Essa edição é especialmente dedicada para todos que abraçam

de corpo, mente e alma o desafio de melhorar de forma co-

laborativa, analítica e transformacional os processos se suas
empresas através da metodologia Lean Seis Sigma.

Que esse pequeno livro sirva para uma reflexão individual de

como nos apropriarmos da capacidade de mudar o patamar de
Qualidade de forma ágil e divertida.

Essa jornada é para poucos. Como repetimos diversas vezes:

“Se fosse fácil, qualquer um faria” e “Se fosse fácil, já tinha
sido feito”.

Gilberto Strafacci Neto

Diretor do Setec Consulting Group
“ Nada se cria,
tudo se copia

”
Abelardo Barbosa - O Chacrinha

Não é possível falar sobre uma nova abordagem para um

conhecido método sem referenciar as fontes de inspiração
e explicar as motivações para as propostas que serão apre-
sentadas.

No livro Roube como um Artista do Austin Kleon, ele

comenta que um “bom roubo” é aquele que parte de várias
referências, que credita, que transforma e que remixa.

Quando comecei a me aprofundar sobre metodologias

ágeis e acompanhar mais de perto as práticas de gestão
mais utilizadas pelos novos empreendedores em startups,
reforcei um mantra que guardo e repito toda vez que ini-
cio um novo projeto:

O meio não é mais

importante que o
resultado
A coisa é simples: Resultados geram valor e não os meios para
se chegar a eles. Até mesmo para se aprender com o erro é
preciso terminar alguma coisa.

Além disso, resultados rápidos necessitam de metodologias

que promovam a rapidez, ou seja, sejam simples, visuais e
práticas.

Nesse sentido, o Business Model Canvas ou “Quadro de

modelo de negócios” é uma ferramenta de gerenciamento
estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de
negócio novos ou existentes. Foi inicialmente proposto por
Alexander Osterwalder baseado no seu trabalho anterior sobre
Business Model Ontology.

Ao fornecer uma visão holística e flexível do modelo de

negócios, o quadro auxilia os empreendedores nos processos
de criação, diferenciação e inovação, aprimorando seu modelo
de negócios para conquistar mais clientes e lucros.
 Principais parcerias Atividades principais Proposta de valor Relacionamento com Segmentos de clientes
clientes

Recursos principais Canais

Como? o que? para quem?

Estrutura de custos Fontes de receita

quanto?

Quatro etapas básicas compõem o quadro: o que, quem,

como e quanto. As quatro são divididas entre nove blo-
cos (ou funções) que devem ser preenchidos com adesivos
autocolantes para facilitar o acréscimo, remoção e realo-
cação das ideias.

Sua função é permitir que empreendedores e estrategistas

definam o modelo de negócios da empresa de uma forma
simples e visual.

Por sinal, o caráter visual da ferramenta é marcante, per-

mitindo ver as informações de uma forma sistêmica, in-
tegrada e rápida e isso é uma características que merece
ser copiada.
 Todo mundo de olho
A idéia de um formato “one page” para facilitar o geren-
ciamento e a visualização do todo também não é inédita
do BMC. O relatório A3 é uma ferramenta que a Toyo-
ta Motor Corporation utiliza para propor soluções , for-
necer relatórios da situação de projetos em andamento e
tratar reclamação de clientes ou fornecedores.

O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um

papel de tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos
de relatório A3 para diferentes aplicações sendo o mais
conhecido o utilizado para tratar uma não conformidade
ou desenvolver um pequeno projeto de melhoria.

Modelo A3 Toyota (Referência: Lean Institute, 2017)

Além do BMC e do A3,será que existem mais métodos
com essa abordagem de simplificação?

José Finocchio Jr. desenvolveu uma ferramenta para

gerenciamento de projetos, o Project Model Canvas
(PMC). Ideal para simplificar o gerenciamento de proje-
tos, a ferramenta parte de uma premissa simples: “É mais
fácil pensar e planejar visualmente”.

GP PITCH

Justificativa Produto Stakeholders Premissas Riscos

passado Externos e Fatores
Externos

Obj Smart Requisitos

Equipe Grupos de Linha do tempo

entregas

Benefícios
Futuro

Restrições Custos

GP PITCH

Quem?
quando e
Por que? O que? como?
quanto?
vamos ver se
entendi certo
O que podemos aprender desses três métodos?

Uma única página

Trilha Simples Colaborativo

 e o lean seis
sigma?
Um dos métodos mais completos para resolução
de problemas, é ágil?

Muitos dados,
muitas análises e
infinitas páginas

Muitas etapas e Dificuldade em

ferramentas compartilhar
 Recapitulando:
O Seis Sigma é uma estraté-
gia gerencial disciplinada e
altamente quantitativa, que
tem como objetivo aumen-
tar expressivamente a per-
formance e a lucratividade
das empresas, por meio da
melhoria daqualidade de
produtos e processos e do
aumento da satisfação de
clientes e consumidores.

Nasceu na Motorola, em
1987, e foi celebrado na
GE, a partir da divulgação,
feita com destaque pelo
CEO Jack Welch, dos ex-
pressivos resultados finan-
ceiros obtidos pela empresa
através da implantação da
metodologia.
O Lean , por sua vez, é uma iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o
cliente e imprimir velocidade à empresa.

As origens do Lean remontam ao sistema Toyota de Pro-

dução (também conhecido como Produção Just-in-Time)
e em seu cerne está a redução dos desperdícios e a maxi-
mização do valor agregado.

Podemos resumir em dois grandes pilares: Respeito pelas

Pessoas e Melhoria Contínua.
O programa resultante da integração entre o Seis Sigma
e o Lean, por meio da incorporação dos pontos fortes de
cada um deles, é denominado Lean Seis Sigma, uma es-
tratégia mais abrangente, poderosa e eficaz que une cada
um dos métodos para resolução de problemas complexos
e sistêmicos.

É tipicamente utilizado para melhoria de processos exis-

tentes a partir da metodologia DMAIC (Define, Measu-
re, Analyze, Improve e Control).
 O Lean
Seis Sigma
O Lean Seis Sigma tem se mostrado um das principais
metodologias para melhoria contínua pois organiza as
iniciativas estratégicas em projetos orientados por dados
com forte direcionamento financeiro.

Possui uma estrutura própria com papéis e responsabil-

idades muito bem definidos. As pessoas são treinadas e
qualificadas constantemente para conduzir esses projetos.

Contudo, apesar das adaptações alémindústria (logística,

serviços, TI, bancos e hospitais), verificamos que muitas
empresas não conseguem sustentar o programa de forma
vigorosa por vários anos.

Em uma pesquisa realizada pelo Setec Consulting Group

em 2017 em mais de 163 projetos, o principal fator de
dificuldade foi a falta de tempo dedicado para o pro-
jeto e a velocidade necessária das entregas, ou seja, a
capacidade de se manter no cronograma.
 houston, we
have a problem
1) As pessoas mudaram;
2) As empresas mudaram;

Já o Lean Seis Sigma vem na mesma bati-

dadesde sempre.

Para dificultar ainda mais, o body of

knowledge da formação Lean Seis Sigma
pela
ASQ (American Society for Quality)
apresenta
mais de 95 ferramentas. E agora?

Faltou Agilidade no Lean Seis Sigma.

não estamos
parados
Nós, do Setec Consulting Group, tendo em vista esse
problema, intensificamos a formação de Yellow Belts
no programa e focamos na condução de projetos no
formato Kaizen Blitz tanto para indústria como para
serviços, focando nas entregas mais ágeis com equipes
totalmente dedicadas por menor período de tempo
comparativamente ao projeto convencional. Seguimos
uma trilha muito similar ao DMAIC, mas em apenas
05 dias.

Dessa forma, resolvemos o problema do tempo e da

integração da equipe, reduzindo o escopo e conduzin-
do o escopo original em várias pequenas frentes den-
tro do Kaizen Blitz.
A evolução para o DMAIC Canvas, então, foi uma
forma de aumentar a visibilidade, a conexão entre
etapas e favorecer a condução mais participativa e co-
laborativa.

O DMAIC Canvas é versátil pois pode ser utilizado

para projetos convencionais ou para abordagem Kai-
zen Blitz.

Ainda precisamos resolver os 03 aspectos que definimos

como importantes para agilidade de projetos: Uma úni-
ca página, trilha simples e colaborativo. Então, mais 03
mantras:

Em um mundo cada vez

mais digital, precisamos
usar mais as digitais.

Se não faz sentir, não faz

sentido.

Se não agrega valor, não

agrega custo.

Assim, um método mais ágil deve possibilitar uma

construção mais manual, simplificada e que gere sen-
so de construção colaborativa.
Muitos belts, durante a condução do projeto, focam mais
na ferramenta por sua obrigação do que na análise e lei-
tura dos resultados obtidos. Outros, só são preguiçosos.

Não é raro questionarmos o belt do motivo pelo qual ele

está usando uma determinada ferramenta e nos deparar-
mos com uma tela azul.
Ou ainda, uma série de ferramentas que são utilizadas
sem a devida apropriação do conceito e são excluídas da
apresentação pois não seriam do interesse dos membros
da alta direção.

Ou pior, ferramentas que são negligenciadas pois não são

explicadas devidamente nos cursos, como por exemplo os
estudos relativos à Análise do Sistema de Medição (MSA).

Afinal, qual a importância de você montar a matriz

de clientes do seu projeto e definir quais são as
características críticas para a qualidade (CTQ)?

Afinal, qual o impacto de você

não entender qual é aparcela de
variação do seu processo oriunda
do seu sistema de medição?

Não usar uma ferramenta deve ser uma escolha e não um

ato de negligência.
Não podemos abrir mão da qualidade da construção, mas
precisamos entender que exigir um cumprimento militar
do uso das ferramentas não necessariamente irá melhorar
o resultado do projeto, pelo contrário.

Na verdade, existem ferramentas que são utilizadas em

menos de 10% dos projetos, e por isso nem deveriam ser
ensinadas aos White, Yellow ou Green Belts. Existem so-
mente 25 ferramentas que são utilizadas em 80% dos pro-
jetos, ou seja, 26% das ferramentas listadas pela ASQ.

Sem entrar na discussão: não uso porquê não sei ou não

uso porquê não preciso, essas ferramentas devem ser de
domínio do Black Belt e do Master Black Belt.

Por outro lado, considerando as ferramentas realmente

utilizadas e escolhidas para o projeto antecipadamente, se
o coach BB ou MBB não construir a quatro mãos junto
do belt, o grau de apropriação e o aculturamento serão
baixos.

Precisamos eliminar os burocratas do Lean Seis Sigma

que ficam obrigando o uso de uma série de ferramen-
tas desnecessárias invocando uma entidade chamada “O
Método”. Isso é uma falácia argumentum ad verecundiam,
ou seja, apelo à autoridade.

“ “O método te obriga a cálcular o Cp e Cpk

de cada variável crítica do seu processo”
Um burocrata
Antes de apresentar o DMAIC Canvas, gostaria de compartilhar
algumas boas práticas para aumenta na agilidade dos projetos
Lean Seis Sigma:

1) Avalie com profundidade se o tema de projeto não se trata de uma aborda-

gem de design, ou seja, não é uma melhoria de processos mas a construção
de um novo processo. Projetos DFSS tendem a demorar mais que projetos
DMAIC;

2) Antecipe mentalmente possíveis soluções e avalie quantas delas irão de-

pender de mudança de sistema ou aquisição de tecnologias. Projetos com
alta dependência de investimentos ou tecnologia da informação tendem a
demorar mais;

3)Garanta que o champion e o sponsor do projeto definiram o tema de pri-

meira importância como iniciativa do Lean Seis Sigma. Projetos com alto
grau de importância e visibilidade tendem a cumprir mais o cronograma;

4) Considere a realização de Kaizen Blitz logo de início ou após a etapa me-

lhorar para acelerar as entregas;

5) Ações óbvias podem sim ser implantadas antes da etapa Improve: use e
valorize os Quickwins;

6) Defina uma agenda fixa e recorrente para você e sua equipe. Se possível,
monte um War Room do projeto.

7) Faça um checklist junto do MBB ou BB avaliando quais ferramentas real-

mente devem ser utilizadas no projeto. Discutam sobre a importância real e
a saída esperada de cada uma.

8) Crie um plano de comunicação efetivo com seu gestor. É natural que ele
dispute o seu tempo com o projeto. Convide-o sempre que possível para as
apresentações para que ele saiba o que está fazendo.

9) Tenha uma equipe escolhida a dedo e que seja de tal tamanho que possa
ser alimentada por duas pizzas: Two-Pizza Team.
it’s
show time!
Finalmente, DMAIC CANVAS

A utilização da metodologia DMAIC Canvas parte de 5

premissas:

1) Focamos em entregas e etapas e não em ferramentas;

2) A construção no quadro deve ser feita sempre com auxílio de

caneta e post-it (e nada mais);

3) A apresentação do projeto para a equipe e para a alta direção

deve ser sempre em frente ao quadro (nada de powerpoint);

4) Análises adicionais para suportar o registro do quadro podem

existir, mas serão sempre tratadas como informações adicionais
para o time de trabalho;

5) Reuniões curtas o suficiente para ninguém necessitar ficar sen-

tado durante a construção no quadro;
qual a
ideia?
O DMAIC Canvas compila as etapas e ferramentas utilizadas his-
toricamente em mais de 80% dos projetos.

Um dos problemas identificados é que os livros que ensinam sobre

Lean Seis Sigma tratam muito de como implantar o programa ou
falam de maneira muito técnica de cada uma das ferramentas.

O DMAIC Canvas foca naquilo que é mais importante: o mapa

mental do DMAIC que organiza a forma de trabalho, dá senso
de avanço e entrega e permite um maior grau de apropriação para
o dia a dia.

O DMAIC Canvas é, por definição, um framework que possibil-

ita maior grau de flexibilidade e agilidade para os projetos Lean
Seis Sigma.
MENOS É
MAIS
O DMAIC Canvas é uma ferramenta inovadora e intuitiva para
facilitar o gerenciamento, visualização, controle e apresentação
dos projetos Lean Seis Sigma.

De acordo com o dicionário, método é um procedimento, meio

ou técnica para fazer alguma coisa de forma organizada. Sempre
com base na lógica, instrução e sistematização.

O Lean Seis Sigma, então, é um método para resolução de prob-

lemas complexos, de causa comum e com foco na redução das
fontes de variação e desperdícios. E como todos sabem, funciona
muito bem desde que bem aplicado.

Uma questão importante e que é perceptível ao longo da implan-

tação e condução dos projetos em diversas organizações: Qual a
melhor forma de construção, apresentação e gerenciamento de
todos os projetos Lean Seis Sigma?
MENOS lupa
Falando sobre metodologias e ferramentas, gostaria de propor a
divisão em três grandes ramos: Métodos e Ferramentas para En-
xergar de Perto (Lupa), Métodos e Ferramentas para Enxergar ao
Longe (Telescópio) e Métodos e Ferramentas para Enxergar de
Forma mais nítida (Óculos).

Cito exemplos:

Lupa: Focam nos detalhes e na observação da fábrica oculta

(SMED / Seis Sigma);

Telescópio: Focam na observação e nas relações da empresa com

o mercado e a estratégia (BSC / SWOT);

Óculos: Focam na descrição objetiva dos fatos (SIPOC /Yamazu-

mi Chart);

Essa definição é importante, pois a proposta do DMAIC Canvas

é trazer visibilidade para um método que aborda ferramentas que
individualmente já são complexas. É natural, numa abordagem
conteudista, que o belt se perca entre tantas ferramentas e, após
finalizar uma análise Lupa ou Óculos, não saiba mais se localizar.

Precisamos de uma tela para enxergar o Lean Seis Sigma

como um todo.
mais one
page
O método foi desenvolvido e apresentado pela primeira vez por
mim no Congresso Six Sigma Brasil de 2015. Foi validado em
grandes clientes e tem sido adequado às demandas executivas
frente ao programa.

As vantagens são a possibilidade de conectar e correlacionar cada

uma das saídas de cada uma das ferramentas em cada uma das
etapas do DMAIC. Isso, principalmente para equipes iniciantes, é
tão ou mais complexo que a própria busca pela melhoria.

Outro ponto: o tempo investido para preparar a apresentação dos

tollgates gera desgaste e para muitos é uma atividade que não agre-
ga valor. Investe-se muito tempo para preparar a apresentação e o
registro não é objetivo.

A proposta é uma condução visual, que envolva a equipe e que

reduza retrabalhos. Um modelo de gestão que possibilite melhor
entendimento dos entregáveis e que já construa a a apresentação
das etapas. Que fique claro: o formulário do DMAIC Canvas é a
base, num formato A0 impresso, para a condução, construção e
apresentação do projeto.
O DMAIC Canvas é estruturado em 6 grandes etapas: Project
Charter, Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar
 Estrutura do Projeto
Demonstração da relevância
Definição da expectiva de resultado
Estrutura de equipe/clientes
Cronograma

O Project Charter resume as informações do contrato do projeto:

1) SMART: A equipe precisa avaliar e justificar se o projeto é ad-

equado à metodologia Lean Seis Sigma, ou seja, se ele é Estratégi-
co, Mensurável, Aplicável, Relevante e Temporal. Tipicamente são
colocados post-its que pontuam de 1 a 5 cada um desses critérios;

2) Indicadores de Sucesso: É desenhada a linha do tempo do indi-

cador de sucesso com o melhor histórico possível, sendo recomen-
dado no mínimo 06 meses para avaliação da média.

3) Clientes do Projeto, Equipe do projeto e Cronograma: Espero

que seja autoexplicativo;
A etapa Definir tem por objetivo descrever claramente o problema
e o escopo do projeto:

1) VOC e CTQ: Após realizar as pesquisas e entrevistas com os

clientes do projeto, os participantes anotam em post-its os en-
tregáveis esperados pelos stakeholders. Separamos por cor
aquelas necessidades que já são soluções verbalizadas e dividi-
mos em categorias das CTQs: CTQ, CTC, CTD, CTS.

2) Indicadores de Resultado do Processo: Histórico do Indica-

dor associado à performande do processo. Deve refletir o nível
de entrega para o cliente interno ou externo.

3) Definição Final do Problema: Uma frase que deve refletir

qual problema será resolvido tendo em vista o escopo e as pri-
orizações realizadas. Deve ser uma frase matadora que construa
relevância.
A etapa Medir tem por objetivo descrever quais são as etapas de
processo que estão com baixo desempenho e afetam o resultado e
a estabilidade da saída (Indicador de Resultado)

1) Fluxograma de Processo: Mapeamento do Processo Crítico AS

IS no Gemba representado com post-its.

2) Matriz de Caisa e Efeito: Listagem priorizada das performances

intermediárias de cada etapa do processo apresentada no Fluxo-
grama.

3) Variáveis Críticas: Seleção das variaveis de processo que serão

foco da melhoria após o estudo de causas

4) Quickwins: Estacionamento de idéias para ações rápidas que

ocorram em qualquer momento do projeto e que possuam ne-
nhum custo e possam ser realizadas imediatamente.
A etapa Analisar tem por objetivo o levantamento das causas po-
tenciais e validação das causas-raízes.

1) Potenciais Causas: Levantamento das possíveis causas organi-

zadas no Ishikawa após realização de brainstorming e aprofunda-
mento das causas raízes;

2) Causas Validadas: A equipe lista as causas validadas estatistica-

mente ou por observação factual;

Nessa etapa, vale avaliar se os Quickwins listados estão relaciona-

dos a alguma das causas antes de iniciar o plano de ação. Tipica-
mente movimentamos os post-its que representam as causas entre
os quadros da direita (Causas Potenciais) e da esquerda (Causas
Validadas).
 Etapa melhorar
Seleção da solução
Plano de ação
Ações Executadas
Atualizar o depois

A etapa Melhorar tem por objetivo apresentar as propostas de

ação priorizadas dentro de um plano de ação que traga maior im-
pacto com o menor esforço.

1) Esforço x Impacto: Colocar as possíveis soluções do brain-

storming nos quadrantes adequados. Devemos priorizar no plano
de ação as ações com baixo esforço e alto impacto. As idéias do
brainstorming ou brainwriting podem ser colocadas diretamente
no quadro.

2) Plano de Ação: Listar Ação, responsável e prazo que serão pri-

orizadas dentro do cronograma de projeto.

3) Ações executadas: As ações implantadas migram do Plano de

Ação para ações executadas assim de concluídas. Fazer uma mar-
cação de cores para indicar se foi executada dentro do prazo e
registrar o ganho de cada ação.
 Etapa Controlar
Plano de controle de variáveis
Atualização dos resultados
Lista de procedimentos

A etapa Controlar

1) Plano de Controle: listar quais serão as formas para acompan-

hamento do plano de ação, monitoramento e controle dos indi-
cadores de resultado e variáveis de processo e explicar o plano de
reação, caso o indicador saia da meta prevista.

2) Atualizar os depois dos indicadores de sucesso e indicadores de

resultado por pelo menos 03 meses após o fim do projeto.

Nessa etapa, vale registrar o DMAIC Canvas no formato eletrôni-

co criando o registro onepage do projeto junto dos arquivos de
mudança de processo, plano de treinamento e todas medições e
análises que suportaram as tomadas de decisão. Ou seja, criar a
pasta do projeto.
E agora?

como fazer?
Ou é só isso?

O DMAIC Canvas é não apenas um formato em papel para

condução mais ágil dos projetos Lean Seis Sigma pois trata tam-
bém da forma de organização dos recursos (pessoas e tempo).
Seguem abaixo dois pontos fundamentais da metodologia do
ponto de vista de recursos:

1) War Room: As equipes devem possuir um espaço apropriado

para construção colaborativa dos projetos. Nesse espaço poderão
estar de uma a quatro equipes trabalhando conjuntamente com o
DMAIC Canvas e demais formas de construção visual;

2) Wave Coaching: Ao invés de reuniões de trabalho diárias de

apenas poucas horas, o cronograma de trabalho deve considerar,
com suporte de um facilitador, workshops de 08 horas ao longo
de 5 dias ao longo de 5 semanas contemplando todas as etapas do
DMAIC.
E agora?

qual o tamanho
do projeto?
Na metodologia Lean Seis Sigma o escopo é um fator crítico de
sucesso. Em uma pesquisa de 2017 conduzida pelo Setec Con-
sulting Group em mais de uma centena de projetos foi descrito
que as principais dificuldades dos participantes dizem respeito à
gestão do tempo, ao tema e escopo de projeto além do apoio da
alta direção.

Na estratégia do DMAIC Canvas, o tempo (e não o escopo) é

fixo, ou seja, precisamos realizar as entregas em um período entre
01 e 05 semanas - o que chamamos de SPRINT.

Ou seja, se o escopo do projeto é muito abrangente dentro do

Value Stream, cabe o grupo negociar com o champion o faseamen-
to das entregas, tipicamente associadas a indicadores ou etapas es-
pecíficas do processo, para que sejam totalmente entregues dentro
da janela de tempo.

Preferimos 05 DMAIC Canvas que entregam dentro do prazo

do que 01 DMAIC Canvas que promete tudo e não sensibiliza
o indicador.
E agora?

qual o tamanho
da equipe?
A Amazon é uma empresa muito mais inovadora do que parece,
ela inseriu uma porção de boas ideias como análises de clientes,
patenteou a compra com 1-clique, sugestões de produtos simi-
lares, e-mails personalizados, etc. Novas ideias estão sempre sendo
testadas na companhia. Para assegurar que elas continuem fluindo
e se concretizando, Jeff Bezos instituiu o conceito que ele cha-
mou de “Equipes 2 pizzas”. Muito simples: se uma equipe que
não pode ser alimentada por 2 pizzas, ela é grande demais para
discutir ideias.

Há uma frase que diz que o camelo é um cavalo projetado por

um comitê, de tanto as pessoas (do comitê) darem opiniões, ele
ficou feio daquele jeito. A Amazon não possui comitês. As equi-
pes de criação/inovação são enxutas o bastante para todo mundo
contribuir democraticamente, sem freios, sem preconceitos, do
tamanho de 2 pizzas.
E agora?

qual o tamanho
da equipe?
Isso significa o quê, cinco, seis, sete pessoas? O número não im-
porta tanto quanto o conceito: tenha equipes pequenas! Estudos
sugerem que entre 5 e 9, é o número ideal de pessoas para equipes
produtivas. Menos do que isso, não há volume de conhecimento
e experiência bom o bastante para criar e filtrar boas ideias; e com
mais de 9 pessoas na equipe, bem, problemas acontecem.

Um desses problemas é o chamado “pensamento de grupo”, em

que as pessoas tendem a se posicionar junto da ideia que está ten-
do a maior aceitação no grupo, e deixam de lutar pela sua. Isso di-
ficilmente acontece em grupos pequenos, onde cada um defende
suas próprias ideias com unhas e dentes, e às vezes pizza.
E agora?

qual o tamanho
do resultado?
Se fosse estiver fazendo essa pergunta após o início do projeto, al-
guma muito errada aconteceu. Os temas de projeto devem nascer
de duas fontes: A visão TOP DOWN e a visão BOTTOM UP.
Em ambas, a valoração é fator crítico de sucesso.

As iniciativas TOP DOWN são estratégicas e desdobradas através

de uma metodologia chamada Hoshin Kanri que é uma maneira
pela qual uma organização pode gerenciar e executar sua estraté-
gia. Ela teve origem na Gestão da Qualidade Total, mas foi, e ain-
da é, utilizado pela Toyota.

Michael Porter, define estratégia como sendo um conjunto de

ações que os diferentes tipos de organizações realizam para se tor-
nar atraentes e competitivas para o mercado. Muito mais do que
definir um objetivo principal e inerente a toda organização, a es-
tratégia deve se preocupar também em trazer para o dia-a-dia
ações que permitam que tal objetivo seja alcançado.
E agora?

qual o tamanho
do resultado?
As iniciativas BOTTOM UP são orgânicas e estão associadas
aos desafios operacionais de atingimento de metas direcionadas.
Apesar de não definidas pela alta direção, devem estar diretamente
relacionados ao resultado, ou não deveriam existir.

Ter uma expectativa de resultado não significa saber no início de

projeto quais ações geram retorno sobre o investimento e qual será
a meta alcançada com precisão de duas casas decimais.

Antes de você iniciar qualquer projeto, você precisa saber:

o tamanho da
oportunidade
 Trocando em
miúdos
A metodologia Lean Seis Sigma precisa de mais Agilidade. Para
tanto, apresentamos para você uma forma de condução mais visual
e colaborativa, o DMAIC Canvas.

As metodologias ágeis tratam de fatiar o problemas e fazer entregas

mais rápidas num conceito chamado HEIJUNKA.

Somamos isso à visão do KAIZEN de melhoria contínua e garan-

timos, nas páginas anteriores, uma forma que garante uma melhor
disposição de recursos, em projetos mais focados, que irão promo-
ver entregas mais sistemáticas e assim gerando maior engajamento
dos envolvidos e da alta direção.

Nós, do Setec Consulting Group, convidamos você a conduzir essa

jornada e se desafiar para fazer de forma diferente. Acessando nosso
site, você pode baixar gratutamente todos os arquivos para montar
o War Room.

enjoy the trip!

Gilberto Strafacci Neto
 Sobre o autor
Gilberto Strafacci - Diretor de Operações
Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, Especialista em análise de desempenho de empresas pela FGV, en-
genharia pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Master Black Belt
pelo Setec Consulting Group e pela SixSigma.us (Toronto). Certified Six
Sigma Black Belt pela American Society for Quality (ASQ). Certified Scrum
Master pela Scrum Alliance e Facilitador certificado LEGO® SERIOUS
PLAY®.
 Soluções integradas para a sua empresa

Áreas de Atuação Consultoria Treinamento Auditoria

Lean Seis Sigma

Qualificação da Cadeia de
Fornecedores Sistemas de Gestão (Qualidade/Meio
Ambiente/Saúde e Segurança)

Gestão Estratégica e
Empresarial Produtividade

Desenvolvimento Humano e
Organizacional Métodos Ágeis

Inovação

Fundado em Atuação em mais de Mais de

1994 20 3.000
2.800
países clientes

Buenos Aires

São Paulo

Santiago
 Referências
WOMACK, James T; JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. The Machine That
Changed the World: The Story of Lean Production

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to See

GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma For Service

Motorola University - What is Six Sigma? (em inglês). Consultado em 29 de

Janeiro de 2006

WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises.

The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.

FINOCCHIO JÚNIOR, José. Project Model Canvas: planejamento em uma

folha!: compreendendo ambiente e necessidades para uma melhor estruturação
do projeto. Revista Mundo PM, Curitiba, ano 9, n. 49, p. 70-79, 2013. Entre-
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PESCE, Bel. A menina do vale: como o empreendedorismo pode mudar sua

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CUKIER, Daniel. Agile em Startups. InfoQ Brasil. Entrevista concedida à In-

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