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Essa edição é especialmente dedicada para todos que abraçam de corpo, mente e alma o desafio de melhorar de forma co- laborativa, analítica e transformacional os processos se suas empresas através da metodologia Lean Seis Sigma.

Que esse pequeno livro sirva para uma reflexão individual de como nos apropriarmos da capacidade de mudar o patamar de Qualidade de forma ágil e divertida.

Essa jornada é para poucos. Como repetimos diversas vezes:

“Se fosse fácil, qualquer um faria” e “Se fosse fácil, já tinha sido feito”.

um faria” e “Se fosse fácil, já tinha sido feito”. Gilberto Strafacci Neto Diretor do Setec

Gilberto Strafacci Neto Diretor do Setec Consulting Group

um faria” e “Se fosse fácil, já tinha sido feito”. Gilberto Strafacci Neto Diretor do Setec
um faria” e “Se fosse fácil, já tinha sido feito”. Gilberto Strafacci Neto Diretor do Setec

Nada se cria, tudo se copia

Abelardo Barbosa - O Chacrinha

Não é possível falar sobre uma nova abordagem para um conhecido método sem referenciar as fontes de inspiração e explicar as motivações para as propostas que serão apre- sentadas.

No livro Roube como um Artista do Austin Kleon, ele comenta que um “bom roubo” é aquele que parte de várias referências, que credita, que transforma e que remixa.

Quando comecei a me aprofundar sobre metodologias ágeis e acompanhar mais de perto as práticas de gestão mais utilizadas pelos novos empreendedores em startups, reforcei um mantra que guardo e repito toda vez que ini- cio um novo projeto:

O meio não é mais importante que o resultado

A coisa é simples: Resultados geram valor e não os meios para se chegar a

A coisa é simples: Resultados geram valor e não os meios para se chegar a eles. Até mesmo para se aprender com o erro é preciso terminar alguma coisa.

Além disso, resultados rápidos necessitam de metodologias que promovam a rapidez, ou seja, sejam simples, visuais e práticas.

Nesse sentido, o Business Model Canvas ou “Quadro de modelo de negócios” é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. Foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.

Ao fornecer uma visão holística e flexível do modelo de negócios, o quadro auxilia os empreendedores nos processos de criação, diferenciação e inovação, aprimorando seu modelo de negócios para conquistar mais clientes e lucros.

Principais parcerias Atividades principais Proposta de valor Relacionamento com Segmentos de clientes clientes
Principais parcerias
Atividades principais
Proposta de valor
Relacionamento com
Segmentos de clientes
clientes
Recursos principais
Canais
Como?
o que?
para quem?
Estrutura de custos
Fontes de receita
quanto?

Quatro etapas básicas compõem o quadro: o que, quem, como e quanto. As quatro são divididas entre nove blo- cos (ou funções) que devem ser preenchidos com adesivos autocolantes para facilitar o acréscimo, remoção e realo- cação das ideias.

Sua função é permitir que empreendedores e estrategistas definam o modelo de negócios da empresa de uma forma simples e visual.

Por sinal, o caráter visual da ferramenta é marcante, per- mitindo ver as informações de uma forma sistêmica, in- tegrada e rápida e isso é uma características que merece ser copiada.

Todo mundo de olho A idéia de um formato “one page” para facilitar o geren-

Todo mundo de olho

A idéia de um formato “one page” para facilitar o geren-

ciamento e a visualização do todo também não é inédita do BMC. O relatório A3 é uma ferramenta que a Toyo-

ta Motor Corporation utiliza para propor soluções , for-

necer relatórios da situação de projetos em andamento e tratar reclamação de clientes ou fornecedores.

O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3 para diferentes aplicações sendo o mais conhecido o utilizado para tratar uma não conformidade ou desenvolver um pequeno projeto de melhoria.

não conformidade ou desenvolver um pequeno projeto de melhoria. Modelo A3 Toyota (Referência: Lean Institute, 2017)

Modelo A3 Toyota (Referência: Lean Institute, 2017)

Além do BMC e do A3,será que existem mais métodos com essa abordagem de simplificação?

José Finocchio Jr. desenvolveu uma ferramenta para gerenciamento de projetos, o Project Model Canvas (PMC). Ideal para simplificar o gerenciamento de proje- tos, a ferramenta parte de uma premissa simples: “É mais fácil pensar e planejar visualmente”.

GP PITCH Justificativa Produto Stakeholders Premissas Riscos passado Externos e Fatores Externos Obj Smart
GP
PITCH
Justificativa
Produto
Stakeholders
Premissas
Riscos
passado
Externos e Fatores
Externos
Obj Smart
Requisitos
Equipe
Grupos de
Linha do tempo
entregas
Benefícios
Futuro
Restrições
Custos
GP PITCH Quem? quando e Por que? O que? como? quanto?
GP
PITCH
Quem?
quando e
Por que?
O que?
como?
quanto?

vamos ver se

entendi certo

O que podemos aprender desses três métodos? Uma única página Trilha Simples Colaborativo
O que podemos aprender desses três métodos?
Uma única página
Trilha Simples
Colaborativo

e o lean seis sigma?

Um dos métodos mais completos para resolução de problemas, é ágil? Muitos dados, muitas análises
Um dos métodos mais completos para resolução
de problemas, é ágil?
Muitos dados,
muitas análises e
infinitas páginas
Muitas etapas e
ferramentas
Dificuldade em
compartilhar

Recapitulando:

O Seis Sigma é uma estraté- gia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumen- tar expressivamente a per- formance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria daqualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.

Nasceu na Motorola, em 1987, e foi celebrado na GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos ex- pressivos resultados finan- ceiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia.

O Lean , por sua vez, é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é,

O Lean , por sua vez, é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.

As origens do Lean remontam ao sistema Toyota de Pro- dução (também conhecido como Produção Just-in-Time) e em seu cerne está a redução dos desperdícios e a maxi- mização do valor agregado.

Podemos resumir em dois grandes pilares: Respeito pelas Pessoas e Melhoria Contínua.

O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean, por meio da

O programa resultante da integração entre o Seis Sigma

e o Lean, por meio da incorporação dos pontos fortes de

cada um deles, é denominado Lean Seis Sigma, uma es- tratégia mais abrangente, poderosa e eficaz que une cada um dos métodos para resolução de problemas complexos

e sistêmicos.

É tipicamente utilizado para melhoria de processos exis- tentes a partir da metodologia DMAIC (Define, Measu-

re, Analyze, Improve e Control).

O Lean Seis Sigma O Lean Seis Sigma tem se mostrado um das principais metodologias
O Lean Seis Sigma O Lean Seis Sigma tem se mostrado um das principais metodologias

O Lean Seis Sigma

O Lean Seis Sigma tem se mostrado um das principais metodologias para melhoria contínua pois organiza as iniciativas estratégicas em projetos orientados por dados com forte direcionamento financeiro.

Possui uma estrutura própria com papéis e responsabil- idades muito bem definidos. As pessoas são treinadas e qualificadas constantemente para conduzir esses projetos.

Contudo, apesar das adaptações alémindústria (logística, serviços, TI, bancos e hospitais), verificamos que muitas empresas não conseguem sustentar o programa de forma vigorosa por vários anos.

Em uma pesquisa realizada pelo Setec Consulting Group em 2017 em mais de 163 projetos, o principal fator de dificuldade foi a falta de tempo dedicado para o pro- jeto e a velocidade necessária das entregas, ou seja, a capacidade de se manter no cronograma.

houston, we

have a problem 1) As pessoas mudaram; 2) As empresas mudaram; Já o Lean Seis
have a problem
1) As pessoas mudaram;
2) As empresas mudaram;
Já o Lean Seis Sigma vem na mesma bati-
dadesde sempre.
Para dificultar ainda mais, o body of
knowledge da formação Lean Seis Sigma
pela
ASQ (American Society for Quality)
apresenta
mais de 95 ferramentas. E agora?
Faltou Agilidade no Lean Seis Sigma.
ASQ (American Society for Quality) apresenta mais de 95 ferramentas. E agora? Faltou Agilidade no Lean

não estamos

parados

Nós, do Setec Consulting Group, tendo em vista esse problema, intensificamos a formação de Yellow Belts no programa e focamos na condução de projetos no formato Kaizen Blitz tanto para indústria como para serviços, focando nas entregas mais ágeis com equipes totalmente dedicadas por menor período de tempo comparativamente ao projeto convencional. Seguimos uma trilha muito similar ao DMAIC, mas em apenas 05 dias.

Dessa forma, resolvemos o problema do tempo e da integração da equipe, reduzindo o escopo e conduzin- do o escopo original em várias pequenas frentes den- tro do Kaizen Blitz.

A evolução para o DMAIC Canvas, então, foi uma forma de aumentar a visibilidade, a conexão entre etapas e favorecer a condução mais participativa e co- laborativa.

O DMAIC Canvas é versátil pois pode ser utilizado para projetos convencionais ou para abordagem Kai- zen Blitz.

Ainda precisamos resolver os 03 aspectos que definimos como importantes para agilidade de projetos: Uma úni- ca página, trilha simples e colaborativo. Então, mais 03 mantras:

trilha simples e colaborativo. Então, mais 03 mantras: Em um mundo cada vez mais digital, precisamos

Em um mundo cada vez mais digital, precisamos usar mais as digitais.

Se não faz sentir, não faz sentido.

Se não agrega valor, não agrega custo.

Assim, um método mais ágil deve possibilitar uma construção mais manual, simplificada e que gere sen- so de construção colaborativa.

Muitos belts, durante a condução do projeto, focam mais na ferramenta por sua obrigação do que na análise e lei- tura dos resultados obtidos. Outros, só são preguiçosos.

Não é raro questionarmos o belt do motivo pelo qual ele está usando uma determinada ferramenta e nos deparar- mos com uma tela azul. Ou ainda, uma série de ferramentas que são utilizadas sem a devida apropriação do conceito e são excluídas da apresentação pois não seriam do interesse dos membros da alta direção.

Ou pior, ferramentas que são negligenciadas pois não são explicadas devidamente nos cursos, como por exemplo os estudos relativos à Análise do Sistema de Medição (MSA).

estudos relativos à Análise do Sistema de Medição (MSA). Afinal, qual a importância de você montar

Afinal, qual a importância de você montar a matriz de clientes do seu projeto e definir quais são as características críticas para a qualidade (CTQ)?

são as características críticas para a qualidade (CTQ)? Afinal, qual o impacto de você não entender

Afinal, qual o impacto de você não entender qual é aparcela de variação do seu processo oriunda do seu sistema de medição?

Não usar uma ferramenta deve ser uma escolha e não um ato de negligência.

Não podemos abrir mão da qualidade da construção, mas precisamos entender que exigir um cumprimento militar

do uso das ferramentas não necessariamente irá melhorar

o resultado do projeto, pelo contrário.

Na verdade, existem ferramentas que são utilizadas em menos de 10% dos projetos, e por isso nem deveriam ser ensinadas aos White, Yellow ou Green Belts. Existem so- mente 25 ferramentas que são utilizadas em 80% dos pro- jetos, ou seja, 26% das ferramentas listadas pela ASQ.

Sem entrar na discussão: não uso porquê não sei ou não uso porquê não preciso, essas ferramentas devem ser de domínio do Black Belt e do Master Black Belt.

Por outro lado, considerando as ferramentas realmente

utilizadas e escolhidas para o projeto antecipadamente, se

o coach BB ou MBB não construir a quatro mãos junto

do belt, o grau de apropriação e o aculturamento serão

baixos.

Precisamos eliminar os burocratas do Lean Seis Sigma que ficam obrigando o uso de uma série de ferramen- tas desnecessárias invocando uma entidade chamada “O Método”. Isso é uma falácia argumentum ad verecundiam, ou seja, apelo à autoridade.

argumentum ad verecundiam, ou seja, apelo à autoridade. “ “O método te obriga a cálcular o

“O método te obriga a cálcular o Cp e Cpk de cada variável crítica do seu processo” Um burocrata

Antes de apresentar o DMAIC Canvas, gostaria de compartilhar algumas boas práticas para aumenta na agilidade dos projetos Lean Seis Sigma:

1) Avalie com profundidade se o tema de projeto não se trata de uma aborda- gem de design, ou seja, não é uma melhoria de processos mas a construção de um novo processo. Projetos DFSS tendem a demorar mais que projetos DMAIC;

2) Antecipe mentalmente possíveis soluções e avalie quantas delas irão de- pender de mudança de sistema ou aquisição de tecnologias. Projetos com alta dependência de investimentos ou tecnologia da informação tendem a demorar mais;

3)Garanta que o champion e o sponsor do projeto definiram o tema de pri- meira importância como iniciativa do Lean Seis Sigma. Projetos com alto grau de importância e visibilidade tendem a cumprir mais o cronograma;

4) Considere a realização de Kaizen Blitz logo de início ou após a etapa me- lhorar para acelerar as entregas;

5) Ações óbvias podem sim ser implantadas antes da etapa Improve: use e valorize os Quickwins;

6) Defina uma agenda fixa e recorrente para você e sua equipe. Se possível, monte um War Room do projeto.

7) Faça um checklist junto do MBB ou BB avaliando quais ferramentas real- mente devem ser utilizadas no projeto. Discutam sobre a importância real e a saída esperada de cada uma.

8) Crie um plano de comunicação efetivo com seu gestor. É natural que ele dispute o seu tempo com o projeto. Convide-o sempre que possível para as apresentações para que ele saiba o que está fazendo.

9) Tenha uma equipe escolhida a dedo e que seja de tal tamanho que possa ser alimentada por duas pizzas: Two-Pizza Team.

it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5
it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5
it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5
it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5
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it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5

it’s show time!

it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5 premissas:
it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5 premissas:
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it’s show time! Finalmente, DMAIC CANVAS A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5 premissas:

Finalmente, DMAIC CANVAS

A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5 premissas:

1) Focamos em entregas e etapas e não em ferramentas;

2) A construção no quadro deve ser feita sempre com auxílio de caneta e post-it (e nada mais);

3) A apresentação do projeto para a equipe e para a alta direção deve ser sempre em frente ao quadro (nada de powerpoint);

4) Análises adicionais para suportar o registro do quadro podem existir, mas serão sempre tratadas como informações adicionais para o time de trabalho;

5) Reuniões curtas o suficiente para ninguém necessitar ficar sen- tado durante a construção no quadro;

de trabalho; 5) Reuniões curtas o suficiente para ninguém necessitar ficar sen- tado durante a construção
de trabalho; 5) Reuniões curtas o suficiente para ninguém necessitar ficar sen- tado durante a construção

qual a ideia?

O DMAIC Canvas compila as etapas e ferramentas utilizadas his-

toricamente em mais de 80% dos projetos.

Um dos problemas identificados é que os livros que ensinam sobre Lean Seis Sigma tratam muito de como implantar o programa ou falam de maneira muito técnica de cada uma das ferramentas.

O DMAIC Canvas foca naquilo que é mais importante: o mapa

mental do DMAIC que organiza a forma de trabalho, dá senso

de avanço e entrega e permite um maior grau de apropriação para

o dia a dia.

O DMAIC Canvas é, por definição, um framework que possibil-

ita maior grau de flexibilidade e agilidade para os projetos Lean Seis Sigma.

por definição, um framework que possibil- ita maior grau de flexibilidade e agilidade para os projetos

MENOS É MAIS

O DMAIC Canvas é uma ferramenta inovadora e intuitiva para

facilitar o gerenciamento, visualização, controle e apresentação dos projetos Lean Seis Sigma.

De acordo com o dicionário, método é um procedimento, meio ou técnica para fazer alguma coisa de forma organizada. Sempre com base na lógica, instrução e sistematização.

O Lean Seis Sigma, então, é um método para resolução de prob-

lemas complexos, de causa comum e com foco na redução das fontes de variação e desperdícios. E como todos sabem, funciona muito bem desde que bem aplicado.

Uma questão importante e que é perceptível ao longo da implan- tação e condução dos projetos em diversas organizações: Qual a melhor forma de construção, apresentação e gerenciamento de todos os projetos Lean Seis Sigma?

organizações: Qual a melhor forma de construção, apresentação e gerenciamento de todos os projetos Lean Seis
organizações: Qual a melhor forma de construção, apresentação e gerenciamento de todos os projetos Lean Seis
organizações: Qual a melhor forma de construção, apresentação e gerenciamento de todos os projetos Lean Seis
organizações: Qual a melhor forma de construção, apresentação e gerenciamento de todos os projetos Lean Seis

MENOS lupa

Falando sobre metodologias e ferramentas, gostaria de propor a divisão em três grandes ramos: Métodos e Ferramentas para En- xergar de Perto (Lupa), Métodos e Ferramentas para Enxergar ao Longe (Telescópio) e Métodos e Ferramentas para Enxergar de Forma mais nítida (Óculos).

Cito exemplos:

Lupa: Focam nos detalhes e na observação da fábrica oculta (SMED / Seis Sigma);

Telescópio: Focam na observação e nas relações da empresa com

o mercado e a estratégia (BSC / SWOT);

Óculos: Focam na descrição objetiva dos fatos (SIPOC /Yamazu- mi Chart);

Essa definição é importante, pois a proposta do DMAIC Canvas

é trazer visibilidade para um método que aborda ferramentas que

individualmente já são complexas. É natural, numa abordagem conteudista, que o belt se perca entre tantas ferramentas e, após finalizar uma análise Lupa ou Óculos, não saiba mais se localizar.

Precisamos de uma tela para enxergar o Lean Seis Sigma como um todo.

mais one page

O método foi desenvolvido e apresentado pela primeira vez por

mim no Congresso Six Sigma Brasil de 2015. Foi validado em grandes clientes e tem sido adequado às demandas executivas frente ao programa.

As vantagens são a possibilidade de conectar e correlacionar cada

uma das saídas de cada uma das ferramentas em cada uma das etapas do DMAIC. Isso, principalmente para equipes iniciantes, é tão ou mais complexo que a própria busca pela melhoria.

Outro ponto: o tempo investido para preparar a apresentação dos

tollgates gera desgaste e para muitos é uma atividade que não agre-

ga valor. Investe-se muito tempo para preparar a apresentação e o

registro não é objetivo.

A proposta é uma condução visual, que envolva a equipe e que reduza retrabalhos. Um modelo de gestão que possibilite melhor entendimento dos entregáveis e que já construa a a apresentação das etapas. Que fique claro: o formulário do DMAIC Canvas é a base, num formato A0 impresso, para a condução, construção e apresentação do projeto.

O DMAIC Canvas é estruturado em 6 grandes etapas: Project Charter, Definir, Medir, Analisar, Melhorar

O DMAIC Canvas é estruturado em 6 grandes etapas: Project Charter, Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar

O DMAIC Canvas é estruturado em 6 grandes etapas: Project Charter, Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Estrutura do Projeto Demonstração da relevância Definição da expectiva de resultado Estrutura de equipe/clientes
Estrutura do Projeto
Demonstração da relevância
Definição da expectiva de resultado
Estrutura de equipe/clientes
Cronograma

O Project Charter resume as informações do contrato do projeto:

1) SMART: A equipe precisa avaliar e justificar se o projeto é ad- equado à metodologia Lean Seis Sigma, ou seja, se ele é Estratégi- co, Mensurável, Aplicável, Relevante e Temporal. Tipicamente são colocados post-its que pontuam de 1 a 5 cada um desses critérios;

2) Indicadores de Sucesso: É desenhada a linha do tempo do indi- cador de sucesso com o melhor histórico possível, sendo recomen- dado no mínimo 06 meses para avaliação da média.

3) Clientes do Projeto, Equipe do projeto e Cronograma: Espero que seja autoexplicativo;

A etapa Definir tem por objetivo descrever claramente o problema e o escopo do projeto:

A etapa Definir tem por objetivo descrever claramente o problema e o escopo do projeto:

1) VOC e CTQ: Após realizar as pesquisas e entrevistas com os clientes do projeto, os participantes anotam em post-its os en- tregáveis esperados pelos stakeholders. Separamos por cor aquelas necessidades que já são soluções verbalizadas e dividi- mos em categorias das CTQs: CTQ, CTC, CTD, CTS.

2) Indicadores de Resultado do Processo: Histórico do Indica- dor associado à performande do processo. Deve refletir o nível de entrega para o cliente interno ou externo.

3) Definição Final do Problema: Uma frase que deve refletir qual problema será resolvido tendo em vista o escopo e as pri- orizações realizadas. Deve ser uma frase matadora que construa relevância.

A etapa Medir tem por objetivo descrever quais são as etapas de processo que estão

A etapa Medir tem por objetivo descrever quais são as etapas de

processo que estão com baixo desempenho e afetam o resultado e

a estabilidade da saída (Indicador de Resultado)

1) Fluxograma de Processo: Mapeamento do Processo Crítico AS

IS no Gemba representado com post-its.

2) Matriz de Caisa e Efeito: Listagem priorizada das performances intermediárias de cada etapa do processo apresentada no Fluxo- grama.

3) Variáveis Críticas: Seleção das variaveis de processo que serão foco da melhoria após o estudo de causas

4) Quickwins: Estacionamento de idéias para ações rápidas que ocorram em qualquer momento do projeto e que possuam ne- nhum custo e possam ser realizadas imediatamente.

A etapa Analisar tem por objetivo o levantamento das causas po- tenciais e validação das

A etapa Analisar tem por objetivo o levantamento das causas po- tenciais e validação das causas-raízes.

1) Potenciais Causas: Levantamento das possíveis causas organi- zadas no Ishikawa após realização de brainstorming e aprofunda- mento das causas raízes;

2) Causas Validadas: A equipe lista as causas validadas estatistica- mente ou por observação factual;

Nessa etapa, vale avaliar se os Quickwins listados estão relaciona- dos a alguma das causas antes de iniciar o plano de ação. Tipica- mente movimentamos os post-its que representam as causas entre os quadros da direita (Causas Potenciais) e da esquerda (Causas Validadas).

Etapa melhorar Seleção da solução Plano de ação Ações Executadas Atualizar o depois
Etapa melhorar
Seleção da solução
Plano de ação
Ações Executadas
Atualizar o depois

A etapa Melhorar tem por objetivo apresentar as propostas de ação priorizadas dentro de um plano de ação que traga maior im- pacto com o menor esforço.

1) Esforço x Impacto: Colocar as possíveis soluções do brain- storming nos quadrantes adequados. Devemos priorizar no plano de ação as ações com baixo esforço e alto impacto. As idéias do brainstorming ou brainwriting podem ser colocadas diretamente no quadro.

2) Plano de Ação: Listar Ação, responsável e prazo que serão pri- orizadas dentro do cronograma de projeto.

3) Ações executadas: As ações implantadas migram do Plano de Ação para ações executadas assim de concluídas. Fazer uma mar- cação de cores para indicar se foi executada dentro do prazo e registrar o ganho de cada ação.

Etapa Controlar Plano de controle de variáveis Atualização dos resultados Lista de procedimentos
Etapa Controlar
Plano de controle de variáveis
Atualização dos resultados
Lista de procedimentos

A etapa Controlar

1) Plano de Controle: listar quais serão as formas para acompan- hamento do plano de ação, monitoramento e controle dos indi- cadores de resultado e variáveis de processo e explicar o plano de reação, caso o indicador saia da meta prevista.

2) Atualizar os depois dos indicadores de sucesso e indicadores de resultado por pelo menos 03 meses após o fim do projeto.

Nessa etapa, vale registrar o DMAIC Canvas no formato eletrôni- co criando o registro onepage do projeto junto dos arquivos de mudança de processo, plano de treinamento e todas medições e análises que suportaram as tomadas de decisão. Ou seja, criar a pasta do projeto.

E agora?

como fazer?

Ou é só isso?

O DMAIC Canvas é não apenas um formato em papel para condução mais ágil dos projetos Lean Seis Sigma pois trata tam- bém da forma de organização dos recursos (pessoas e tempo). Seguem abaixo dois pontos fundamentais da metodologia do ponto de vista de recursos:

1) War Room: As equipes devem possuir um espaço apropriado para construção colaborativa dos projetos. Nesse espaço poderão estar de uma a quatro equipes trabalhando conjuntamente com o DMAIC Canvas e demais formas de construção visual;

2) Wave Coaching: Ao invés de reuniões de trabalho diárias de apenas poucas horas, o cronograma de trabalho deve considerar, com suporte de um facilitador, workshops de 08 horas ao longo de 5 dias ao longo de 5 semanas contemplando todas as etapas do DMAIC.

de um facilitador, workshops de 08 horas ao longo de 5 dias ao longo de 5

E agora?

qual o tamanho

do projeto?

Na metodologia Lean Seis Sigma o escopo é um fator crítico de sucesso. Em uma pesquisa de 2017 conduzida pelo Setec Con- sulting Group em mais de uma centena de projetos foi descrito que as principais dificuldades dos participantes dizem respeito à gestão do tempo, ao tema e escopo de projeto além do apoio da alta direção.

Na estratégia do DMAIC Canvas, o tempo (e não o escopo) é fixo, ou seja, precisamos realizar as entregas em um período entre 01 e 05 semanas - o que chamamos de SPRINT.

Ou seja, se o escopo do projeto é muito abrangente dentro do Value Stream, cabe o grupo negociar com o champion o faseamen- to das entregas, tipicamente associadas a indicadores ou etapas es- pecíficas do processo, para que sejam totalmente entregues dentro da janela de tempo.

Preferimos 05 DMAIC Canvas que entregam dentro do prazo do que 01 DMAIC Canvas que promete tudo e não sensibiliza o indicador.

E agora?

qual o tamanho

da equipe?

A Amazon é uma empresa muito mais inovadora do que parece,

ela inseriu uma porção de boas ideias como análises de clientes, patenteou a compra com 1-clique, sugestões de produtos simi-

lares, e-mails personalizados, etc. Novas ideias estão sempre sendo testadas na companhia. Para assegurar que elas continuem fluindo

e se concretizando, Jeff Bezos instituiu o conceito que ele cha- mou de “Equipes 2 pizzas”. Muito simples: se uma equipe que não pode ser alimentada por 2 pizzas, ela é grande demais para discutir ideias.

Há uma frase que diz que o camelo é um cavalo projetado por um comitê, de tanto as pessoas (do comitê) darem opiniões, ele ficou feio daquele jeito. A Amazon não possui comitês. As equi- pes de criação/inovação são enxutas o bastante para todo mundo contribuir democraticamente, sem freios, sem preconceitos, do tamanho de 2 pizzas.

são enxutas o bastante para todo mundo contribuir democraticamente, sem freios, sem preconceitos, do tamanho de

E agora?

qual o tamanho

da equipe?

Isso significa o quê, cinco, seis, sete pessoas? O número não im- porta tanto quanto o conceito: tenha equipes pequenas! Estudos sugerem que entre 5 e 9, é o número ideal de pessoas para equipes produtivas. Menos do que isso, não há volume de conhecimento e experiência bom o bastante para criar e filtrar boas ideias; e com mais de 9 pessoas na equipe, bem, problemas acontecem.

Um desses problemas é o chamado “pensamento de grupo”, em que as pessoas tendem a se posicionar junto da ideia que está ten- do a maior aceitação no grupo, e deixam de lutar pela sua. Isso di- ficilmente acontece em grupos pequenos, onde cada um defende suas próprias ideias com unhas e dentes, e às vezes pizza.

ficilmente acontece em grupos pequenos, onde cada um defende suas próprias ideias com unhas e dentes,

E agora?

qual o tamanho

do resultado?

Se fosse estiver fazendo essa pergunta após o início do projeto, al- guma muito errada aconteceu. Os temas de projeto devem nascer de duas fontes: A visão TOP DOWN e a visão BOTTOM UP. Em ambas, a valoração é fator crítico de sucesso.

As iniciativas TOP DOWN são estratégicas e desdobradas através de uma metodologia chamada Hoshin Kanri que é uma maneira pela qual uma organização pode gerenciar e executar sua estraté- gia. Ela teve origem na Gestão da Qualidade Total, mas foi, e ain- da é, utilizado pela Toyota.

Michael Porter, define estratégia como sendo um conjunto de ações que os diferentes tipos de organizações realizam para se tor- nar atraentes e competitivas para o mercado. Muito mais do que definir um objetivo principal e inerente a toda organização, a es- tratégia deve se preocupar também em trazer para o dia-a-dia ações que permitam que tal objetivo seja alcançado.

es- tratégia deve se preocupar também em trazer para o dia-a-dia ações que permitam que tal

E agora?

qual o tamanho

do resultado?

As iniciativas BOTTOM UP são orgânicas e estão associadas aos desafios operacionais de atingimento de metas direcionadas. Apesar de não definidas pela alta direção, devem estar diretamente relacionados ao resultado, ou não deveriam existir.

Ter uma expectativa de resultado não significa saber no início de projeto quais ações geram retorno sobre o investimento e qual será a meta alcançada com precisão de duas casas decimais.

Antes de você iniciar qualquer projeto, você precisa saber:

o tamanho da oportunidade

Trocando em miúdos

Trocando em miúdos A metodologia Lean Seis Sigma precisa de mais Agilidade. Para tanto, apresentamos para
Trocando em miúdos A metodologia Lean Seis Sigma precisa de mais Agilidade. Para tanto, apresentamos para
Trocando em miúdos A metodologia Lean Seis Sigma precisa de mais Agilidade. Para tanto, apresentamos para

A metodologia Lean Seis Sigma precisa de mais Agilidade. Para

tanto, apresentamos para você uma forma de condução mais visual

e colaborativa, o DMAIC Canvas.

As metodologias ágeis tratam de fatiar o problemas e fazer entregas mais rápidas num conceito chamado HEIJUNKA.

Somamos isso à visão do KAIZEN de melhoria contínua e garan- timos, nas páginas anteriores, uma forma que garante uma melhor disposição de recursos, em projetos mais focados, que irão promo- ver entregas mais sistemáticas e assim gerando maior engajamento dos envolvidos e da alta direção.

Nós, do Setec Consulting Group, convidamos você a conduzir essa jornada e se desafiar para fazer de forma diferente. Acessando nosso site, você pode baixar gratutamente todos os arquivos para montar

o War Room.

enjoy the trip!

site, você pode baixar gratutamente todos os arquivos para montar o War Room. enjoy the trip!
site, você pode baixar gratutamente todos os arquivos para montar o War Room. enjoy the trip!
site, você pode baixar gratutamente todos os arquivos para montar o War Room. enjoy the trip!

Gilberto Strafacci Neto

Sobre o autor Gilberto Strafacci - Diretor de Operações Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da
Sobre o autor Gilberto Strafacci - Diretor de Operações Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da
Sobre o autor Gilberto Strafacci - Diretor de Operações Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da

Sobre o autor

Gilberto Strafacci - Diretor de Operações

Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Especialista em análise de desempenho de empresas pela FGV, en- genharia pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Master Black Belt pelo Setec Consulting Group e pela SixSigma.us (Toronto). Certified Six Sigma Black Belt pela American Society for Quality (ASQ). Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador certificado LEGO® SERIOUS PLAY®.

Soluções integradas para a sua empresa Áreas de Atuação Consultoria Treinamento Auditoria Lean Seis Sigma

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Lean Seis Sigma Qualificação da Cadeia de Fornecedores Sistemas de Gestão (Qualidade/Meio Ambiente/Saúde e
Lean Seis Sigma
Qualificação da Cadeia de
Fornecedores
Sistemas de Gestão (Qualidade/Meio
Ambiente/Saúde e Segurança)
Gestão Estratégica e
Empresarial
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Desenvolvimento Humano e
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Fundado em Atuação em mais de Mais de 20 2.800 3.000 1994 países clientes Buenos
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Mais de
20
2.800 3.000
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Referências

WOMACK, James T; JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to See

GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma For Service

Motorola University - What is Six Sigma? (em inglês). Consultado em 29 de Janeiro de 2006

WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises.

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FINOCCHIO JÚNIOR, José. Project Model Canvas: planejamento em uma folha!: compreendendo ambiente e necessidades para uma melhor estruturação do projeto. Revista Mundo PM, Curitiba, ano 9, n. 49, p. 70-79, 2013. Entre- vista concedida à Revista Mundo PM, a Iago Malachias. Disponível em: . Acesso em: 17 set. 2014.

PESCE, Bel. A menina do vale: como o empreendedorismo pode mudar sua vida. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2012. 158 p.

RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inova- ção contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. 274 p.

CUKIER, Daniel. Agile em Startups. InfoQ Brasil. Entrevista concedida à In- foQ Brasil, a Marcelo Cenerino. Disponível em: . Acesso em: 17 set. 2014.