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MASP

Metodologia de Análise e Solução de


Problemas no foco do
MASP
 Problemaé o resultado indesejável
de um trabalho.

 Todas as organizações e empresas


possuem problemas que as privam
de obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e
serviços.
Problemas: sintomas

 Sintomas
da existência de
problemas:
- Baixa produtividade.
- Baixa qualidade dos produtos e
serviços.
- Menor posição competitiva no
mercado.
Problemas: sintomas

 Sintomas da existência de problemas:


- Número elevado de acidentes.
- Desperdícios em geral.
- Número elevado de horas de máquina
parada.
- Pessoal desmotivado.
- Alto índice de absenteísmo.
- Etc...
Deming nos Processos

“85% das razões das falhas que comprometem


a expectativa do cliente são relatadas por deficiência
em sistemas e processos ao invés de falhas de
funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os
sistemas e os processos ao invés de molestar o
funcionário para fazer melhor. ”
Problemas no foco do
MASP
 Osproblemas geram perdas e
afetam a sobrevivência da empresa.

 Nãoexistem culpados para os


problemas da empresa; existem
causas.

A maior parte dos problemas é


gerada pelo próprio sistema.
Não Qualidade: Os verdadeiros
Custos Inspeção
Garantia Sucata
Retrabalho
Custos Tradicionais da Rejeições
(tangível) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas Perda de vendas


escondidos Insatisfação do cliente
Tempo de ciclo longo
(Difíceis de mensurar)
Hora extra

Mais setups Entrega parcial

Viagens desnecessárias
Custos de remessas Perda de
extras oportunidades Excesso de inventário

Desgaste com o cliente Adiamento de instalações

Alterações de engenharia Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno


O iceberg encoberto é 10X maior que a parte
visível...
Introdução

O MASP se baseia na obtenção de dados


que justifiquem ou comprovem fatos
previamente levantadas e que
comprovadamente causem problemas.
Sucesso da
implementação
A análise trata o uso de conceitos e
técnicas estatísticas, como definição do
tema do estudo, o foco na população,
entre outros;
 O MASP é uma peça fundamental para
o sucesso da implementação eficiente e
eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.
Os dados devem ser:
 Coletados

 Analisados

 Agrupados

 Estratificados

 Apresentados de maneira que sejam


utilizados como recursos de
informações.
Técnicas Utilizadas
 Brainstorming;
 Coleta de dados, folhas de verificação;
 Analise de correlação e regressão;
 Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas;
 Diagrama de causa e efeito;
 Distribuição de freqüências;
 Curva de Gauss, probabilidades na curva normal;
 Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe,
cpk;
 Carta de controle;
 Modelo de matriz de relação;
 Diagrama de Pareto;
 Métricas do seis sigma DMAIC;
BRAINSTORMING

O Brainstorming (toró de palpites) é


uma rodada de idéias, destinada a
busca de sugestões através do trabalho
de grupo.
 É usada para gerar idéias rápidas e
em quantidade, que podemos utilizar
em diversas situações.
Brainstorming

Trabalho em grupo é fundamenta


Diagrama de Dispersão
 Permite a identificação do grau de
relacionamento entre duas variáveis
consideradas numa análise.
 Quando observamos uma forte
correlação podemos estabelecer a
regressão entre as variáveis e através
de fórmulas matemáticas utilizadas
para fazer estimativas de uma variável
em função da outra.
Correlação
Diagrama de Dispersão
. .
. .
. . ..
.. .. . .
. ..
..
Variável A

.. .
.. ..
.

...
.
.

.
.. .
.

Variável B
Diagrama de fluxo

Elipse: demarca o ponto de inicio de um


processo.
Retângulo: em seu interior descreve-se
objetivamente uma operação.

Setas: indica as fases de seqüência do


processo.
Losango: determina pontos onde serão
tomadas decisões vitais sobre o processo.

Terminação: indica o limite final do


processo.
Modelo de Fluxo
Ligar a tv Exemplo do cotidiano: ligar a
tv
Imagem não O fio esta sim
Aparece? conectado?
não
sim
Conectar o fio

sim sim Imagem não


Imagem boa? Chamar um técnico
aparece?

não
não
Operar ajustes Imagem boa?

sim
Assistir a tv
Coleta de dados

 Conjunto de técnicas que, com o


emprego de uma”folha de
verificação” apropriada permite a
obtenção de dados para um
tratamento estatístico especifico.
Gráficos

 Das mais variadas formas, os


gráficos são ferramentas
poderosas na veiculação de
informações.

 São destinados `a síntese e


apresentação dos dados,
permitindo que sejam mais
facilmente interpretados.
Carta de controle
C.E.P.

L.s.c
.
Média

L.M.

L.i.c
.

Amostras
Histograma

 São gráficos de colunas que


mostram, de maneira visual muito
clara, a freqüência com que ocorreu
um determinado valor ou grupos de
valores.
Histograma
Freqüências
30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

11-

0 -
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Espessura
UM SIGMA É….

Desvio padrão: mede o afastamento em


relação a um valor central.

Ele é representado tipicamente pela letra


grega “ σ”.


Importância da redução de
variação
 Para melhorar a performance do processo,
você tem que reduzir a variação.
Muito tarde Muito Cedo Muito tarde
Muito Cedo

Defeitos Defeitos

Redução de
Variação
Prazo de entrega
Prazo de entrega
Gama de variação Gama de variação
muito grande comparado pequena se comparado
com as especificações com as especificações
Menor variação possibilita:
- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os
custos
- Produtos e serviços melhores e mais duráveis
Níveis de Performance

“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio


em relação a um valor determinado

Sigma D PPM Porcentagem de rejeição


1σ 680.000 68%
2σ 298.000 29,8%
3σ 67.000 0.67%
4σ 6.000 0,006%
5σ 400 0.0004%
6σ 3,4 0,0000034%
O Quanto é Bom o Desempenho de Six
Sigma?

Medindo o quão bem ou mal o processo está indo


6
Requisito 5
Sigma D PPM 4
1 680.000 Média dos
dados da 3
2 298.000 Indústria
2
3 67.000
1
4 6.000
5 400
6 3,4

Defeito! OK!
O 6 Sigma como uma
Filosofia
3 Sigmas O 6 Sigmas como Filosofia

• Desperdiça de 20 a 30% das vendas • Desperdiça menos de 10% das


em custo de falhas. vendas em custo de falhas.
• Produz 66.807 defeitos por milhão de • Produz 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades. oportunidades.
• Confia em inspeção para encontrar • Confia na Capacidade de processo
Defeitos. que NÃO produz defeitos.
• Acredita que a alta qualidade é cara. • Sabe que a companhia de alta
• Não tem uma abordagem disciplinada .qualidade também É a companhia de
para coletar e analisar os dados. baixos custos.
• Faz Benchmark com o concorrente. • Tem uma metodologia para coletar e
• Acredita que 99% é bom o suficiente. analisar as informações.
• Faz Benchmark com o melhor do
mundo.
• Acredita que 99% é inaceitável!
Método G.U.T.
Valo Gravidade Urgência Tendênci GxUxT
r Causa: Exige: a Maxim
Agravar
Tende: o:
Elevação de Ação
5 rapidamen 125
custos imediata
te
4 Insatisfação Ação rápida Aumentar 64
Ação
3 Atrasos Estabilizar 27
pausada
2 Desorientação Acompanhar Ajustar 8
Poucas Pode
1 Acomodar 1
reclamações esperar
Exemplo de aplicação do
GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos
3 3 3 27 6°
funcionários.
Alto índices de atrasos. 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação. 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução
5 3 4 60 3°
de tarefas semelhantes.
Baixa disponibilidade de
5 5 5 125 1°
informática.
Altos índices de insatisfação. 5 4 2 40 5°
Modelo de Matriz de Relação
PESO DOS FATORES DE
DECISÂO

Resistência

Segurança
Benefício

Tempo
Custo
Risco

Meta
Alternativas P= P= P= P= P= P= P= Total Ordem

Pesos:
Alta importância 5
Média importância: 2
Baixa importância: 1
Sem importância: Zero
Pareto
Este principio também conhecido “lei
20:80” pode ser detalhado das
seguintes formas:
 20% do tempo despedido com itens
importantes são responsáveis por 80%
dos resultados.
 20% dos clientes representam 80% do
faturamento.
 20% das empresas detêm 80% do
mercado.
 20% dos defeitos são responsáveis por
80% das reclamações.
 20% dos problemas representam 80%
Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos
300 -
A=
250 -
Excentricidade
200 - B = Forma
C = Perfil
150 - D = Diâmetro
E = Largura
100 -
F=
50 - Comprimento
G = Outros
0 -
A B C D E F G espessura
Causa e efeito
 Também chamado de “Diagrama
Espinha de Peixe” ou “Diagrama de
Ishikawa”.
 É uma ferramenta destinada a relacionar
as causas de desvios trata;se de um
instrumento voltado para a analise de
Processos produtivos.
 Um modelo especial de diagrama de
causa e efeito é o 6 Ms. (medida,
método, mão-de- obra, matéria- prima,
Diagrama de causa e efeito
6 M (Ishikawa)
Meio Mão-de-obra Métodos
Ambiente
PROBLEMA

META

Matéria- Materiais Medidas


prima
CAUSAS PRINCIPAIS – POUCO VITAIS EFEITO
5 Ws e 2 Hs

What? O que? O que deve ser feito?


When? Quando Quando deve ser
? feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Por é necessário
Que? fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe
responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
Pesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados


históricos deve ser feita de forma
confiável.

A partir desses dados os caminhos


da solução dos problemas são
priorizados.
Solução de problemas
 Baseada em uma seqüência lógica,
fundamentada em fatos e dados e tem
por objetivo localizar a causa
fundamental dos problemas.

 Deve ser uma prática gerencial,


sistemática, documentada e
acompanhada periodicamente nos
vários níveis da empresa.
O Ciclo do MASP
O Ciclo do MASP
Mudança na atitude
Mudança nos
resultados Controle demonstrado
no novo nível Mudança na
organização

Retenção dos Definição e


benefícios organização
do projeto

Implementação da Declaração da missão


solução e seleção do time

Jornada de
remediação
Jornada de
diagnóstico

Identificação das
causas primárias
Mudança no
Controle demonstrado conhecimento
no novo nível
O método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do


projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
O método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do


projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
M é t o d o D M A IC
F I G U R A 1 .4

DEMAIC

D E
FI

N
E
IM PR O

SU R E
EA
V
E

M
A N
A LY Z E
Correspondência entre o
MétodoC oDMAIC
rr e sp o n d ên ce
ia e o
n t r eCiclo
o M é t o d oPDCA
D M A IC e o C i c lo P
.9 S e g u n d a fo r m a d e v i s u a l

e
C

fin
on
D C

De
tr
ol

Im p ro ve M e a su re
A n a ly z e

P
Método PDCA
Identificação
Priorização
Análise das causas
Refletir
Busca de
Iniciar ações:
• Corretivas A P alternativas
Busca de
• Preventivas
referenciais
Action Plan Planos de ação
Indicadores

Agir Planejar

C D
Check Do
Executar padrões
Controlar Executar Medir, coletar dados
Comparar o previsto
com o realizado
Método PDCA
P
Fluxo Fase Objetivo
DCA Identificar
Definir claramente os problemas
P 1 os
e especificar a importância.
problemas
Hierarquizar os problemas em
P 2 Priorizar
ordem de importância.
Descobrir as causas fundamentais
P 3 Analisar
(poucas e vitais).
Gerar Buscar o maior número possível
P 4
alternativas de sugestões de solução.
Refinar e Analisar cada alternativa e decidir
P 5
selecionar por consenso qual é mais viável.
Elaborar
Elaborar um plano para bloquear
P 6 Plano de
as causas fundamentais.
Ação
Método PDCA
P Fluxo Fase Objetivo
DCA Fazer
Estabelecer um processo de
P 7 Benchmarki
aprendizagem com um parceiro.
ng
Treinar e
Capacitar envolvidos e bloquear
D 8 implementa
as causas fundamentais.
r
Descobrir as causas fundamentais
C 9 Controlar
(poucas e vitais).
Bloqueio Sim. Passar à etapa 11.
C 10
efetivo? Não. Retornar à etapa 3.
Padronizaçã Prevenir contra o reaparecimento
A 11
o do problema.
Reflexão e Recapitular todo processo e
A 12
conclusão buscar melhorias incrementais.
Tópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento
de melhorias.
2. Abordagem para identificação de
problemas crônicos.
3. Matriz GUT de priorização.
4. Análise de causas e efeitos.
5. Geração de Alternativas.
6. Plano de ação.
7. Ferramentas de padronização.
Prática do método PDCA

 Formar equipes 5 a 8 membros.

 Identificar problemas crônicos ou de


grande impacto e aplicar todas as
etapas do método.
MÉTRICA DE PROCESSO
Carta de Tendencias:
case
Productivity Ø 180 - Ø 250
Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,37 22,66
23,00 22,11 22,11 22,22
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37

13,00
12,00 11,35
11,00

Mês
GANHOS FINANCEIROS
carta de tendencias: case
Aristóteles 384 – 322 AC

“ Só fazemos melhor, aquilo que


repetidamente insistimos em
melhorar.
 A busca da excelência não deve ser
objetivo.
 E sim um hábito”
 Desse pensamento que surge o
Kaizen e o Seis Sigma atuais.
Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de
Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo:
Pioneira, 1997.
 SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão
da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas,
1997.
 SLACK, Nigel et al. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto:
novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. 1.ed.
São Paulo: Pioneira, 2001
Tipos de dados
 Variável Quantitativa (numérica)
Método
Tipo Característica Exemplo de
• Massa Obtenção
Representada por nºs,
podendo assumir • Volume
valores dentro de um • Tempo
Contínu
valor especificado e • Grandezas Medição
a
com o uso da divisão lineares
indeterminada da • Temperatur
medida. a
Tipos de dados
 Variável Quantitativa (numérica)
Método
Tipo Característica Exemplo de
Obtenção

Representada por Produtos


Discret
números inteiros 1, 2, 3,  Pessoas Contagem
a
4, ... 
Máquinas
Tipos de dados
 Variável Qualitativa

Método de
Tipo Característica Exemplo
Obtenção
•Sexo
•Tipo de ñ-
conformida
Resultado de uma de
Atribut classificação tomada a Classificaç
•Tamanho
os partir de critérios ão
específicos de roupa/
sapatos
•Grau de
satisfação
Tipos de dados
 Variável Qualitativa

Tipo Característica Exemplo Método de


Obtenção
Por Resultado de  1º Ordem
postos classificação colocado
por postos,  1º grau
usa sempre escolar
números
 2º grau
ordenais
escolar

(Stevenson, 2001, p. 12)


Aplicação e
preocupações
 Aplicação
e preocupações com os dados
levantados:
- Mostrar os dados sem distorções
(fidedignos).
- Ter objetivos bem definidos.
- Revelar a substância dos fatos.
- Permitir a comparação entre dados
diferentes.
- Revelar os dados com vários níveis de
Remédio para o
Problema
 Após definir e organizar o projeto
de solução de problemas, e
realizar a jornada de diagnóstico
para identificar as causas
primárias (fundamentais) do
problema, é necessário passar
para a próxima fase do método:
- Jornada de remediação
Considerar Soluções
Alternativas

 Paracada causa primária identificada


na etapa de diagnóstico podem haver
diversas alternativas que devem ser
analisadas, antes de se escolher
aquela ou aquelas que devem ser
adotadas.
Considerar Soluções
Alternativas
 Com o conhecimento dos sintomas
(efeitos) e das causas primárias, é
importante também conhecer as
diferenças entre os tipos de ações
que podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
Tipos de Ações

 Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que
ele não possa re-ocorrer - Apenas
dispõe sobre o que fazer com o
efeito indesejado.
- Decisão tipicamente operacional,
não requerendo análise por Times
de Trabalho.
Tipos de Ações

 Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza
a influência de uma causa isolada
sobre o efeito indesejado.
- Atuação no processo com
objetivo de impedir a re-
ocorrência do problema ou
melhorar os índices de
desempenho planejados.
Tipos de Ações

 Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as
causas potenciais que possam
influenciar direta ou indiretamente o
efeito (problema), em maior ou
menor intensidade.
- Atuação no sistema como um todo
para bloqueio das causas potenciais,
não apenas em um processo do
Escolha da alternativa

 Tempo para implementação.

 Segurança e impacto no meio


ambiente
- Para considerar todos estes
fatores em relação às soluções
alternativas, a utilização da matriz
de relação é um bom caminho.
3

Designar Soluções e Controles


 Comparadas as alternativas de soluções com
os fatores considerados relevantes, o Time de
Trabalho deve designar os remédios mais
adequados para o atendimento à missão
recebida, no que diz respeito ao problema, à
meta e ao prazo estabelecido.
 Para cada solução determinada, é necessária
a identificação de pessoas envolvidas e suas
necessidades:
 Aquelas que farão parte do remédio.
 Aquelas que revisarão os processos.
Designar Soluções e Controles
É necessário, para a implantação da
solução, a alocação de determinados
recursos que devem ser previstos:
pessoal, material, tempo e dinheiro.
 Necessidades específicas:
 Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais.
 Treinamento e educação para aqueles
que irão participar do processo de análise
e solução de problemas e controle do
3

Designar Soluções e Controles


 É necessário estabelecer os procedimentos
para assegurar o controle do processo dentro
das novas condições de operação:
 Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificação.
 Prover medições necessárias ao longo do processo.
 Tratar corretamente os dados e resultados do
processo.
 Estabelecer novos padrões para aferição dos itens
de controle e itens de verificação.
 Estabelecer de forma clara o que fazer caso o
processo não esteja sob controle ou não alcance o
padrão pré-definido.
 Estabelecer informações necessárias às pessoas que
irão aferir e controlar o processo dentro das novas
É preciso
condiçõesincorporar
de operaçãoo “remédio” na nova forma
de fazer para se alcançar a eficiência necessária.
Identificar as Resistências
às Mudanças 3

 Falta de vontade do usuário para modificar


as rotinas; é a lei da inércia, natural em
todos os sistemas.
 Falta de habilidades específicas para
atender às novas condições; pode ser
difícil, trabalhoso.
 Falta de vontade de adotar o remédio por
“não ter sido gerado aqui”; ameaça ao
poder estabelecido.
 Negação ao reconhecer que o problema
existe
 Custos elevados para a solução.
Identificar as Resistências
às Mudanças 3

 Identificar as barreiras e os facilitadores da


solução do problema – análise de campo de força:
 A necessidade de participação – a implantação
sem acordo não gera implementação.
 A necessidade de tempo suficiente – a pressa é
inimiga da perfeição.
 A eliminação dos excessos contidos nas
propostas de soluções.
 O tratamento das pessoas com dignidade,
respeitando as variáveis técnicas, políticas e
culturais.
 A negociação constante e a revisão de posições
para obtenção de acordos.
 A forma de lidar com as resistências de forma
direta, séria e profissional, baseado em fatos.
Implementar Soluções e 3

Controles
 A implementação de uma solução requer
planejamento. A regra básica é:

Toda solução deve ser validada antes de


ser implementada, para comprovar sua
eficácia.
 A participação da gerência é fundamental
para auxiliar o Time de Trabalho nas
seguintes decisões:
• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
• Quanto tempo deve durar o teste?
• Como o teste deve ser aplicado?
• Quais as limitações existentes?
Implementar Soluções e 3

Controles
 Comprovada a eficácia dos resultados, em
relação às metas estabelecidas na missão, deve
então ser estabelecido um plano de ação para
implementação definitiva da solução.
 O plano deve prever as definições ligadas aos 5W
+ 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto
maior for o risco envolvido.
 O plano também deve prever as ações de
continuidade que deverão ser desenvolvidas
após a implementação definitiva da solução:
 Como manter o controle do processo.
 Como medir novos indicadores.
 Como assegurar o cumprimento dos novos
procedimentos.
Implementar Soluções e 3

Controles
 Paraatender a implementação
definitiva da solução:
 Conscientizar, envolver e educar as
pessoas ligadas aos problema.
 Estabelecer com clareza os novos padrões
através de documentação que se torne
base para avaliação confiável.
 Definir com clareza autoridade e
responsabilidade daqueles envolvidos no
processo.
 Identificar a adequação dos equipamentos,
dos materiais, do ambiente de trabalho.
 Monitorar os resultados.
4
Verificar o Desempenho
 Hánecessidade de aplicação de
controles efetivos, com o objetivo de
verificar se:

O desempenho esperado está sendo


alcançado.
 Está sendo feita a coisa certa de forma
certa, conforme os novos padrões
estabelecidos.
 Estão sendo tomadas ações corretivas, em
função de não conformidades ou desvios
observadas no processo .
4
Padronizar as Atividades
 Confirmada a eficácia da solução, deve-
se buscar a retenção dos ganhos e
benefícios alcançados.
 Consegue-se isto com a elaboração de
Procedimentos Operacionais Padrão –
Padronização.
 Os padrões de produção devem conter:
 Níveis de autoridade e responsabilidade.
 Descrição clara das atividades.
 Conter novos itens de controle e de
verificação.
 Atividades necessárias para monitoramento
Monitorar o Sistema de 4

Controle
 Tem por objetivo assegurar o controle
efetivo, em “tempo real”, permitindo ação
imediata caso ocorram desvios.
 O processo deve ser re-avaliado
constantemente para análise de
problemas remanescentes ou verificação
da possibilidade de obtenção de níveis de
desempenho mais audaciosos.
É preciso buscar sempre o aprimoramento – a
melhoria contínua – através da prática do
Kaizen.
Suplemento

Desenvolver Controles de
Processo
Transferir para Operações
Propósito

 Como desenvolver os controles


necessários para se manter um
processo em estado estável, para que
ele continue operando de forma a
alcançar as metas da qualidade para
o produto e para as operações.
Projetar o Controle do Processo
 Controle
do processo consiste nas
seguintes atividades:
 Avaliaro desempenho real do processo.
 Comparar o desempenho real com as metas.
 Tomar providências a respeito das
providências.
 Estas
atividades ocorrem em uma
seqüência sistemática
PROCESSO 1 SENSOR
chamada
META
alça de
feedback.
5 2 3

ACIONADOR 4 COMPARADOR
Estágios do Controle do
Processo
 Controle de partida.
 Controle de operação.
 Controle do produto.
 Controle das instalações.
Controle de Partida
 Tem por objetivo fornecer informações para
a tomada de decisão de se “apertar ou não
o botão de partida”.
 Contagem regressiva listando os passos
necessários para deixar o processo pronto para
produzir.
 Avaliação das características do processo para
verificar se, após seu início, este conseguirá
alcançar as metas pré-estabelecidas.
 Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações.
 Verificação para saber se os critérios foram
satisfeitos.
 Atribuição de responsabilidade.
Controle da Operação
 Esta forma de controle ocorre
periodicamente durante a operação do
processo.
 Tem por finalidade fornecer
informações sobre “tocar ou parar” – se
o processo deve continuar produzindo
ou deve ser interrompido.
 Caso haja uma não conformidade ou
mudança significativa (mudança real),
então deve ser tomada uma medida
corretiva.
Controle do Produto
 Ocorreapós algum quantidade do
produto ser produzida.
 Possui finalidade de decidir se o
produto está ou não em conformidade
com as metas da qualidade do produto
(especificações).
 Os tomadores de decisão deverão estar
treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade.
Avaliem a qualidade real.
Decidam se existe ou não conformidade.
Controle das Instalações
 A maior parte dos processos inclui várias
instalações físicas: equipamentos, instrumentos e
ferramentas. A tendência é de utilização de
processos automatizados, computadores, robôs e
assemelhados. Esta tendência torna a qualidade
do produto cada vez mais dependente da
manutenção das instalações.
 Para assegurar o controle e a qualidade das
instalações, é necessário:
 Estabelecer uma programação para a realização da
manutenção das instalações.
 Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de
tarefas a serem executadas durante uma ação de
manutenção.
 Treinar as forças de manutenção para executar as
Projeto para avaliação do
Desempenho
 Em todos esses estágios de controle de
processos, existe a necessidade de se
seguir e analisar dados para avaliação do
desempenho do produto e do processo. Esta
necessidade dá origem a ainda outras áreas
de planejamento do processo:
 Inspeção e teste: metodologia de
amostragem
 Controle da medição: definição dos sensores
e níveis de atuação.
 Análise e interpretação de dados: conhecer o
que realmente está acontecendo com o
processo – Controle Estatístico do Processo e
Autocontrole
Idealmente, a responsabilidade
pelo controle deve ser entregue a
indivíduos.
Objetos do Controle:
Características do produto.
Características do processo.
Características do efeitos secundários.
Planilha de Controle

de pela decisão
Critérios para a

Responsabilida
Tipo de Sensor

Freqüência de

Tamanho da
Unidade de

tomada de
Objeto de

medição
Controle

amostra

decisão
Medida

Meta
Condições de
soldagem:
°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador
temperatura
de solda

ao atingir 1,5%,
análise em Engenheir
% de 1,5% drenar o banho
Pureza da liga laboratório 1/mês 15 gramas o do
impurezas máximo e substituir a
químico Processo
solda

Velocidade do 4,5
mts/min velocímetro 1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
transportador mts/min
is S ig m a

I n t e g r a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A I C D
D A t i v id a d e s F erram entas
M a p a d e R a c io c í n io
( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e
t o d a s a s e t a p a s d o D M A I C .)
D efine: definir com precisão o escopo do projeto.

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e P r o je c t C h a r t e r
d e fin ir a m e t a .

P r o je c t C h a r t e r
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
G r á fic o S e q ü e n c ia l
A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o C a r t a d e C o n t r o le
e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / A n á l i s e d e S é r ie s
c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a . T e m p o r a is
A n á lis e E c o n ô m ic a
(S u p o r te d o d e p ar tam e n to
fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a )

A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a
u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s .

?
O p r o je t o
d eve se r
d e s e n v o lv id o ?
S IM
N Ã O S e le c io n a r
n o vo
p r o je t o .

D e f i n i r o s p a r t i c ip a n t e s d a e q u i p e e s u a s
r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s í v e is r e s t r iç õ e s e P r o je c t C h a r t e r
s u p o s iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e l i m in a r .

I d e n t i fi c a r a s n e c e s s i d a d e s d o s p r in c i p a i s V o z d o C l ie n t e - V O C
c l ie n t e s d o p r o je t o . ( V o ic e o f t h e C u s t o m e r )

D e f i n i r o p r in c i p a l p r o c e s s o e n v o l v i d o
n o p r o je t o . S IP O C
M
M A t iv id a d e s F e rr am e n tas
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a . M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
Measure: determinar a localização ou foco do problema.

I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p ar a o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a .
P l a n o p a r a C o le t a d e
D ad o s
P la n e ja r a c o le t a d e d ad o s.
F o lh a d e V e r ific a ç ã o
A m o str age m
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o /In s p e ç ã o . M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
P la n o p / C o l e t a d e D a d o s
C o le t a r d ad o s. F o lh a d e V e r if ic a ç ã o
A m o str age m
A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s . D ia g r a m a d e P a r e t o
G r á fic o S e q ü e n c ia l
C a r t a d e C o n t r o le
A n á l i s e d e S é r ie s
E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s T e m p o r a is
p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s . H is t o g r a m a
B o x p lo t
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A n á l i s e M u l t iv a r i a d a
E s t a b e le c e r a m eta d e c a d a p r o b le m a p r io r it á r io . C á lc u lo M a t e m á t ic o

?
A m e ta A t r ib u ir à á r e a
N Ã O r e sp o n sáve l e
p e r te n ce à ár e a ac o m p an h ar o
d e atu aç ão d a p r o je t o p a r a o
e q u ip e ? a lc a n c e d a m e t a .
S IM
d e
S IM
?
atu aç ão d a
e q u ip e ? p r o je t o
a lc a n c e
p ara o
d a m e ta.

A
A A t iv id a d e s F e rr am e n tas
F lu x o g r a m a
A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r o b le m a M ap a d e P ro ce sso
p r io r it á r io ( P ro c e s s D o o r ) . M ap a d e P ro d u to
Analyze: determinar ascausasdo problemaprioritário.

A n á lis e d o Te m p o
d e C ic lo
FM E A
FT A
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io e H is t o g r a m a
d e se u p r o c e sso g e r ad o r (D a ta D o o r). B o x p lo t
E s t r a t ific a ç ã o
D ia g r a m a d e D is p e r s ã o
C a r t a s " M u lt i- V a r i"
B r a in s t o r m in g
I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
d o p r o b l e m a p r i o r it á r io . D i a g r a m a d e A f i n id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s

P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r o b le m a D ia g r a m a d e M a t r iz
p r i o r it á r io . M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )
C a r t a d e C o n t r o le
D ia g r a m a d e D is p e r s ã o
A n á lis e d e R e g r e s s ã o
Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c i a d a s c a u s a s T e s t e s d e H ip ó t e s e s
p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s A n á lis e d e V a r iâ n c ia
( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) . P la n e ja m e n t o d e
E x p e r im e n t o s
A n á lis e d e T e m p o s
d e F a lh a s
T e s t e s d e V id a
A c e le r a d o s
I
I A t iv id a d e s F e rr am e n tas
B r a in s t o r m in g
Improve: propor,avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

G e r a r i d é i a s d e s o lu ç õ e s p o t e n c i a is p a r a a D ia g r a m a d e C au sa
e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o e E fe it o
p r o b l e m a p r i o r it á r io . D ia g r a m a d e A f i n id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s

P r io r iz a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c i a i s . D ia g r a m a d e M a t r iz
M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o

A v a l i a r e m i n im i z a r o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s FM E A
p r i o r it á r ia s . S t a k e h o ld e r A n a ly s is

Te ste s n a O p e r aç ão
T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s
Te ste s d e M e r c ad o
s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .
S i m u la ç ã o

I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u O p e r a ç ã o E v o lu t iv a
a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s , (E V O P )
c a s o n e c e s s á r io . T e s t e s d e H ip ó t e s e s

R e to r n ar à e tap a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D e s ig n f o r S ix
S ig m a ( D F S S )

5 W 2 H
D ia g r a m a d e Á r v o r e
E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a D ia g r a m a d e G a n t t
i m p le m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m l a r g a e s c a l a . P E RT /C P M
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( P D P C )
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( P D P C )
I

C
C A t iv id a d e s F e rr am e n tas
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
D ia g r a m a d e P a r e t o
A v a lia r o a lc a n c e d a m e ta e m la r g a e s c a la .
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

C a r t a d e C o n t r o le
H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a

R e to r n ar à e tap a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D e s ig n f o r S ix
S ig m a ( D F S S ) .

P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o P r o c e d im e n t o s P a d r ã o
p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s P o k a -Y o k e
ad o tad as. ( M is t a k e - P r o o f i n g )
M a n u a is
T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a to d o s R e u n iõ e s
o s e n v o lv id o s . P a le s t r a s
O J T ( O n th e J o b T r a in in g )
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
P la n o p / C o le t a d e D a d o s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a F o lh a d e V e r ific a ç ã o
m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o A m o str age m
C a r t a d e C o n t r o le
e d o a lc a n c e d a m e t a . H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A u d . d o U so d o s P ad r õ e s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p ar a to m ad a R e la t ó r io s d e A n o m a l ia s
d e a ç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m p r o b le m a s O C A P
n o p r o c e sso . ( O u t o f C o n t r o l A c t io n P la n )
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r
r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
Ferramentas utilizadas:
Brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA
Diagrama E EFEITO
Ishikawa
Diagrama FEPSC
FEPSC
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel
ENTRADA SAÍDA
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE

Resina líquida

Controle de umidade na T orre T reinamento

Engenharia Parâmetros Revestimentos Forno


Umidade do fio tramado

De moldados
Processo
Prensagem Baixa temp. de impregnação

Operador Curso de degasagem


T empo de degasagem
Variação de temperatura na torre
Blanks Parâmetros de moldagem

Número de degasagem
Umidade na fábrica
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Variação da temperatura no molde
T ake-up alto
Tramadeira Máquina Viscosidade alta

Velocidade de impregnação alta

Environment Methods Machines

FLUXOGRAMA
Fluxograma Estudos de R&R
REPETIBILIDADE
Gráficos de Linha
Início Fim GRÁFICO DE LINHA REPRODUTIBILIDADE
Date of study:
Assessment Agreement
Reported by:
Ordem de produção Name of product:
Prensagem Refugo Bolha - R$ x Peça / Set-03 até Out-04 Misc:
na prensa
dos
( kanban )
blanks
50000 50,000.00
Within Appraisers Appraiser vs Standard
45000 45,000.00
100 95,0%  CI 100 95,0%  CI
40000 40,000.00 Percent Percent
Quantidade de Peças

35000 35,000.00 95 95
Não Aplicação
Blanks tramados 30000 30,000.00
Tramar blanks Estufar blanks de
Estufados ? 90 90
desmoldante

R$
25000 25,000.00

Percent

Percent
20000 20,000.00
85 85
Sim 15000 15,000.00

10000 10,000.00 80 80
Parâmetros:
Recebimento
•Temperatura 5000 5,000.00
Sim de 75 75
•Pressão
Aquecer molde Realizar try-out Peças ok ? Blanks 0 0.00
•Tempo
da
Nov-03

Fev-04
Jan-04

Jun-04

Jul-04
Mar-04

Abr-04

•Degasagem
Mai-04
Out-03

Dez-03

Ago-04

Out-04
Set-03

Set-04

estufa 70 70
•Molde
Mês A B C D E F G H A B C D E F G H
Não
Appraiser Appraiser
Ajustar parâmetros
Peças Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho
Ferramentas utilizadas:

5 PORQUES
5 Porquês Chi-Quadrado Correlação
QUI - QUADRADO
Viscosidade alta
Controlar o teor de
sólidos e obter circulação Welcome to Minitab, press F1 for help.
da mistura na calha

Umidade ambiente
Excesso de água
Obter câmara de
resfriamento na saída do
fio da torre
Results for: Qui-Quadrado.MTW
Resina líquida Fechar tubete

Há formação
de gases
Desmoldante
Tramar e prensar
Fechar carrinho dos blanks Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert
Realizar estudo para
utilizar resina em pó
Velocidade de
impregnação alta Expected counts are printed below observed counts
Uniformizar aplicação e
Excesso de solvente
Baixa temperatura de
secar 100% antes de
colocar o blank para
Chi-Square contributions are printed below expected counts
impregnação prensar

Cozimento das peças Descontrole da


Fazer regulagem
corretamente Cavidade Túnel Wickert Total
Porque ocorre bolha ?
temperatura
Monitorar 100% das
1 165 2 1 168
Tempo e
câmaras e limites de
especificações 165.00 2.00 1.00
temperatura é cte
de moldagem para
Não há estudo para esse
parâmetro
Realizar estudo 0.000 0.000 0.000
todos os
revestimentos
Realizar projeto
Degasagem 2 165 2 1 168
ineficiente(quantidade

Há retenção
, tempo e curso ) 165.00 2.00 1.00
de gases O molde não permite 0.000 0.000 0.000
dispersão dos gases

Temperatura
de Moldagem
Não há aquecimento
uniforme no molde
Não foi previsto no
projeto
Total 330 4 2 336
Não há pressão
Geometria dos
moldes uniforme nas peças Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000
4 cells with expected counts less than 5.

DOE CEP
Benchmarking
Ferramentas utilizadas:

FMEA 5Ws 2Hs


ANOVA

5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos

Frente de When Who


What (O que) Why (Por que) Where (Onde) How (Como)
Trabalho (Quando) (Quem)
Fornos NKW - 6772 fev-04 Savassa A partir da
estratificação do
Fornos PKW - 6754 fev-04 Carlos histórico das
Análisar máquinas,
criticamente Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz levantar as
Reduzir os
máquinas do top principais falhas,
gastos com Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz
ten de depesas e formar time de
manutenção
atuar sobre Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário apoio (interno/
Atuação sobre principais causas externo),
Máquinas e identificar
Jato de Granalha c/ coletor causas raiz e
Equipamentos fev-04 Laércio
de pó - 6287 eliminá-la.

Treinar Auxiliar
mantenedores em Mantenedores Manutenção SBC dez-04 Laércio
métodos para na identificação Utilizando
identificação de de causas conhecimento
causas (Ex: através da do Black Belt
Ishikawa / 5 ferramenta da Manutenção ARA dez-04 Schanz
Porquês) qualidade

SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Dept.: OPM 62


Manutenção de Máquinas e
Equipamentos
Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de
Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo:
Pioneira, 1997.
 SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão
da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas,
1997.
 SLACK, Nigel et al. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto:
novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. 1.ed.
São Paulo: Pioneira, 2001
Obrigado

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