros Tipo Tipo
Tipo
Departamento

20 100
100 80 Após a realização dessas análises,
Porcentagem

Porcentagem

80 15
60 devemos dar foco para os problemas
Freq

60 10 de falta de assinatura do gerente e

40 40
falta recibo de estacionamento nos
5 20
20 departamentos de manufatura e vendas.
0 0 0
gerentei.

Falta assin.
Falta assin.

Falta assin.

Falta recibo

Falta recibo

Outros
funci.

comb.
V.P.
taxi

Tipo

148
Measure

Modificações no
gráfico de Pareto
Existem muitas opções para o eixo vertical nos gráficos de Pareto. A escala mais comum é a
frequência de ocorrências.

Três alternativas importantes são:

Valor monetário Tempo Contribuição percentual de

cada classificação para o total
(tempo, ocorrências, dinheiro etc.)

Ao se decidir sobre onde focar os esforços de melhoria usando análise de Pareto, deve-se
considerar cuidadosamente uma escala apropriada.

149
Estabilidade na
Análise de Pareto
Análise de Pareto para um processo com causas especiais

Outra utilização do gráfico de Pareto é na identificação de instabilidade nos processos. Pode-se

realizar a análise no período em que o processo está estável e comparar com o gráfico realizado
no período de instabilidade.
Nesse exemplo, no período estável observamos que o fator H é uma trivial, tornando-se vital no
momento de instabilidade.
Percentual com defeito

25

20

15

10

10 10
% total defeitos
% total defeitos

8 8
6 6
4 4
2 2
0 0

Classificação de defeito Classificação de defeito

150
Estratificação
Estratificação

O que é?
Separação e classificação dos dados, de acordo com
fatores ou variáveis selecionadas. O objetivo é encontrar
padrões que auxiliem na compreensão dos mecanismos
causais de um processo.

Quando utilizar?
Sempre que houver interesse de se estudar se o
“comportamento” é o mesmo em todos os grupos
definidos pelos fatores ou variáveis.

Exemplo

Na análise do tempo de setup global, observamos um tempo médio de 22 minutos, com mínimo
de 18 e máximo de 28. A partir disso poderíamos tomar a decisão de tratar a variação do processo e
reduzir a média de tempo de setup.
Turno

B
18 20 22 24 26 28 18 20 22 24 26 28

Tempo de set-up Tempo de set-up

(O tempo de setup de uma máquina foi medido em dois turnos.)

30
Tempo de set-up

25

20

152 15
1 6 12 18 24 30
Measure

Exemplo

Quando olhamos os tempos de setup por turno, identificamos outro comportamento.

Turno
A
O turno A tem média de tempo de setup menor que o turno B, indicando falta de padronização
entre os setups. Isso nos leva a um tratamento diferente do processo, focando em melhorias no
turno B. B
18 20 22 24 26 28 18 20 22 24 26 28

Tempo de set-up Tempo de set-up

Tempo de setup

30 Turno A Turno B
Tempo de set-up

20 24
19 23
25 21 28
21 22
22 24
18 24
20 20 23
20 21
19 25
19 23
15 23 26
1 6 12 18 24 30 21 27
19 22
Dias 20 22
22 25
18 26

153
Gráfico de
Controle
Introdução

Walter Shewhart trabalhou no Bell Labs durante as décadas de 1920 e 1930 e reconheceu a
existência de variabilidade em todos os processos produtivos. Ele desenvolveu o conceito de
“controle econômico da qualidade”, pelo qual os processos deveriam ser gerenciados por meio
da identificação de suas causas de variação (comum ou especial). Problema do Shewhart: decidir
quando parar uma máquina para ajustá-la (risco: perda de produtividade) ou quando ela deve
continuar em funcionamento (risco: peças refugadas caso sejam produzidas fora de especificação).

Essa tecnologia balanceou essas duas decisões de tal maneira a maximizar a produtividade e
foi um marco para a administração da qualidade na década de 1950.

O que é?

Um gráfico de controle é um gráfico de tendência com limites de controle calculados com base
estatística. Esses limites de controle são referências calculadas com base estatística que ajudam
a identificar se um resultado do processo está afastado o suficiente dos demais para ser tratado
como uma causa especial.

Quando utilizar?

Devemos montar um gráfico de controle para todos os indicadores.

Gráfico de Controle de Shewhart

O gráfico de Shewhart foi

desenvolvido inicialmente para
ser usado na linha de produção,
mas tem aplicação em todas
as situações em que dados são
gerados ao longo do tempo e
proporciona uma linguagem
comum para discutir
desempenho de processo.

Também permite verificar se

as alterações intencionais em
um processo alcançaram o
resultado desejado.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 . . m

156
Measure

Estrutura de um
gráfico de controle
Definições:
»» S
 ubgrupo: Amostra do processo utilizada »» Linha média : linha central do gráfico
para gerar um ponto no gráfico. »» LSC: limite superior de controle
•E xemplo: 5 peças retiradas do
processo em um determinado »» LIC: limite inferior de controle
tempo, 50 propostas de venda.
Estatística

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Estatística: x x x
média, amplitude, x x x
desvio, padrão,
contagem, DPU, x x x
porcentagem
n1 n2 n25

Na construção do gráfico de controle, cada peças o subgrupo.

ponto é o resumo estatístico dos dados
coletados, e podemos trabalhar com média,
amplitude desvio padrão, contagem, DPU e
porcentagem.
Os dados são coletados por subgrupos que são
um grupo de unidades criadas sob as mesmas
condições. As coletas devem ser realizadas
próximas em tempo, mas independentes. Por
exemplo, de uma máquina que produz 100
peças por hora podemos coletar 5 peças a cada
hora por 24 horas, sendo cada amostra de 5
A partir do resumo estatístico de cada
subgrupo são plotados os pontos no gráfico de
controle. A partir desses pontos são calculados
a média, representada pela linha verde, e o
desvio padrão.
As linhas vermelhas são os limites de
controle. O limite superior de controle (LSC) é
dado pela média da amostra somado com três
desvios padrão, enquanto o limite inferior de
controle (LIC) é dado pela média, de onde serão
subtraidos três desvios padrão.

157
Tipos de variáveis

A primeira etapa para a construção do gráfico de controle é definir com qual tipo de variável
estamos trabalhando, lembrando que essas podem ser do tipo contínuas, contagem
ou classificação.

Dados contínuos

Dados de atributo

Defeito

Defeituoso? Defeitos?
(Classificação) (Contagem)
Sim! Sim?
Quantos? 2

Item produzido

158
Measure
gráfico de controle
Seestivermostrabalhandocomcontagem,
iremosconstruirumgráfico U.
» E
 xemplo:Utilizaremosessegráfico
para analisar a quantidade de teclas
defeituosasnaproduçãodeteclados.
Já,quandoavariávelfordeclassificação,
vamosutilizarográfico P.
» E
 xemplo:Sequisermosavaliarosteclados
referentesàpresença ou ausência de
teclasdefeituosas.
Quandonossoprojetoenvolverdados
contínuos,devemosobservarotamanhodo
subgrupocomqueestamostrabalhando.
Quandoosubgrupofor1,usamosográfico
I-MR.
» E
 xemplo:Noestudodefaturamentode
umaempresa,conseguimoscoletaros
dadosdeformamensal,demodoqueo
subgrupoédetamanho1.
Seleção do
Diferentestiposdegráficos
decontrolesãousados
paradiferentestipos
dedados.Todoseles
distinguemavariação
decausaespecialda
variaçãodecausacomum,
utilizandolimitesde
controleparaindicarseum
determinadovalordedado
devesertratadocomouma
causaespecial.
Parasubgruposmaioresqueumedetamanho
fixo,ouseja,todasasvezescoletamosomesmo
númerodepeças,iremosconstruirográfico
X-barra/R.
» E
 xemplo:Noestudodocomprimentode
peçasrealizamos25coletas,dehoraem
hora,eacadacoletasempreretiramosa
mesmaquantidadedepeças,5.Também
podemosutilizarográficoX-barra/Spara
subgruposfixos.
Quandonãoépossívelcoletaramesma
quantidadededadosporsubgrupo,é
necessárioconstruirgráfico X-barra/S.
» E
 xemplo:Naanálisedopesodeturbinas
deavião,coletamosnaprimeirasemana
opesode4turbinas,nasegundade3
turbinas,naseguinte5,demodoquenão
possuímosomesmotamanho
desubgrupos.
159
Measure

Gráficos P

Gráfico de Controle

161
 Gráfico P

Quando utilizar?

»» Sempre que contamos o número de unidades defeituosas ou não conformes.

»» Quando indicador é uma proporção.
Obs.: Nem todo dado de porcentagem é dado de classificação (razões entre dados contínuos,
por exemplo).

Geralmente usamos cartas-p para plotar a proporção de defeituosas, sejam os tamanhos de

amostras iguais ou não.

Nem todo dado de porcentagem é dado classificatório:

»» M
 uitas vezes as porcentagens se originam de dados de variáveis tais como tempo, peso,
comprimento e custo. Por exemplo, o lucro percentual pode ser uma razão de lucros
sobre vendas.
»» D
 ados desse tipo devem ser tratados como dados contínuos ao se desenvolver gráficos
de controle.

162
Measure

Exemplo de
gráfico P
Em uma empresa de 90 funcionários Total de Ausências
queremos realizar um estudo sobre Dia ausências P Não Justificadas P
o absenteísmo. Durante 20 dias 01 10 0.11 2 0.02
acompanhamos os funcionários e 02 08 0.09 3 0.03
03 14 0.16 1 0.01
classificamos em ausentes ou presentes, 04 06 0.07 1 0.01
obtendo um percentual de ausência 05 08 0.09 1 0.01
06 07 0.08 2 0.02
por dia. Assim estamos falando de 07 16 0.18 0 0.00
dados classificatórios. Próximo passo é 08 12 0.13 3 0.03
09 10 0.11 1 0.01
entender o tamanho do subgrupo. No 10 09 0.10 8 0.09
caso, diariamente, estamos realizando 11 12 0.13 1 0.01
12 10 0.11 2 0.02
essa classificação de uma amostra de 90 13 14 0.16 0 0.00
pessoas, logo o subgrupo é de tamanho 90. 14 04 0.04 4 0.04
15 08 0.09 3 0.03
16 12 0.13 1 0.01
17 09 0.10 0 0.00
»» A
 nalisando o gráfico P para total 18 05 0.06 2 0.02
19 14 0.16 1 0.01
de ausências verificamos que o 20 10 0.11 0 0.00
processo está estável, somente
causas comuns, e que 11% (0,11) é a
CARTA P: TOTAL DE AUSÊNCIAS
101
média de ausências, sendo esperado
um máximo de 20,89% (0,2089)
0.25

de acordo com o limite superior LSC=0.2089

0.20
de controle e no mínimo 1,11%
Proporção

0.15
(0,0111), limite inferior de controle.
P=0.11
0.10

»» N
 o gráfico P de ausências 0.05
justificadas, identificamos a LIC=0.0111
presença de causa especial. 0.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Amostra

CARTA P: AUSÊNCIAS NÃO JUSTIFICADAS

0.10
1
0.08
Proporção

LSC=0.06427
0.06

0.04

0.02 P=0.02

0.00 LIC=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Amostra

163
Measure

Gráficos U

Gráfico de Controle

165
 Gráfico U

Quando utilizar?

»» Sempre que contamos o número de defeitos.

»» Quando o indicador é uma taxa.

Indicado quando são feitas contagens

de ocorrências (erros, defeitos, não
conformidades, número de acidentes, número
de viagens, chamadas telefônicas.

Um subgrupo é definido por:

»» Número de unidades avaliadas;
»» Área de oportunidade.
»» Á
 rea de oportunidade pode ser um espaço, um
período de tempo, um volume etc.
»» E
 spaço: 200 metros de tecido, um metro
quadrado de papel envernizado, um quarto de
amostra de um produto.
»» Tempo: Uma hora, três meses, um turno.

166
Measure

Exemplo

Avaliando o número de acidentes em uma empresa, coletamos os dados mensalmente e contamos

o número de acidentes que ocorrem na empresa por mês. Não estamos falando se teve ou não
acidente no mês, nesse caso é relevante a quantidade em cada mês. Como estamos avaliando os
acidentes em uma empresa por um mês, temos um subgrupo de tamanho um.

»» A
 nalisando o gráfico U, temos 3 evidências de causas especiais. Duas fora do limite superior e a
terceira com 8 pontos consecutivos abaixo da média.

25

20

15
Acidentes

10

0
mar -16

jul -16

mar -17
jan -16

mai -16

set -16
nov -16

mai -17
jul-17
set -17
nov -17
jan -17

Mês

Mês/ ano Número de Mês/ ano Número de

(oportunidade) acidentes (C) (oportunidade) acidentes (C)
Janeiro 2016 6 Janeiro 2017 10
Fevereiro 2 Fevereiro 5
Março 4 Março 9
Abril 8 Abril 4
Maio 5 Maio 3
Junho 4 Junho 2
Julho 23 Julho 2

Agosto 7 Agosto 1
Setembro 3 Setembro 3
Outubro 15 Outubro 4
Novembro 12 Novembro 3
Dezembro 7 Dezembro 1

167
Measure

Gráfico de Individuais

Gráfico de Controle

169
Gráfico I

Quando utilizar?
»» Quando trabalhamos com dados contínuos;

»» Quando o tamanho do subgrupo é 1.

»» Quando a distribuição dos dados é normal.

O gráfico de controle para individuais é utilizado quando o dado coletado é contínuo e cada ponto no
gráfico representa uma amostra de tamanho 1, por isso é o mais versátil e mais utilizado.
É o mais comum para dados de áreas transacionais:

»» Dados financeiros;
»» Tempo para executar uma atividade;
»» Dados de faturamento;
»» Dados de vendas.

Para o cálculo dos limites, ele utiliza a estimativa da variação do processo dada por dados
consecutivos (amplitude móvel).

Os limites de controle em um gráfico de individuais são calculados sob a suposição de que os dados
podem ser modelados pela distribuição normal (gaussiana).
»» S
 e a distribuição dos dados é assimétrica (no caso de medições de tempo de ciclo, por
exemplo), o gráfico de individuais apontará muitos pontos fora dos limites de controle, e esses
pontos não necessariamente mostram possíveis
causas especiais
»» S
 e a distribuição é assimétrica, é útil transformar os dados (transformação logarítmica, por
exemplo) e fazer o gráfico dos dados transformados.

170
 Measure

Gráfico de
individuais: exemplo
Apresentamos como exemplo um gráfico de controle de individuais para os dados de inventário em

109
processo. Os dados foram extraídos de Wheeler (1993).

2018
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

2016 19 27 20 16 18 25 22 24 17 25 15 17
2017 20 22 19 16 22 19 25 22 18 20 16 20
2018 20 15 27 25 17 19 28

35

30

25
Valor

20

15

10
abr -16
jul -16
out -16

abr -17
jul -17
out -17

abr -18
jul -18
jan -16

jan -17

jan -18

Mês

171
 Gráfico de individuais
e distribuição normal
Observe os histogramas e respectivos gráficos de controle de individuais.
»» A
 distribuição da variável “tempo” é assimétrica, e o gráfico de controle aponta 3 pontos
acima do limite superior de controle.
»» U
 tilizando a transformação logarítmica, obtemos dados simétricos e o gráfico de controle
respectivo não aponta possíveis causas especiais.

HISTOGRAMA: TEMPO HISTOGRAMA: LOG TEMPO

25
111.2 20

20 HISTOGRAMA: TEMPO HISTOGRAMA: LOG TEMPO

25
15
111.2 15
FrequênciaFrequência

20
FrequênciaFrequência

10
20
10
15
155 5
10
100 0
5 10 15 20 25 30 35 40 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.8
5
5 Tempo Tempo
CARTA I: LOG TEMPO
CARTA I: TEMPO
0 0
5 110 15
1 20 125 30 35 40 2.0 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 LSC=1.895
1.8
40
LSC=38.34
Carta i Carta
CARTA i TEMPO
I: LOG
CARTA I: TEMPO 1.5
20 1 1 1 2.0
40
Valor

tempo Valor

LSC=38.34 1.0 LSC=1.895

X=12.21 X=0.992
1.5
0.5
200
Tempo
Valor

Valor

X=12.21 1.0 X=0.992

LIC=-12.42 LIC=0.055
0.0
Log

1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 1 11 21 31 41 51 61 71 81 91
0 0.5
Observação Observação
LIC=-12.42 LIC=0.055
0.0
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 1 11 21 31 41 51 61 71 81 91
Observação Observação

172
Measure

Gráficos X-barra/r
ou X-barra/s

Gráfico de Controle

173
Gráficos X-barra/R

O que é? Quando utilizar?

O gráfico X-barra/R é utilizado quando dados contínuos são coletados em subgrupos (amostras) de
tamanho constante e maior do que 1. Nesse caso, constrói-se dois gráficos:

»» U
 m gráfico para avaliar o comportamento da média da variável ao longo do tempo. Gráfico
X-barra: Médias de dados dos subgrupos.

»» U
 m gráfico para avaliar o comportamento da variação da variável ao longo do tempo. Gráfico
R: amplitude dos dados dentro de cada subgrupo.

Embora seja utilizado tanto em aplicações administrativas quanto em industriais, é a

ferramenta preferida em muitas aplicações industriais.

Vantagens do Gráfico X-barra/R:

»» Os subgrupos permitem uma estimativa mais precisa de variabilidade “local” ou de

curto prazo;

»» A
 s causas de variação que afetam a média podem ser distinguidas das que afetam a
variabilidade.

As vantagens de uma carta X-barra/R desaparecem se ocorrerem causas especiais sistemáticas,

isto é, uma causa especial que apareça em cada subgrupo. Por exemplo, suponha que você esteja
contando erros para ordens recebidas por telefone e tenha quatro operadores preenchendo
pedidos. Seria natural você querer criar subgrupos de 4, pegando um formulário de pedido de cada
operador. Mas, se um operador estiver consistentemente melhor ou pior do que os outros, você
estaria misturando variações de causa comum e causa especial nos dados. A carta ficará inutilizada,
obscurecendo diferenças entre operadores e tornando difícil detectar causas especiais no processo.
Estude cuidadosamente antes de formar subgrupos de:

»» Valores de diferentes operadores, máquinas, turnos, posições, etc.

»» Dados determinados por calendário de semanas, meses, ou trimestres.

174
Measure

O tempo de ciclo de uma operação foi medido três vezes por semana durante 20 semanas.

Semana Amostra
Pode-se observar uma causa especial na média na
01 45 48 48 semana 13, porém não observa-se uma causa especial
02 46 46 44 nesta semana no gráfico R. Esse comportamento indica
03 41 47 47
04 41 44 45 que o tempo nas três medidas subiram e não somente
05 43 50 41 em 1 delas.
06 41 45 47
07 48 46 46
08 48 44 45 Na semana 15, observa-se um comportamento
09 49 45 46 diferente. Uma causa especial no gráfico R, ou seja,
10 46 50 44 apenas uma das três medidas teve um tempo maior,
11 42 46 48 aumentando a amplitude, porém não contribuiu para o
12 42 49 47
13 54 56 49 aumento significativo da média.
14 43 44 45
15 42 45 59
16 44 47 44
17 46 51 45
18 44 42 40
19 45 45 46
20 42 47 43

GRÁFICO XBARRA-R: TEMPO DE CICLO

Média amostral

52 LSC=51.12
48
X=45.8 Cada ponto no primeiro gráfico
44
é a média de um subgrupo.
40 LIC=40.48
1 5 10 15 20
Semana
Amplitude amostral

16 LSC=13.39
8 Cada ponto no segundo gráfico
R=5.2 é a amplitude dentro do
0 LIC=0 mesmo subgrupo.
1 5 10 15 20
Semana

175
 Gráficos X-barra/S

O que é? Quando utilizar?

O gráfico X-barra/S é similar ao gráfico X-barra/R. É usado quando dados contínuos são coletados
em subgrupos (amostras) de tamanho constante ou variável. Nesse caso constrói-se dois gráficos:

»» U
 m gráfico para avaliar o comportamento da média da variável ao longo do tempo.
Gráfico X-barra: médias de dados dos subgrupos.

»» U
 m gráfico para avaliar o comportamento da variação da variável ao longo do tempo.
Gráfico S: desvio padrão dos dados dentro de cada subgrupo.

No gráfico X-barra/S, substituímos o gráfico da amplitude (R – range) pelo gráfico do desvio

padrão (S –standard deviation). A interpretação é a mesma, mas pode ser utilizado quando os
subgrupos são de tamanho constante ou variável.

S
Semana Amostra
Média amostral

52 01 45 48 48
48 S 02 46 46 44
03 41 47 47
Desvio padrão Média amostral

44
52 04 41 44 45
40
48 05 43 50 41
1 5 10 15 20 06 41 45 47
44 07 48 46 46
40 Semana 08 48 44 45
1 5 10 15 20 09 49 45 46
Cada ponto no primeiro gráfico representa a média de 10 46 50 44
8
um subgrupo. Semana 11 42 46 48
amostral

12 42 49 47
4 13 54 56 49
Desvio padrão

8 14 43 44 45
amostral

0 15 42 45 59
4 1 5 10 15 20 16 44 47 44
17 46 51 45
0 Semana 18 44 42 40
1 5 10 15 20 19 45 45 46
20 42 47 43
Semana
Cada ponto no segundo gráfico é o desvio padrão dentro do
mesmo subgrupo.
Note que neste gráfico tiramos as mesmas conclusões que no gráfico X-barra/R. 

176
Measure

Comparação

X-barra/R ou X-barra/S

»» O uso do gráfico X-barra/R tem razões históricas.

»» N
 o passado, sem a disponibilidade de recursos computacionais, era mais fácil calcular a
amplitude (R) do subgrupo do que o desvio padrão (S).

»» Essa razão não existe mais se o gráfico é feito com o auxílio de um software.

177
Measure

Regras para
causas especiais,
alteração dos limites
e erros de decisão

Gráfico de Controle

179
 Regras para
causas especiais
120
Há inúmeras regras para apontar possíveis 120
causas especiais. O princípio básico por
trás de todas elas é apontar padrões com 30
baixa probabilidade de ocorrer se somente 20
30
causas comuns estiverem atuando 10
20

Minutos
(processo estável). As mais comuns serão
apresentadas. Nenhuma das regras deve 100

Minutos
ser usada como regra de decisão. É preciso -10
0
analisar o contexto para decidir se uma -20
-10
determinada situação será tratada como -30
-20
especial. seg sex qui qua ter
-30
seg sex quida semana
Dia qua ter
Observação: os livros e manuais podem Dia da semana
120 divergir com respeito ao número de pontos
que formam uma sequência dependendo
30 30
da área de estudo:
20
30 20
30
30 10 10
20 20
Minutos

Minutos
20 »» S
 ete ou oito pontos acima ou abaixo
100 100
Minutos

Minutos
10 da média;
-10 -10
Minutos

0 0
0 »» C
 inco ou seis pontos em sequência
-20
-10 -20
-10
-10
crescente ou decrescente;
-30
-20 -30
-20
-20 »» Etc. seg sex qui qua ter seg
-30 -30
-30 seg sex quida semana
Dia qua ter seg
seg sex qui qua ter
Os softwares de análise de dados têm, em Dia da semana
Dia regras
geral, essas da semana
automatizadas.

30 30
20 20
10 10
Minutos

Minutos

0 0
-10 -10
-20 -20
-30 -30
seg sex qui qua ter seg sex qui qua ter
Dia da semana Dia da semana

180
 Measure

Alteração dos
121 limites de controle
Os limites de controle refletem o comportamento do processo e só devem ser alterados se há
evidência de que houve alteração significante no comportamento do processo.

O exemplo seguinte mostra uma situação típica onde ocorre

uma alteração nos limites de controle.

»» A
 pós uma sequência de oito ou mais pontos abaixo da média, os limites de controle
são recalculados.

30 30
20 20
10 10
Minutos

Minutos
0 0
-10 -10
-20 -20
-30 -30
seg sex qui qua ter seg sex qui
Dia da semana Dia da

30
20
10
Minutos

0
-10
-20
-30
qua ter seg sex qui qua ter
semana Dia da semana

181
Consequências de
ações com base no G.C.
Tipo de ação

Causa especial Causa comum

Agir com base nas diferenças Agir com base no processo
entre pontos individuais
Causa comum
Tipo de variação

Aumento da variação Redução da variação

Causa especial

Perda de tempo para

Redução da variação resolver o problema

Erros de decisão são intrínsecos ao GC. A proposta de Shewhart (limites de controle) procura um
equilíbrio entre os dois tipos de erros.
ERRO 1: reagir a um resultado como se viesse de uma causa especial, quando na verdade vem de
causas comuns de variação.
ERRO 2: tratar um resultado como se viesse de causas comuns de variação, quando na verdade
vem de uma causa especial.

»» D
 evemos tratar causas comuns como causas comuns e causas especiais como causas
especiais. Quando tratamos causas comuns como causas especiais, estamos colocando mais
fatores no processo e aumentando sua variação. Já quando tratamos causas especiais como
causa comuns, estamos gastando recursos para adequar uma situação esporádica como
parte integrante do processo.

182
Measure

Limite de Controle
e Limite de
Especificação

Gráfico de Controle

183
Limites de especificação
vs. limites de controle
Limites de especificação:
Vêm de exigências da engenharia ou dos clientes, representam o que alguém quer que o processo
faça e podem ser alterados por exigência do cliente. Está relacionado com o VOC (Voz do cliente).

Limites de controle:
São calculados com os dados do processo, representam o que um processo é realmente capaz
de fazer e só podem ser alterados quando mudanças no processo alteram o comportamento dos
indicadores (produzem impacto). Está relacionado com o VOP (Voz do processo).

Limites de especificações não devem ser utilizados em um gráfico de controle.

184
 Measure

Limites de especificação
vs. limites de controle
Como se pode atender às especificações do cliente?

»» T
 rabalhe com clientes para expandir as especificações de “entre 30 e 40” para “entre 20 e 50”
(geralmente impossível!).

»» I nspecione cada item e rejeite ou descarte uma quantidade previsível (qualidade com
alto custo).

127»» Melhore o processo reduzindo a variação de causa comum.

60

50
Especif. Superior
Comprimento

40 do Cliente = 40

30 Especif. Inferior
do Cliente = 30
20

10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Semana

185
8 Limites de especificação
e limites de controle
Dentro das especificações Fora das especificações

Estável
(controlado)

Instável
(semcontrole)

Amelhor situaçãoéoprocessoestável(VOP)edentrodasespecificações(VOC),poisnãotemos
problemacomasespecificaçõesdoclienteeoprocessoestá“controlado”.

O pior cenário éoprocessoinstáveleforadasespecificações.Nessedevemosprimeirotentar

estabilizar(removercausasespeciais)oprocessoedepoisreduzirsuavariaçãodecausacomum
paraatenderàsespecificações.

Quandooprocessoestáestável,masforadasespecificações,devemostrabalharparareduzira
variaçãoeatenderàsespecificaçõesdocliente.

Mesmo quando o processo está dentro das especificações, mas é instável, devemos trabalhar
para estabilizá-lo, pois assim temos mais controle de que os resultados futuros se manterão
dentro das especificações.

186
Capabilidade
Capabilidade

O que é?
São medidas que indicam a capacidade de um processo atender às especificações de clientes.

Quando utilizar?
Sempre que existir especificações é possível calcular a
capabilidade do processo.

Um processo produz um resultado que pode ser um

produto ou um serviço e que tem características que
são críticas para os clientes. Essas características têm
especificações que podem ser explícitas ou implícitas.

Uma falha com respeito a uma especificação é

considerada um defeito, e produtos ou serviços
que apresentam um ou mais defeitos são
considerados defeituosos.

As medidas de capabilidade de processo medem

o desempenho de um processo com respeito às
especificações dos clientes. São indicadores de qualidade
de um processo e permitem comparar diferentes
processos entre si e o mesmo processo ao longo do
tempo, além de possibilitar avaliar se os esforços de
melhoria estão produzindo os resultados desejados e
priorizar projetos de melhoria.

Duas perspectivas devem ser consideradas quando examinarmos um processo quanto à sua
capabilidade:

»» Passado: o que foi produzido atende às especificações?

»» Futuro: podemos prever que o processo irá atender às especificações?

188
Measure

Tipos de variáveis

Como nos gráficos de controle, as medidas de capabilidade também dependem de como a

característica é medida.

A primeira etapa para a construção do gráfico de controle é definir qual o tipo de variável que
estamos trabalhando, lembrando que essas podem ser do tipo contínuas, contagem
ou classificação.

Dados contínuos

Dados de atributo

Defeituoso? Defeitos?
(Classificação) (Contagem)

Sim?
Sim! Quantos? 2

Defeito

Item produzido

189
Measure

Capabilidade
para Atributos

Capabilidade

191
Capabilidade para
atributos: definições
Quando falamos de capabilidade para atributos, podemos falar de algumas definições:

Unidade
Um item que está sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final entregue ao consumidor.

Defeito
Qualquer parte de um produto ou serviço que não atende a uma especificação ou requerimento ou
causa insatisfação ao cliente ou não atende aos requisitos funcionais.

Oportunidade para defeitos

Cada especificação necessária à satisfação do consumidor de um produto ou serviço representa
uma oportunidade para ocorrência de um defeito ou, dito de forma resumida, representa uma
oportunidade para defeito.

Defeituoso
Uma unidade do produto ou serviço que apresenta um ou mais defeitos.
Exemplo das definições aplicadas em um call center com o objetivo de monitorar chamadas com
mais de 60 segundos para atendimento:
Área: Call Center
Reclamação: “tenho que esperar muito tempo para ser atendido”.
Crítico para a Qualidade (KPI): tempo de espera em segundos.
Defeito: chamadas cujo tempo de espera é maior que 60 segundos.
Unidade: uma chamada.
Oportunidade: uma por chamada.
Defeituoso: chamada cujo tempo de espera é maior ou igual a 60 segundos.

192
Measure

Indicadores baseados
em defeituosos
Os indicadores baseados em defeituoso não levam em consideração o número de defeitos,
somente a existência ou não de defeito (defeituoso).

Equivalentes
(Todos defeituosos)

»» Os indicadores utilizados são:

Métricas Fórmula

Percentual Número de defeituosos

P = de defeituosos P= x 100
Número de unidades avaliadas

PPM PPM = P x10000

Rendimento final Y = 100 - percentual de defeituosos

Final

Exercício

106 impressoras (de um total de P= PPM =

850 avaliadas) são defeituosas

37 placas de circuito impresso

(de um total de 1250 avaliadas) P= PPM =
são defeituosas

81 solicitações de pagamento
de seguro-saúde (de um total de P=
450 avaliadas) são defeituosas PPM =

73 extratos de cartão de crédito

(de um total de 200 avaliados) P= PPM =
são defeituosas

193
Indicadores baseados
em defeitos
Definições

»» O = número de oportunidades de defeitos por unidade

»» U = número de unidades processadas

»» D = Número total de defeitos encontrados

Não equivalentes
(Diferentes quantidades
de defeitos por unidade)

Os indicadores baseados em defeitos levam em consideração o número de defeitos. Isto é, um

defeituoso que possui um defeito não é equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

Observações:
É importante que o número de oportunidades para defeitos permaneça constante ao longo de sua
análise, pois o número de oportunidades é um ingrediente do cálculo de alguns
índices de capabilidade.

O cálculo dos índices de capabilidade é influenciado pela definição de oportunidade. Se o número

de oportunidades mudar, os índices de capabilidade não serão comparáveis, portanto é importante
que as definições de defeitos e de oportunidades permaneçam constantes por toda realização
do projeto de melhoria.

194
Measure

Indicadores baseados
em defeitos
»» DPU: Defeitos por Unidades

# de Defeitos D
DPU = =
# de Unidade Avalidadas U

»» DPO: Defeitos por Oportunidade

# de Defeitos D
DPO = =
# de Unid. Aval. x # Oport. U*O

»» DPMO: Defeitos por Milhão de Oportunidades

DPMO = DPO x 10 6

Exercício

110 defeitos e 850 impressoras PPM =

avaliadas. 10 oportunidades de DPU =
defeitos por impressora. DPO =
37 defeituosas DPMO =

198 defeitos em 1250 placas de PPM =

circuito impresso avaliadas. DPU =
120 oportunidades de defeitos DPO =
por placa. 37 defeituosos DPMO =

463 defeitos em 450 solicitações

de pagamento de seguro-saúde PPM =
avaliadas. 13 oportunidades DPU =
de defeitos por solicitação. DPO =
81 defeituosos DPMO =

195
Indicador absoluto
ou relativo?

Dependendo de como mostramos o indicador, podemos ter

uma tendência para a tomada de decisão, apresentando
caminhos diferentes. Dessa forma devemos ter cuidado como os
indicadores são apresentados.

Se o seu médico lhe

disser que estudos Suponha que ele acrescenta E o que você faria se ele
ALTAMENTE CONFIÁVEIS que o RISCO é de 2% para lhe disser que apenas
têm demonstrado pessoas que não tomam UM EM CADA 100
que tomar um certo o remédio e de 1% para os pacientes que tomam
remédio reduz o risco que tomam. Será que a droga vai realmente
de contrair uma doença você ainda tomaria? beneficiar-se dela?
grave em 50%, você tomaria?

Empresa
Número de Exemplo:
Acidentes

A 21 Dados de acidentes durante o ano de

B 5 2010 foram coletados de 14 empresas
de transporte. Os caminhões são
C 22 de porte semelhante, carregam
D 24 cargas semelhantes e trafegam
E 17 essencialmente nas mesmas estradas.
F 22
G 8
H 15 Podemos comparar o desempenho das empresas com
base nessa medida?
I 5
J 16 Não podemos simplesmente comparar os números de acidentes
entre empresas, pois nem todas foram expostas ao mesmo risco,
K 6
sendo então necessário relativizar o número de acidentes ao risco.
L 11
M 20
N 8

196
Measure

Indicador absoluto
ou relativo?
Uma informação importante é o número de quilômetros
rodados pelos caminhões de cada empresa.

km rodados Número de Taxa de acidentes

Empresa (milhões) acidentes (média)
A 9.3 21 2.26
B 4.1 5 1.22
C 9.6 22 2.29
D 7.8 24 3.08
E 8 17 2.13
F 11.1 22 1.98
G 8.6 8 0.93
H 8.4 15 1.79
I 4.2 5 1.19
J 5 16 3.20
K 5.3 6 1.13
L 4.7 11 2.34
M 9.2 20 2.17
N 6.9 8 1.16

197
Taxa ou porcentagem?
Absoluto ou relativo?
Discursos de dois políticos adversários disputando uma eleição:

Candidato A (oposição):
60% das escolas de segundo grau do estado tiveram um desempenho pior esse ano comparado ao
do ano passado.

Candidato B (situação):
80% dos estudantes do segundo grau do estado tiveram desempenho melhor esse ano comparado
ao ano passado.

Quem está falando a verdade? Quem está mentindo?

»» O
 utro ponto importante em que devemos manter nossa atenção é sobre a base amostral.
Não é incomum entrarmos em discussão falando de coisas diferentes. Nesse exemplo, o
candidato A está falando sobre as escolas do estado, enquanto os dados levantados pelo
candidato B são sobre os estudantes do estado.

198
Measure

Capabilidade para
Variáveis (contínuas)

Capabilidade

199
 146 146

Variável
aleatória contínua
Como identificar a distribuição estatística?
Histograma com aproximação da curva contínua

35 35 40 40
30 30
25 25 30 30

Percentual

Percentual
Percentual

Percentual

20 20
20 20
15 15
10 10 10 10
5 5
0 0 0 0
5 10 155 2010 2515 3020 3525 4030 35 40 0 10 0
20 10
30 20
40 30
50 40 50
Tempo Tempo Tempo Tempo

Já vimos que o histograma é uma forma de representar graficamente a distribuição dos

dados de uma amostra e que histogramas de dados contínuos podem ser aproximados por uma
curva contínua.

Variável aleatória contínua

Em um call center o tempo de atendimento de
um cliente é monitorado. Os valores possíveis
são, em princípio, infinitos dentro de um
intervalo de tempo (a, b), a < b

Nesse caso, não faz sentido perguntar qual é a

probabilidade de que o tempo de atendimento
seja igual a um valor to. Na realidade, essa
probabilidade é igual a zero.

O que se pode perguntar é qual é a probabilidade

de que o tempo de atendimento esteja dentro de
um intervalo (x, y), ou seja, P(x < t < y).

200
 Measure

148 148
Variável
148 148 aleatória contínua
20 amostras 100 amostras

30 30 20 20
Percentual

Percentual
15
Percentual

Percentual
20 15
20
10 10
30 30 20 20
10 10 5
155
Percentual

Percentual
Percentual

Percentual
20 15
0 200 100 0
10 8 11 9 12 10 11 12 10 8 912 10 11 12
10 8 9
10 5
8 9 10 11
x20 x20 5
x100 x100
0 0 0 0
8 9 10 8 11 9 12 10 11 12 8 9 10 11
8 12
9 10
11 12
x20
1000 amostras x20 x100 10000x100
amostras
8 8 8 8
Percentual

Percentual
Percentual

Percentual

6 6 6 6
4 4 4 4
8 8
2 28 2 28
Percentual

Percentual
Percentual

Percentual

6 6
0 0
4 8 9 410 118 129 10 11 12 4
2 x1000
2 x1000
0 0
8 9 10 118 12 9 10 11 12
x1000 x1000
6
0 06
8 9 410 118 129 10 11 12
2 x10000
2 x10000
0 0
8 9 10 118 12 9 10 11 12
x10000 x10000

Na construção do histograma, quanto maior Já no segundo histograma, a probabilidade

a quantidade de dados coletados melhor a é igual à soma das barras abaixo de 9 e assim
aproximação da curva esperada. sucessivamente. Outro modo de calcular a
A análise de histograma traz a probabilidade de probabilidade é através da área abaixo da curva,
ocorrência. Analisando o primeiro histograma, por meio do cálculo da integral.
temos que a probabilidade de ocorrência À medida que coletamos mais dados, fica
de valores abaixo de 9 é a dada pela barra mais parecida a probabilidade resultante do
preenchida de azul, que está em 10%. histograma com a dada pela área da curva.

201
Variável
aleatória contínua
0.10
0.08
Densidade

0.06
0.04
0.02

52 56 60 64 68 72 76 80
Y

Valores % de valores Probabilidade

(histograma) (distribuição)
(Y < 60) P(Y < 60) = 0.185 P(Y < 60) = 0.167
(Y > 70) P(Y > 70) = 0.140 P(Y > 70) = 0.146
60 < y < 70 P(60 < y < 70) = 0.675 P(60 < y < 70) = 0.687

A distribuição normal (gaussiana)

150
Muitas características de qualidade que são contínuas têm distribuição razoavelmente simétrica
e podem ser aproximadas por uma curva em forma de sino conhecida como curva normal, que
corresponde à distribuição normal.

»» A mais importante é a distribuição normal ou gaussiana.

»» Ela tem a forma de um sino.

Normal; Média=0; DP=1

0.4

0.3
Densidade

0.2

0.1

0
-3 -2 -1 0 1 2 3

x
202
Measure

Definição de uma
151 curva normal
Toda curva normal é definida por dois parâmetros: média e desvio padrão. A média é uma medida
de localização e o desvio padrão traz a dispersão da amostra.

Nesse exemplo podemos, apenas pelo gráfico, sem nos preocuparmos com valores, ver que a curva
normal verde e a azul possuem a mesma média, mas desvio padrão diferente. Já a curva azul e
vermelha têm desvios padrão iguais e médias diferentes.

Normal
0.20

0.15
Média DP
Densidade

0.10

0.05

0.00
-10 0 10 20 30
x

Utilizamos a notação
2
X ~N (µ, Ơ )

203
152

Propriedades da
distribuição normal
99.7%
95.4%
68.3%

X
μ-3σ μ-2σ μ-1σ μ μ+1σ μ+2σ μ+3σ

Para qualquer distribuição normal, não importa qual seja a média e o desvio padrão, temos que:

»» Entre a média e uma variação de um desvio padrão temos 68,3% da população.

»» Entre a média e uma variação de dois desvios padrão temos 95,4% da população.

»» Entre a média de e uma variação de três desvios padrão temos 99,73% da população.

Ou seja, se produzimos blocos de metal com média de comprimento de 10 cm e desvio padrão de

1 cm, significa que teremos 99,73% de chances de que um bloco produzido esteja entre 9,97 e
10,03 cm. Entre 9,98 cm e 10,02 cm, temos 95,4% de chances e entre 9,99 cm e 10,01 cm temos
68,3% de chances.

204
 Measure
153
Distribuição
normal
Como saber se a Curva Normal é uma boa aproximação?

Uma forma de entender a distribuição dos dados é construindo um histograma e a curva ajustada
para distribuição normal. Assim podemos analisar se os dados observados, vistos pelas barras do
histograma, se ajustam à curva normal.

35 30
30 25
25
Frequência

Frequência
Média 20.94 20
20
DP 6.389 15
15
N 200 10
10
5 5
0 0
5 10 15 20 25 30 35 40 -3 0 3 6
Tempo Temp

30
25
Frequência

Média 20.94 20 Média 1.672

DP 6.389 15 DP 2.030
N 200 10 N 1000
5
0
25 30 35 40 -3 0 3 6 9 12 15
po Tempo

205
Tipos de
especificações
Para calcularmos a capabilidade é necessário compararmos a voz do processo
com a voz do cliente, ou seja, precisamos saber o que o processo entrega e o que o cliente espera.
Para isso precisamos das especificações do cliente, que podem ser de três tipos:

LIE LSE Nominal é melhor (NM): quando temos uma

faixa de operação do processo, o cliente fornece
limite superior de especificação e limite inferior
de especificação. Ex.: Diâmetro de parafusos.

LIE
Quanto maior melhor (QMM): quando temos
um requisito mínimo para o produto ou serviço.
O cliente fornece o limite inferior de controle.
Ex.: Força de rompimento de estrutura
de concreto.
QMM

LSE
Quanto menor melhor (Qmm): quando o
cliente fornece o limite superior de controle.
Ex.: Tempo de espera filas de banco.

Qmm

206
Measure

Capabilidade para
variáveis contínuas
Existem duas formas de medir a capabilidade de uma variável contínua:

»» % ou PPM
»» Índice de Capabilidade

O primeiro índice de capabilidade para variáveis contínuas que estudaremos é a performance, onde
calculamos o PPM (partes por milhão) de peças defeituosas. Existem dois tipos de performance:
 erformance observada: contamos o número de peças abaixo e acima das especificações, dividimos
P
pelo número de peças avaliadas e multiplicamos por um milhão:
6
performance observada = [(#abaixo + #acima) / (#avaliadas)] x (10)
 erformance esperada: calculamos a média (μ) e o desvio padrão (σ) da amostra de peças e,
P
utilizando a distribuição normal, calculamos qual seria o PPM esperado de acordo com o modelo
normal e multiplicamos por um milhão:
6
performance esperada = [P (X ≤ LIE) + P (X ≥ LSE)] x (10)
157
Como muitas vezes retiramos uma pequena amostra para calcular a performance (30 peças, por
exemplo), uma única peça fora da especificação pode fazer com que a performance observada seja
bastante alterada. Nesse sentido, a performance esperada é mais robusta e indica o que esperamos
que aconteça ao longo da produção de milhões de peças.

LIE LSE

Tempo de entrega

% de Defeituosos = % Abaixo + % Acima

PPM = % de Defeituosos x 10.000

Performance observada: PPM de itens fora da especificação na amostra

Performance esperada: PPM calculado com a curva normal aproximada

207
 158
Capabilidade para
variáveis contínuas
Índice de capabilidade (nominal é melhor)

»» Tolerância (Tol) = LSE-LIE

»» Variação natural do processo = 6xD.P.

LIE LSE

Tolerância

Variação natural

Tol LSE - LIE LSE - Média Média - LIE

Cp = = Cpk = min ,
6 x D.P. 6 x D.P. 3 x D.P. 3 x D.P.

»» O
 C é
p o índice de capabilidade.
»» O
 C leva
pk em consideração a
Note que, quanto menor a variação localização do processo em relação à
natural (6×D.P), maior o Cp. Dessa voz do cliente, incorporando a média
forma procuramos por índices altos do processo no cálculo.
de capabilidade. Algumas referências
colocam índices acima de 1,33 como
bons e acima de 1,66 como ótimos,
mas isso depende de cada caso
(comparação com concorrentes, outras
plantas etc.).

208
Measure

Exemplo –
situação 1
Uma empresa produz pacotes de biscoito cujo peso líquido declarado é 200 g. As especificações
são: LIE =197 g e LSE = 203 g (Voz do Cliente). Situação 1:

»» De uma amostra de pacotes produzidos obteve-se:

»» Média = 200 g e
»» desvio padrão = 1 g (Voz do Processo)

LIE LSE

197 198 199 200 201 202 203

Gramas

PPM =

Cp =

Cpk =

209
Exemplo –
situação 2
Uma empresa produz pacotes de biscoito cujo peso líquido declarado é 200 g. As especificações
são: LIE =197 g e LSE = 203 g (Voz do Cliente). Situação 2:

De uma amostra de pacotes produzidos obteve-se

»» Média = 197 g e
»» d
 esvio padrão = 1 g
(Voz do Processo)

LIE LSE

194 195 196 197 198 199 200 201 202 203
Gramas

PPM =

Cp =

Cpk =

210
 Measure

Capabilidade para
variáveis contínuas
Este quadro resume as ações a serem tomadas em cada caso do C e
p C :
pk

Cp

Baixo Alto

162 Diminuir a variação

Ajustar a média
Baixo

no valor nominal
Cpk

Impossível O.K.
Alto

Índice de capabilidade para especificação unilateral

Média - LIE C pk = LSE - Média

C pk =
3 x D.P. 3 x D.P.

Quando temos especificações do tipo quanto menor melhor e quanto maior melhor, não é possível
calcular o Cp, pois é impossível calcular a tolerância. Nesse caso só podemos calcular o Cpk.

211
Capabilidade
e estabilidade
VOP
Situação

Processo estável Processo instável

Estabilizar
Capabilidade O.K.
alta o processo

NM - Ajustar a média
e diminuir a variação
VOC
Situação QMM - Aumentar a média/ Necessita
Capabilidade
baixa reduzir a variação muitas melhorias
Qmm - Reduzir a média/
reduzir a variação

Calcule a capabilidade do processo somente se o processo estiver estável. Caso contrário, cuidado
especial deve ser tomado na interpretação e utilização do resultado. Se o processo não está sob
controle estatístico, é preciso primeiro estabilizá-lo antes de se calcular os índices de capabilidade.

»» Q
 uando precisamos aumentar a capabilidade, geralmente precisaremos ajustar a média do
processo ao valor nominal (objetivo) e reduzir a variação.

Usualmente, é mais simples ajustar ao valor nominal do que reduzir variabilidade.

212
Measure

Tabela de conversão de PPM

(ou DPMO) em Sigma
PPM Yield % Sigma PPM Yield % Sigma PPM Yield % Sigma

3.4 99.9997 6.00 6210 99.3790 4.00 308000 69.2000 2.00

5 99.9995 5.92 8190 99.1810 3.90 344000 65.6000 1.90
8 99.9992 5.81 10700 98.9300 3.80 382000 61.8000 1.80
10 99.9990 5.76 13900 98.6100 3.70 420000 58.0000 1.70
20 99.9980 5.61 17800 98.2200 3.60 460000 54.0000 1.60
30 99.9970 5.51 22700 97.7300 3.50 500000 50.0000 1.50
40 99.9960 5.44 28700 97.1300 3.40 540000 46.0000 1.40
70 99.9930 5.31 35900 96.4100 3.30 570000 43.0000 1.32
100 99.9900 5.22 44600 95.5400 3.20 610000 39.0000 1.22
150 99.9850 5.12 54800 94.5200 3.10 650000 35.0000 1.11
230 99.9770 5.00 66800 93.3200 3.00 690000 31.0000 1.00
330 99.9670 4.91 80800 91.9200 2.90 720000 28.0000 0.92
480 99.9520 4.80 96800 90.3200 2.80 750000 25.0000 0.83
680 99.9320 4.70 115000 88.5000 2.70 780000 22.0000 0.73
960 99.9040 4.60 135000 86.5000 2.60 810000 19.0000 0.62
1350 99.8140 4.50 158000 84.2000 2.50 840000 16.0000 0.51
1860 99.7450 4.40 184000 81.6000 2.40 860000 14.0000 0.42
2550 99.6540 4.30 212000 78.8000 2.30 880000 12.0000 0.33
3460 99.6540 4.20 242000 75.8000 2.20 900000 10.0000 0.22
4660 99.5340 4.10 274000 72.6000 2.10 920000 8.0000 0.09

Uma estatística bastante utilizada para
comparar a qualidade entre processos é o
nível sigma. Um processo 6� é definido como
aquele em que o limite inferior de especificação
está localizado a uma distância de −6 desvio-
padrão da média e que o limite superior de
especificação está localizado a uma distância de
+6 desvio-padrão da média.
Ocasionando em 0,002 ppm quando a
distribuição normal está centrado no alvo ou
valor nominal. Ou seja, sob a qualidade Seis
Sigma, a probabilidade de produzir um produto
dentro das especificações é de 0,999999998
Porém, quando o conceito Seis Sigma foi
inicialmente desenvolvido, fez-se uma
suposição de que quando o processo alcançasse
o nível de qualidade Seis Sigma, a média do
processo estaria ainda sujeita a perturbações
que poderiam fazer com que ela mudasse em
até 1,5 desvio-padrão para longe do alvo. Neste
cenário, o processo Seis Sigma produziria cerca
de 3,4 ppm.

213
Measure

Estar dentro das

especificações
é o suficiente?

Capabilidade

215
O caso FORD

Em 1983, as transmissões da Ford eram obtidas de duas fontes: da planta de Batavia nos Estados
Unidos e da Mazda no Japão, todas produzidas com o mesmo projeto.

A percepção dos clientes era clara: as transmissões produzidas pela Mazda eram melhores (os
clientes estavam mais satisfeitos com seus veículos, e a proporção de reclamações de garantia da
transmissão eram menores).

Reclamações de garantia

Mazda Batavia
Local
Local

216
 Measure

O caso FORD

A Ford realizou um estudo detalhado com dez transmissões produzidas em Batavia e dez
produzidas pela Mazda. Cada transmissão foi avaliada em uma bancada de testes antes de ser
desmontada. Cada característica de performance estava dentro das especificações para as vinte
transmissões.
As medidas obtidas das transmissões produzidas pela Ford apresentavam geralmente uma
dispersão maior cobrindo quase totalmente a faixa de tolerância (em torno de 70%).
Para as transmissões produzidas pela Mazda, a dispersão era menor, cobrindo em torno de 25% da
faixa de tolerância, e para algumas dimensões críticas não era possível detectar variação.

LIE LSE LIE LSE

Performance Performance

217
O caso FORD

“Enquanto estamos argumentando sobre como peças boas

deveriam ser, eles estavam trabalhando duro para fazê-las
todas iguais. Nós estávamos preocupados com especificações,
eles com uniformidade. Enquanto estávamos satisfeitos e
orgulhosos se as peças estavam dentro das especificações e
preocupados em mantê-las dentro das especificações eles
começaram com as especificações e trabalhavam em melhoria
contínua para uniformizar as peças.”

John Betti
Vice President of Power Train and Chassis Operation, Ford Batavia

Pode-se concluir que atender às especificações não é suficiente. É uma contradição com a
abordagem de melhoria contínua.

A abordagem com base no atendimento da especificação:

»» Não é errada, apenas não é suficiente.

»» Não encoraja a melhoria contínua.

218
Analyze

ANALYZE

219
Problemas no desenvolvimento
de uma mudança
Objetivo Atividades

»» Desenvolver mudanças. »» Encontrar a causa raiz do problema.

Sabemos que qualquer melhoria requer mudança, mas

nem toda mudança resulta em melhoria.
O que devemos fazer para desenvolver mudanças que resultem em melhoria? Algumas mudanças
são óbvias, outras não e, para essas, precisaremos de ferramentas de análise crítica do processo,
pensamento criativo e conceitos de mudança para as encontrarmos. É muito importante salientar
que as mudanças não têm que ser necessariamente caras ou demoradas.

A frase “fazer mais do mesmo” pode englobar mais pessoas, mais

dinheiro e mais exortações. E a frase “procurar a perfeição” está
ligada à “síndrome da utopia” e à “síndrome da paralisia”.

»» “Fazer mais do mesmo” »» Procurar a perfeição (“síndrome da utopia”

e “síndrome da paralisia”).

220
Analyze
A seguir, veremos uma lista dos tipos de mudanças.
Sistema
Percepção do cliente
Prazo
Mudanças de
primeira ordem são
necessárias para:
»» Manter a organização em
funcionamento no dia a dia;
»» Manter o sistema no nível
de desempenho atual;
»» Lidar com problemas.
São características das
mudanças de 1ª ordem:
»» Realizadas rotineiramente
para resolver problemas
ou reagir a uma
circunstância especial;
»» Devolvem o sistema à
situação anterior;
»» Refletem sentidos
imediatamente ou em
curto prazo;
»» Às vezes, trazem conflito
de interesses: qualidade,
mas custo;
»» Depois delas, os clientes
percebem que um
problema foi resolvido.
Comparação entre os
dois tipos de mudanças
1ª Ordem
Não é alterado
Solução do problema
Imediato, curto
Mudanças de
segunda ordem são
necessárias para:
»» Prevenir problemas;
»» Elevar o desempenho
do sistema a níveis
superiores ao atual.
São características das
mudanças de 2ª ordem:
»» Resultam na criação de
um novo processo ou
na modificação de um
processo existente;
»» Alteram o funcionamento
do sistema e como as
pessoas trabalham;
»» Afetam positiva e
simultaneamente
vários indicadores de
desempenho;
»» Seu impacto é sentido a
médio e longo prazo;
»» Depois delas os clientes
percebem que uma
melhoria foi feita.
2ª Ordem
É alterado
Melhoria
Médio, longo
Algumas
considerações sobre
mudanças e melhoria:
»» O importante não é o
tamanho da mudança,
mas o impacto produzido.
»» Grandes melhorias podem
ser alcançadas com
pequenas mudanças.
»» Se problemas inesperados
ocorrerem após uma
mudança de segunda
ordem:
»» Use as mudanças de
primeira ordem para
removê-los.
»» Use mais mudanças de
segunda ordem para
eliminá-los.
221
 DIAGRAMA
DIRECIONADOR
Que mudanças podemos fazer
que resultarão em melhoria?

Se queremos desenvolver mudanças fundamentais que

alterem positivamente o desempenho do nosso sistema atual,
precisamos enumerar as teorias-hipótese sobre o motivo pelo
qual pensamos que a nossa proposta será uma boa mudança.

Teorias que fundamentam a proposta de mudança

Teoria que
fundamenta
a proposta

Proposta de
Mudança Melhoria
Predição

Uma teoria representa o nosso conhecimento atual sobre

como alguns aspectos do sistema funcionam.

224
Analyze

Diagrama
direcionador

Como explicitar as teorias que fundamentam

as propostas de mudanças?

»» Sabemos que o diagrama direcionador comunica a todos as suas teorias sobre as mudanças
que conduzirão a uma melhoria. Ele é uma importante ferramenta que auxilia na tradução
das maiores metas de um projeto de melhoria em um subconjunto lógico de objetivos
subjacentes. O diagrama direcionador também nos mostra a teoria sobre o que deve ser feito
em um sistema para que se alcance o objetivo.
»» Em um projeto de melhoria, podemos utilizar um diagrama de árvore para organizar os
esforços da equipe. E esse tipo de comunicação é uma função importante de uma equipe de
melhoria efetiva. Sem uma compreensão comum, a equipe pode ter diferentes entendimentos
sobre o projeto. A explicitação da teoria ajuda todos a articularem os fundamentos da
predição de que a mudança resultará em melhoria.

Nível de detalhe

Problema ou
oportunidade

»» O diagrama de árvore é uma técnica que organiza a “teoria de mudança” para atingir um
objetivo específico, que é a melhoria. Ele conecta o objetivo com as intervenções no sistema
(estrutura, processos, cultura e normas) para criar uma estrutura de aprendizagem, além disso
fornece um modelo mental comum para a equipe e um documento vital para o trabalho de
melhoria que é continuamente atualizado e conta a história da melhoria (aliado aos gráficos).

225
Diagrama direcionador
completo
O diagrama direcionador pode ser composto por direcionadores primários e direcionadores
secundários, a seguir descritos.
»» Direcionadores primários
• Os direcionadores primários mostram as GRANDES categorias a serem trabalhadas para que se
alcance o objetivo. São elas: estruturas, processos, ou normas e culturas que contribuem com
os resultados desejados.

»» Direcionadores secundários
• Os direcionadores secundários apresentam-se em grupos com recursos compartilhados, gerência,
equipamentos, pacientes etc.

»» Conceitos de mudanças
• Noção geral e abstrata executada por meio de uma ideia específica.

»» Ideias de mudanças
• Aquilo que na verdade precisamos fazer para que as atingir o objetivo.

Direcionadores Direcionadores Conceitos de Ideias de

primários secundários mudança mudança

Ideia de
mudança
Conceito de
mudança
Ideia de
Direcionador mudança

Conceito de Ideia de
Direcionador mudança mudança

Direcionador Conceito de Ideia de

Objetivo mudança mudança

Ideia de
mudança
Conceito de
Direcionador Direcionador
mudança
Ideia de
mudança

Conceito de Ideia de
mudança mudança

226
Analyze

Conexão de resultados
com o sistema
»» Os direcionadores estão associados às alterações na estrutura, nos processos, na cultura e
nas normas. Ele ilustra quais mudanças são exigidas no sistema, bem como a forma como elas
podem ser alteradas através da aplicação de ideias específicas de mudança.

Estrutura

Processos

+ = Resultado

Cultura

Normas

227
Teoria para melhorar
um sistema
Observamos que os drivers primários e secundários pretendem identificar os elementos dentro do
sistema que são necessários e suficientes para alcançar o resultado pretendido. Eles incluem quatro
elementos: estruturas que compõem o sistema, a cultura da organização, processos que representam
o trabalho do sistema, normas operacionais que demonstram a cultura explícita e tácita do sistema.
»» Os drivers primários são elementos de alto nível dentro do sistema que se acredita que precisa
mudar para alcançar o resultado desejado.
»» Abaixo deles, estão os drivers secundários, que são abordagens, lugares ou oportunidades
mais acionáveis dentro do sistema, onde uma mudança pode ocorrer. Por exemplo, um
processo abrangente é identificado no nível primário, e as etapas individuais desse processo
são descritas no nível secundário. O nível secundário articula os lugares físicos, os momentos
com limite de tempo e/ou as normas que podem ser usadas ao introduzir novas maneiras de
fazer as coisas, seja substituindo uma ferramenta, introduzindo uma nova etapa, reordenando
uma sequência de eventos ou mantendo um comportamento benéfico. 
»» Os drivers podem ser vistos como os comutadores dentro do sistema que precisam ser
ativados ou desativados para atingir o resultado de interesse.

Normas, processos, estrutura, cultura

Ideia de
Direcionador mudança
S11 Ideia de
Direcionador
P1 mudança
Direcionador
S12 Ideia de
mudança
Direcionador Direcionador Ideia de
P2 S21 mudança
Objetivo Ideia de
mudança
Direcionador Ideia de
S31 mudança
Ideia de
Direcionador Direcionador mudança
P3 S32 Ideia de
mudança
Direcionador Ideia de
S33 mudança
228
Analyze

Uma teoria para

perda de peso
Objetivo Direcionadores Ideias de Resultado
primários mudanças

Planejar
refeições
Reduzir
ingestão de
calorias
Não beber
refrigerante

Perder x kg
em x meses Exercício 5
dias/semana

Aumentar Ir de bike
gasto de para o
calorias trabalho
“Todo sistema é
Exercício no perfeitamente projetado
escritório para alcançar os resultados
que obtém.”

229
Como construir
um DD
Para criar diagrama direcionador:

objetivo inicial
Reduzir o custo
»» 1.  Inicie com objetivos claramente definidos. com descarte de
resíduos em 50% até
Use a estrutura: dezembro de 2018
• O quê? • Quanto?
• Onde? • Quando?

»» 2.  Faça um brainstorm com um grupo de pessoas

que entendam diferentes aspectos da mudança a Realizar campanha
ser alcançada, isto é, pessoas com conhecimentos de separação
distintos. Junte um conjunto de ideias para reciclagem.
• As ideias de mudança são tangíveis e específicas
por natureza. Elas articulam o modo como uma
mudança tangível e específica deve acontecer
dentro do sistema. A ideia de mudança precisa
Aproveitar retalhos
incorporar detalhes, como a descrição de um
de panos.
novo processo projetado para permitir que o
sistema complete a avaliação de uma determinada
ferramenta com segurança. Pode ser apropriado
incluir um link de apêndice a um mapa de processo
ou diagrama de fluxo que possa ser testado,
Utilizar secador
refinado e, finalmente, concluída uma parte
de mãos nos
permanente dos negócios como de costume.
banheiros.

»» 3.  Agrupe esse conjunto de ideias para criar um

conjunto de direcionadores

Realizar campanha
de separação
para reciclagem.

Reciclagem

Aproveitar
Reduzir o custo retalhos de panos.
com descarte de
resíduos em 50% até
dezembro de 2018
Utilizar secador
Evitar produção
de mãos nos
de resíduos
banheiros.

230
DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO
Diagrama de
causa e efeito
O que é? Quando utilizar?

O diagrama de causa e efeito é também Antes de tentarmos criar um diagrama de

conhecido como diagrama espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa e fornece uma conexão
visual entre o efeito observado e todos os fatores
que contribuem para ele, incentivando os
membros da equipe a visualizarem os sintomas e
as possíveis causas de um problema como parte
de todo um sistema (pensamento sistêmico).
causa e efeito, é preciso identificar o efeito que
servirá como ponto focal da sua iniciativa. Em
seguida, utilizaremos técnicas de brainstorm
para gerar causas prováveis. Uma vez concluído,
o diagrama de causa e efeito fornece uma base
sólida para as tarefas de identificar soluções ou
desenvolver mudanças.

Benefícios do Diagrama

Sua elaboração é muito importante, pois as partes interessadas se reúnem e organizam

conhecimentos. Além disso, ele reduz a tendência de achar uma “verdadeira” causa e funciona
como um meio efetivo para compartilhar conhecimento.

232
Analyze

Diagrama de causa
e efeito: exemplo
Para a elaboração do diagrama, siga os seguintes passos

»» Identifique o efeito a ser estudado e »» Crie sub-ramos com possíveis subcausas

coloque-o na estrutura do diagrama em
uma caixa do lado direito. O efeito pode ser
positivo (objetivo) ou negativo (problemas).
»» Desenhe uma espinha de peixe no quadro
branco ou em um pedaço de papel,
apontando para o efeito.
»» Desenvolva uma lista de possíveis causas
e/ou fatores que contribuam para o efeito,
utilizando, se necessário, um brainstorming
ou fluxograma do assunto que esteja sendo
tratado.
»» Os seis M’s (máquinas, métodos, meio
ambiente, medição, materiais, mão de
obra) ou os 4 P’s (políticas, procedimentos,
pessoas e planta) são comumente
utilizados como ramos iniciais.
para cada causa.
»» Antes de passar para uma ideia ou
causa diferente, explore cada causa ou
“ramificação” até sua conclusão, usando a
técnica conhecida como “Cinco Porquês’’.
»» Reserve tempo suficiente para esgotar essas
discussões em extensão e profundidade.
»» Mantenha o foco na definição do problema,
para assegurar que a sessão não se torne
muito ampla.
»» Quando a dinâmica do grupo diminuir é
um bom indicador de que as ideias mais
importantes estão listadas.
»» Identifique as causas mais importantes e
priorize-as.

Outros Quarto
sujeira
já ocupado
ja

ca

ex

acesso difícil
ne

au
rp
la

et

st

fumante
e

or
es

cobram para estacionar

TV quebrada itens faltando
falta café
ex

te
to i s
le a s

n fon
os
nç

le
al
tr

sem alarme
de e s
ha
ó

Hóspedes
lento dieta especial insatisfeitos
serviço de quarto
r

ha
do

ar
sa
in

úc
ta

pa

le

se
o
pu

aç
uc

nt

m
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m

po

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o
ca

te
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co

falta informação chave errada

po

pe

comida ruim
ro
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va

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de
er

p o o lh

f a ala
da

lt a da
es
m

bagagem perdida
uc as

s
fu

m s
as
nº

es
a

Recepção Comida

233
Os “Cinco
Porquês”
A técnica dos “Cinco Porquês” nos ajudará na
identificação da causa raiz do problema. Para
cada causa, devemos perguntar “por que o
problema ocorreu?” para descobrir as causas
que contribuíram para o problema.
Devemos sempre continuar perguntando “por
que o problema ocorreu?” para descobrir níveis
adicionais de causas. Cinco não é um número
mágico. Algumas vezes é suficiente usar dois ou
três porquês.

Exemplo:

»» Por que a entrega atrasou?

»» Houve uma quebra do caminhão.
»» Por que o caminhão quebrou?
»» A mangueira do radiador quebrou.
»» Por que a mangueira do radiador quebrou?
»» A mangueira tinha mais de dois anos de uso.
»» Por que a mangueira tinha mais de dois
anos de uso?
»» Estamos atrasados com o programa de
manutenção preventiva.
Críticas ao método
»» Por que estamos atrasados com a
manutenção preventiva?
A técnica dos “Cinco Porquês” possui algumas
»» A equipe da manutenção esteve envolvida
peculiaridades que acabam sendo criticadas,
em um projeto especial que durou mais do
como: a tendência de parar nos sintomas
que o esperado.
ao invés de aprofundar no nível de causas; a
incapacidade de ir além do conhecimento atual
do investigador, pois não é possível encontrar
as causas que ainda não são conhecidas; a falta
de apoio para ajudar o investigador a fazer o
“porquê” correto; e o fato de os resultados não
serem repetíveis, exemplo: pessoas diferentes
utilizando os “Cinco Porquês” chegam a
diferentes causas para o mesmo problema.

234
Analyze

Causa e efeito:
6M e Observações
6 causas “comuns”

Método Mão de obra Máquina

Meio ambiente Material Medição

Teorias Testar

»» As causas identificadas no diagrama são, »» É necessário testar essas teorias e uma

nesse momento, apenas ”teorias” que as forma de testá-las é reunindo evidências,
pessoas têm sobre as possíveis causas. geralmente com dados, ou realizando
experimentos.
235
 USO DE
TECNOLOGIA
Meios para desenvolver
mudanças: tecnologia
Agora veremos alguns aspectos da aplicação prática da ciência, incluindo equipamentos, materiais,
sistemas de informação e métodos. Entre esses aspectos, podemos citar que as aplicações práticas
da ciência, se bem empregadas, dão à empresa a oportunidade de grandes melhorias, aplicando
o que os outros já desenvolveram; mas também requerem $ e tempo; necessitam de testes em
pequena escala para minimizar o risco; sofrerão resistência das pessoas, como toda mudança; e,
para aplicá-las, é necessário ter um plano de transição do velho para o novo.

Aplicação prática da ciência

»» Equipamentos »» Métodos »» Sistemas de

informações

Tecnologia

»» Investimento »» Teste em pequena »» Resistência das »» Plano de

escala pessoas transição

238
Analyze

Meios para desenvolver

mudanças: tecnologia
Alguns cuidados nas mudanças que envolvem tecnologia devem ser observado. São eles:

»» Não automatize um sistema ruim: erros ocorrerão mais rápido e os

custos serão mais altos.

»» Reserve soluções tecnológicas para melhorar sistemas estáveis em

vez de solucionar causas especiais.

»» Concentre as mudanças nos gargalos.

»» Uma tecnologia não confiável é pior que nenhuma tecnologia.

239
Uso de
Tecnologia
A tecnologia pode quebrar barreiras, transformar nossas atividades e nos permite alcançar novos
patamares, alavancando os ganhos da organização. Por esse motivo é comum buscarmos essa
alternativa para mudanças que gerem melhoria e eliminem os problemas do processo.

»» Vamos utilizar o que temos de mais

»» Na imagem acima estamos olhando para
um processo de transporte de materiais,
que certamente apresenta um problema!
Temos um animal de carga suspenso
pela carroça, Será que podemos utilizar
tecnologia para solucionar esse caso?
moderno para logística, um avião!
O emprego de tecnologia resolveu o
problema? Não, por que o processo
não estava operando corretamente. O
problema aqui era o desbalanceamento
de carga e se isso não for tratado o uso de
tecnologia não resultará em melhoria.

»» Esse exemplo é muito visual, mas é

frequente sua ocorrência dentro das
organizações. Uma empresa pode ter
o controle de pagamentos realizado de
forma manual e estar apresentando muitas
ocorrências de atrasos, que acabam por
gerar multas e transtornos. Será que a
utilização de um software de gestão de
contas resolverá o problema? Se não
tivermos um processo bem definido,
padronizado e que funcione corretamente,
muito provavelmente apenas a adição de
um sistema não trará melhorias em relação
aos pagamentos em atraso.
240
 USO DE
CRIATIVIDADE
Meios para desenvolver
mudanças: criatividade
Sabemos que a
mente é um sistema
de informação que
se auto-organiza.
Conforme experiências
e percepções ocorrem,
a mente tenta
encontrar significado e
ordem.
Esses padrões
(modelos mentais) são
reforçados ao longo
do tempo e, assim que
esses modelos mentais
se estabelecem, torna-
se difícil produzir
pensamentos fora
desses padrões.

O uso de padrões existentes restringe severamente as

opções de mudanças que as pessoas enxergam.

242
Analyze

Exercício 1

»» Ligar todos
os pontos
com quatro
segmentos
de reta sem
levantar a caneta
e sem retraçar
segmentos

243
Exercício 2

Um caubói viaja para a cidade da namorada no domingo, demora dois dias para chegar. Ao chegar,
ele encontra o xerife! Depois fica dois dias na casa da namorada e volta no domingo!
»» Como ele fez isso?

244
Analyze

Exercício 3

Três dos copos abaixo estão cheios com suco de laranja, e os outros três estão vazios.
»» Movendo apenas um copo, você pode organizá-los de forma que os copos cheios e vazios se
alternem na sequência?

245
Uso de
criatividade
Padrão normal de pensamento Uso de criatividade

Conhecimento atual Conhecimento atual

Caminho Caminho
normal normal

Possíveis mudanças Possíveis mudanças

Resultado = “mais do mesmo” Resultado = novas ideias de mudança

246
Analyze

Uso de
criatividade
Modos de pensamento utilizados quando mudanças são desenvolvidas

A seguir, listamos os modos de pensamento utilizados quando mudanças são desenvolvidas:

»» Criativo: Resulta em novas »» Lógico positivo: Serve »» Lógico negativo (crítico):

ideias e possibilidades. para fazer novas ideias Busca por falhas na nova
Sem ele, em geral funcionarem. Sem ele, ideia. Sem ele, problemas
obtemos “mais do mudanças não serão podem não vir à tona.
mesmo”. práticas e funcionais.

Sempre devemos usar um modo de pensamento de cada vez,

dependendo do estágio de desenvolvimento da mudança.

247
Métodos para provocar novos
padrões de pensamento
Dedique um tempo para as ideias Objetivos irrealistas

Desafie as fronteiras Concentre-se na necessidade

Para provocar novos padrões de pensamento, precisamos utilizar algumas técnicas que nos
ajudarão muito. São elas:
»» Dedicar um tempo para gerar ideias: é importante dedicar parte do nosso dia para o
desenvolvimento de novas ideias.
»» Estar no lugar certo na hora certa: isso não é apenas sorte, devemos criar essas condições
através do planejamento de experimentos.
»» Desafiar as fronteiras em que a mudança pode ser desenvolvida: não fique limitado apenas
aos aspectos do processo!
»» Usar objetivos “irrealistas”: podemos lembrar do objetivo traçado na Toyota, que era
“desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita acidentes, torna mais saudáveis
e mais felizes todos os que o dirigem e atravessa o globo com um tanque de combustível”.
Pensando dessa forma, foi desenvolvido o Prius.
»» Concentrar-se na necessidade: ficar focado apenas no produto limita nossas ideias, devemos
olhar para a necessidade que suprimos do cliente.
248
USO DE CONCEITOS
DE MUDANÇA
Meios para desenvolver mudanças:
conceitos de mudança

Noção abstrata
aplicada através de
Conceito uma ideia específica

Conceito de mudança Melhoria

Conceito Conceito de mudança

»» Por conceito, devemos entender uma »» Já por conceito de mudança, devemos

noção abstrata que é aplicada através de
uma ideia mais específica.
entender uma noção geral para
desenvolver mudança que tem se
mostrado útil no desenvolvimento de
ideias específicas para mudanças que
resultam em melhoria.

250
Analyze

Meios para desenvolver

mudanças: conceitos de mudança
Bons conceitos geram muitas
ideias ou alternativas de
Bons conceitos como devemos realizar uma
determinada atividade ou
resolver um problema. Muitos
conceitos de mudança são
baseados nos elementos do
Sistema de Saber Profundo
de Deming, e outros foram
desenvolvidos ao longo do
tempo com base em projetos
de melhoria bem-sucedidos.

Ideias Alternativas de mudanças

O triângulo do conceito

Conceito/
ponto fixo

Mais
alternativas

Ideia inicial Propósito

(uma alternativa)

251
Exemplo

Qual é o problema?

Alternativas Conceito

»» Usar torrão »» Estimular com

de açúcar alimento
»» Usar espiga
de milho

Propósito
Ideia inicial
»» Fazer o
»» Usar a cenoura animal se
como estímulo movimentar

252
Analyze

Exemplos

Exemplos de alguns conceitos de mudança

»» 12. Sincronize
»» 16. Encontre e remova gargalos
»» 19. Execute tarefas em paralelo
»» 20. Considere as pessoas como parte do mesmo sistema
»» 24. Utilize sistemas “puxados”
»» 41. Use um coordenador
»» 51. Padronize (crie um processo formal)
»» 53. Desenvolva definições operacionais

253
Meios para desenvolver
mudanças: conceitos de mudança
Escolha cinco conceitos Discuta com a equipe mudanças
a partir dos conceitos

»» Para usar os conceitos de mudança, é necessário lermos conceito a conceito e escolhermos

cinco que pensamos que possam ser aproveitados. O ideal é fazer isso em uma reunião de
grupo para discutir quais mudanças poderiam ser geradas a partir de cada conceito.

254
INTRODUÇÃO
AO LEAN
Lean e
o TPS
Desenvolvimento Taiichi Ohno
de teares assume a planta
mecânicos da Toyota
1896 1920 1946 1950 1970 1980 1990
Visita da família Deming e Juran
Toyoda à planta são enviados
da Ford nos EUA ao Japão
Ainda quando a família Toyoda produzia teares,
em 1896, eles já entendiam como desperdício a
utilização do ser humano para tarefas de inspeção. Na
época era necessária uma pessoa por tear, a fim de
identificar possíveis defeitos oriundos do rompimento
dos fios. Com essa mentalidade eles desenvolveram
os primeiros teares mecânicos capazes de identificar
a ocorrência dessas falhas, fazendo as máquinas
travarem para impedir a produção de defeitos. Onde
antes era preciso uma pessoa para inspecionar
a produção de cada tear, tornou-se necessário
ter apenas uma pessoa para corrigir as não
conformidades de um grupo de 30 teares.
Após o término da guerra, o Japão era um país
devastado e buscava sua reconstrução. Foi nessa
época que Taiichi Ohno recebeu a missão de
transformar a fábrica de veículos da Toyota com
o intuito de atingir a mesma produtividade das
empresas norte-americanas. Para Ohno, se havia
alguma diferença na produtividade entre japoneses
e americanos certamente seria em razão dos
desperdícios. Para conter a expansão russa no
oriente, os EUA enviaram ao Japão os pesquisadores
Deming e Juran, com o objetivo de ajudar na
reconstrução do país. Como discípulos de Shewhart,
256
A máquina
Crise do que mudou
petróleo o mundo
Estudo sobre a
indústria auto-
mobilística (MIT)
eles levaram os conhecimentos do controle
estatístico de processos, que se aliaram muito bem
aos pensamentos de reduzir os desperdícios nas
indústrias japonesas em um cenário pós-guerra.
Em 1970, com a formação da OPEP, os países maiores
produtores de petróleo passaram a controlar seu
preço, fazendo com que em um curto espaço de
tempo os preços disparassem. Com a crise do
petróleo, o custo com combustível passou a ser
um fator importante na escolha do automóvel. Os
consumidores, então, passaram a procurar carros que
tivessem melhor relação de consumo por quilômetro.
Nesse momento, a Toyota conseguiu se posicionar no
mercado, oferecendo um produto de qualidade e com
um melhor consumo. Esse evento chamou a atenção
da indústria automobilística, que encomendou
um estudo do MIT para analisar os indicadores de
diversas montadoras. Esse estudo acabou por revelar
que as empresas japonesas possuíam um melhor
desempenho. Posteriormente foi lançado o livro A
máquina que mudou o mundo, descrevendo como era
a filosofia de produção da Toyota.
É importante notar que o lean é uma jornada e não
algo rápido de ser implantado.
OS 4P’S
Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Philosophy (Filosofia)

»» 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de

longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de
curto prazo.

Caso Nummi

Construindo a confiança junto aos funcionários.

No início da década de 80, a Toyota e a GM Entre 1987 e 1988, ocorreu um decréscimo na

formam uma joint venture: New United Motor produção, de 75% da capacidade instalada.
Manufacturing (NUMMI). Com isso uma antiga
A decisão tomada foi a utilização da mão de obra
fábrica de caminhões da GM desativada em
para fazer eventos Kaizen, resultando na conquista
Fremont, Califórnia, é reaberta. Com um
da confiança dos funcionários e em maiores níveis
histórico de greves nessa planta, o sindicato foi
de produtividade e índices de qualidade do que em
convidado para integrar as discussões.
todas as fábricas da GM na América do Norte.

258
Analyze

Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Process (processo)

»» 2. Criar o fluxo de processo contínuo para »» 3. Usar sistemas puxados para evitar a
trazer os problemas à tona. superprodução.

»» 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). »» 5. Construir uma cultura de parar e resolver

Trabalhar como tartaruga, não como os problemas, obtendo a qualidade logo na
lebre. primeira tentativa.

Process (processo)

»» 6. Tarefas padronizadas »» 7. Usar o controle visual »» 8. Usar somente

são a base para a
melhoria contínua e
para a capacitação dos
funcionários.
para que nenhum
problema fique oculto.
tecnologia confiável
e completamente
testada que atenda aos
funcionários e processos.
259
Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
People and partners (pessoas e parceiros)

»» 9. Desenvolver líderes »» 10. Desenvolver pessoas »» 11. Respeitar sua rede

que compreendam e equipes excepcionais e de parceiros e de
completamente o que sigam a filosofia da fornecedores desafiando-
trabalho, que vivam a empresa. os e ajudando-os a
filosofia e a ensinem aos melhorar.
outros.

260
Analyze

Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Problem solving (melhoria contínua)

»» 12. Ver por si mesmo »» 13. Tomar decisões »» 14. Tornar-se de

para compreender lentamente por uma organização de
completamente a consenso, considerando aprendizagem através
situação (Gemba). completamente todas as da reflexão incansável
ações; implementá-las (hansei) e da melhoria
com rapidez. contínua (kaizen).

261
Os 4 P’s e os 14
princípios do TPS
Philosophy (filosofia)
1. Basear as decisões administrativas em uma
filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento
de metas financeiras de curto prazo.
Process (processo)
2. Criar o fluxo de processo contínuo para
trazer os problemas à tona.
3. Usar sistemas puxados para evitar a
superprodução.
4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka).
Trabalhar como tartaruga, não como lebre.
5. Construir uma cultura de parar e resolver
os problemas, obtendo a qualidade logo na
primeira tentativa.
6. Tarefas padronizadas são a base para a
melhoria contínua e para a capacitação dos
funcionários.
7. Usar o controle visual para que nenhum
problema fique oculto.
8.  Usar somente tecnologia confiável e
completamente testada que atenda aos
funcionários e processos.
262
People and partners (pessoas
e parceiros)
9. Desenvolver líderes que compreendam
completamente o trabalho, que vivam a
filosofia e a ensinem aos outros.
10. Desenvolver pessoas e equipes
excepcionais e que sigam a filosofia da
empresa.
11. Respeitar sua rede de parceiros e de
fornecedores desafiando-os e ajudando-os
a melhorar.
Problem solving (melhoria contínua)
12. Ver por si mesmo para compreender
completamente a situação (Gemba).
13. Tomar decisões lentamente por consenso,
considerando completamente todas as
ações; implementá-las com rapidez.
14. Tornar-se de uma organização de
aprendizagem através da reflexão
incansável (hansei) e da melhoria contínua
(kaizen).
Analyze

Os 8
desperdícios
Taiichi Ohno, considerado um dos pais do Sistema Toyota de Produção, listou sete desperdícios que
podem comumente ser encontrados nas organizações e devem ser combatidos em vista de otimizar
a produção, reduzir os custos e diminuir ao máximo o Lead Time, trazendo maior responsividade e
flexibilidade às empresas.

»» Além dos sete desperdícios, hoje podemos considerar um oitavo desperdício,

o desperdício intelectual, decorrente da subutilização de mão de obra, ou
seja, alocar pessoas em atividades aquém da suas capacidades.

»» Superprodução: é fazer mais produto do que você consegue vender ou fazer

antes da hora. É o mais importante dos desperdícios, pois agrava todos os
outros seis. Por exemplo, você terá que transportá-lo e armazená-lo.

»» Transporte: transportar peças pela fábrica. Ocorre entre etapas do processo,

entre linhas, ou para transportar para o estoque.

»» Estoque: o mais clássico dos desperdícios. Pode ser na forma de matéria-

prima, WIP (não acabado) ou produto acabado.

»» Movimentação: movimentação desnecessária de pessoas, seja procurando

ferramentas, ou qualquer outra movimentação que não agregue valor.

»» Espera: trabalhadores parados por qualquer razão como, por exemplo, não
ter matéria-prima para operar.

»» Excesso de processamento: quando processamos mais do que o cliente

enxerga como valor. Por exemplo, gastando recursos para gerar um relatório
com diversos indicadores, aumentando o tempo de entrega, quando o cliente
está interessado em apenas um dos dados presentes nesse relatório.

»» Defeitos: é o desperdício de produzir refugo, pelo custo da matéria-prima e

do tempo gasto para produzir.

263
Análise
de valor
»» O valor de um produto ou serviço é seu
conteúdo inerente, segundo o julgamento
do cliente, refletindo no seu preço de
venda e demanda no mercado.
»» Esse valor é uma combinação de atividades
que agregam valor, sob a visão do cliente.
»» Quando estudamos um processo, vemos
que ele é composto por essas atividades
É
percebido
pelo
cliente
Valor
Atividade que agrega valor (AV)
»» Atividade necessária para produzir um
produto ou um serviço e que adiciona valor
sob o ponto de vista do cliente.
Atividade que não
agrega valor (NAV)
»» Atividade realizada para produzir um produto
ou um serviço, mas que não adiciona valor
sob o ponto de vista do cliente.
264
que agregam valor e também por
atividades que não agregam valor, não
sendo percebidas pelo cliente, podendo as
últimas serem necessárias ou não.
»» Uma produção lean visa reduzir as etapas
que não agregam valor, eliminando as
etapas desnecessárias, preservando e
otimizando aquelas que agregam valor aos
produtos.
Reflete no
preço do
produto
É definido
pela ótica
do cliente
Podem ser separadas em três categorias:
»» São realizadas para direcionar ou apoiar as
atividades que agregam valor (financeiro,
RH, planejamento etc.).
»» Foram incorporadas ao sistema para:
• Detectar erros, omissões e defeitos.
• Corrigir erros, omissões e defeitos.
• Acomodar desperdícios no sistema como:
demoras, tempos de espera etc.
»» São puro desperdício (podem ser
simplesmente eliminadas).
Analyze

Árvore de
valor
No momento de estudar as atividades que compõem o processo, devemos classificá-las como
as que agregam valor e as que não agregam valor. Posteriormente será preciso definir as ações a
serem executadas de acordo com a classificação.

Atividade

AV NAV

Necessária
Desnecessária

Reduza essas
Acerte o fluxo atividades e sua
interferência no
fluxo de valor
Elimine

Coloque as
atividades em
uma sequência
natural

»» Para aquelas atividades que agregam valor, devemos acertar o fluxo e facilitá-las, colocando-
as em uma sequência natural.
»» Com relação às atividades que não agregam valor, deveremos realizar uma nova classificação,
verificando se elas são realmente necessárias para a empresa ou não. Para aquelas que não
agregam valor e são necessárias, devemos reduzir ao máximo sua interferência nas atividades
que agregam valor. Já as desnecessárias devem ser eliminadas.
»» Por exemplo: as atividades de faturamento não geram qualquer valor sob o ponto de vista do
cliente, por isso em um primeiro momento podemos classificá-las como atividades que não
agregam valor. No passo seguinte, deveremos verificar se essa é ou não necessária para a
organização. Como é impossível imaginar uma empresa sem faturamento, classificamos como
necessária.

265
Tipos de atividades em um
processo – manufatura

Por mais impressionante que possa parecer, dentro das organizações a minoria das atividades são
aquelas que agregam valor. Segundo Hines e Taylor, em empresas de manufatura apenas 5% das
atividades agregam valor, ou seja, a grande maioria dos processos não gera qualquer valor sob o
ponto de vista do cliente. Daquelas que não agregam valor, 60% não são necessárias.

Atividades
necessárias que Atividades que
não agregam agregam valor (5%)
valor (35%)

Atividades que
não agregam valor
e desnecessárias
(60%)

266
Analyze

Tipos de atividades em um
processo – serviços

Ainda segundo Hines e Taylor, a situação é pior quando olhamos para o setor de serviços, onde
apenas 1% das atividades é percebido como valor para o cliente.
Sempre que avaliamos as atividade com foco no pensamento enxuto, temos como ponto de
partida crítico o valor percebido pelo cliente final. Precisamos desenvolver a habilidade de
reconhecer e identificar desperdícios, tendo coragem de chamá-los de desperdício, ter o desejo
de eliminá-los e entender que o desperdício aumenta os custos, não produz benefícios e ameaça
a saúde financeira da empresa.

Atividades
necessárias que Atividades que
não agregam agregam valor (1%)
valor (50%)

Atividades que
não agregam valor
e desnecessárias
(49%)

267
Redução do
LeadTime
É a métrica central do Sistema Toyota de Produção. O LeadTime é o tempo total de produção de
um item, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto ou serviço. A redução do
LeadTime está diretamente relacionada à eliminação dos desperdícios, reduzindo o tempo em
que o produto fica em uma atividade que não agrega valor. O tempo que o produto ou subproduto
fica em estoque, à espera de processamento ou em movimentação, contribui para o aumento do
LeadTime.

»» O LeadTime é o TEMPO total de PRODUÇÃO de um item,

incluindo todas as etapas produtivas e tempos de espera.
»» É a métrica central do TPS.

“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde

o tempo que o cliente nos dá uma ordem até
o momento em que coletamos o dinheiro...
E estamos tentando reduzir esse tempo
removendo os desperdícios que não agregam
valor.”

Taiichi Ohno

A redução do LeadTime traz grandes vantagens para a organização. Quando reduzimos o tempo
desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto, tornamos a empresa mais responsiva,
ou seja, essa empresa consegue se adaptar mais rapidamente às novas necessidades do cliente. A
redução de estoque reduz o montante de dinheiro imobilizado, melhorando o fluxo de caixa.

»» É atingido por meio da »» Permite a empresa ser »» Traz uma grande vantagem
redução dos desperdícios. responsiva e flexível. no fluxo de caixa.

268
Analyze

A casa
do lean
A casa do lean tem por objetivo reduzir os custos por meio da
redução de LeadTime, mas para isso devemos estar bem estruturados
para que esse objetivo seja alcançado de forma consistente.

Antes de iniciarmos a implantação do lean e efetivamente buscar a redução de custos, precisamos

trabalhar na fundação, que passa por estabilizar os processos e reduzir a variação, estruturando o
trabalho de forma padronizada e organizada.

Objetivo
↓ CUSTO

JIT Jidoka
Melhoria Contínua

»» Sistemas puxados »» Poka-yoke

/ Kanban »» Autonomação
»» Operações »» Andon
balanceadas no
Tempo Takt
»» Redução de lead
time
»» Células
»» Mínimos
tamanhos de lote

Estabilidade e Baixa Variação

»» Melhoria realizada por todos
»» Seis Sigma
»» Trabalho padrão & 5S

Completada a primeira etapa, partimos para os pilares do lean:

»» O Jidoka é autonomação, ou seja, automação com o toque humano, quando as máquinas

conseguem identificar automaticamente quando estão produzindo algum tipo de defeito. Por
exemplo: os teares criados com mecanismo de baixo custo que identificavam quando algum
fio se rompia travando a máquina. Ainda nesse pilar, temos o poka-yoke, “a prova de erro” e o
andon, sinais luminosos e sonoros que indicam a presença ou não de problemas.
»» No JIT, just in time, vamos trabalhar com sistemas puxados, kanbans, balanceamento de linha
visando reduzir os desperdícios de superprodução e espera, sempre visando redução de LeadTime.
269
SISTEMAS
PUXADOS
Sistema puxado ×
Sistema empurrado
Sistema empurrado Sistema puxado

Cada atividade entrega o resultado Cada atividade entrega o resultado apenas

quando está pronto.
»» Resulta em acúmulo de lotes com muito
inventário.
»» Mercadorias defeituosas acumulam-se.
quando a próxima atividade precisa.
»» Disparado pelo cliente (externo e interno).
»» Minimiza o inventário e retrabalho devido a
defeitos.
»» Há poucos desperdícios em um sistema
puxado.
»» Sistemas puxados são ágeis em responder
à demanda do cliente.

Demanda

Empurrado
Empurrado
Demanda

Puxado

Puxado
Demanda

Antes de falarmos sobre o sistema puxado vamos entender o sistema empurrado, que é aquele
que produz dentro da capacidade do sistema, ou seja, produz independentemente da necessidade
do cliente. Esse processo gera aumento de estoque intermediário e final. Nesse sistema também é
comum o acúmulo de produtos defeituosos.
»» O sistema puxado trabalha de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, só produz o que
realmente for necessário.
»» O comando de produção é disparado quando o cliente retira um produto, através de um
gatilho para início da produção, usualmente um kanban.
»» O objetivo do sistema puxado é reduzir os desperdícios, sobretudo de superprodução e
estoque, ganhando agilidade em responder às demandas do cliente.
272
Analyze

A diferença
nos resultados

Produção empurrada Produção puxada – kanban

Produção conforme Produção conforme
disponibilidade de tempo necessidade

Menos estoque necessário

Excesso de estoque. de acordo com a
Maior espaço para necessidade do cliente.
armazenagem. Menos espaço.
Mais transportes e Menos transportes e
movimentações. movimentações.
Dinheiro parado. Mais dinheiro para investimento
em tecnologia e desenvolvimento.

273
Sistema
puxado
Entrada
de itens Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto Montagem Injeção de itens

Regra de operação:

»» Só trabalhar se o processo à frente precisar

»» Perceba isso vendo quando eles não têm inventário

»» Estoque em todas as tarefas: Nenhum trabalho a ser feito.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

274
Analyze

Sistema
puxado
»» Clientes compram os produtos, até que o primeiro cartão amarelo apareça…

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

»» … hora de montar mais carrinhos.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

275
Sistema
puxado
»» Montagem utiliza peças da pintura e da injeção, até que os primeiros cartões amarelos
cheguem a estas áreas…

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

»» Pintura e injeção começam a produção.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

276
Analyze

Sistema
puxado
»» Pintura utiliza peças da estamparia, e o quadro começa a receber cartões, até que os primeiros
cartões amarelos cheguem à estamparia.
»» O mesmo acontece com a injeção.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

»» Estamparia começa a produzir as peças e a consumir matéria-prima.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

277
Sistema
puxado
»» Os primeiros cartões amarelos começam a chegar para o setor de movimentação de materiais
que providencia requisições para matéria-prima.

Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

»» Até que todas as operações tenham terminado e um novo ciclo se inicie.

Já fiz Já fiz
Entrada
de itens
Estamparia Pintura

Já fiz Já fiz
Saída de Entrada
produto de itens
Montagem Injeção

• Idealmente, todas as tarefas são equilibradas e param ao mesmo tempo.

• Pequenas variações são absorvidas automaticamente pela regra de puxar.
• Grandes variações requerem ações de melhoria.
278
DESCONEXÕES
Desconexão

Quando utilizar?

Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um

processo, a análise detalhada do fluxograma para identificar
desconexões poderá gerar oportunidades de melhoria.

»» Podem ser identificadas com uma análise

detalhada do fluxograma.
»» É um desvio, erro ou não conformidade
que impede o alcance de uma situação
desejada.
»» São os “fios desligados” do processo:
entradas e saídas faltantes, redundantes ou
ilógicas que podem afetar o processo.

280
Analyze

Tratando as
desconexões
»» As desconexões e/ou oportunidades de melhorias identificadas durante o mapeamento do
processo e suas respectivas sugestões de implantação, se surgirem, devem ser registradas
numa Planilha de Desconexões.

Desconexões Sugestões

281
DIAGRAMA
ECRS
Diagrama
ECRS
O que é?

»» Ferramenta para identificar oportunidades de melhoria em fluxo de processo.

Eliminar Combinar Reduzir Simplificar

»» Analisando nossas atividades teremos oportunidades de melhorar o fluxo do processo. Para

isso podemos utilizar o diagrama ECRS, no qual iremos listar todas as atividades envolvidas
no processo e depois iremos discutir sobre elas e sobre quais ações poderemos tomar, que
podem ser eliminar, combinar, reduzir ou simplificar.

Quando utilizar?

»» Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo o Diagrama ECRS poderá

ajudar.

284
Analyze

Diagrama
ECRS
Dentro do diagrama ECRS, para nos auxiliar, devemos avaliar as atividades, se elas agregam
valor ou não agregam valor, podendo ser necessárias ou desnecessárias. Com isso em mente,
devemos eliminar as atividades desnecessárias, combinar ou reduzir as atividades necessárias
que não agregam valor e simplificar as atividades que agregam valor ao processo. Ainda dentro do
diagrama, devemos indicar quais ações ou mudanças serão realizadas.

Etapa Etapa AV NAV NAV E C R S Mudança/

# Nec Desn ações

285
BALANCEAMENTO
DE LINHA
Balanceamento
de linha
O que é?

O balanceamento de linha consiste em balancear o tempo de execução das atividades de modo

que elas demorem o mesmo tempo para serem realizadas. Assim evitamos que, durante a
produção, ocorram os desperdícios de espera e superprodução. Quando uma atividade produz
mais rapidamente que sua sucessora, essa está gerando superprodução e consequentemente
provocando aumento do estoque intermediário, mas, se uma atividade demora mais tempo que
sua sucessora, acaba por gerar espera da última atividade, também um dos desperdícios.

»» Ferramenta para diminuir os desperdícios »» Permite que todas as operações levem o

de espera, superprodução e estoque. “mesmo” tempo.

Quando utilizar?

»» Sempre que existir uma linha ou célula de produção, o balanceamento de linha é uma
possibilidade para aumentar a produtividade.

288
Analyze

Tempo Takt: medindo

a demanda do cliente
Da palavra alemã “Taktzeit”

(takt – batida; zeit - tempo)

Tempo disponível
Tempo Takt  = 
  Demanda do cliente  .

O nosso objetivo é balancear as operações, mas para isso qual o

tempo de referência que devemos utilizar? Qual o tempo alvo da
minha produção? Esse tempo será o tempo takt, que nada mais
é do que o tempo que precisamos para produzir um produto e
atender a demanda do cliente. É importante alinharmos o tempo
de ciclo ao tempo takt, nivelando a produção com a demanda do
cliente para garantir o atendimento e evitar superprodução.

Exemplo

»» O tempo disponível é 240 dias.

»» O número de pedidos é 40.

Tempo takt = 240/40 = 6 dias

289
Tempo takt:
exercício
»» Suponha que a demanda seja de 1.000
peças ao dia.
»» Suponha que o tempo disponível seja de 15
horas.
»» Qual o tempo takt em segundos?

290
Analyze

Formulário para o
estudo do tempo
Para construir um formulário de tempo, precisamos identificar as operações, as atividades
envolvidas nessas operações, a ordem de execução de cada atividade e o tempo mediano das
atividades. Nesses casos é preferível a utilização da mediana por ser um representação estatística
mais robusta, uma vez que ela é menos suscetível a valores discrepantes dentro da nossa amostra.

Operação Atividade # Atividade Tempo mediano

291
Exemplo de
estudo do tempo
Operador Atividade # Atividade Tempo
1 suporte de corte 3
operador 1 2 bucha de montagem 12
3 anel de vedação 7
4 colocar cola 9
operador 2
5 colocar ímãs 6
operador 3 6 inserção de graxa 13
7 instalar suporte 8
operador 4
8 instalar o anel com o clip 8
operador 5 9 aplicar resina epóxi 14
10 instalar o controle do capacitor 8
operador 6 11 aplicar epóxi 6
12 instalar o retentor do capacitor 8
13 instalar a tampa de cobertura 7
operador 7
14 descarregar/carregar carga da máquina 3
operador 8 15 aplicar o selante final 15
operador 9 16 teste final 18
operador 10 17 embalar 12

Nesse exemplo, temos as atividades executadas por cada operador e seus tempos medianos de
execução, que são as informações necessárias para iniciarmos o estudo de balanceamento de linha.
»» O operador 1 executa 3 atividades, perfazendo um total de 22 segundos para completar o
ciclo. Dentro desse ciclo, temos atividade 1 que demora 3 segundos, atividade 2, com duração
de 12 segundos, e atividade 3 com 7 segundos.
»» O operador 2 executa 2 atividades em um total de 15 segundos.
Analisando esses dois operadores já podemos observar que o primeiro demora mais que o
segundo, dessa forma podemos observar o desperdício de espera do segundo operador. Olhando
para todos os operadores vemos que eles têm tempos totais de ciclos diferentes, sendo necessário
realizar o balanceamento, que deve ser guiado pelo tempo takt.

292
Analyze

Estudo de
balanceamento
»» Balanceamento de processo é uma forma de “equilibrar” o
tempo das diferentes etapas do processo.
»» Permite visualizar, principalmente, os desperdícios de
espera e superprodução.
»» Para sua construção, é necessário o formulário de tempo.

Balanceando a operação

Antes de realizarmos o balanceamento das atividades, é de grande ajuda a melhoria do fluxo de

processo, identificando as atividades que agregam valor e não agregam valor, eliminando aquelas
que são desnecessárias. Nesse momento, o diagrama ECRS vai ser de grande ajuda antes de
realizarmos o balanceamento.

»» A primeira etapa para a redução dos »» O segundo passo é balancear as operações

desperdícios é a eliminação das atividades por meio da redistribuição das atividades.
NAV e desnecessárias (o diagrama ECRS
pode ajudar).

293
 Exemplos de estudos
de balanceamento
Tempo de ciclo maior do que tempo takt.

»» Devemos tentar reduzir o tempo de ciclo.

No primeiro exemplo, temos tempo takt de 17

25 TEMPO
segundos.
30 O operador 3 têm tempo total TAKT=30
de
ciclo
25
de 25, acima do tempo takt, representando
20
TEMPO um gargalo para o processo. Ainda podemos
Tempo de Ciclo

TAKT=17 20
identificar dois desperdícios:
15
15
»» Superprodução das atividades do operador
10
10 2, gerando estoque intermediário.
5 »» Espera do operador 4, que concluiu suas
5
atividades antes de receber o produto do
0 0 operador 3.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Operador Operador

Tempo de ciclo menor do que tempo takt.

»» Devemos tentar aumentar o tempo de ciclo.

TEMPO
No segundo exemplo, o tempo takt é de 30
30 TAKT=30 segundos e não possui nenhum gargalo.
25 Nesse exemplo, o objetivo não é reduzir ainda
TEMPO mais o tempo de ciclo, pois só agravaria a
TAKT=17 20
Tempo de Ciclo

superprodução, é necessário redistribuir as

15 atividades, reduzindo o número de operações
e aumentando o tempo de ciclo para ajustar ao
10 tempo takt.
5

0
1 2 3 4 5
Operador

294
DIAGRAMA DE
ESPAGUETE
Diagrama
espaguete
O que é.

»» Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e transporte.

»» Um método que utiliza uma linha contínua para rastrear o caminho percorrido por um item ou
por pessoas durante a realização de um processo.
»» A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete.
»» Pode ser usado para mostrar o fluxo de informações, material ou pessoas.

Quando utilizar.

»» Para reorganização de layouts ou organização de transportes e movimentações internas.

Como criar

»» Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout).

»» Liste os passos do processo.
»» Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do processo e o ligue, através de uma linha,
até onde ocorre o segundo passo do processo.
»» Continue ligando os passos do processo com linhas na sequência em que eles ocorrem.

O diagrama de espaguete é uma boa ferramenta quando queremos

combater os desperdícios de movimentação de pessoas e transporte de
itens, permitindo uma fácil identificação. Quando temos uma proposta
de alteração de layout, é importante analisar o caminho percorrido
pelo processo ou informações, a fim de evitar desperdícios.

296
Analyze

Outros tipos de fluxos:

diagrama espaguete
STUDS

SAW

SAW

SAW
FOR W/D

UP
LUMBER
CARTS
2x6 STUD

CUT
FLOOR FOR W/D
ROLLER FRAMING
FRAMING END BED (RAW
FRAMING TABLE
WALLS TABLE MATERIAL)
SAW
WALL STAGING

STUD
CART
FULL

DUMPS
W/D CART

TER
FRAM
ES DUMPS TER
MAIN PRODUCTION LINE

FRAMING
TABLE
STUDS
AND
STUDS S/R
INSULA-

AND
TION

S/R

S/R S/R S/R

SAW SLITTER SAW

SAW

PARTITION FRAMING CUT

END WALL FRAMING S/R
TABLE TABLE
CART

S/R ROLLER BED (RAW

MATERIAL)
SAW

297
Diagrama
espaguete
Análise
»» No caso de muitos cruzamentos de linha,
devemos considerar as alterações no
layout.

Cruzamentos de linhas

»» Já no caso de muito retorno a um ponto,

consideramos a possibilidade de fazer
todas as atividades da operação em uma
única passada.

A passagem de mão em mão adiciona tempo de espera, provocam atrasos

e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir
passagem de mão em mão com alterações de funções e de layout.

298
 VSM – VALUE
STREAM MAPPING
Mapeamento do
fluxo de valor
Pedidos PCP Pedidos
Fornec.
Pedidos Cliente
MRP Pedidos

Programa

Fluxo de informação

Fluxo de material

processo processo processo processo processo processo

xxx xxx xxx xxx xxx xxx
info info info info info

xxx xxx xxx xxx xxx xxx

xxx xxx xxx xxx xxx xxx

Podemos separar o mapa do fluxo de valor em duas partes, o fluxo de informação, na parte
superior, e o fluxo do material, na parte inferior.
»» Na sua construção do fluxo de informações identificamos cliente, frequência de envio de
pedidos e suas quantidades, como é realizado o planejamento de produção e pedidos para
fornecedores.
»» Com relação ao fluxo do material, identificamos quantidade e frequência de matéria-prima,
estoques e processos de transformação envolvidos. Dentro de cada etapa produtiva anotamos
informações relevantes como tempos de ciclo, tempos de troca e disponibilidade do processo.
»» Na linha inferior identificamos o tempo necessário em cada etapa, separando em atividades
que agregam valor (patamar inferior) e não agregam valor (patamar superior). Somando os
tempos de cada etapa, conseguimos o LeadTime.
Dessa maneira conseguimos mapear todas as etapas do processo e identificar as oportunidades de
melhorias em diversas situações.

300
Analyze

Símbolos utilizados
no VSM
Ícones do fluxo de material

Processo de Fontes externas Caixa de dados

manufatura

Estoque Caminhão de entrega Seta empurrar Produtos acabados

para clientes

Fluxo sequencial Supermercado Puxada

primeiro a entrar,
primeiro a sair

Ícones gerais

Necessidade de Kaizen Pulmão ou estoque de Operador

segurança

301
302
Previsão 6 semanas PCPM Previsão 30, 60 e 90
Aços São dias
Paulo Montadora
MRP
Fax semanal São Jorge
Confirmação diária
Bobinas Mensal
500 pés 12000 LE
6400 LD
Programa semanal 2 turnos
20 sup/band

3ª e 5ª Diariamente

Estamparia Solda I Solda II Montagem Montagem Expedição

I II
5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg. T/C: 39 seg. T/C: 46 seg. T/C: 62 seg. T/C: 40 seg.
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,6 dias 23,6 dias
1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg. 188 seg.
POKA-YOKE
 Exemplo

304
Analyze

Erros

Uma fonte comum de problemas

são os chamados “erros”.

»» Os erros ocorrem quando as ações não »» Embora os erros sejam resultado de

estão de acordo com as intenções, mesmo ações humanas, eles ocorrem através da
que a pessoa seja capaz de realizar a tarefa interação das pessoas com o sistema.
com sucesso.

Alguns sistemas são mais propensos a erros que outros.

305
Exercício:
Inspeção
»» Conte o número de vezes que a sexta letra do alfabeto aparece no
seguinte texto. Você tem um minuto.

The necessity of training farm hands for first

class farms in the fatherly handling of farm live
stock is foremost in the eyes of farm owners.
Since the forefathers of the farm owners
trained the farm hands for first class farms in
the fatherly handling of farm live stock, the
farm owners feel they should carry on with the
family tradition of training farm hands of first
class farmers in the fatherly handling of farm
live stock because they believe it is the basis of
good fundamental farm management.

306
Analyze

A prova de
erros
»» A prova de erros usa dispositivos de baixo custo ou técnicas
que permitem inspecionar 100% todos os meios de eliminar
defeitos.

»» Ela assume que mesmo o funcionário mais consciente e

bem treinado irá ocasionalmente cometer erros, previne
que erros se transformem em produtos defeituosos e é uma
parte de um sistema de inspeção.

“Tornar fácil fazer certo e

impossível fazer errado.”

Poka-Yokes são dispositivos à prova de erros que permitem a

inspeção de 100% da produção para eliminar os defeitos. Como
a criação do sistema de baixo custo criado para inspecionar a
produção dos teares e identificar o rompimento de fios, que
tornou possível identificar todas as ocorrências através do
travamento do tear, impedindo a produção de defeitos.

307
Dispositivos
preventivos
“À prova de erros” (Preventivo)

Elimina a possibilidade de ocorrência da falha ou defeito

específico, através do projeto.

Exemplos do dia a dia:

»» Micro-ondas não funciona com porta »» Moto não liga se estiver engrenada e com o
aberta. pezinho abaixado.

»» Boia da caixa d’água evita que água vaze da »» Farol dos carros se apaga quando a chave é
caixa. retirada do contato.

308
Analyze

Dispositivos
detectivos
“À prova de falhas” (Detectivo)

Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne que a não

conformidade continue no processo.

Exemplos do dia a dia:

»» Indicador no painel dos automóveis, que »» Carros que emitem som ao abrir a porta
aponta que o motorista não está usando o quando o farol está aceso e o veículo
cinto de segurança. desligado

309
Métodos
Lembretes
»» Muitos erros são cometidos por
esquecimento.
»» Os lembretes auxiliam a recordação e
podem ser um aviso escrito, um alarme.
»» Devem ser fáceis de fazer e objetivos.
Restrições
»» Delimitam o desempenho de certas ações
que conduzem a erro, como a necessidade
de remover o cartão do caixa eletrônico
antes de o dinheiro ser liberado.
»» Tem como característica não requerer um
comportamento consciente.
310
Diferenciações
»» Quando temos produtos para finalidades
diferentes, mas que visualmente são muitos
parecidos, podemos criar diferenciações
nas suas embalagens, utilizar corante ou
qualquer outro método para evitar que
ocorra confusão em suas utilizações.
Exibições
»» Quando visualmente já fica explícito como
a ação deve ser executada.
»» Ex.: a dobradiça das portas já nos mostra
para que lado devemos abri-las.
 CORRELAÇÃO
ENTRE VARIÁVEIS
Estudo de relações
entre variáveis
Sabemos que a correlação é uma importante ferramenta para estudar relações entre variáveis.
Nessa fase, estamos interessados em entender quais variáveis influenciam os indicadores.
O SIPOC é uma ferramenta utilizada para identificar os elementos relevantes de um processo e
pode ser aplicada a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo ou pouco frequente, ajudando a ter
uma visão macro do processo:
»» Definindo seus limites (pontos de início e fim).
»» Permitindo localizar pontos de coleta de dados.

S I P O C
Variáveis Variáveis de Variáveis
de input processo de output

X1 , X 2 , … , X k Y

Y = f(X1, X2, … , Xk)

As variáveis medidas no resultado (output) são denotas por Y. As variáveis medidas no processo
(process) e nas entradas (input) são denotas por X. Nessa etapa, vamos entender as relações entre
os Y’s e os X´s e as técnicas estatísticas que são usadas para entender essas variáveis. Encontrando
essas relações, poderemos propor mudanças em busca de melhorias.

312
Analyse

Estudo de relações
entre variáveis
Y Quantitativo Y Qualitativo

»» Dotplot estratificado
»» Gráfico de dispersão
»» Gráfico de tendência
X Quantitativo »» Gráfico de dispersão estratificado
estratificado
»» Boxplot

»» Dotplot estratificado
»» Gráfico de tendência »» Tabela de contingência
X Qualitativo
estratificado »» Gráfico de barras
»» Boxplot

Para podermos identificar a A seguir, a diferença entre

ferramenta estatística adequada, variável numérica e categórica.
precisamos classificar as
variáveis sob dois aspectos:
»» A variável numérica ou quantitativa é
aquela que conseguimos colocar em
A variável é Y ou X?
alguma escala, pode ser contínua ou de
»» Y contagem. Exemplo: Tempo de operação,
• Variáveis de saída do processo cujo número de falhas em um equipamento,
comportamento queremos explicar e obter peso de um produto.
um modelo, geralmente seu indicador
»» A variável categórica ou qualitativa é
do projeto de melhoria. Nomenclatura:
aquela que assume categorias de resposta.
variáveis resposta, variáveis dependentes.
Exemplo: Tipo de problema encontrado,
»» X matéria-prima, turno.
• Variáveis de processo ou de entrada,
candidatas a explicar o comportamento das Depois, precisamos apenas localizar
variáveis resposta. Nomenclatura: variáveis a técnica adequada na tabela acima.
explicativas, variáveis independentes,
fatores.
• Variáveis de estratificação.

313
ASSOCIAÇÃO ENTRE
VARIÁVEIS
Y: NUMÉRICA
X: NUMÉRICA
Associação
entre variáveis
Dados sobre Dias de Índice Dias de Índice
satisfação e atraso Projeto atraso satisfação Projeto atraso satisfação
de 24 projetos.
1 -3 3.90 13 -8 3.91

A satisfação depende 2 -6 3.42 14 8 3.57

do atraso? 3 -1 3.10 15 -15 4.40
Tomemos o seguinte exemplo: 4 0 2.95 16 -15 4.63
Uma equipe estava incumbida
5 4 1.83 17 10 2.98
de elevar a satisfação dos
clientes com a entrega dos 6 5 2.25 18 -11 4.11
projetos do escritório. Existia 7 9 1.92 19 11 1.83
uma forte convicção de que
a satisfação era influenciada 8 11 3.15 20 -13 4.57
pelos dias de atraso. 9 19 2.85 21 4 2.92
Para comprovar essa teoria, 10 12 3.00 22 0 3.70
a equipe coletou a satisfação
11 -5 2.64 23 10 2.63
e os dias de atraso (dias de
atraso negativo significam 12 -6 3.96 24 -7 4.51
entrega antes do prazo) para 24
projetos. Olhando os dados da
tabela, você consegue perceber Gráfico de dispersão
se a satisfação é influenciada
pelos dias de atraso com a Analisando o gráfico de dispersão, onde cada ponto representa
entrega do projeto? um projeto, com o respectivo atraso e satisfação, percebemos
Note que os dias de atraso com mais facilmente que, quanto maior o atraso, menor a satisfação.
o sinal explicitam que o projeto GRÁFICO DE DISPERSÃO: SATISFAÇÃO VS ATRASO
foi entregue antes do prazo.
5.0

4.5

4.0
Satisfação

3.5

3.0

2.5

2.0

-20 -10 0 10 20

Atraso (dias)

316
 Analyse

Análise de gráficos
de dispersão
Aspectos a serem observados em um gráfico de dispersão

Devemos, sempre, observar alguns aspectos na análise do gráfico de dispersão:

GRÁFICO DE DISPERSÃO
GRÁFICO DE DISPERSÃO

»» Direção: positiva (quando “x” aumenta, “y” também aumenta) ou 4.0 4.0
negativa (quando “x”
aumenta, “y” diminui). 3.5 3.5

3.0 3.0

Y1
Y1
»» Forma: a relação é linear (pode ser aproximada por uma reta) ou não
2.5
linear.
2.5

»» Força: quanto mais aproximados os pontos estão da forma da relação

0 0identificada entre “x” e
2 24 46 68 10 12 12
8 10 14 14
16 16
“y”, maior a força dessa relação.
X1 X1

GRÁFICO DE DISPERSÃO GRÁFICO DE DISPERSÃO

GRÁFICO DE DISPERSÃO GRÁFICO DE DISPERSÃO
GRÁFICO DE DISPERSÃO
4.0 2600026000
20 20
3.5 2200022000
15 15
3.0 1800018000
Y2

Y3
Y2

Y3
Y1

10 10
2.5 1400014000 5 5

0 1000010000 0 0
2 4 6 8 10 12 14 16 2 42 64 86 10
8 12
10 14
12 16
14 16 2 24 46 68 10
8 12
10 14
12 16
14 16

X1 X2 X2 X3 X3

SÃO GRÁFICO DE DISPERSÃO

Coeficiente
20 de correlação linear
15
Fórmula
Y3

10
5
0
n
2 14 16 2 4 6 8 10 12 14 16
∑(x i  −  X̄)(y i  −  Ȳ)
X3 r =  i=1
n
√ ∑(x i  −  X̄)2  √ i=1∑(y i  −  Ȳ)2 
n
  .

i=1
− 1  ≤  r  ≤  1

O coeficiente de relação linear mede a força da Observações:

relação linear entre “x” e “y”:
»» 1. O coeficiente r mede o grau de associação
»» r=1 indica relação positiva perfeita linear entre duas variáveis. Valor de r baixo
(extremamente forte). (próximo de zero) não indica que as variáveis
não estão relacionadas, mas sim que elas
»» r=-1 indica relação negativa perfeita
não estão linearmente relacionadas. Não
(extremamente forte).
devemos interpretar o valor de r sem o
»» r=0 indica a ausência de relação linear gráfico de dispersão.
entre “x” e “y”.
»» 2. A interpretação de r (se é alto) depende
do contexto.
317
 Gráfico de dispersão
estratificado
Há relação para cada fornecedor, Não há relação para cada
mas não há no total. fornecedor, mas há no conjunto.

PRODUTO
PRODUTO
A A PRODUTO
PRODUTO
B B

Rapidez de romper

Rapidez de romper
Força para romper

Força para romper

RigidezRigidez RigidezRigidez
FORNECEDOR
FORNECEDOR
A A FORNECEDOR
FORNECEDOR
B B FORNECEDOR
FORNECEDOR
A A FORNECEDOR
FORNECEDOR
B B

Quando analisamos a correlação com dados estratificados, diversas situações podem ocorrer:
»» Existe correlação no geral e em cada estrato, e a direção é a mesma.
»» Existe correlação no geral e em cada estrato, e as direções são diferentes.
»» Existe correlação no geral, mas não em cada estrato.
»» Existe correlação em cada estrato, mas não no geral.
»» Outras.
No primeiro gráfico, podemos observar que não existe forte correlação quando olhamos para ele
sem estratificar por fornecedor. Porém, quando estratificamos por fornecedor, essa relação é mais
forte.
No segundo gráfico, notamos que não há correlação para cada fornecedor. No entanto, olhando o
gráfico como um todo, percebemos uma correlação.

318
 Analyse

Correlação e
causalidade
EVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO DE OLDENBURG
E DO NÚMERO DE CEGONHAS (1930-1936)
78

74
População (em milhares)

70

66

62

58

120 140 160 180 200 220 240 280

Número de cegonhas

Consideremos o exemplo de Gustav Fisher, que coletou o número

de cegonhas e a população da cidade de Oldenburgo, atualmente
pertencente ao território alemão, entre os anos de 1930 e 1936.
»» A direção é positiva, a relação é linear e a correlação é forte.
O gráfico sugere que, quanto maior é o número de cegonhas,
maior é a população.
Podemos concluir que cegonhas trazem os bebês?! Existe uma
relação de causalidade entre essas variáveis?!
»» Claramente Fisher não fez essa brincadeira por acreditar
no mito infantil, mas sim para mostrar que nem sempre
0 correlação implica causalidade.
»» Além disso, uma explicação lógica para esta correlação é
que, conforme a população aumenta, também cresce o
número de casas e consequentemente chaminés, o que atrai
as cegonhas.

319
 Correlação e
causalidade
RELAÇÃO ENTRE Nº DE DOENTES MENTAIS
E Nº DE APARELHOS DE RÁDIO
26
Número de doentes mentais

22

18

14

10

NTES MENTAIS
E RÁDIO 0 2000 4000 6000 8000 10000
Número de aparelhos de rádio

Entre os anos 1920 e 1935, foram coletados os dados relativos ao

número de aparelhos de rádio e número de doentes mentais por
100.000 habitantes na Inglaterra.
»» A conclusão que se obteve é que a direção é positiva e linear
e a correlação é forte. O gráfico sugere que, quanto maior
é o número de aparelhos de rádio, maior é o número de
doentes mentais.
Podemos concluir que ouvir rádio provoca doença mental?!
»» A correlação não implica causalidade. Duas variáveis podem
estar correlacionadas porque a variável x é a causa direta
da variável y ou a variável y é a causa direta da variável
x. A variável x contribui para a variação em y, mas não é
a única causa; outras variáveis podem estar provocando
a correlação; ambas as variáveis estão mudando com o
tempo; a associação não passa de coincidência.
Em estudos observacionais não se pode atribuir relação de causa
e efeito a variáveis correlacionadas. Para atribuir relação de causa
0 8000é preciso realizar
e efeito, 10000experimentos planejados.
320
de rádio
ASSOCIAÇÃO ENTRE
VARIÁVEIS
Y: NUMÉRICA
X: CATEGÓRICA
 GRÁFICO DE TENDÊNCIA POR FASE

ANTES DEPOIS
25

Y: Numérica, X: Categórica 20
15

Tempo
(com variável de tempo) 10
5
0
Se a variável numérica é medida ao longo 2do tempo,
4 6 8há duas
10 12 possibilidades:
14 16
Dia

GRÁFICO DE TENDÊNCIA POR FASE GRÁFICO DE TENDÊNCIA: VENDAS POR FILIAL

ANTES DEPOIS 25
25 20
20 15 Variável
15 Vendas FILIAL A
Tempo

10
10 FILIAL B
5
5
0
0

abr-18
fev-17
abr-17
jun-17
ago-17
out-17
dez-17
fev-18
2 4 6 8 10 12 14 16
Dia
Mês
GRÁFICO DE TENDÊNCIA: VENDAS POR FILIAL
25
Quando a variável y é numérica e a variável x é categórica, estratifica-se os dados nos grupos
20
definidos pela variável x.
15 Variável
Vendas

Neste FILIAL A
10 caso, temos duas possibilidades:
FILIAL B
5
»» 1. A variável categórica define duas ou mais fases, antes e depois de uma mudança, por
0
exemplo. Então, o adequado é fazer um gráfico de tendência estratificado por fases para
analisar o indicador “Tempo”. Nessa situação, estamos verificando se o tempo (variável y)
abr-18
fev-17
abr-17
jun-17
ago-17
out-17
dez-17
fev-18

depende da fase (variável x).

Como conclusão temos Mêsuma redução relevante no indicador quando consideramos fase “antes” e
“depois”, ou seja, o indicador depende da fase.
»» 2. A variável numérica é medida em duas condições diferentes nos mesmos tempos,
por exemplo pelo número de vendas em duas filiais. Nesse caso, é adequado fazer um
gráfico de tendência com a variável resposta superposta. Se os dados estão em regiões
significativamente diferentes, dizemos que há correlação entre as variáveis.

322
 Analyse

Y: Numérica, X: Categórica
(sem variável de tempo)
DOTPLOT: TEMPO VS FASE
Fase

antes

depois
4 6 8 10 12 14 16 18

Tempo

BOXPLOT DE TEMPO »» Se a ordem em que os

dados foram coletados
não for relevante. Uma
20 forma de visualizar os
dados seria por meio
de uma comparação
15
Tempo

das distribuições de
frequência (dotplot
ou histograma) da
10 variável numérica
estratificada pela variável
classificatória.
5 »» Outro gráfico que auxilia
nessa visualização
é o boxplot.
Antes Depois
»» Com essa visão estática,
Fase podemos observar
que o tempo nas duas
fases estão em regiões
diferentes, ou seja, existe
correlação entre o
tempo e a fase, e a
mudança impactou o
indicador. “tempo”.

323
ASSOCIAÇÃO ENTRE
VARIÁVEIS
Y: CATEGÓRICA
X: CATEGÓRICA
Tabela de
contingência
Tabela de contingência

Variável A

Categorias A1 A2 Total

B1 n11 n12 n1+

Variável B
B2 n21 n22 n2+

Total n+1 n+2 n++

Quando as variáveis X e Y
Definições são categóricas, o estudo de
correlação é feito por tabelas
n11 Frequencia de indivíduos nas categorias A1 e B1. de contingência ou tabelas
cruzadas.
n12 Frequencia de indivíduos nas categorias A2 e B1. »» Por conveniência, a
variável X é colocada nas
n21 Frequencia de indivíduos nas categorias A1 e B2. linhas, e a variável Y é a
variável nas colunas.
n22 Frequencia de indivíduos nas categorias A2 e B2. »» No cruzamento entre cada
categoria das variáveis
n1+ Frequencia de indivíduos nas categorias B1. X e Y (casela), coloca-se
o respectivo número de
indivíduos amostrados no
n2+ Frequencia de indivíduos nas categorias B2.
estudo ou o percentual
das linhas.
n+1 Frequencia de indivíduos nas categorias A1.

n+2 Frequencia de indivíduos nas categorias A2.

n++ Total de indivíduos na amostra

326
 Analyse

Tabela de
contingência
Tabelas de contingência

Consideremos os dados de comparação entre a ciclosporina (uma droga imunossupressora que

reduz a probabilidade de rejeição de órgãos transplantados) e o placebo (um fármaco inerte).
»» A pergunta de interesse é: “O resultado da ciclosporina é melhor que o resultado do placebo?”,
assim a variável X (linha) é o tratamento e a variável Y (coluna) é o resultado.
»» Para responder a essa pergunta podemos realizar o percentual de linhas, ou seja, do total de
pacientes para os quais a ciclosporina foi administrada (37), 22 melhoraram, assim a melhora
foi de 59,46%. Já para o placebo, a melhora foi de 11/34 x 100%=32,35%.

Resultado

Tratamento N S Total

Ciclosporina 15 (40,54%) 22 (59.46%) 37 (100%)

Portanto, concluímos
Placebo 23 (67.65%) 11 (32.35%) 34 (100%) que a ciclosporina é
melhor que o placebo.

Gráfico de barras

Esses dados também podem ser apresentados na forma de gráfico de barras, onde a altura das
barras é calculada pelo percentual de “linhas”.
GRÁFICO DE TRATAMENTO;
MELHOROU?
70
60
50
Percentual

Melhorou?
40
NÃO
30
SIM
20
10
Nesse caso, podemos
0 perceber que a melhora
Ciclosporina Placebo depende do tratamento
Tratamento ao qual o paciente
foi submetido.
327
Cuidado com
tabelas
»» O procedimento de um hospital era aplicar antibiótico antes da cirurgia em pacientes
para minimizar a chance de infecção hospitalar. Com o objetivo de avaliar a eficácia de
três tipos de antibióticos, foram coletados dados de 100 pacientes que desenvolveram
infecção após a cirurgia. A tabela abaixo apresenta a frequência por tipo de antibiótico.
Qual é o melhor antibiótico?

Antibiótico Infecção

A 12

B 60

C 28

Total 100

Para responder esta questão, precisamos da informação sobre

o total de pacientes que tomaram o antibiótico A, B e C.

Qual antibiótico é melhor?

A tabela apresenta dados

Resultado sobre 100 pacientes que
desenvolveram infecção e sobre
Antibiótico Sim Não
100 que não desenvolveram
infecção após cirurgia, traz
A 12 10
também o tipo de antibiótico
B 60 20 administrado.

C 28 70

»» A partir das informações sobre o total de pessoas que desenvolveram ou não a infecção após
ingerir cada antibiótico, conseguimos então calcular o percentual em cada uma das linhas (A =
55%, B = 75% , C= 29%). Concluímos que a infecção depende do antibiótico que foi ingerido e
que o melhor antibiótico é o C.

Ao construirmos tabelas cruzadas, devemos apresentar

todas as categorias de cada variável.

328
DOE – INTRODUÇÃO

Relação entre fatores
e respostas
Representação de um sistema
Em todos os experimentos,
temos a necessidade de
estudar o efeito de diversas
variáveis de input ou de
processo (fatores) em uma
variável de output (variável
resposta). Uma forma de
estudar esse sistema de causas
é utilizar dados históricos do
processo, mas essa abordagem
tem limitações. São elas:
»» A qualidade dos
dados históricos não é
adequada.
»» Nem todos os fatores
(variáveis x’s) foram
medidos.
»» As variáveis de input e de
processo são controladas
durante a operação e
não apresentam variação
suficiente que permita
avaliar seu efeito.
»» Não permite estabelecer
relação de causa e
efeito mesmo que exista
correlação com a variável
resposta.
330
Fatores de processo
Xp+1 Xp+2 Xp+q
Fatores de
entrada
x1
x2
Processo de
transformação
xp
z1 z2 zr
Variáveis
de bloco
Por essas razões, geralmente
será necessário obter dados
corretos e confiáveis.
Uma forma adequada de se
medir o efeito de variáveis
de input e de processo em
variáveis de output é realizar
experimentos planejados.
Em um experimento planejado,
fazemos mudanças deliberadas
em uma ou mais variáveis
de processo ou de entrada
(fatores) com o objetivo de
observar o efeito dessas
Analyse
Saídas
Y
Variável
resposta
e1 e2 es
Variáveis
de ruído
mudanças em uma ou mais
variáveis de respostas.
Em todo experimento,
temos a ocorrência do erro
experimental ou variáveis de
ruído. Por isso apresentaremos
a seguir técnicas para minimizar
este ruído.
Além disso, algumas vezes temos
presentes as variáveis de bloco.
O bloco serve como controle do
erro experimental e, quando está
presente, é necessário inserir o
efeito de bloco.
Analyse

Exemplo

»» Uma empresa usa um provedor B para acesso à internet. Ao longo de um dia a empresa faz
10 downloads de um pacote padrão e mede o tempo de cada. Os downloads foram realizados
durante um dia normal de operações.
»» Os dados obtidos estão mostrados no próximo gráfico.
»» O interesse neste estudo é avaliar qual é o tempo médio de download utilizando o provedor B.
»» Podemos observar que o tempo médio de download com o provedor B é aproximadamente 17.
Além disso, o menor tempo observado foi de 15, e o maior foi de 19.

15 16 17 18 19

Tempo

Fatores que podem afetar o tempo de download:

Sabemos que muitos fatores podem influenciar este indicador (tempo de download). Listamos a
seguir alguns deles:
»» Computadores acessando o site.
»» Outras tarefas sendo feitas no computador.
»» Sistema do provedor.
»» O dia da semana.
»» Trafego na rede
»» Velocidade do processador.
»» Quantidade de memória.
»» Etc.
É importante lembra que conseguirmos
controlar alguns fatores, e não todos. Além
disso, existem diversos outros fatores que
muitas vezes influenciam a variável resposta e
que nem sabemos que existem e podem estar
influenciando.

331
 Analyse

Exemplo

O que se pode concluir com o experimento?

Um outro provedor A contatou a empresa e afirmou que seu serviço era mais rápido. A velocidade
nominal prometida pelos dois era a mesma. A empresa resolveu realizar um teste comparativo
entre os fornecedores.
»» Dez downloads do mesmo pacote são realizados com o provedor A num dia normal de
operações.
Os dados comparativos entre os dois provedores estão na figura a seguir.

Provedor B

Provedor A
12 13 14 15 16 17 18 19

Tempo

Precisamos verificar qual deles tem o tempo médio de download menor.

»» Podemos concluir pelo gráfico que o provedor A tem um tempo médio de download menor.
»» Porém, se acrescentarmos que na parte da manhã foram realizados os downloads com o
provedor A, e na parte da tarde downloads com o provedor B, encontramos sentido nesse tipo
de experimento? O que há de errado com ele? Podemos tirar qualquer conclusão de acordo
com a forma como o experimento foi realizado?
»» Do modo como foi realizado este experimento existem diversos fatores que podem estar
afetando os dados e as conclusões.

332
Analyse

Definições

Devemos levar em conta algumas definições

importantes para entendermos a experimentação

São elas:

»» Fatores: são as variáveis resultado será registrado »» Repetição: medir duas

cuja influência sobre a em cada ensaio. ou mais vezes a mesma
variável resposta está unidade experimental.
»» Unidade experimental:
sendo estudada no
é a unidade básica na »» Tratamento: qualquer
experimento.
qual será aplicado um combinação de níveis dos
»» Níveis de um fator: os tratamento e será medida fatores.
diferentes modos de uma resposta.
»» Interação: “falha” de
presença do fator no
»» Replicação: utilizar o um fator em produzir
estudo.
mesmo tratamento em os mesmos efeitos na
»» Variável resposta: a duas ou mais unidades resposta em diferentes
variável de interesse cujo experimentais. níveis de outro fator.

Princípios básicos de experimentação

A experimentação possui três princípios básicos para que ela ocorra de forma correta:

Replicação Aleatorização Blocagem

A replicação fornece
informação sobre o erro
experimental (influência de
fatores desconhecidos ou não
controlados).
A aleatorização é importante
para gerar uma distribuição de
referência válida para realizar
comparação (relação sinal/
ruído).
A blocagem é importante para
controlar fontes de variação
conhecidas, reduzindo o erro
experimental e aumentando a
sensibilidade do experimento
(aumentar a relação sinal/
ruído).
333
DOE – COMPARAÇÃO
DE 2 TRATAMENTOS
 Analyse

Exemplo: comparação
de médias
Consideramos que a expressão “comparar tratamentos ou populações” não é específica o
suficiente. Trataremos aqui de comparações de médias ou comparações de variâncias.
Neste exemplo, estamos interessados em saber se o tempo médio de download utilizando o
provedor A é igual ao tempo médio utilizando o provedor B. Para fazer esta comparação realizamos
15 downloads.
»» Foi realizado um teste durante um dia normal de operações para comparações dos provedores
A e B. Foram feitos 15 downloads, 7 com o provedor A, e 8 com o provedor B.
»» Considere µ A e µB o tempo médio de cada provedor.

Então, a hipótese a ser testada é:

H0: µA = µB

versus

HA: µA  ≠ µB

336
Analyse

Exemplo: comparação
de médias
Retomando as definições do DOE, podemos observar para o exemplo
do provedor como será aplicado.

Esse plano experimental é denominado plano completamente

aleatorizado ou CRD (completely randomized Design).

»» Fator: Provedor
»» Níveis: A e B.
»» Tratamento: cada nível do fator.
»» Unidades experimentais: downloads (15).
»» Replicações: 7 para o nível A, e 8 para o
nível B.
»» Aleatorização: as unidades experimentais
foram alocadas de forma aleatória aos
tratamentos.
»» Experimento completamente
aleatorizado (CRD).

337
 Analyse

Comparação da média
de dois tratamentos
Num. do downl. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Provedor A B B A B A A B B A B B A A B

Tempo (min) 17.2 17.1 17.2 16.9 17.3 16.8 17.2 17.5 17.2 17.3 17.1 16.9 17.1 17.2 17.3

Prov. A Prov. B

17.2 17.1

16.9 17.2

16.8 17.3

17.2 17.5

17.3 17.2

17.1 17.1

17.2 16.9

17.3

nA = 7 nB = 8

∑yA = 119.7 ∑yB = 137.6

ȳA = 17.1 ȳB = 17.2

338
Analyse

Análise
gráfica
As técnicas mais comuns para se analisar esse tipo de experimento são o cálculo da média e
desvio padrão para cada tratamento; dotplot comparativo por tratamento e gráfico de tendência
ou de controle comparativo por tratamento.
»» Na maior parte das vezes, o gráfico de controle é suficiente para fornecer o grau de convicção
sobre a diferença das médias (antes).
Nos gráficos a seguir, podemos verificar que não existe diferença entre o tempo médio utilizado
pelos dois provedores.

GC DO TEMPO POR PROVEDOR

A B
17.75 LSC=17

17.50

17.25
Tempo

X=17.2
17.00

16.75
LIC=16
16.50
1 3 5 7 9 11 13 15
Amostra

DOTPLOT DO TEMPO DO PROVEDOR

A
Provedor

B
16.8 16.9 17.0 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5
Tempo

339
DOE – EXPERIMENTO
FATORIAL COMPLETO
 Analyse

Sistema de causas

S I P O C
Variáveis Variáveis de Variáveis
de input processo de output

X1 , X 2 , … , X k Y

Y = f(X1, X2, … , Xk)

Uma forma de estudar o sistema de causas é utilizar dados

históricos do processo. Limitações dessa abordagem:

»» A qualidade dos dados não é adequada.

»» Nem todas as variáveis (x’s) foram medidas.
»» As variáveis x’s são controladas durante a operação.
»» Não permite estabelecer relação de causa e efeito mesmo que exista correlação com a variável
resposta.

342
Analyse

Um exemplo

O planejamento estatístico do experimento é um procedimento eficiente e eficaz para obter e

analisar dados e chegarmos a conclusões válidas e objetivas.
Como um exemplo ilustrativo, consideremos uma empresa de brinquedos que produz helicópteros
de papel. Duas características de qualidade são importantes:
»» O helicóptero tem que girar enquanto cai.
»» O tempo de permanência no ar tem que ser o maior possível.

Níveis

Fatores (X) (−) (+)

Tipo de papel 75 g 120 g

Comprimento da asa 3 cm 6 cm

Largura do corpo 5 cm 8 cm

Comprimento da perna 4 cm 10 cm

Largura da perna 2 cm 3 cm

Quais fatores potencialmente influenciam o tempo de permanência no ar?

»» Quais fatores efetivamente afetam o tempo de permanência no ar?

»» Como realizar um experimento para avaliar o efeito dos fatores?

343
 Analyse

Possível estratégia: variar

um fator de cada vez

Y
X1
Variar 1 fator de cada vez Vários níveis Escolher os ápices
Y

Y
X1 X1 X2 X2 X3

Variar um fator de cada vez é uma estratégia muito utilizada para se estudar quais desses fatores
realmente influenciam o tempo e em quais níveis.
»» Nessa estratégia, escolhemos um ponto inicial, ou baseline de níveis de cada fator, e variamos
sucessivamente os níveis de um fator por vez, mantendo os outros fixos.
Y

»» Essa é a maneira mais intuitiva de se realizar o experimento, mas geralmente não leva
ao melhor resultado quando existe interação entre os fatores (o melhor nível de um fator
depende
X3 doX3nível do outro fator).

344
Analyse

Exemplo 1: Um
fator de cada vez
Trat. Comp. Asa Larg. corpo Tempo

1 3 5 1.7

2 3 8 1.2

3 6 5 2.0

4 6 8 1.5

»» 1. Fixe o comp. da asa em 3 e varie a larg. do corpo.

»» 2. O melhor valor para a larg. do corpo é 5.
»» 3. Fixe a larg. do corpo em 5 e varie o comp. da asa.
»» 4. O melhor valor para o comp. da asa é 6.
»» 5. A melhor combinação é (6,5)!

Para simplificarmos o entendimento deste problema, devemos considerar apenas a análise de dois
fatores com dois níveis cada um e que essa é a situação real, porém desconhecida.
»» Qual é o efeito de comprimento da asa e da largura do corpo no tempo de permanência no ar?
»» Variando um fator por vez e seguindo os passos 1; 2; 3; 4 e 5 detalhados na figura, obtém-se o
tempo de permanência igual a 2,0; que é o melhor possível.

345
 Analyse

Exemplo 2: Um
fator de cada vez
Trat. Comp. Asa Larg. corpo Tempo

1 3 5 1.7

2 3 8 1.2

3 6 5 2.0

4 6 8 1.5

»» 1. Fixe a larg. do corpo em 8 e varie o Comp. da asa.

»» 2. O melhor valor para o comp. da asa é 3.
»» 3. Fixe o comp. da asa em 3 e varie a larg. do corpo.
»» 4. O melhor valor para a larg. do corpo é 5.
»» 5. A melhor combinação é (3,5)? NÃO?

Consideremos agora uma nova situação real. Qual é o efeito do comprimento da asa e da largura do
corpo no tempo de permanência no ar?
»» Nesse caso, seguindo os passos 1; 2; 3; 4 e 5 detalhados na figura, obtemos o tempo de
permanência igual a 1,7 (combinação comp. da asa = 3; e larg. do corpo = 5), porém essa não é
a melhor combinação possível se considerarmos todos os resultados.
»» Na combinação comp. da asa = 6; e larg. do corpo = 5 obtemos um tempo igual a 2,0, mas essa
combinação não foi realizada, pois estamos variando novamente um fator de cada vez!
»» Nesse caso existe interação entre os fatores: comprimento da asa e largura do corpo,
ou seja, o comprimento da asa depende da largura do corpo para encontramos o melhor
resultado. Portanto a estratégia de variar um fator por vez não funciona.

Problemas com a estratégia de variar um fator por vez:

»» Para que essa estratégia funcione (encontrar a melhor combinação dos níveis dos fatores), é
necessário que os efeitos dos fatores sejam aditivos (não existe interação).
»» Mesmo que os efeitos sejam aditivos, essa estratégia é ineficiente.
»» Caso haja interações entre os fatores, essa estratégia não consegue identificá-las nem
estimá-las.

346
Analyse

Experimentos
fatoriais: introdução
Como começar? Representação

»» Identifique a variável resposta, os fatores e

seus 2 níveis.
2k
A melhor forma de conduzirmos experimentos é
por meio da técnica de experimentos fatoriais.
Número Número
»» O passo inicial é determinar quais serão de níveis de
os fatores a serem estudados, seus (+, -) fatores
respectivos níveis e a variável resposta.
»» Um experimento fatorial é completo Vamos estudar somente experimentos fatoriais
quando todas as combinações dos com 2 níveis. Essa classe de experimentos é
níveis dos fatores estão presentes no denotada de fatoriais 2k.
experimento.

Número de testes exigidos para um fatorial de 2 níveis com k fatores

Os fatores precisam ser

Nº de fatores (k) Nº de testes (2k)
escolhidos cuidadosamente,
1 2 pois o número de testes cresce
2 4 exponencialmente conforme se
aumenta o número de fatores.
3 8 Isso torna o experimento mais
4 16 caro e trabalhoso.
5 32
6 64
7 128
8 256
9 512
10 1024
…

15 32.768
…

20 1.048.576
347
 Analyse

Vantagens

Estudamos essa classe de experimentos porque

»» É fácil de ser planejada e »» Requer poucas rodadas

analisada. A análise pode experimentais (reduz
ser feita essencialmente custo e tempo de
com gráficos. experimentação).

»» Pode ser aplicada a uma

ampla gama de situações
nas quais é necessário
melhorar produtos ou
processos.

348
Analyse

Fatorial 22: Cálculo de

efeitos principais
Na primeira etapa da análise de um experimento »» Seja yA(+) a média das respostas obtidas
fatorial, devemos decidir quais fatores são quando o fator está no nível (+) e yA(−) as
importantes (que têm efeito significante na variável médias das respostas quando o fator está
resposta). Para isso, calculamos o efeito de cada no nível (−).
fator. Consideremos um fator A com dois níveis:
»» Para um fator A com dois níveis, o efeito
»» Codificamos os dois níveis como alto (+) do fator (efeito principal) é a diferença das
e baixo (−). Caso o fator seja qualitativo, respostas yA(+) e yA(−), ou seja, efeito de
a codificação pode ser feita de qualquer A = [yA(+) − yA(−)].
forma que não afetará o resultado.
Este efeito representa o impacto na variável resposta quando mudamos de um nível o outro. Será que
este é alto ou baixo comparado com os outros fatores?

Cálculo do efeito do fator A Cálculo do efeito do fator B

YA(+) = (1.6 + 1.8)/2 = 1.7 YB(+) = (1.2 + 1.8)/2 = 1.5
YA(-) = (1.2 + 1.2)/2 = 1.2 YB(-) = (1.6 + 1.2)/2 = 1.4
Efeito de A = [1.7 – 1.2] = 0.5 Efeito de B = [1.5 – 1.4] = 0.1

Trat. A B Y Trat. A B Y
1 − − 1.2 1 − − 1.2
2 + − 1.6 2 + − 1.6
3 − + 1.2 3 − + 1.2
4 + + 1.8 4 + + 1.8

GRÁFICO DE EFEITOS PRINCIPAIS GRÁFICO DE EFEITOS PRINCIPAIS

1.7 1.50
1.6
Média

1.5
Média

1.45
1.4
1.3
1.2 1.40
-1 1 -1 +1
A B

O efeito do fator A pode ser mostrado O efeito do fator B pode ser mostrado
graficamente. graficamente.

349
 Analyse

Interação

Devemos observar que:

»» A coluna AB é igual ao produto das colunas A e B.

»» O efeito da interação de A com B é igual à soma do produto da coluna AB pela coluna de
respostas dividido pela quantidade de linhas com sinal (+).

»» Se multiplicarmos os sinais das colunas A e

Trat. A B AB Y
B e denominarmos por AB, obtemos:
»» O efeito da interação de A com B é igual 1 − − + 1.2
ao produto da coluna AB pela coluna de
2 + − − 1.6
respostas dividido pela quantidade de
linhas com sinal (+). 3 − + − 1.2

4 + + + 1.8

AB = [(1.8 + 1.2)/2 - (1.6 + 1.2)/2] = 0.1

350
Analyse

Exemplos de gráficos
de interações
»» A interação de A com B pode ser mostrada graficamente. Quando não existe interação, as retas
são paralelas (gráfico acima à esquerda).
»» Quando existe interação forte, as retas se cruzam (gráfico abaixo à direita). Para o nível -1 do
fator B, o nível de A que maximiza o rendimento é +1 (linha laranja). Já para o nível +1 de B, o
nível de A que maximiza o rendimento é -1 (linha preta).

GRÁFICO DE INTERAÇÃO GRÁFICO DE INTERAÇÃO

Sem interação Interação moderada
2.00 2.00

A A
Média

Média

1.50 -1 1.50 -1
1 1

1.00 1.00
-1 1 -1 1
B B

GRÁFICO DE INTERAÇÃO GRÁFICO DE INTERAÇÃO

Interação moderada Interação forte
2.00 2.00

A A
Média

Média

1.50 -1 1.50 -1
1 1

1.00 1.00
-1 1 -1 1
B B

351
 Analyse

Fatorial 22:
Exercício
Veloc. Avanço V_cod A_cod Rugosidade

100 4 −1 −1 216

120 4 1 −1 221

100 6 −1 1 235

120 6 1 1 223

Calcular: Fazer:

»» Efeito de veloc. »» Gráfico dos efeitos principais.

»» Efeito de avanço. »» Gráfico da interação.
»» Interação veloc.*avanço.

352
Analyse
Em um experimento, utilizamos
a estrutura de aprendizagem
do método científico, que
pode ser estruturado no ciclo
PDSA [P - Plan (planejar); D - Do
(executar o plano); S - Study
(estudar os resultados); A -
Act (agir com base no que foi
aprendido)].
Em cada uma das fases do
PDSA, podemos utilizar as
atividades citadas para realizar
um experimento.
Fases de um
experimento planejado
Plan
»» 1. Estabelecer o objetivo do experimento.
»» 2. Formular as questões que se pretende responder.
»» 3. Identificar a variável resposta.
»» 4. Identificar os fatores.
»» 5. Escolher os níveis dos fatores.
»» 6. Decidir sobre o plano experimental.
»» 7. Aleatorizar as corridas experimentais.
Do
»» 8. Realizar o experimento.
»» 9. Observar e anotar outros eventos que ocorram durante a
realização do experimento.
Study
»» 10. Analisar os dados.
»» 11. Determinar a melhor combinação.
»» 12.  Confirmar os resultados.
Act
»» 13.  Responder as questões.
»» 14.  Consolidar o aprendizado.
»» 15.  Decidir que ações serão realizadas.
353
Improve

IMPROVE
Teste de
Mudanças

355
 Improve

Testar
mudanças
O Improve é o momento de testar as mudanças que foram
propostas durante o Analyse, essa etapa do roteiro
DMAIC é importante para construir aprendizado.

Nesse momento ainda são esperadas falhas, e essa é a oportunidade de aprender mais e de modo
mais acelerado sobre o processo. Não devemos procurar a mudança perfeita, pois estaremos
utilizando muitos recursos e tempo nessa busca sem nunca iniciar os testes de mudança e,
consequentemente, sem nunca implementar uma melhoria.
Nesse momento do projeto os testes devem ser realizados em ambiente prático, o que sempre
acarreta risco. Dessa forma devemos estar atentos para minimizá-los, então será necessário realizar
esses testes em pequena escala.

Falhas são esperadas Lições aprendidas

Objetivos dos Testes:

»» Aumentar o grau de convicção de que a mudança resultará em melhoria.

»» Decidir entre as diversas mudanças propostas, qual resultará na melhoria pretendida.
»» Avaliar o impacto da mudança nos indicadores.
»» Decidir se a mudança proposta funcionará no ambiente de interesse.
»» Avaliar custos, impacto social e efeitos colaterais da mudança proposta.

356
Improve

Mudança como
uma predição
Uma predição é:

»» Realizada em resposta a »» Baseada em uma teoria. »» Usualmente em termos de

uma questão. um indicador.

Está implícito em cada mudança uma predição (“dizer antecipadamente”,

”prognosticar”, ”conhecimento antecipado baseado em
suposições”) de que a mudança resultará em melhoria.

Lembrando que predição é a resposta que esperamos

para uma questão com base na teoria que elaboramos
a partir do conhecimento construído durante
o projeto. Sempre que quisermos testar uma
mudança, utilizaremos a predição para avaliar
nossas teorias e conhecimento, descobrindo se
realmente estamos no caminho certo da mudança.

357
 Improve

Mudança como
uma predição
Grau de convicção (alto, médio ou baixo) Quando os
resultados obtidos
forem diferentes
Para cada mudança proposta temos uma predição e um grau da predição, será
de convicção envolvido, que pode ser alto, médio ou baixo. Esse necessário avaliar e
grau de confiança está relacionado com a segurança que temos reformular a teoria.
em relação ao teste em que estamos trabalhando e no momento
de implantar essa mudança. Quanto maior o grau de convicção
mais seguros estaremos para implementar as mudanças que Esse modelo de tentativa
resultarão em melhorias. e aprendizado é muito
eficiente na construção do
conhecimento, diferença
fundamental quando
utilizamos tentativa e erro.

»» Avalia se uma mudança
resultará em uma
melhoria no futuro.
Mudança do modelo
tentativa e erro para
o modelo tentativa
e aprendizado.
»» Medida de quão seguro se
está com a predição.

O grau de convicção é impactado por dois fatores:

Evidência Similaridade entre as condições

»» Evidência que suporta a predição, ou seja, »» Similaridade das condições onde

comprovação da teoria com resultados que aplicamos os testes com a realidade de
corroboram as predições. implantação, já que em muitos casos
podemos realizar testes em condições
controladas que não necessariamente
serão reproduzidas na realidade.
358
Improve

Movimento: desenvolver,
testar e implementar
Nesse gráfico podemos observar como o grau de convicção de diversas propostas de mudanças se
comporta no decorrer do projeto. No eixo horizontal, temos as fases do roteiro de DMAIC, enquanto
no eixo vertical temos o grau de convicção.

alto Uma mudança

vitoriosa
Grau de convicção de que a
mudança é uma melhoria

Mudança que
necessita de mais
testes

Mudança
fracassada
baixo
Desenvolvendo Testando uma mudança: Implementando
uma mudança ciclos 1, 2, ... uma mudança

Nesse exemplo temos três propostas de mudanças, representadas pelas

linhas, e a evolução do grau de convicção no decorrer do projeto.

»» A proposta que inicialmente tinha o maior grau de convicção acabou não se mostrando uma
mudança vitoriosa e foi abandonada.
»» A proposta intermediária, que possui grau de convicção médio, vai nos trazendo mais
confiança à medida que vamos realizando os testes e observando que realmente funciona na
prática, até chegar o momento em que temos convicção suficientemente alta para implantar.
»» A última proposta ainda não está pronta para implementação e necessita de mais testes para
que o grau de convicção aumente para levarmos essa ideia à fase de implantação.

359
 Improve

Tipos de testes –
estudo antes e depois
Base de comparação histórica. Pontos
vulneráveis:
ANTES DEPOIS
50 »» Ocorrência de
causas especiais
40 ao mesmo
Tempo de produção

tempo em que
30 mudanças são
feitas.

20 LSC=19.69
X=12.06
10
LIC=4.44
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

Observação

Com a utilização do estudo antes e depois, poderemos analisar o Efeito

comportamento do processo em dois momentos distintos. Podemos Hawthorne
utilizar os dados históricos do processo para comparação com os
resultados obtidos nos testes. Devemos ficar atentos à ocorrência de
causas especiais simultaneamente ao momento do teste, já que esse O efeito Hawthorne
evento pode mascarar o resultado e a efetividade da mudança. discorre sobre o
fato de que, quando
Podemos utilizar o estudo antes e depois quando: recebem mais
atenção, as pessoas
tendem a melhorar
»» Os dados encontram-se disponíveis ou podem ser coletados antes da seu desempenho.
mudança. Como nos testes
estamos direcionando
»» Há pequena ameaça de eventos externos ocorrerem ao mesmo
nossa atenção para as
tempo em que é realizada a mudança.
pessoas envolvidas,
»» Os dados serão coletados por um longo período de tempo após o desempenho do
realizada a mudança. processo pode ser
impactado por esse
»» Há grandes impactos no indicador.
efeito e não apenas
»» Não podemos isolar os grupos necessários para comparação pela mudança que
simultânea. estamos testando.

360
Improve

Tipos de testes –
comparação simultânea
Comparação simultânea

»» Duas ou mais alternativas são comparadas ao mesmo tempo, mesmo espaço ou sob outras
condições similares

35
35
30
30
vendas
devendas

25
25
NOVO
NOVO
Númerode

20
20 ANTIGO
ANTIGO
Número

15
15
10
10
11 33 55 77 99 11
11 13
13 15
15 17
17 19
19 21
21 23
23 25
25

Índice
Índice

Usar aleatorização Podemos utilizar a comparação

simultânea quando:
»» No estudo de comparação simultânea,
testamos todas as nossas alternativas »» Duas ou mais alternativas estão sendo
de mudança ao mesmo tempo, estando, testadas.
dessa forma, todos os testes sob os
»» Uma alternativa está sendo testada, mas
mesmos efeitos não controlados. Visando
eventos externos podem atrapalhar a
minimizar os impactos desses efeitos,
interpretação dos resultados.
devemos, sempre que possível, utilizar a
aleatorização. »» Deseja-se acrescentar condições diversas
durante o teste de planejamento de grupo.

361
 Improve

Escopo e escala
de testes
Escala Escopo

»» Refere-se ao período ou número de »» Por outro lado, refere-se à variedade de

eventos incluídos em um ciclo, tais como
encontros com clientes. Quando você
aumenta a escala do teste de mudança,
está pensando sobre mais (mais clientes,
mais tempo, mais eventos).
condições em que o teste ocorre. Quando
você muda o escopo de seu teste, está
pensando sobre diferenças (diferentes
clientes, diferentes períodos de tempo,
diferentes funcionários).

Uma regra prática e útil ao projetar ciclos de teste inicial é construir um

teste “1:1:1”, o que significa que o teste vai envolver “um fornecedor, um
cliente, um item produzido”, como a menor unidade de teste.

362
Improve

Princípios para testar

uma mudança
Aumente a habilidade de predizer os resultados do teste.

Quando testamos, devemos construir o conhecimento sequencialmente, utilizando múltiplos ciclos

para conhecer o sistema quando afetado por mudanças sob diferentes condições, sempre tendo em
mente os riscos de falha.

Ferramentas Básicas para Melhoria

Mudanças que
resultam em
melhoria
Aprendizado

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO »» Construir o
ACT PLAN
conhecimento
sequencialmente
STUDY DO
»» Usar múltiplos
Suposições ciclos
Teorias Tempo »» Testar em
Intuições pequena escala

Para aumentar a habilidade de predizer os resultados do teste:

»» Coletar dados ao longo do tempo.

»» Teste sob uma ampla gama de condições: construir múltiplos ciclos PDSAs para múltiplas
condições, ao invés de tentar englobar todas as condições em um único ciclo, facilitando tanto
o aprendizado quanto a execução dos testes.
»» Utilizar grupos planejados: Criar grupos muitos parecidos para testar diferentes mudanças,
avaliando como cada uma impacta o indicador estudado.
»» Utilizar amostras estratificadas: Testar a mesma mudança em grupos com características
diferentes a fim de avaliar o impacto em diferentes escopos.

363
 Improve

Escopo e escala
de testes
Quando realizamos testes, devemos ter em mente as consequências de um teste, a escala a ser
testada e o grau de convicção na nossa mudança.

Grau de convicção no sucesso

Consequências de Baixa Alta

um teste falho

Um ciclo para implementar a

Pequena Testes de escala média
mudança

Testes de escala muito Testes de escala pequena a

Grande
pequena média

Ações a partir dos testes

Baseados nos aprendizados do teste, uma mudança pode ser:

Aprendizado no teste

Sofrer aumento de
escopo
Abandonada

Testada sob outras Modificada

condições
Implementada

364
Improve

Matriz
Impacto/Esforço
Através da matriz de Impacto/Esforço, organizam-se as propostas de mudança de acordo com o
esforço necessário para implementar e o impacto dessa mudança no indicador do projeto. Dessa
forma, teremos como priorizar a implantação dessas mudanças, sempre começando com as
propostas de maior impacto e menor esforço, no quadrante superior direito, e implementando por
último as de menor impacto e maior esforço, no quadrante inferior esquerdo.

Impacto vs Esforço

5
Prop 4

4 Prop 1

A proposta 1
3 Prop 3 poderia ser
Impacto

escolhida, pois
2 tem alto impacto
Prop 5 e baixo esforço.
1 Prop 2

0 1 2 3 4 5

Esforço

Algumas perguntas para conduzir Algumas perguntas para conduzir

a avaliação do impacto: a avaliação do esforço:

»» Os clientes notarão um benefício imediato? »» Será necessário muito treinamento para

»» A Mudança causará um alívio nas
pessoas que utilizam os resultados desse
processo?
»» Essa mudança irá causar impacto nas
maiores fontes de problemas identificadas
nas fases anteriores do projeto?
que a mudança seja implementada?
»» Nós temos recursos para implementar
a mudança (monetários/equipamentos/
conhecimentos)?
»» A resistência das pessoas à mudança será
muito grande?

365
Control

CONTROL
Implementação
de mudanças

367
 Control

Fase
Implement/Control
Objetivo

»» Perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas

»» O principal objetivo da fase Control é compilar os conhecimentos adquiridos no projeto e
documentá-los, deixando claro quais testes deram errado e quais foram adotados como
mudanças que vão gerar melhorias.
»» A importância da documentação é para que o conhecimento seja propagado e mantido,
sabendo-se assim quais testes já foram feitos no processo e qual o resultado obtido.

As atividades que
devemos executar
no Control

»» Realizar o plano de
implementação.
»» Plano de implementação »» Documentação
»» Documentar o novo
sistema.
»» Treinar os envolvidos.
»» Monitorar o sistema.
»» Estender o conhecimento
e as melhorias
conquistadas.
»» Treinamento »» Monitorar
»» Celebrar a conquista.

»» Estender os conhecimentos »» Celebrar a conquista

As atividades estão listadas em uma ordem lógica, mas

devem ser pensadas em conjunto com relação ao plano de
implementação.
368
Control
5W2H
»» Um método relativamente simples de gerenciamento de atividades de um projeto
O quê? Quem? Quando?
(What) (Who) (When)
»» O plano de implementação deve ser
documentado de forma que toda a
equipe saiba quais atividades devem ser
realizadas para que as mudanças ocorram
e sejam controladas.
»» A documentação pode ser escrita, feita em
uma planilha ou com outras ferramentas,
como a mostrada no exemplo, o 5W2H.
»» O 5W2H apresenta sete informações
que ajudam a organizar a atividade (o
“O quê?”). Uma boa prática é colocar
as atividades já em ordem cronológica,
e, sempre que for finalizada, pode ser
marcada como tal.
»» Não é necessário forçar o preenchimento
de todas as colunas, apenas as que mais
importarem e forem capazes de ser
preenchidas. (Ex: Por muitas vezes não
1. Realizar o plano
de implementação
Onde? Por quê? Como? Quanto?
(Where) (Why) (How) (How
much)
é possível ou demandaria muito tempo
analisar o custo de uma atividade.) A
ideia é simplificar e deixar claras as
responsabilidades de cada pessoa
responsável por uma atividade; e não
complicar e gastar muito tempo pensando
na melhor maneira de preencher a tabela.
»» O 5W2H, apresentado apenas na etapa
Control, é uma ferramenta extremamente
útil em diversos contextos e pode auxiliar
não só o plano de implementação, mas
também, por exemplo, o início de cada
PDSA, principalmente nas etapas Do e
Study, deixando claro quem realizará as
atividades necessárias para que os dados
sejam coletados e analisados.
»» O plano de implementação pode
contemplar etapas relacionadas com todas
as seguintes do Control.
369
 Control

1. Realizar o plano
de implementação
Opções para a implementação

Alguns tipos de abordagem podem ser tomados dependendo do grau de confiança e do risco
relacionado à mudança:

“Simplesmente faça”
Quando se tem alta convicção de que a mudança trará uma
melhoria e o risco relacionado a essa mudança é baixo, pode-se
implementar a mudança rapidamente, para que os resultados
possam ser medidos e compartilhados o mais breve possível.

Paralela
Quando vamos mudar um sistema que demanda um período de
adaptação/adequação ou até mesmo em fases iniciais de teste,
é importante realizar uma abordagem paralela, mantendo o
Sistema ou processo antigo ativo enquanto o novo é testado até
que o grau de convicção aumente.

Sequencial
Use esta abordagem para implementar uma mudança ao
longo do tempo ou por local. À medida que o processo de
implementação for progredindo, faça melhorias com base no que
for aprendendo. Planeje vários ciclos PDSA para conduzir esta
abordagem e incorporar os itens a seguir em sua estratégia:
»» Caminho de menor resistência.
»» Impacto para melhorias maiores.
»» Aprendizagem potencial.
»» Disponibilidade e programação de recursos.
»» Dependência entre locais.
370
Control

2. Documentar o
novo sistema
Após a implementação das melhorias, é necessário estabelecer práticas que assegurem que as
mudanças se tornarão procedimentos usuais nos negócios. Muitas empresas fazem melhorias no
trabalho e depois descobrem que as pessoas voltaram à forma antiga de fazer as coisas ou que
algum novo problema foi identificado.
»» Registro das mudanças que foram implementadas.
»» Organizações dependem da documentação para:

Entendimento do Educação e Comunicar mudanças Fornecer atualizações

processo treinamento para as melhores
práticas

A documentação deve: Informações importantes

na documentação:
»» Deixar claro quais mudanças foram feitas e
com qual objetivo. »» Etapas do processo.
»» Documentar o novo sistema, deixando »» Definições operacionais.
padronizadas todas as etapas do processo.
»» Ferramentas utilizadas no processo.
»» Auxiliar a treinar pessoas novas.
»» Onde são feitas as medições de
»» Auxiliar o entendimento do processo, indicadores.
agilizando para que novas mudanças sejam
Podem ser usadas aqui ferramentas como:
feitas.
fluxograma, VSM, descrição de processo padrão,
É importante que a documentação seja instrução de trabalho, layout do ambiente de
de fácil acesso, se possível que seja trabalho.
constantemente visível para todos e que seja
clara de maneira que qualquer pessoa possa
entender como funciona o processo apenas
com a leitura do documento.

371
 Control

2. Documentar o novo sistema

(instrução de trabalho)
Temos aqui um exemplo de instrução de trabalho padrão.

Código do iten:
Data da última Departamento local:
Folha de IXGB2037 revisão:
instrução de Líder: Supervisor:
trabalho Nome do item:
20/10/2015 Desenvolvido por:
Base de vedação

Inspeção de qualidade Tempo WIP

Tempo
de ciclo máximo:
takt:
# Etapa Observação Tempo total:
1.500
Amostra Ferramenta 12
29 caixas

suporte de
1 6
corte

bucha de
2 4
montagem

anel de Instrumento
3 1/1 8
vedação ABC

aplicar o Com as mãos direita

4 4
selante final e esquerda juntas

Cuidar para não

5 embalar 1/1 7
esquecer o selo

A quantidade de informação e a complexidade dependem da quantidade de informação que se

deseja compartilhar e que é necessária para o processo.

Veja que no exemplo são mostrados:

»» Data da última revisão (o processo é revisto com determinada frequência);

»» etapas com breve descrição, em quais etapas são coletadas amostras (o termo 1/1 indica
que, a cada uma peça que passa por aquela etapa, uma é medida, ou seja, todas as peças são
medidas na etapa 3); e
»» informações adicionais como tempo takt do processo e tempo de execução das etapas.

372
Control

3. Treinar os
envolvidos
O treinamento é quase sempre necessário para implementar mudanças.

»» Se a mudança for uma mera extensão

do trabalho atual, então uma simples
discussão poderá ser suficiente.
»» Entretanto, se a mudança for complexa,
um treinamento extensivo poderá ser
necessário.

Considere o tipo de mudança que está sendo

proposta, quem será incumbido de implementá-
la e o nível de conhecimento e experiência dos
participantes para determinar quanto tempo de
treinamento será necessário.
No treinamento deve ser explicado o porquê
das mudanças (mostrando os resultados
obtidos em testes como argumentos), quais são
as mudanças e como elas serão implementadas.

Há vários níveis de treinamento necessários

dependendo da complexidade da mudança:

»» Se vamos apenas mudar uma configuração em uma máquina, por exemplo, basta informar aos
operadores sobre a nova configuração.
»» Se vamos alterar as atividades ou etapas de um processo, deve-se orientar as pessoas
responsáveis sobre como essas atividades devem ser realizadas.
»» Se vamos implementar um novo Sistema que diversos operadores utilizarão, todos devem
receber o devido treinamento e passar por um período de adequação do novo sistema.

373
 Control

4. Monitorar
o sistema
Após as mudanças serem implementadas, é muito importante que os indicadores continuem sendo
medidos. Eles não são medidos apenas para o projeto!

Medição

A documentação adequada não garante que o processo opere como

proposto. Monitorar o processo através de indicadores é um meio
de verificar se as mudanças propostas estão sendo efetivamente
implementadas.
A medição fornece uma fonte de aprendizagem durante a implementação
e um método de manutenção após a implementação.

Gráfico de Controle

Gráficos de tendência (ou de controle) dos indicadores devem

ser utilizados para monitorar o processo depois das mudanças
implementadas.
Uma vez definidos os indicadores e como eles são medidos, é muito
importante o acompanhamento constante, mantendo os sistemas
de medição já conhecidos e com análise contínua de estabilidade
(via gráficos de controle) e outros indicadores de desempenho, como
capabilidade, PPM e DPU.
Lembre-se: Uma mudança só é uma melhoria se ela impacta seu
indicador de maneira duradoura!

Sem o controle via medição não é possível saber se a mudança foi efetiva.

É muito comum sistemas que não continuam sendo monitorados

voltarem ao que eram anteriormente!

374
Control

5. Estender os conhecimentos
e melhorias conquistadas
Aqui, deve-se pensar em todos
os testes e conhecimentos
adquiridos durante o projeto.
»» Conseguimos replicar a mudança em
outros processos/departamentos/filiais?
»» Os testes realizados podem ter resultados
diferentes se aplicados em outros
processos/departamentos/filiais?
Além disso, deve-se analisar
as metas e o quanto falta
para que sejam atingidas
(se ainda não foram).
»» Conseguimos com mais tempo atingir as
metas?
»» Quantas mudanças ainda seriam
necessárias?

Observações feitas durante o projeto podem auxiliar em novas propostas de projetos de melhoria
que antes não eram aparentes (quando passamos por um projeto de melhoria aumentamos nosso
conhecimento do processo, e por isso encontramos novas oportunidades).
»» Encontramos novas oportunidades?
»» Podemos iniciar um novo projeto de melhoria? Ou devemos esperar até que todo o plano de
implementação seja finalizado e a melhoria comprovada?
»» Há mudanças que necessitam de investimento não previsto no projeto?

Oportunidades em Recomendações para Onde a gerência Quanto de melhoria

outros áreas? manter os ganhos. deveria empregar os ainda é necessário?
próximos recursos?

375
 Control

6. Celebrar
a conquista
Celebre!

É hora de reconhecer os esforços da equipe que tocou o projeto de melhoria.

Mostre os retornos do projeto para todos. Isso ajuda a disseminar a cultura de melhoria contínua!

O reconhecimento é um aspecto importante da celebração e deve

reforçar as fontes intrínsecas de satisfação e motivação.

»» Convidar os membros da equipe para a »» Reconhecer o esforço de todos

apresentação do projeto

Recompense não só os participantes do projeto, mas também as pessoas que vão atuar no novo
processo:
»» Marque uma comemoração.
»» Pense em uma premiação de reconhecimento da equipe.
»» Parte dos retornos do projeto podem ser divididos entre todos.

Uma pizza para todos Uma pequena

os envolvidos lembrança
376
Control

Estrutura, método
e cultura
Pense menos em discursos
motivadores e mais em mostrar
argumentos a favor da mudança.

A maioria dos especialistas na introdução de

mudanças diria que a mudança cultural leva
tempo e requer que as crenças da organização
sejam mudadas. Desafiar diretamente as Mudança da Mudança
crenças ou atitudes frequentemente criam cultura da das atitudes
resistência mais do que suficiente para bloquear companhia individuais
os esforços de mudança. Para aceitar a
mudança, a maioria de nós precisa compreender
a mudança e saber como ela nos ajuda.
Mudança do
Muitas organizações têm introduzido com comportamento
sucesso a mudança ao alterar a estrutura na
qual as pessoas trabalham.
Mostre as vantagens para todos. Sempre
haverá resistência para que mudanças
aconteçam e agora é o momento de, com Estrutura
uma nova estrutura e métodos, mudar &
pouco a pouco a visão das pessoas com Métodos
relação às mudanças.

Lembre-se

A implementação de uma cultura Lean não acontece do dia para a noite, nem em um mês, e nem
mesmo em um ou dois anos!
Ela é uma evolução contínua de processos e comportamentos em busca da cultura de melhoria e
deve ser pensada a longo prazo. A Toyota demorou décadas para se tornar uma empresa Lean!

377

Pessoas e as
mudanças
“Dando-se oportunidade de escolha entre mudar e provar
que não é necessário mudar, a maioria das pessoas prefere a
segunda alternativa.”
A frase de John Galbraith mostra a importância de não permitir
que a maneira anterior de se fazer as coisas seja uma alternativa.
A mudança deve:
Ser fisicamente possível Fazer sentido, ser lógica
A mudança no nível físico A mudança no nível lógico
ocorre no mundo material. acentua a base racional, o
É perceptível através dos motivo para a mudança. As
sentidos e sujeita às “leis razões para fazer mudanças
da natureza”. Diz respeito à e as razões para o tipo de
possibilidade de execução da mudança que se quer fazer
mudança. definem este nível lógico. A
educação, a comunicação
e a análise são veículos
importantes para lidar com a
mudança no nível lógico.
Todas as pessoas afetadas
pelas mudanças devem
Antes de dar
receber explicações sobre as
início a uma
razões para fazê-la antes de
mudança, estes
aceitarem a mudança no nível
três aspectos
lógico. Entretanto, convencer
devem ser
as pessoas a aceitar uma
considerados.
mudança pode exigir algo mais
que apenas lógica.
378
Control
John Galbraith
Fazer com que nos sintamos bem
A mudança no nível
emocional lida com o coração:
é afetiva e intuitiva. As pessoas
têm sentimentos definidos
sobre mudança. Para algumas
pessoas, o que sentem pela
mudança será mais importante
do que as razões para a
mudança. Os sentimentos
das pessoas com respeito à
mudança incluem:
»» Porque precisamos
mudar? A maneira como
temos feito isto sempre
funcionou bem!
»» Estas mudanças tornarão
meu trabalho mais difícil?
»» Trata-se apenas de um
outro programa?
»» Terei que fazer isto além
do meu trabalho normal?
Apostila de Exercícios
 Exercícios

Lean Seis Sigma: introdução

Exercício 1
Sua empresa está escrevendo uma declaração de objetivo para melhorar a eficiência. Convidaram-
no a se juntar ao time de melhoria. Hoje você está se reunindo com seus colegas de time para
revisar alguns possíveis objetivos. Leia cada descrição de objetivo na apostila e avalie-os. Quais são
bons? Ruins? Por quê?
1.  Pretendemos reduzir os refugos e melhorar a segurança dos nossos colaboradores.
 a.  Bom
 b.  Ruim
2.  Iremos reduzir a incidência no número de refugos na injetora M25 em 45% até Junho de 2008.
 a.  Bom
 b.  Ruim
3.  Reduziremos todos os tipos de problemas com refugos na empresa.
 a.  Bom
 b.  Ruim
4.  Nossos dados mais recentes mostram que, em média, temos um índice de refugo de 5% na
injetora M25. Podemos reduzir esta média para 3% até dia 1 de Abril de 2008, e para 1,5% até 31 de
Agosto de 2008.
 a.  Bom
 b.  Ruim

380
Exercícios

Exercício 2
Você é o vice-presidente de qualidade em uma grande empresa, e está revisando vários projetos
de melhoria em andamento. Baseando-se no objetivo de cada projeto (ver apostila), defina se os
indicadores a seguir são medidas de processo, resultado ou equilíbrio.
Projeto 1 - objetivo: reduzir em 20% a incidência de refugos nas operações de usinagem, por meio
do aumento do número de dias em que é feita limpeza da máquina, dentro de 5 meses.
1.  Média do número de dias em que a limpeza da máquina é feita.
 a.  Medida de resultado
 b.  Medida de processo
 c.  Medida de equilíbrio
2.  Porcentagem de refugos.
 a.  Medida de resultado
 b.  Medida de processo
 c.  Medida de equilíbrio
3.  Custo com limpeza de máquinas.
 a.  Medida de resultado
 b.  Medida de processo
 c.  Medida de equilíbrio
Projeto 2 – objetivo: reduzir em 80% a incidência de não conformidades no processo de compras
decorrentes da especificação incorreta do item a ser comprado, dentro de 1 ano.
1.  Porcentagem de não conformidades observadas no processo de compras.
 a.  Medida de resultado
 b.  Medida de processo
 c.  Medida de equilíbrio
2.  Taxa de adesão dos colaboradores às medidas para reduzir as não conformidades.
 a.  Medida de resultado
 b.  Medida de processo
 c.  Medida de equilíbrio

381
 Exercícios

Exercício 3
Para fixar os conceitos do Modelo de Melhoria, responda às perguntas da apostila.
1.  A fase inicial do Modelo de Melhoria baseia-se em 3 questões destinadas a esclarecer os conceitos de:
 a.  Planejar, fazer, agir
 b.  Missão, objetivo, estratégia
 c.  Objetivo, medidas, mudança
 d.  Vontade, ideias e execução
Utilize o seguinte cenário para responder às questões 2-4: uma clínica ortopédica de uma movimentada
região metropolitana gostaria de melhorar o processo de agendamento de consultas.
2.  Aplicando o Modelo de Melhoria ao projeto da clínica, qual das alternativas abaixo é a declaração de
objetivo mais razoável?
 a.  Implantar dois ciclos PDSA dentro de 6 meses do início do projeto
 b.  Aumentar em 50% o número de pacientes relatando estarem “muito satisfeitos” com o
agendamento da clínica dentro de 6 meses.
 c.  Modificar o processo de agendamento de forma a permitir que ambos, a recepcionista e
enfermeira, agendem consultas diretamente.
 d.  Criar um processo eficiente para agendamento de retorno no momento da saída dos pacientes.
3.  Depois de montar um time e trabalhar as 3 questões do Modelo de Melhoria, a clínica ortopédica
decide designar uma enfermeira por dia para agendar todas as consultas de retorno. Esta seria sua
única responsabilidade naquele dia; e cinco enfermeiras se revezariam diariamente nesta tarefa. Com a
designação de um profissional dedicado exclusivamente ao agendamento dos retornos, o time espera
melhorar este processo. Qual a deve ser a próxima atividade do time?
 a.  Desenvolver as medidas do projeto
 b.  Testar a mudança utilizando o ciclo PDSA
 c.  Esclarecer a declaração de objetivo
4.  Uma clínica ortopédica planeja mudanças de dimensionamento de pessoal para melhorar o
agendamento e realiza um pequeno teste de mudança com uma enfermeira e 3 pacientes na terça de
manhã. Qual o próximo passo que o time de melhoria deveria tomar?
 a.  Realizar uma breve pesquisa com a enfermeira e os pacientes para saber como foi o teste
 b.  Implantar o novo processo de agendamento baseando-se nas impressões iniciais de que tudo
está funcionando bem
 c.  Implantar um sistema de recompensa para as enfermeiras que agendarem o maior número
de consultas por dia.

382
Exercícios

Fluxograma

Exercício 1
Cinco unidades organizacionais eram responsáveis pelo processo de faturamento: vendas, entrada
de pedido, preparação da fatura, contabilidade e engenharia. O processo era o seguinte:
1.  Vendas: vendas pega o pedido do cliente;
2.  Entrada do pedido: pedido entra no sistema;
3.  Entrada do pedido: departamentos notificados com a cópia da fatura;
4.  Preparação da fatura: pedido é processado;
5.  Engenharia: engenharia aprova mudanças?
Se não, vendas corrige o pedido com o cliente (passo 1)
Se sim, passo 6
6.  Preparação da fatura: mudanças aprovadas por engenharia e vendas;
7.  Preparação da fatura: fatura é preparada;
8.  Preparação da fatura: Fatura enviada
para o cliente;
9.  Contabilidade: registro de vencimento retornado;
10.  Contabilidade: vendas notificadas de faturas com 90 dias de atraso.
Elabore um fluxograma multifuncional utilizando os símbolos adequados para cada etapa do processo.

383
 Exercícios

Gráficos descritivos

Exercício 1
Considere os dados de tempo de ciclo do arquivo “1-Tempo de ciclo.mtw”.
 a.  Faça um gráfico de tendência para o cenário 1.
 b.  Repita o procedimento para os outros cenários.
 c.  Padronize a escala do eixo vertical.
 d.  Coloque todos os gráficos no mesmo painel.
Exercício 2
Considere os dados de gastos com treinamento do arquivo “2 Gasto mensal treinamento.mtw”.
 a.  Faça um gráfico de tendência dos gastos mensais com treinamento.
 b.  O processo está estável?
Exercício 3
Considere os dados do número de passageiros de uma companhia aérea dos EUA do arquivo
“3 N_PASSAGEIROS.mtw”.
 a.  Faça o gráfico de tendência do número de usuários.
Exercício 4
Considere os dados de vendas de uma loja durante 60 dias no arquivo “4 VENDAS.mtw”.
 a.  Faça o gráfico de tendências do número de vendas.
 b.  O processo está estável?
 c.  Faça o Dotplot do número de vendas.
 d.  Faça o Histograma do número de vendas.
 e.  Calcule a média, desvio padrão, mediana, mínimo, máximo, Q1, Q3, amplitude e amplitude
interquartis para o número de vendas.

384
Exercícios

Exercício 5
Considere os dados de quatro conjuntos do arquivo “5 QUATRO_CONJUNTOS.mtw”.
 a.  Calcule a média e o desvio padrão de cada variável (X1, X2, X3, X4).
 b.  Faça o Dotplot colocando todas as variáveis no mesmo gráfico.
 c.  Faça um gráfico de tendência de cada variável e coloque todos os gráficos em um mesmo painel.
 d.  O que você conclui a partir dos resultados?
Exercício 6
Considere os dados de 18 meses do desempenho de entregas de uma empresa de logística. Uma
mudança foi feita entre os meses oito e nove do arquivo “6 entregas atrasadas.mtw”.
 a.  Calcule a porcentagem de entregas atrasadas por mês.
 b.  Faça o gráfico de tendência da porcentagem de entregas atrasadas.
Exercício 7
Considere o arquivo do worksheet “7 unitodos_completo.mtw”.
 a.  Calcule a frequência e a porcentagem de cada categoria da variável STATUS.
 b.  Faça o gráfico de barras do total da variável STATUS.
 c.  Faça o gráfico de barras da porcentagem da variável STATUS.
 d.  Faça o gráfico de setores da variável STATUS.
Exercício 8
Considere os dados sobre defeitos obtidos em inspeção na saída da produção no arquivo de
worksheet “8 defeito embalagem.mtw”.
 a.  Faça o gráfico de Pareto dos tipos de defeitos.

385
 Exercícios

Exercício 9
O Departamento de Contabilidade instituiu recentemente melhoria de processo e tem estudado as
causas de atrasos, trabalhos refeitos e excesso de horas extras. Dados preliminares indicam que um
grande número de faturas tem que ser processadas manualmente (chamadas telefônicas extras,
documentos reencaminhados e outros tipos de trabalho refeito) devido a erros ou informações
incompletas nas ordens de compra. O Diretor do Departamento de Contabilidade pediu ao Gerente
do Departamento de Compras que investigasse esse problema.
O Gerente de Compras decidiu selecionar uma amostra de 60 ordens por semana durante as
últimas 20 semanas e enviar para revisão. As ordens com um ou mais erros foram identificadas. Os
dados obtidos de erros por semana estão no worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de
Compra_a.mtw”.
Para orientar as ações para reduzir a porcentagem de ordens com erros, as ordens foram analisadas
e os tipos de erros foram anotados. Os dados obtidos estão no worksheet “9 Ativ_Processamento
de Ordens de Compra_b”.
 a.  Qual o objetivo do esforço de melhoria descrito?
 b.  Qual o respectivo indicador?
 c.  Utilizando os dados worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de Compra_a”, construa
um gráfico de tendência. O processo está estável?
 d.  Utilizando os dados do worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de Compra_b”, faça
uma análise e indique qual o foco para reduzir o percentual de ordens com erros.

386
Exercícios

Exercício 10: atividade transportadora

Leia o PDSA abaixo e responda as questões do PLAN utilizando os dados que estão no arquivo “10
Ativ_transportadora.mtw”

Projeto: Transportadora PDSA #: 1

Objetivo: avaliar o efeito de mudanças no serviço de entregas
PLAN
Questões Predições
1. A companhia A instituiu um sistema do 1. Houve uma melhora significativa
reconhecimento no 13º mês. Como esse
2. Houve uma melhora significativa
programa impactou o indicador “entregas
no prazo”? 3. De acordo com a equipe de A, uma
melhoria de 25%
2. A companhia B redesenhou o processo para
criar e atribuir rotas da entrega. A mudança foi 4. De acordo com a equipe de B,
executada no 8º mês. Como essas mudanças uma melhoria de 17%. (de 27% para 10%)
impactaram o indicador “entregas no prazo”?
3. Quanto de “melhoria” foi obtido pela
transportadora A?
4. Quanto de “melhoria” foi obtido pela
transportadora B?

Plano de coleta de dados

Serão coletados dados sobre número de entregas realizadas e número de entregas atrasadas.
Para algumas das entregas, um horário específico de entrega era solicitado. Para outras entregas,
a solicitação era que fosse entregue de manhã ou à tarde. Uma definição operacional para
“entrega no prazo” foi desenvolvida que considera cada uma destas exigências do cliente. Os
dados foram capturados eletronicamente baseados nesta definição e estão na tabela abaixo.
Plano de análise dos dados
Serão construídos gráficos de tendência da porcentagem de entregas atrasadas para as duas
empresas.

387
 Exercícios

DO
Algo saiu errado? Ocorreu algo que não fazia parte do plano?
Não houve problema para coletar os dados.

STUDY
Complete a análise dos dados. Foi possível responder as questões formuladas? Resuma o
conhecimento obtido nesse ciclo. Inclua a comparação com o que foi previsto
A transportadora A melhorou seu processo da entrega? A predição estava correta?
A transportadora B melhorou seu processo da entrega? A predição estava correta?
A companhia A instituiu um sistema do reconhecimento no 13º mês. A mudança foi melhoria?
A companhia B redesenhou o processo de entrega no 8º mês. A mudança foi uma melhoria?
Qual o desempenho esperado com respeito a entregas no prazo para as duas transportadoras?

ACT
Que decisões (ações) serão tomadas com o que foi aprendido?

Qual será o objetivo do próximo ciclo PDSA?

388
Exercícios

Exercício 11: tempo para implementar um novo cliente

Uma empresa de logística precisa “implementar” um cliente antes que começar a operar para o
cliente (transportar cargas). Para diversas implementações que foram feitas no passado foram
coletados dados sobre o tempo para implementar (como medir o tempo para implementar
(Definição Operacional)?). Os clientes do processo desejam que a implementação demore menos do
que 70 horas. Os dados foram estratificados por segmento de clientes. Os dados estão ordenados
pela data do início da implementação e estão disponíveis no arquivo “11 Ativ_tempo para
implementar.mtw”

Tempo
Ordem Tempo(horas) Segmento Ordem Segmento
(horas)

1 129 A 16 43 A
2 113 A 17 17 C
3 100 B 18 58 B
4 180 A 19 124 A
5 11 B 20 98 A
6 114 A 21 63 B
7 142 A 22 62 A
8 251 A 23 118 A
9 28 C 24 51 A
10 19 B 25 139 A
11 34 B 26 84 A
12 7 C 27 52 B
13 59 A 28 37 A
14 50 B 29 61 B
15 43 C 30 41 C
 a.  Qual é a distribuição do “tempo para implementar” um novo cliente? A distribuição depende
(difere) do segmento?
 b.  O processo está estável? Está estável em cada segmento?
 c.  Qual é o tempo médio de implementação (geral e por segmento)?
 d.  Qual é o desvio padrão do tempo de implementação (geral e por segmento)?
 e.  Qual é o percentual de implementações que está “fora de especificação” (geral e por
segmento)?

389
 Exercícios

Gráfico de Controle

Exercício 1
O absenteísmo em uma empresa com 90 funcionários foi medido por 20 dias e estão no worksheet
“12 GC_ausencia.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o percentual de
ausências.
Exercício 2
O número de acidentes por mês foi registrado durante dois anos e os dados estão no worksheet “13
GC_Acidentes.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o indicador de número de
acidentes por mês.
Exercício 3
O valor (em milhares de reais) foi medido por dois anos e meio. Os dados estão no arquivo “14
INVENTARIO_DEP17.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o indicador de
inventário.
Exercício 4
O tempo de operação de três máquinas idênticas num processo produtivo foi medido durante
20 semanas. Os dados estão no arquivo “15 tempo de operacao.mtw”. Construa um gráfico de
controle adequado para o tempo de operação.
Exercício 5
Os dados de entregas atrasadas foram monitorados durante 8 meses antes e 10 meses depois
de que uma mudança para diminuir o atraso foi implementada. Os dados estão no arquivo “16
entregas atrasadas.mtw”.
 a.  Construa um gráfico de controle para o percentual de entregas atrasadas.
 b.  Existe evidência de melhoria?
 c.  Construa um novo gráfico de controle para o percentual de entregas atrasadas, agora
separando as fases antes e depois da mudança.

390
Exercícios

Exercício 6
Leia o contexto do exercício na apostila e utilize os dados do arquivo “17 Acidentes_
transportadoras.mtw” para responder às seguintes perguntas:
 a.  Os acidentes vêm de um processo estável?
 b.  Dado o sistema atual, as empresas são capazes de não ter mais do que dois acidentes por
milhão de quilômetros?
O padrão de segurança para o registro de acidentes no setor de transporte é de não mais do que 2
acidentes por milhão de quilômetros. O Departamento de Transporte dos Estados Unidos coletou
dados de acidentes das 14 maiores empresas para o último ano a fim de avaliar seus desempenhos
em segurança. Os dados são apresentados no arquivo. Prepare um gráfico de controle apropriado e
responda às perguntas acima.
Exercício 7
A Empresa de Transportes On-Time queria saber que tipo de prazos eles poderiam garantir a seus
clientes que têm rotas de Houston a Chicago. Eles decidiram coletar alguns dados sobre o tempo
que seus motoristas levavam na viagem de Houston para Chicago. Eles têm três motoristas que se
revezam na viagem. Os dados coletados estão no arquivo “18 Avaliação de Tempos de Entrega.
mtw”. Prepare gráficos de controle apropriados para esses dados e responda
às seguintes perguntas:
 a.  O processo está em controle estatístico?
 b.  Caso contrário, quais são as possíveis explicações para causas especiais?
 c.  Liste algumas das causas especiais que afetariam o gráfico X-barra e liste as causas especiais
que seriam vistas por meio do gráfico
 d.  Que tempo deveria ser garantido para essa viagem?

391
 Exercícios

Capabilidade

Exercício 1
Os dados do arquivo ”19 wire.mtw” contém medidas de força de ruptura registrados em libras por
polegadas para 25 amostras, cada uma com tamanho de subgrupo diferente, de um processo de
fabricação de fibras metálicas. Supondo que a força mínima que essas fibras devem ter é 56 libras
por polegada, qual a Capabilidade desse processo?

Análise AV/ NAV

Imagine que você trabalha no setor de transportes de uma grande empresa. Você listou os passos
mais comuns do processo que seus clientes (os funcionários da empresa) têm de fazer para obter
um carro para viajar a trabalho. Descreva esse processo em um fluxograma de oportunidades do
ponto de vista do cliente (funcionário da empresa que necessita do carro).
Dicas:
1 ) Leia todos os passos; 2) Classifique cada passo como AV (VA) ou NAV (CA); 3) Lembre-se que não
há uma classificação certa ou perfeita, chegue com seu grupo a um resultado satisfatório.
Passos para se obter o carro:
1. Cliente liga p/ Transportes para verificar a disponibilidade de carro da empresa na data
2. Se sim, cliente pede para reservar carro da frota, informando a data de uso e prontuário
3. Se não, cliente pede para alugar um carro, informando a data de uso e prontuário
4. Cliente preenche solicitação em papel (tanto faz, para carro da frota ou alugado)
5. Cliente passa solicitação para superior carimbar e assinar
6. Cliente espera retorno da solicitação carimbada e assinada
7. Cliente envia solicitação para transportes
8. Cliente liga para transportes para informar que foi enviada a solicitação
9. Transportes espera chegada da solicitação
10. Transportes providencia o carro (da empresa ou alugado) p/ a data de uso
11. Cliente liga para Transportes na véspera para ver se “está tudo ok”
12. Cliente passa no transporte para pegar a chave e ticket combustível
13. Cliente pega o carro

392
Exercícios

Balanceamento de Linha

Sabendo que o tempo Takt é 39 segundos, desenho o gráfico de tempo das atividades
Com base no gráfico proponha uma reorganização das atividades de modo a reduzir os desperdícios
Desenho o gráfico de tempo com a nova organização

Operador Atividade # Atividade Tempo

operador 1 1 suporte de corte 3
operador 1 2 bucha de montagem 12
operador 1 3 anel de vedação 7
operador 2 4 colocar cola 9
operador 2 5 colocar ímãs 6
operador 3 6 inserção da graxa 13
operador 4 7 instalar suporte 8
operador 4 8 instalar o anel com o clip 8
operador 5 9 aplicar resina epoxi 14
operador 6 10 instalar o controle do capacitor 8
operador 6 11 aplicar epoxi 6
operador 6 12 instalar o retentor do capacitor 8
operador 7 13 instalar a tampa de cobertura 7
operador 7 14 descarregar/ carregar carga da máquina 3
operador 8 15 aplicar o selante final 15
operador 9 16 teste final 18
operador 10 17 embalar 12

393
 Exercícios

Correlação

Exercício 1
Considere os dados sobre os tempos de download de três provedores no arquivo “20 provedor_
estrat.mtw”.
Qual provedor é mais rápido?
Exercício 2
Pediu-se a um grupo de gerenciamento de projeto que estudasse e melhorasse o sistema de entrega de
projetos.
Leia a descrição do exercício na apostila e encontre focos de mudança por meio de gráficos de dispersão.
Os dados estão no arquivo “21 Ativ_gerenc_projetos.mtw”.
Pediu-se a um grupo de gerenciamento de projeto que estudasse e melhorasse o sistema de entrega de
projetos. Depois de analisar os resultados de entrevistas, a equipe decidiu coletar as seguintes medidas
dos últimos 25 projetos: Verba original, Verba final, Custo total, Dias de atraso, Número de mudanças no
projeto e Índice de Satisfação (pontuação variando de 1 (não satisfeito) até 5 (muito satisfeito)).
Faça Gráficos de Dispersão para pares de variáveis e calcule a correlação entre elas. Comente os
resultados obtidos.
Exercício 3
Gorjeta em restaurante pode ser influenciada por muitos fatores incluindo o tipo de restaurante,
tamanho, localização da mesa, etc. Em um restaurante os garçons registraram os seguintes dados
de todos os clientes que atenderam num intervalo de dois meses e meio.
TOT_CONTA Total da conta
GORGETA Total da gorjeia
SEXO Sexo da pessoa que pagou a conta (0=masc, 1=fem)
FUMANTE Fumou no restaurante (0=não, 1=sim)
DIA 3=Quinta, 4=Sexta, 5=sábado, 6=domingo
PERIODO 0=dia, 1=noite
TAMANHO Número de pessoas na mesa
Os dados são provenientes de um estudo observacional. Não houve tentativa de alterar
procedimentos normais de atendimento que pudessem influenciar no quanto o cliente dava de
gorjeta. Não se deve realizar inferências a partir do estudo dos dados. A ênfase deve ser em explorar
os dados e formular hipóteses a serem verificadas em um estudo experimental a ser realizado no
futuro. Explore os dados usando técnicas básicas de descrição de dados e relações entre variáveis.
Os dados estão no arquivo “22 Ativ_Gorjeta.mtw”.

394
Exercícios

Exercício 4
Objetivo: esta atividade tem o objetivo de ilustrar o uso de tabelas de contingência (tabelas
cruzadas).
Fatos Importantes: o arquivo “23 Ativ_evento historico.mtw” contém dados sobre um evento
histórico. A população em risco totalizava 2201 pessoas. Esta população estava subdividida por
classe social (I – alta, II – média, III – baixa, e Outros), idade (criança ou adulto), sexo (masculino ou
feminino) e sobrevivência (sobreviveu ou não sobreviveu). Não é possível explicitar detalhes sobre
a categoria “outros” da classe social, pois forneceria a resposta do desafio. Use os dados do arquivo
para construir tabelas.
Instruções: Examine os dados cuidadosamente. Procure por características interessantes. Para
ajudar a construir uma fotografia mais completa de cada variável explanatória (classe social, idade
e sexo) e suas relações com a variável resposta (sobrevivência), complete as questões abaixo. Após
analisar os dados e responder as questões abaixo, dê seu melhor palpite quanto a que evento
histórico esse conjunto se refere.
 a.  Calcule o percentual geral de mortes.
 b.  Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e sexo (X). Existe relação entre
essas duas variáveis?
 c.  Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e classe social (X). Existe
relação entre essas duas variáveis?
 d.  Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e idade (X). Existe relação entre
essas duas variáveis?
 e.  Para o sexo masculino e feminino, construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência
(Y) e idade (X). Existe relação entre essas duas variáveis?
 f.  A que “evento raro” histórico este conjunto de dados se refere? Justifique sua resposta.

395
 Exercícios

Experimento Fatorial Completo

Exercício 1
Um experimento foi realizado para avaliar o efeito de Temperatura (T), Concentração e Catalisador
no rendimento de uma reação química. Foram utilizados dois níveis de cada fator:
A - Temperatura: 160ºC, 180ºC
B - Concentração: 20%, 40%
C - Catalisador: A, B.
Foi realizado um experimento fatorial completo, perfazendo um total de 8 rodadas experimentais.
Os dados estão no arquivo “24 doe_BHH_fat2^3_rend.mtw”. Analise-os e encontre a melhor
receita.

396
Exercícios

Exercício 2
Nossa empresa utiliza clips de metal de dois tamanhos: pequeno e grande. Os funcionários estão
reclamando da qualidade dos clips que tem sido comprado – eles têm pouca durabilidade. O setor
de compras foi acionado para fazer algo para minimizar as reclamações. O processo de compras é o
seguinte:
1. Compras necessita fazer um pedido;
2. Compras envia o pedido para diversos fornecedores cadastrados;
3. Compras recebe propostas;
4. Compras escolhe a proposta com menor custo;
5. Compras efetua a compra;
6. Compras recebe o pedido;
7. Compras disponibiliza o produto no almoxarifado.
A equipe responsável pela melhoria levanta as seguintes informações junto ao setor de compras:
Existem dois fornecedores cadastrados: ABC e CdM;
A empresa utiliza dois tamanhos: P e G.
A equipe entra em contato com os fornecedores e expõe a reclamação quanto à qualidade do clips
fornecidos.
Os fornecedores informam que desenvolveram um novo processo para melhorar a qualidade dos
clips que consiste na aplicação de um tratamento térmico.
A equipe resolveu realizar um experimento fatorial com os seguintes fatores e níveis:

Fator: Níveis
Fornecedor: ABC, CdM
Tamanho: P, G
Tratamento térmico: Sim, Não
Decidiu-se replicar o experimento, totalizando 16 corridas experimentais.
Variável resposta: número de dobras até quebrar.
Os dados estão no arquivo “25 doe_clip”. Analise-os.

397
 Exercícios

Exercício 3
Um experimento foi realizado para estudar o efeito de quatro fatores no rendimento de uma reação
química.
A variável resposta foi a porcentagem de conversão.

Fatores Nível - Nível +

Carga catalisador (lb) 10 15

Temperatura (C0) 220 240
Pressão (psi) 50 80
Concentração (%) 10 12

Os dados do experimento estão no arquivo “26 doe_rend_%conv.mtw”. Analise-os.

Exercício 4
Objetivo: Verificar se a mudança da resina provoca algum efeito na dureza da tinta (resposta),
mesmo sob diferentes condições dos fatores temperatura de processo, relação poliéster/resina e o
tipo de poliéster. O objetivo é trocar de resina caso não se verifique tais efeitos.

Fatores Nível - Nível +

Tipo de resina Atual Alternativa
Temperatura do processo 130 160

Relação poli/resina Baixa Alta

Tipo de poliéster Tipo I Tipo II

Os dados estão no arquivo “27 doe_contratipo2.mtw”. Podemos trocar o fornecedor de resina?

Exercício 5
Objetivo: desenvolver uma tinta automotiva com uma formulação que contemple duas variáveis
respostas aparentemente discordantes: dureza (QMM) e flexibilidade (Qmm) (quando uma fórmula
tem boa dureza sua flexibilidade é ruim e vice-versa).
Os dados estão no arquivo “28 doe_tinta_dureza_flexib.mtw”. Analise-os.

398
Exercícios

Teste de Mudanças

CardDeck
O que queremos realizar?
Nós temos um deck de cartões que incorpora uma nova tecnologia. A tecnologia (representada
pelos números nos cartões) fornece informações potencialmente valiosas para os nossos negócios.
Cada equipe de melhoria deverá desenvolver um método para predizer os números nos cartões e
então implementar a tecnologia nos negócios.
Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
Predições corretas dos números em cada cartão
Uma teoria para as predições dos números
Lucros para a companhia
Que mudanças poderemos fazer que resultem em melhoria?
Somente um cartão poderá ser usado em cada etapa (tarefa, projeto, etc.)

399
 Exercícios

Todas as vezes que um cartão estiver disponível, a equipe tem três alternativas:
Coletar dados a partir do cartão (saber o valor do cartão: Custo=$ 1.000)
Realizar um teste da tecnologia:
Receita (se a predição estiver correta) = $ 7.000
Custo = $ 1.000 + se a predição estiver incorreta por diferença de:
1 = $ 1.000 2 = $ 3.000 3 = $ 7.000 >3 = $ 15.000
Implementar a tecnologia na empresa:
Receita (se a predição estiver correta) = $ 21.000
Custo = $ 1.000 + se a predição estiver incorreta = $ 49.000

Ciclo Decisão Predição Resultado Ganho no ciclo Ganho total

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

400
Exercícios

Contrato de projeto
Patrocinador:
Líder da Equipe:
Demais integrantes:

Contexto/ descrição:

Problema:

Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a

mudança é uma melhoria?
Objetivos (O que, onde, quanto, quando) Indicadores Desempenho Meta
atual

Business case:

Q3. Atividades iniciais do projeto

Restrições para as atividades

401
 Exercícios

SIPOC

S I P O C

Passos do Processo

   

402
Exercícios

Projeto de certificação Green Belt: A Fábrica Mid-State Brick

Esse projeto faz parte da avaliação para a certificação Green Belt.

Todas as informações necessárias para a execução do projeto estão detalhadas nas próximas
páginas. Esse projeto simula um problema real, portanto faz parte da atividade o entendimento do
problema bem como a estruturação de sua solução.
Nesse projeto será simulada uma fábrica que produz blocos de metal chamada de Mid-State que
está recebendo inúmeras reclamações de seus clientes.
Você receberá todos as informações para estruturar um projeto Lean Seis Sigma utilizando o
roteiro DMAIC e ferramentas que serão apresentadas durante o curso. Os dados para realização das
análises solicitadas serão disponibilizados no link para a PASTA ALUNOS disponível na primeira aula
da plataforma EAD.
Os principais estudos que você deverá fazer são:
Define: elaboração de um contrato de melhoria e de um SIPOC do processo em análise
Measure: estudo da estabilidade e capabilidade inicial
Analyse: diagrama de causa e efeito, DOE de matéria-prima, DOE de fatores do processo
Improve: estudo da estabilidade e capabilidade
Control: calcular os ganhos do projeto com base nas informações fornecidas (concentre-se nos
ganhos principais) e recomendações para uma implementação com sucesso das mudanças
propostas.
Os trabalhos podem ser desenvolvidos em grupo, mas cada aluno deverá entregar um projeto
INDIVIDUALMENTE, em formato de Slides, em formato gerencial (seguindo o template,
disponibilizado na pasta). Os projetos devem ser entregues pela plataforma EAD, até 21 dias após o
último dia de aula.
Todas as dúvidas do projeto também devem ser direcionadas para o e-mail cursos@edti.com.br.
Descrição
A Mid-State Corporation adquiriu recentemente três plantas que produzem blocos de metal.
A empresa que era proprietária das plantas estava atravessando dificuldades, com muitas
reclamações dos clientes devido a constantes problemas de qualidade com seu produto. Cada uma
das plantas usa o mesmo processo e os mesmos equipamentos para produzir os blocos.
A empresa adquire barras de metal e serra as barras para produzir os blocos. Essa é a operação
básica realizada pela empresa. A página seguinte contém um desenho do bloco produzido com as
especificações para o comprimento e o acabamento do bloco produzido.
Seu time representa uma nova gerencia que foi trazida para operar uma das plantas. Vocês serão
responsáveis por tornar o processo de produção de blocos de metal um sucesso.

403
 Exercícios

A planta opera em turno único das 6:00 hs. às 14:00 hs. todos os dias. O processo de serra foi
projetado para produzir em torno de um tijolo por minuto. Os antigos proprietários informaram
que cada unidade de serra é capaz de produzir 400 tijolos por dia, mas eles raramente conseguiam
produzir mais de 300 tijolos por dia devido a problemas com qualidade. Destes 300 tijolos
produzidos diariamente 30% são refugados, ou seja, 30% de itens em não conformidade com os
requisitos de comprimento e rugosidade. Uma primeira avaliação junto aos funcionários mostrou
um cenário preocupante: além dos problemas com a qualidade do produto, os funcionários
mostraram-se bastante desanimados e com a moral baixa devido à falta de uma política de
recursos humanos por parte dos antigos proprietários.
A empresa líder nesse ramo recentemente notificou seus clientes que eles estarão em breve
despachando tijolos que satisfazem todos os requisitos de qualidade de seus clientes. Sua
missão é simples: torne a planta um sucesso fazendo o melhor bloco de metal do mundo. A meta
estabelecida pelo patrocinador deste projeto é de menos de 1% de não conformidades.
Use o roteiro DMAIC e as ferramentas do Lean Seis Sigma para melhorar o processo de serra. Cada
planta tem sete empregados que estarão disponíveis para ajudá-lo no seu esforço de melhoria.
Desenvolva uma estrutura de gerenciamento apropriada para seu time. Os atuais proprietários
necessitam de informações objetivas por parte de sua equipe para decidir o que fazer com as
fábricas: torna-la uma empresa rentável e com alta qualidade ou fecha-la.
Nas páginas seguintes está descrito o conhecimento atual sobre as plantas da Mid-State e sobre o
processo de serra.
Desenho esquemático do bloco de metal produzido

Rugosidade < 250

404
Exercícios

Especificações do produto
•  Comprimento entre 3.97 e 4.03 polegadas
•  Rugosidade < 250 micropolegadas
Descrição do processo
•  Etapas do processo de serra
•  Operador coloca a barra na máquina na posição de ser serrada
•  Operador aperta o botão da máquina para iniciar a operação
•  Máquina prende a barra com grampos
•  O líquido refrigerante começa a lubrificar a barra no loca que vai ser serrada
•  A lamina da serra inicia a rotação
•  A serra avança na barra
•  A barra é serrada produzindo um bloco
•  A lamina da serra retorna ä posição de início
•  A lamina da serra para
•  O líquido refrigerante é interrompido
•  O bloco produzido é retirado da máquina
•  O bloco produzido é avaliado

405
 Exercícios

Descrição dos fatores do processo

Fator Amplitude Descrição
Velocidade da serra (2 – 900) A velocidade da lamina da serra em pés
por minuto

Avanço da serra na barra 0.00001 – 20 A taxa com que a lamina da serra

atravessa
a barra em polegadas por minuto
Pressão do grampo 1.5 – 950 A força com que a barra é presa em
libras
por polegada ao quadrado
Pressão do líquido de 2 – 100 A pressão do fluxo do líquido
resfriamento refrigerante
na barra em libras por polegada ao
quadrado
Concentração do líquido 0.00001 – 35 A quantidade do líquido refrigerante/
refrigerante quantidade de água em porcentagem
Nota: para abaixar a concentração do
líquido refrigerante é necessário drenar
o sistema de refrigeração e isto requer
uma hora e dez minutos
Ajuste da guia 0 – 0.125 Espaço em polegadas entre a guia da
serra e a lamina da serra
Posição da barra Lateral ou vertical Lateral: a serra tem que percorrer uma
polegada de material para completar o
corte
Vertical: a serra tem que percorrer duas
polegadas de material para completar o
corte
Fornecedor da serra Pode-se selecionar diferentes
fornecedores de serra. Atualmente
utilizamos a Brite (ver nas próximas
páginas)
Frequência de mudança de 1 – 10000 O número de peças produzidas antes de
serra trocar a lamina da serra

406
Exercícios

Detalhamento dos custos

Matéria prima: blocos Wright $19,00/peça
A1-A (UTILIZADA ATUALMENTE) $26,00/peça
A1-B $23,00/peça
A1-C $20,00/peça
A1-D $17,00/peça
A1-E $14,00/peça
Matéria prima: Serra Depende da serra utilizada. Verificar no
catalogo de fornecedores, fornecido
adiante.
Operação de serra
Custo para serrar (Salários e encargos, $7.200,00 Por mês
Eletricidade, Água, Telefone, Aluguel e
impostos, outros materiais)
Manutenção preventiva da serra $500,00 Por mês
Custo para medir comprimento $0,50 (cada peça)

Custo para medir micro-acabamento $0,50 (cada peça)

Reparo da máquina $200,00

Reconstrução da máquina $2.500,00
Pequenos ajustes da máquina varia (depende
do que é
ajustado)
Treinar operador $500,00
Ciclo de estudo $100,00
Cada peça é vendida por $35,00.

Peças com comprimento fora da especificação são devolvidas.

Peças com rugosidade acima da especificação não são devolvidas, mas o cliente estabeleceu um prazo para que os
problemas sejam definitivamente corrigidos.

Cada peça refugada pode ser vendida por $5,00

407
 Exercícios

Registro de treinamento dos funcionários

Nome Serra CEP Segurança 5S

Albert Analysis X X XXXX
Beverly Bias X XXX
Conrad Correlation X XXXX
Donald Distribution X XXXXXXX
Earl Estimate X XX
Fred Factorial X XXXX
George Guess X XXXX

Outras informações

As páginas seguintes mostram informações adicionais sobre a fábrica:

408
Exercícios

Catálogo dos fornecedores de lamina de serra

Fornecedor Preço

Armer $95.00

Magic $139.00

Brite $135.00

National $145

Toughy $89.00

Desenho esquemático do funcionamento da serra

Pressão
Avanço do líquido Concentração
do líquido

Líquido
Velocidade de Corte refrigerante

Solda
Guia da Serra

Grampo

Vertical
Horizontal
409
 Exercícios

Contrato de projeto
Patrocinador:
Líder da Equipe:
Demais integrantes:

Contexto/ descrição:

Problema:

Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a

mudança é uma melhoria?
Objetivos (O que, onde, quanto, quando) Indicadores Desempenho Meta
atual

Business case:

Atividades iniciais do projeto

Restrições para as atividades

410
Exercícios

SIPOC

S I P O C

   

Indicadores de eficácia (Y):

411
 Exercícios

PDSA 1 – Capabilidade e Estabilidade

Objetivo: avaliar estabilidade e Capabilidade dos indicadores da MidState
PLAN

Perguntas Predições
1. Qual o Cpk de rugosidade?
2. A rugosidade é estável?
3. Qual o Cpk de comprimento?
4. O comprimento é estável?
Plano de coleta de dados
Serão realizadas 16 coletas (hora em hora) durante 2 dias de produção.
Serão coletadas 5 peças de hora em hora e anotado a rugosidade de cada peça e o comprimento de
cada peça.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado.
Os dados estão no arquivo PDSA 1 - Capabilidade e Estabilidade.mtw
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?

412
Exercícios

PDSA 2 – Diagrama de Causa e Efeito

Com base na descrição da fábrica MidState, elabore um diagrama de causa e efeito para direcionar
as próximas atividades de melhoria.

413
 Exercícios

PDSA 3 – Teste de Matéria Prima

Objetivo: comparar a matéria prima de dois fornecedores, A1 e Wright, com respeito ao
comprimento e rugosidade.
PLAN

Perguntas Predições
1. Há diferenças significativas no desvio padrão
de comprimento entre as peças produzidas com
as duas matérias primas?
2. Há diferenças significativas na média de
rugosidade entre as peças produzidas com as
duas matérias primas?
3. Há diferenças significativas no desvio padrão
de rugosidade entre as peças produzidas com
as duas matérias primas?
Plano de coleta de dados
Serão produzidas dez peças com a matéria prima A1 e dez com a matéria prima Wright. O
intervalo entre cada peça produzida será de 20 minutos. A matéria prima a ser usada em cada
momento será decidida por sorteio (aleatorização). Em cada peça produzida será medido o
comprimento e a rugosidade.
Utilizar o lote 1 tanto do fornecedor A1 como do Wright.
Anotar as condições de processo e qual fornecedor de matéria prima foi utilizado.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado. Os dados estão no arquivo
PDSA 3 - Teste de Matéria Prima.mtw.
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?

414
Exercícios

PDSA 4 – Experimento Fatorial com parâmetros de corte

Objetivo: avaliar o efeito dos fatores Velocidade (V), Pressão do Grampo (P) e Ajuste da Guia (A) no
comprimento e rugosidade no processo de serra de blocos.
PLAN

Perguntas Predições
1. Há diferenças significativas na amplitude de
comprimento entre as peças produzidas com as
diferentes “receitas”?
2. Há diferenças significativas na média de rugosidade
entre as peças produzidas com as diferentes “receitas”?
3. Há diferenças significativas amplitude de rugosidade
entre as peças produzidas com as diferentes “receitas”?
Plano de coleta de dados
Vamos realizar um experimento fatorial completo sem replicação com fatores Velocidade, Pressão
do Grampo de Ajuste da Guia. Os níveis dos fatores serão: Velocidade: 100 e 600; Pressão do
grampo: 29.5 e 50; Ajuste da Guia: 0.01 e 0.02.
Coletar uma amostra de 5 peças a cada hora e registrar a amplitude de comprimento, a média de
rugosidade e a amplitude de rugosidade.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado.
Os dados estão no arquivo PDSA 4 - Experimento Fatorial com parâmetros de corte.mtw.
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?

415
 Exercícios

PDSA 5 – Capabilidade e Estabilidade Final

Objetivo: confirmar os resultados das mudanças propostas na MidState.
PLAN

Perguntas Predições
1. Qual o Cpk de rugosidade?
2. A rugosidade é estável?
3. Qual o Cpk de comprimento?
4. O comprimento é estável?
Plano de coleta de dados
Serão realizadas 16 coletas (hora em hora) durante 2 dias de produção.
Serão coletadas 5 peças de hora em hora e anotado a rugosidade de cada peça e o comprimento de
cada peça.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado.
Os dados estão no arquivo PDSA 5 – Capabilidade e Estabilidade Final.mtw
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?

416
Exercícios

Ações para controlar o processo

Quais atividades devem ser feitas para garantir que as mudanças sejam implementadas? (Faça um
resumo do capítulo Control da apostila de teoria).
Cálculo dos resultados financeiros
Atenha-se aos ganhos principais, como peças refugadas, produtividade e custo com matéria-prima.

417
 Exercícios

Aprendizados

418
Exercícios

Projeto extra: O Banco Mid

Todas as informações necessárias para a execução do projeto estão detalhadas nas próximas
páginas. Esse projeto simula um problema real, portanto faz parte da atividade o entendimento do
problema bem como a estruturação de sua solução.
Você receberá todos as informações para estruturar um projeto Lean Seis Sigma utilizando o
roteiro DMAIC e ferramentas que serão apresentadas durante o curso. Os dados para realização das
análises solicitadas serão disponibilizados no link para a PASTA ALUNOS disponível na primeira aula
da plataforma EAD.
Os principais estudos que você deverá fazer são:
Define: elaboração de um contrato de melhoria e de um SIPOC do processo em análise
Measure: estudo da estabilidade, capabilidade inicial e fluxograma.
Analyse: atividade AV/NAV e o diagrama ECRS
Improve: estudo da estabilidade e capabilidade
Control: calcular os ganhos do projeto com base nas informações fornecidas (concentre-se nos
ganhos principais) e recomendações para uma implementação com sucesso das mudanças
propostas.
Os trabalhos podem ser desenvolvidos em grupo, mas cada aluno deverá entregar um projeto
INDIVIDUALMENTE, em formato de Slides, em formato gerencial (seguindo o template,
disponibilizado na pasta). Os projetos devem ser entregues pela plataforma EAD, até 21 dias após o
último dia de aula.
Todas as dúvidas do projeto também devem ser direcionadas para o e-mail cursos@edti.com.br.

419
 Exercícios

Descrição do problema
No Banco Mid existe uma área responsável pela abertura de contas para pessoa física. Essa área
está enfrentando grandes dificuldades para aumentar sua lucratividade e aumentar o número de
clientes.
Os clientes estão reclamando do tempo para que a conta corrente seja aberta e comentam nas
reclamações que na concorrência o tempo de abertura e o número de interações com o banco é
muito menor. Muitos clientes cancelam este processo devido a essa insatisfação. Tal cenário gera
desgaste de imagem, perda do cliente/conta e consequentemente, perda financeira, sendo que, a
abertura de contas é um dos principais produtos do Banco Mid e a principal porta de entrada de
clientes. A média mensal de abertura de contas é de 300 contas.
Hoje o longo ciclo na abertura de contas correntes vem sendo evidenciado através da insatisfação
de clientes internos e externos, do retrabalho, além dos custos adicionais agregados ao processo.
Entre os procedimentos desse processo existem diversos gargalos, sendo que, um grave problema
encontrado em uma análise preliminar, foi a existência de longos períodos sem nenhuma atuação
entre diferentes etapas. Diariamente as propostas ficam aguardando para serem enviadas no dia
seguinte, para o gerente aprovar a abertura da conta.
Seu time representa uma nova gerencia que foi trazida para tornar o processo de abertura de
contas um sucesso, tendo em vista gerar aumento da satisfação dos clientes e tornar o Banco Mid
em um dos líderes do mercado

Dados e metas

Hoje, mensalmente, o banco Mid abre em média 300 novas contas. A meta estabelecida pelo Banco
é que cada conta seja aberta em até 36 horas corridas. Estima-se que aproximadamente 40% das
contas são abertas acima deste tempo.
Os processos de abertura com mais 36 horas para serem finalizados custam R$ 200,00 a mais do
que os processos que gastam menos de 36 horas. Esse valor inclui tempo de sistema, tempo de
trabalho de funcionários e prejuízos com cancelamentos.
O Patrocinador do projeto definiu como objetivo desse projeto reduzir esse percentual de 40% para
menos de 10%, visando otimizar o processo de abertura de contas para pessoa física. Outra meta
definida, é reduzir o número de reclamações em pelo menos 50%. Como restrição, o patrocinador
definiu não aumentar as despesas e recursos da área, além da manutenção do volume atual de
abertura de contas.

420
Exercícios

Descrição do processo
O processo de abertura de conta corrente se inicia quando o cliente solicita a abertura da conta
em alguma das agências do banco. A partir dessa solicitação, o atendente realiza o cadastramento
da conta. Após esse cadastro o sistema verifica o CPF do cliente e, caso este não exista, esteja
cancelado, suspenso ou nulo, a conta não é aberta.
Uma vez cadastrada, a conta passa para a aprovação do gerente e pelo departamento de inspeção.
Na hipótese de existir alguma inconsistência nas informações fornecidas pelo cliente, uma análise
mais detalhada é realizada pela área de análise de fraude.
Contrato de projeto
Patrocinador:
Líder da Equipe:
Demais integrantes:

Contexto/ descrição:

Problema:

Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a

mudança é uma melhoria?
Objetivos (O que, onde, quanto, quando) Indicadores Desempenho Meta
atual

Business case:

Atividades iniciais do projeto

Restrições para as atividades

421
 Exercícios

S I P O C

   

Indicadores de eficácia (Y):

422
Exercícios

PDSA 1 Capabilidade e Estabilidade

Objetivo: Avaliar a estabilidade e capabilidade do tempo de abertura de contas e do número de
reclamações semanais.

PLAN

Perguntas Predições
1. O tempo de implementação está estável?
2. Qual o percentual de contas abertas fora do tempo especificado?
3. Qual a taxa média de reclamações?
4. O número de reclamações está estável?

Plano de coleta
Será amostrado diariamente, durante 6 meses, processos de abertura de conta. Será observado o
tempo total de cada processo. Esse tempo se inicia após a solicitação de abertura da conta corrente
pelo cliente e termina quando a conta é aberta.
Também serão observados durantes 6 meses o número de reclamações semanais referentes ao
processo de abertura de conta.

DO
Os dados do Tempo de Abertura de Conta estão no PDSA 1-Tempo.
Os dados do número de reclamações semanais estão no PDSA 1- Reclamações.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.

STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.
ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.

423
 Exercícios

PDSA 2 – Pareto por tipo de reclamação

Objetivo: Avaliar as categorias de defeitos que mais impactam na satisfação dos clientes (CPF).

PLAN

Perguntas Predições
1. Existe um efeito de Pareto nos diferentes tipos de reclamações
dos clientes?
2. Quais são as reclamações vitais para melhoria do processo?

Plano de coleta
Serão coletadas 300 reclamações dos últimos 6 meses de operação do processo de abertura de
conta. Será observado o tipo de reclamação e a frequência será registrada no respectivo tipo de
reclamação.

DO
Os dados dos tipos de reclamação estão no PDSA 2 – Pareto por tipo de reclamação.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.

STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.

ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.

424
Exercícios

PDSA 3 – Mapear o fluxo do 15 – Inspeção: Dados e documentos ok?

processo atual Se sim, passo 16
Objetivo: Desenvolver o fluxo atual deste Se não, passo 19.
processo para entender os tempos do processo.
16 – Inspeção: O sistema acusa informações
1– Atendente agencia: Cliente solicita abertura suspeitas?
de C/C
Se sim, passo 17
2- Atendente agencia: Coleta de documentos
Se não, passo 18
3- Atendente agencia: Cadastra a abertura da
C/C 17 – Análise de fraudes: Aprova a conta?

4- Atendente agencia: Verifica se o cliente possui Se sim, Gerente abre a conta.

apontamentos Se não, Gerente não abre a conta.
Se sim, Gerente não abre a conta 18 – Gerente: Conta é Aberta.
Se não, passo 5. 19 – Atendente regulariza a ocorrência.
5 – Atendente agencia: Digitaliza os documentos. 20 – Volta para o passo 10.
6 – Atendente agencia: Apresenta os produtos
compatíveis com os dados do cliente.
7 – Atendente: Auxilia o cliente na escolha dos
produtos.
8 – Atendente: Imprime o contrato.
9 – Atendente: Auxilia o cliente na interpretação
e assinatura do contrato.
10 – Jovem aprendiz: Envia o pacote de
documentos e contratos para o Gerente, no final
do dia.
11 – Gerente: Aplica check-list dos dados e
documentos.
12 – Gerente: Dados e documentos ok?
Se sim, passo 13.
Se não, passo 19.
13 – Inspeção: Formaliza a conta.
14 – Inspeção: Aplica check-list dos dados e
documentos.

425
 Exercícios

PDSA 4 – Analisar as atividades AV/NAV e o diagrama ECRS

Objetivo: Analisar o fluxograma com os tempos e atividades para realizar o processo de abertura de
contas CPF.

PLAN

Perguntas Predições
1. Existem atividades que não agregam valor neste processo?
2. Quanto tempo é perdido com atividades que não agregam valor?
3. Como você sugere aplicar o ECRS para
as atividades do fluxograma?

Plano de coleta
Serão coletados os tempos de cada atividade do processo, através do estudo de tempos padrão.

DO
Os dados estão no arquivo PDSA 4 - Estudo de Tempos do Processo.xlsx.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.

STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.

ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.

426
Exercícios

PDSA 5 – Construir o fluxograma de proposta de modificação do

processo e analisar o tempo de atendimento com as mudanças.

427
 Exercícios

PDSA 6 – Testar as mudanças no processo.

Objetivo: Testar as mudanças que foram propostas no PDSA anterior.
PLAN

Perguntas Predições
1. Após as mudanças, o tempo de abertura
continua estável?
2. As mudanças nos procedimentos reduziram o
tempo médio de abertura da conta?
3. Qual o percentual de contas abertas após 36
horas após a mudança?
4. As mudanças nos procedimentos diminuirão a
taxa de reclamações?

Quem, O que, Onde, Quando, Como

Os funcionários usarão o novo fluxograma de processo.
As pessoas que trabalham na área serão convocadas para participarem de uma reunião para
debaterem e comentarem as mudanças;
O novo processo será usado no começo da semana de 20 de junho;
Serão amostrados 90 processos de aberturas de conta diários nos próximos 3 meses e, anotado o
tempo gasto durante toda a implementação.
Serão anotados nos próximos 4 meses os números de reclamações semanais.

DO
Os dados do Tempo de Abertura de Conta estão no PDSA 5 – Tempo.
Os dados de reclamações estão no PDSA 5 – Reclamações.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.

STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.
ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.

428
Exercícios

Ações para controlar o processo

Quais atividades devem ser feitas para garantir que as mudanças sejam implementadas? (Faça
um resumo do capítulo Control da apostila de teoria).
Cálculo dos resultados financeiros
Atenha-se aos ganhos principais, valores que eram gastos anteriormente com contas abertas fora
do prazo.

429
 Exercícios

Aprendizados

430
Exercícios

Referências
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Nolan, T.;
Norman, C.; Provost, L. (2005) The improvement
Handbook: Models, Methods and Tools for
Improvement. API
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.; Nolan,
Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Norman, Clifford
L.; Provost, Lloyd P. (2011) Modelo de Melhoria.
Mercado de Letras.
Hines, P.; Taylor, D. (2000) Going Lean. A guide
to implementation. Lean Enterprise Research
Center. Cardiff, UK.
Moen, Ronald D.; Nolan, Thomas W.; Provost,
Lloyd P. (1999) Quality Improvent through
Planned Experimentation. McGraw Hill.
Schein, E (2010) Organizational Culture and
Leadership, 4th edition, Jossey-Bass
Scholtes, P.; Joiner, B.; Streibel, B. (2003). The
Team Handbook. Oriel.
Senge, P; et. Al. (1994). A Quinta Disciplina,
Doubleday.
Wheeler, Donald J (2000) Understanding
Variation: The Key to Managing Chaos. SPC
Press.

431
A EDTI, com base em uma longa experiência de tra-
balho de consultoria em diversas indústrias, está ple-
namente capacitada para treinar e orientar equipes
em atividades de melhoria, desenvolver processos de
inovação e dar suporte à análise de dados (inteligên-
cia analítica) para subsidiar decisões de negócios.

Para permanecer no negócio e crescer as organizações

precisam canalizar esforços para produzir produtos e
serviços que os clientes desejam e pelos quais estão
dispostos a pagar. Um desafio permanente da lider-
ança é identificar oportunidades para aumentar o
valor de seus produtos e serviços sob a ótica dos
clientes e envolver seus colaboradores em atividades
que transformem as oportunidades em realidade. Isso
requer o domínio por parte da organização de um
método eficiente e eficaz de realizar melhorias.

A EDTI acredita que a formação sólida de seus consul-

tores, aliada à experiência e conhecimento do mercado,
são fundamentais para ajudar a liderança da organ-
ização na exploração de oportunidades de crescimento.

Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola

EDTI e Professor da UNICAMP desde 1974