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Qualificação da Cadeia de
Fornecedores Sistemas de Gestão (Qualidade/Meio
Ambiente/Saúde e Segurança)
Gestão Estratégica e
Empresarial Produtividade
Desenvolvimento Humano e
Organizacional Métodos Ágeis
Sobre o autor
Inovação
Buenos Aires
São Paulo
2 3
Visão Geral
Este Guia de Bolso tem como objetivo apresentar uma
breve análise sobre Lean Seis Sigma, histórico, ferramentas
e abordagens. Para que possamos entender melhor a
integração entre o Seis Sigma e o Lean é importante que
entendamos as duas abordagens. Este guia de bolso está
dividido em três partes, Parte 1 – Seis Sigma, Parte 2 –
Lean, Parte 3 – Lean Seis Sigma.
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ÍNDICE TOC – Teoria das Restrições 34
5S – Cinco Sensos 35
Parte 1 8 Gerenciamento Visual 36
O que é Seis Sigma? 8 Poka Yoke 36
Variabilidade no processo 8 Jidoka 36
Origem do nome 9 SMED – Troca Rápida de Ferramentas 37
Histórico 9 Just-in-time 37
Diferencial 10 Sistema Empurrado (Tradicional) 38
Estrutura 11 Sistema Puxado 38
Champion 11 One-Piece-Flow 38
Sponsor 12 Kanban 39
Master Black Belt (MBB) 12 TPM - Manutenção Produtiva Total 39
Black Belt (BB) 12
Green Belt (GB) 13 Parte 3 42
White Belts 13 Lean Seis Sigma 42
Etapas de um Projeto 14 Possíveis Abordagens 42
Metodologias 15 Lean como Ferramenta do Seis Sigma 42
DMAIC em detalhes 17 Seis Sigma como Ferramenta do Lean 43
DMADV em detalhes 20 Seis Sigma Lean 43
Consolidando o Seis Sigma 23 Lean Seis Sigma Integrado 44
O Seis Sigma é Complexo? 24
Fatores Críticos de Sucesso 24 Parte 4 45
Novas abordagens para o Lean Seis Sigma 45
Parte 2 26 Métodos Ágeis 45
O que é Lean? 26 Sinergia entre Lean e Agilidade 48
Princípios Lean 27 1) Hansei 49
Valor e Custo 28 2) Jishuken 50
Filosofia 29 3) Heijunka 51
Os Grandes Desperdícios 30 4) Kaizen 51
Pensamento Lean X Tradicional 32 Design Thinking 52
Kaizen 32 LEGO® SERIOUS PLAY 57
Conceito 32 Como funciona o LEGO® SERIOUS PLAY®? 57
Sistemática do Kaizen 33
Ferramentas 34 Conclusões 60
VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor 34
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Parte 1 Origem do nome
Histórico
Variabilidade no processo
As origens do Seis Sigma vem da Motorola que em meio
Todos os processos, quaisquer que sejam, apresentam uma crise de qualidade em 1979 toma uma postura de
algum grau de variabilidade. Num processo de entrega, que a qualidade dos produtos não significaria mais custo
a mercadoria prometida pode chegar mais cedo ou mais e melhorias no processo. Alguns anos mais tarde, dados
tarde. O problema ocorre quando essa variabilidade mostravam que as falhas identificadas em campo, de
é superior àquela esperada pelo cliente. Quando isso produtos com os clientes, eram diretamente proporcionais
acontece, é sinal de que o processo gerou um defeito. aos valores encontrados no processo produtivo e é neste
momento em que uma equipe da Motorola define uma
estratégia para melhorar a qualidade de seus produtos e
processos.
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Em 1988 a Motorola conquista o Malcolm Baldridge Estrutura
Quality Award, prêmio que causa grande exposição
da companhia e promove o Seis Sigma como uma O Seis Sigma não necessariamente segue a mesma
metodologia capaz de melhorar os processos. estrutura hierárquica organizacional da empresa, sua
estrutura é baseado na responsabilidade e conhecimento
Dois anos depois, em 1990 a Motorola abre o Instituto de pessoa na metodologia.
de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratégia a outras
empresas como IBM, Texas, ABB, Kodak entre outras, A estrutura montada deve ser uma estrutura matricial
mas é no ano de 1994, com o início da implementação onde pessoas de diferentes áreas se unem para a resolução
do Seis Sigma na GE que o Seis Sigma ganha um contexto de um problema ou melhoria de um processo. Abaixo a
mais abrangente, passando a atuar em toda a organização, classificação de cada um dentro do Seis Sigma:
processo produtivos e transacionais, serviços ou produtos
onde a meta é melhorar sempre.
Champion
Diferencial
• Representam a alta administração;
Alguns podem dizer que a metodologia Seis Sigma não é • Difundem a estratégia por toda a empresa;
uma metodologia revolucionária pois utiliza as ferramentas • Garantem o comprometimento top-down na organização;
clássicas da qualidade e estatística e essa afirmação é uma • Eliminam as barreiras para o Seis Sigma;
meia verdade pois sim as ferramentas já existem a muitas • Garantem o comprometimento de toda a empresa,
décadas mas a grande diferença está em sua utilização. demonstrando identidade e confiança na metodologia;
Com a metodologia as ferramentas estão estruturadas de • Priorizam os projetos, assegurando que estejam alinhados com
forma a permitir o raciocínio lógico em torno do problema as diretrizes estratégicas da empresa;
e conduzi-lo a uma melhoria significativa e muitas vezes • Definem o escopo dos projetos;
maior que o desejado.
• Selecionam os líderes e os membros das equipes (Black Belts,
Green Belts e White Belts);
• Provêm os recursos para a execução dos projetos.
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Sponsor • Provém suporte para os Green Belts e outros membros da
equipe;
• Responsáveis pela condução dos projetos e alinhamento com • Acompanham ativamente os projetos em desenvolvimento;
as expectativas da direção; • Realizam trabalho de coaching;
• Informar a liderança a respeito do progresso e lições aprendidas. • Sabem trabalhar com resistências;
• Responsável pelo progresso e resultado do projeto; • Devem passar por treinamento metodológico e de liderança.
• Eliminar barreiras;
• Ajudar na responsabilidade de transição da Equipe do Projeto Green Belt (GB)
para o Responsável pelo processo durante a implementação
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis-Sigma;
Master Black Belt (MBB) • Possuem maior grau de especialização em determinado
processo;
• Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento; • Podem liderar projetos específicos;
• Trabalham na interface com o Champion; • Devem saber trabalhar em equipe;
• Multiplicam e difundem a metodologia; • Devem passar por treinamento teórico e prático.
• Gerenciam o Seis Sigma na organização;
White Belts
Black Belt (BB) • Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma;
• Possuem conhecimento específico do processo em estudo;
• Atuam como agentes de mudanças nos processos; • Podem realizar pequenos processos de melhoria;
• Possuem grande experiência na área e visão geral do processo; • Devem saber trabalhar em equipe;
• São líderes de equipes 100% dedicados para condução de • Devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.
projetos de Seis Sigma;
• Identificam oportunidades de aplicação de Seis Sigma na
empresa;
12 13
Etapas de um Projeto está seguindo as etapas e utilizando as ferramentas
adequadas. Também deve ser realizado o Tollgate, que são
Dividimos o processo de condução de um projeto em 4 apresentações para a direção onde são avaliadas as etapas
grandes etapas relacionadas abaixo: e as equipes liberadas para seguir para as próximas etapas
ou revisar a etapa atual.
1. Seleção do Projeto e da Equipe;
2. Abertura do Projeto; A Etapa 4 trata-se da verificação dos resultados onde são
3. Execução do DMAIC/DMADV validados os resultados obtidos após as melhorias e desde
a. Acompanhamento passo a passo;
que satisfatórios, ou seja, atingida ou ainda superada a
b. Eventos de Tollgate (apresentações
Intermediárias) meta tem o processo controlado continuamente.
4. Verificação dos resultados e fechamento do projeto
Metodologias
A Etapa 1 trata-se da Seleção de Projeto e da Equipe, uma
das etapas críticas e que pode comprometer o andamento Existem duas metodologias que são amplamente utilizadas
de todo o trabalho. O projeto deve ser dimensionado no Seis Sigma, denominadas DMAIC e DMADV. A
adequadamente levando em consideração um escopo e metodologia mais utilizada é o DMAIC que busca a
metas bem definidas, uma equipe multifuncional, tempo resolução de problemas com o foco na eliminação ou
e recursos bem definidos. redução das causas-raiz relacionadas às características
críticas para qualidade e satisfação do cliente denominadas
A Etapa 2 trata-se da Abertura do Projeto a qual é CTQ (Critical to Quality). A outra metodologia é o
promovida formalmente o início dos projetos e realizada DMADV, uma metodologia que foca no (re-)projeto
sua divulgação. de um processo ou produto. O DMADV é também
chamado de DFSS: Design for Six Sigma (Projetar para
A Etapa 3 trata-se da execução dos Projetos com a Seis Sigma).
utilização das metodologias DMAIC ou DMADV
pelas equipes. Para a condução desta etapa é necessário A aplicação de cada uma delas depende do grau de
um acompanhamento passo a passo do Sponsor, Black maturidade da companhia e da necessidade apresentada
Belt e Master Black Belt afim de garantir que a equipe
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pelo projeto, dessa forma empresas que estão começando DMAIC em detalhes
o processo de implentação optam pela resolução de
problemas através da utilização da metodologia DMAIC A metodologia DMAIC é dividida em 5 etapas:
e a medida que adquirem mais conhecimento iniciam a
utilização do DMADV para o projeto ou reprojeto de um D - Definir (Define);
produto ou processo.
M - Medir (Measure);
A metodologia utilizada pelo Seis Sigma é chamada de
A - Analisar (Analyse);
DMAIC.
I - Melhorar (Improve);
Ferramentas utilizadas:
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• Análise custo-benefício Ferramentas utilizadas:
• Priorização dos processos Críticos do negócio;
• Desenho dos macro-processos prioritários; • FMEA;
• Teste de hipótese;
M – Medir • ANOVA;
• Testes não paramétricos;
Nesta Segunda etapa da metodologia o projeto coleta os • Testes de Correlação
dados relevantes aos indicadores definidos na primeira • Análise de Regressão
etapa. Aqui os indicadores são estratificados e os dados • Teste Chi-Quadrado;
do processo analisados focando ainda mais o problema. • DOE – Delineamento de Experimentos.
Ferramentas utilizadas:
I – Melhorar
• Matriz de Causa e Efeito;
• Análise do Sistema de Medição; Neste momento já foram validadas as Causas-Raiz do
• Cálculo de capacidade do processo; problema estudado e a equipe deve modificar o processo
• Indicadores do processo; a fim de obterem a meta estabelecida.
• Ferramentas estatísticas básicas. Esta é uma fase crítica onde a equipe interage com as
pessoas do processo que será afetado devido as melhorias
A – Analisar propostas.
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C – Controlar D – Definir
Nesta última etapa deve ser estabelecido um sistema de Nesta Primeira etapa da metodologia o objetivo é
medição e controle para medir continuamente o processo, identificar a oportunidade, estabelecer os objetivos e
de modo que se possa medir e validar e garantir que a cronograma do projeto
capacidade do processo seja mantida.
É importante monitorar os X’s críticos não só para manter Ferramentas utilizadas:
o processo estável, mas para que também melhorias
futuras possam ser indicadas. • Dados Internos da empresa, objetivos, dados financeiros,
metas;
Ferramentas utilizadas: • Defnição dos Clientes
• Project Charter
• Elaboração dos novos procedimentos;
• CEP – Controle estatístico do Processo M – Medir
• Padronizando os procedimentos.
Na segunda etapa o objetivo é coletar todas as necessidades
DMADV em detalhes e informações relevantes para o desenvolvimento do
projeto, organizar estas idéias, priorizá-las e traduzi-las
A metodologia DMADV é dividida em 5 etapas: em especificações de desempenho.
20 21
A-Analisar V – Validar
Na terceira etapa serão tratadas as necessidades dos clientes Aqui será feita a prova de verificação se o produto ou
e desenvolvidas diferentes idéias capazes de contemplar as processo atende as necessidades identificadas na segunda
necessidades sendo a melhor selecionada ao final etapa.
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e clientes. • Melhoria dos indicadores de qualidade e produtividade
• Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à • Retorno financeiro superior aos investimentos realizados;
realidade vigente e à visão que se busca alcançar. • Mudança cultural significativa, pois as pessoas pensam
• Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos nos seus processos de uma forma mais estruturada,
com o Seis sigma. buscando resultados mensuráveis e alinhados com a
• Promoção de treinamentos específicos para os estratégia da empresa;
especialistas do programa, para a aquisição de novos • O Seis Sigma ajuda a empresa a focar em seus principais
conhecimentos no âmbito do Seis Sigma. problemas e atuar de forma efetiva para eliminá-los.
24 25
cadeia de valor na década de 1970.
Parte 2 Foi depois deste momento, com a aproximação aos
fornecedores que os “segredos” da produção enxuta foram
A origem do pensamento enxuto pode ser encontrada Com o livro “A máquina que mudou o mundo”, não
a partir dos chãos de fábrica das indústrias Japonesas, só a Toyota como outros fabricantes automotivos
em particular, em inovações na Toyota Motor Co. Estas que utilizavam técnicas de produção enxuta, tiveram
inovações resultantes de escassez de recursos e intensa um destaque com o termo “Produção Enxuta” ou
competição entre o mercado automotivo japonês, podem “Manufatura enxuta” (Womack et al 1990). A exploração
incluir o Sistema de Produção Just-in time (JIT), o deste modelo empresarial, apoiado na infra-estrutura e
Kanban método de puxada de produção, respeito aos práticas da produção enxuta, promoveram uma explicita
trabalhadores e um elevado nível de dispositivos a prova tese de que as técnicas e habilidades utilizadas tratavam-se
de erros. de problemas universais de gerenciamento.
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• Princípio 2 – Identificar o fluxo de valor do processo • Valor é criado se desperdícios internos são reduzidos,
• Princípio 3 – Permitir que o valor flua sem interrupções como atividades que não agregam valor ou redução de
• Princípio 4 – Deixar que o cliente “puxe” valor do custo, aumentando, portanto a percepção de valor pelo
processo cliente.
• Princípio 5 – Perseguir continuamente a perfeição
reduzindo a zero os desperdícios. • Valor também é criado com o incremento de atributos
adicionais ou serviços oferecidos que são valorizados
Valor e Custo pelo cliente. Isto pode ser um tempo de entrega mais
rápido, um tempo de ciclo menor, lotes menores que não
Um ponto crítico do pensamento enxuto é o foco no adicionem custos adicionais ainda que adicionem valor
valor. Entretanto, algumas vezes criação de valor é visto ao cliente.
igual a redução de custo.
Filosofia
Em 1996, Womack e Jones definiram Valor como o
primeiro princípio do pensamento enxuto. Tal como o Dentro da filosofia Lean desperdícios e problemas são
Lean deixou de apenas eliminar desperdícios no chão oportunidades e a identificação é o primeiro passo para o
de fábrica, passando para outros setores, a aproximação seu desenvolvimento.
do Lean passa agora a aumentar o valor percebido pelos
clientes sobre seus produtos ou serviços e removendo os Precisamos compreender que nem todo desperdício pode
desperdícios das atividades. ser eliminado imediatamente, mas cada um deve ser
analisado para a criação de melhorias e consequentemente
A relação de equilíbrio de custo e valor representa resultados. O objetivo é nunca interromper a melhoria.
exatamente o que o produto proporciona de valor e o
cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço. A Empresas tradicionais dizem: “na média estamos bem” o
mudança de uma simples redução de desperdício cria contrário de empresas Lean que se perguntam sempre:
oportunidade para a criação de valor de duas formas: “Como podemos fazer melhor?”
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O Lean envolve todos da organização, cruza todas as 1. Produção em Excesso (Superprodução)
fronteiras departamentais e é um componente chave para a. Peças e produtos produzidos em excesso antes
a estratégia da empresa. O pensamento é: “Toda melhoria do necessário
mesmo que seja pequena vale a pena.”
2. Defeitos
A comunicação está em todo lugar, ela é compartilhada a. Produzir um produto que é descartado ou que
livremente com todos e os operadores têm as informações precisa de retrabalho
de que precisam para melhorar seu serviço.
3. Estoque Excessivo
Todos se comprometem a implementar o lean na planta a. Manter ou comprar matérias-prima
pois acreditam que o Lean funciona e veio para ficar e só desnecessárias, work in process, produtos acabados
com o trabalho em equipe podem conseguir os resultados
que desejam. 4. Processamento Desnecessário
a. Passos do processo ou elementos/
As pessoas compartilham suas idéias livremente e respeitam procedimentos de trabalho desnecessários (sem
as opiniões alheias, se animam com as mudanças que o valor agregado)
Lean trará para o local de trabalho e buscam a melhoria
continuamente. 5. Transporte Excessivo
a. Manuseio excessivo, atraso com o manuseio de
Os Grandes Desperdícios material, manuseio desnecessário
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8. Não uso dos Talentos e Conhecimento Humano A eliminação do desperdício através da melhoria contínua
a. Não utilizar as habilidades e o conhecimento da deve-se tornar um modo de vida tendo principalmente
força de trabalho foco em:
• Segurança
Pensamento Lean X Tradicional • Eficiência
• Custo
• Qualidade
• Entrega
Sistemática do Kaizen
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4. Planejar o sistema como um todo.
5. Implementar e Avaliar
6. Padronizar Deve-se trabalhar no sentido de identificar, minimizar ou
7. Ver Novas Oportunidades eliminar os problemas principais, chamados restrições ou
gargalos.
Com a realização do KAIZEN poderemos garantir
a Estabilidade Operacional, ou seja, garantir que os Os gargalos (restrições dos processos) limitam a capacidade
padrões de trabalho são sempre avaliados, melhorados e do sistema em atingir um melhor desempenho, assim, o
padronizados. gargalo é o problema prioritário a ser melhorado.
São várias as ferramentas utilizadas no Lean, a seguir uma O 5S também chamado de Cinco Sensos trata-se de uma
breve apresentação de cada uma: sistemática com o objetivo de melhorar o ambiente de
trabalho. Os 5 Sensos são:
VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
• Senso de Utilização
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma representação - Livre-se daquilo que não é necessário
visual completa do fluxo de valor do processo, incluindo o • Senso de Organização
fluxo dos materiais, produto e da informação do processo. - Cada coisa em seu devido lugar
Seu Objetivo é identificar os desperdícios no processo e • Senso de Limpeza
identificar melhorias no fluxo de valor. - Limpe sempre seu local de trabalho
• Senso de Saúde
TOC – Teoria das Restrições - Mantenha sempre o ambiente de trabalho
favorável à saúde e higiene
Trata-se de uma filosofia de gerenciamento com a • Senso de Auto-Disciplina
premissa básica de que a otimização de todas as etapas - Mantenha todos os Sensos e busque sempre
dos processos não necessariamente geram melhorias para melhorias.
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Gerenciamento Visual continuamente e acarretando em um grande aumento de
produtividade
Gerenciamento visual é uma ferramenta baseada na
rápida absorção da informação para a tomada de SMED – Troca Rápida de Ferramentas
decisões eficientes. Fornece o controle visual para o
reconhecimento das anomalias / desperdícios facilitando SMED é a sigla para “Single Minute Exchange os Dies”
assim uma resposta imediata. “Uma imagem vale mais que significa troca rápida de ferramentas em somente
que mil palavras” um dígito de minuto. O objetivo de SMED é fazer com
que os tempos de troca de máquinas, que trata-se de um
Poka Yoke tempo perdido no processo, seja o menor possível.
A aplicação do SMED consiste nos seguintes passos:
É uma técnica que previne a ocorrência de falhas ou
identifica/elimina defeitos, evitando sua propagação. 1. Coletar Dados (Observação – filmagem)
Existem dois tipos de Poka Yokes: os de Prevenção e os 2. Estabelecimento de Metas de melhoria
de detecção Os Poka Yokes de Prevenção identificam a 3. Separação de Atividades Internas e Externas Explicar
causa e previnem a ocorrência da falha já os Poka Yokes 4. Converter atividades internas em externas
de detecção eliminam o defeito no ponto de ocorrência 5. Otimizar as atividades internas
evitando que se propaguem, ou seja, um atua na causa do 6. Otimizar as atividades externas
problema e outro no efeito. 7. Validar os procedimentos / resultado
Jidoka Just-in-time
É também conhecido por autonomação, que significa Just-in-Time: Siginifica produzir e expedir as peças/itens
automação com inteligência humana. Isso porque dá certos, na quantia certa e, precisamente, na hora certa.
aos equipamentos/ máquinas a habilidade de distinguir Produção Just-in-Time requer um comprometimento
as peças boas das peças ruins autonomamente, sem de todos, desde a base até o topo da organização, todos
precisar de monitoramento do operador. Elimina-se devem se dedicar à eliminação de desperdícios por meio
assim a necessidade dos operadores ficarem observando da melhoria contínua.
36 37
Sistema Empurrado (Tradicional) Kanban
38 39
O TPM está dividido em 5 elementos sendo: • Interrupções no processo
• Início de Produção atrasado
1. Treinamento em Operação e Manutenção • Atrasos de matéria prima ou pessoas
2. Condução da Manutenção Planejada • Refugos e Retrabalhos
3. Gerenciamento do Ciclo de Vida do Equipamento
4. Melhoria da Eficácia Global do Equipamento
5. Segurança
Indicadores
São vários os Indicadores existentes no Lean abaixo
relacionamos os principais:
Dock-to-dock (DTD)
Eficiência Global do Equipamento (OEE)
First Time Through (FTT)
Build-to-Schedule (BTS)
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT)
Takt Time
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comum utilizar ferramentas Lean (mapeamento do fluxo
Parte 3 de valor, troca rápida, gerenciamento visual, etc.) na
aplicação das metodologias DMAIC e DMADV (Design
for Six Sigma).
Lean Seis Sigma Essa abordagem não garante que a empresa terá o Lean
como filosofia organizacional.
A integração entre o Lean e o Seis Sigma está ficando cada
vez mais evidente e é crescente o número de empresas que Seis Sigma como Ferramenta do Lean
estão seguindo esse movimento. Os benefícios do uso dessas
metodologias são inúmeros, sendo que General Electric Por outro lado, se a orientação estratégica é a Filosofia
e Toyota são empresas ícones e podem ser consideradas Lean, é natural entender o Seis Sigma como um importante
importantes referências. Em termos conceituais, a idéia é método de resolução de problemas complexos, que foram
tratar o Lean focando principalmente na eliminação dos identificados na gestão Lean. Nestas circunstâncias, o Seis
desperdícios e no aumento da velocidade dos processos Sigma deixa de ter relevância estratégica para a organização
e o Seis Sigma, abordando a redução de variabilidade e, e tem-se uma visão restrita de sua utilização.
consequentemente, dos defeitos. Entretanto podem ser
vistas hoje diferentes abordagens para o Lean Seis Sigma, Seis Sigma Lean
as quais trataremos a seguir.
Uma terceira visão é a orientação para aceleração dos
projetos Seis Sigma. Muitas empresas argumentam que
Possíveis Abordagens
alguns projetos levam mais tempo do que o esperado, e
que não necessariamente é necessário fazer investigações
Lean como Ferramenta do Seis Sigma mais elaboradas, sendo que a maioria dos problemas pode
ser eliminada em uma análise mais acelerada. Usando
O problema está principalmente associado à principal essa abordagem, as empresas correm o risco de não
estratégia empresarial. Se a diretriz fundamental da eliminar a verdadeira causa dos seus problemas, focando
empresa é a implementação do Seis Sigma, é muito principalmente nos efeitos. O objetivo principal é acelerar
42 43
os projetos, fazendo um número maior de projetos com
menor complexidade.
Parte 4
Lean Seis Sigma Integrado
Métodos Ágeis
Desde o crescimento do movimento corporativo à cerca da
Agilidade, temos recebido uma série de questionamentos
de como podemos integrar os Métodos Ágeis à Excelência
Operacional e especialmente à abordagem Lean Seis
Sigma.
44 45
remetem ao desenvolvimento de software). considerar que os Métodos Ágeis estão contidos dentro
das práticas de Excelência Operacional, e não o contrário.
Já o conceito de Excelência Operacional vem do início Existem diversas metodologias para alcançarmos a
da década de 1980, desde que Tom Peters e Robert Excelência Operacional, entre elas o TQM, o TPM, o
H. Waterman, Jr. publicaram seu livro In Search of Lean, o Seis Sigma e o Lean Seis Sigma (entre outras).
Excellence. O livro voltou o olhar das empresas para a Cada uma delas com suas particularidades em termos
importância de dividir o poder de decisão entre todos os de foco, condicionantes, recursos e forma de condução.
níveis hierárquicos de uma corporação, utilizando apenas Os Métodos Ágeis, considerando o foco na capacidade
os processos indispensáveis para solucionar problemas. de adaptação, na janela de tempo pré-definida e na
Ou seja, a Excelência Operacional atinge-se através da priorização pelo incremento de valor, servem de base
integração e coordenação das diversas funções e processos para revisitarmos principalmente os recursos e forma de
de negócio, buscando a eficácia, para que a tomada de condução dos projetos de melhoria contínua.
decisões seja o mais célere possível. O objetivo máximo
é a melhoria contínua para se atingir a qualidade na Dessa forma, o desafio é avaliarmos como conduzimos a
prestação do serviço e nos produtos. rotina de projetos do ponto de vista de pessoas, duração e
forma de disposição dos facilitadores e partícipes.
Dessa forma, a primeira conclusão importante é que não
existe dicotomia entre os Métodos Ágeis e a Excelência Focando prioritariamente no Lean Seis Sigma, podemos
Operacional. A primeira descreve como coordenar perceber que as duas principais abordagens são
projetos de forma mais eficiente comparativamente ao diametralmente opostas: O DMAIC, tipicamente utilizado
modelo tradicional, e a segunda descreve uma série de para projetos mais complexos e transformacionais, possui
práticas organizacionais com foco na melhoria contínua. duração elevada (06 meses a 12 meses em média) e
Vale ressaltar que a Excelência Operacional é uma dispõe de recursos não dedicados (em torno de 4 horas
definição mais conceitual e estratégica, descrevendo por semana para a equipe de trabalho. Já o Kaizen,
todas as boas práticas de uma organização em torno da tipicamente utilizado para temas mais operacionais,
Qualidade, enquanto os Métodos Ágeis descrevem formas possui uma curta duração (tipicamente 5 dias) e dispõe
e boas práticas para gestão dos projetos, sendo assim uma de recursos totalmente dedicados (8 horas por dia durante
visão mais operacional ou tática. A partir disso, podemos todo o evento).
46 47
Não é difícil concluir então que o Kaizen, por definição, John Shook, que aprendeu essa nova forma de pensar
é mais Ágil que o DMAIC. Mas por quê, então, não - ou metodologia - na Toyota quando a montadora
consideramos o próprio Kaizen como a melhor forma abriu sua primeira planta nos EUA, diz que a maneira
de condução Ágil para a Melhoria Contínua? A resposta mais efetiva de mudar uma cultura é mudar primeiro o
está nas suas limitações no que tange a complexidade dos comportamento das pessoas.
temas tipicamente conduzidos por essa metodologia, a
capacidade de manutenção dos resultados posteriores e a O modelo de transformação cultural proposto por Shook
atual necessidade das organizações. não tenta modificar a maneira como as pessoas pensam,
mas como elas agem. Para isso, faz uso de processos bem-
A demanda atual das empresas é, no mínimo, antagônica: estruturados capazes de facilitar as tarefas do dia a dia
Como conduzir projetos da relevância e complexidade do e permitir que todos aprendam e se desenvolvam. É aí
DMAIC com a velocidade do Kaizen sem abrir mão do que o nível gerencial encontra o seu porto seguro porque,
grau de análise e tão pouco da capacidade de sustentação no Lean, o líder é aquele que entende profundamente
de resultados? o trabalho e, assim, consegue não apenas assumir
compromissos pelo time, mas também desenvolvê-lo e
É aí que os Métodos Ágeis podem e devem servir de desafiá-lo em direção ao crescimento contínuo.
referência para garantir uma abordagem que otimiza as
entregas, os recursos e os prazos. Dessa forma, destaquei quatro aspectos da mentalidade
Lean que são importantes para moldarmos
Sinergia entre Lean e Agilidade comportamentos a partir de processos mais eficientes,
eficazes e seguros:
Seguir no caminho da transformação parte da coragem
de desbravar e ter o pleno entendimento que estamos 1) Hansei
tratando de uma mudança cultural. Nesse sentido, é
importante e recomendado resgatar algumas premissas da Hansei (“auto-reflexão”) é uma ideia central na cultura
jornada Lean. japonesa e na mentalidade Lean. Seu significado prático é
admitir o próprio erro e garantir a melhoria. Diz respeito
a conduzir reuniões para avaliação das oportunidades
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de melhoria e reflexão sobre as opções realizadas e como 3) Heijunka
elas podem ser aperfeiçoadas. Hansei também significa
sucesso com humildade, ou seja, ninguém deve se tornar Heijunka (“nivelamento da produção”) é o planejamento,
totalmente convencido de sua superioridade no que tange gestão e controle do tipo e quantidade de produção
a necessidade de aprendizado e a melhoria contínua. durante um período de tempo fixo. Isso permite que a
produção (ou entrega de produtos) satisfaça as demandas
Na mentalidade Ágil, o Hansei pode ser traduzido dos clientes, evitando o processamento por lotes muito
nas sistemáticas de retrospectiva, na responsabilidade grandes, resultando assim em estoques ou entregas
compartilhada, na transparência e assertividade na menores. O Heijunka garante redução dos custos de
comunicação e principalmente no aprendizado constante capital, mão de obra e tempo de execução da produção
com as falhas. através de todo o fluxo de valor.
50 51
ontem, amanhã melhor do que hoje”, o Kaizen estabelece incorporar as técnicas do Lean Seis Sigma, uma
que é sempre possível fazer melhor e que nenhum dia deve abordagem de negócios que se baseia em medições e
passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, análises estatísticas para tornar as suas operações mais
seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. eficientes. Mais recentemente, nos últimos 5 a 10 anos,
essas empresas começaram a dominar um novo conjunto
Na mentalidade Ágil, o Kaizen pode ser traduzido de habilidades conhecidas como “design thinking” que
pela práticas constantes de avaliação, análise crítica e tem por objetivo de promover a inovação com um foco
melhoria do produto e do processo de desenvolvimento. intenso na compreensão de problemas reais que os clientes
É muito visível no foco dado em se coletar a percepção enfrentam em seu dia-a-dia. Essa mudança de abordagem
e a experiência do cliente, aumentando o número de metodológica representa uma dicotomia entre as duas
interações, gerando entregas focadas no maior incremento abordagens ou o insucesso do Lean Seis Sigma?
de valor e não num escopo fechado.
Para muitos especialistas e responsáveis pela aplicação
Design Thinking dos métodos, os dois conjuntos de habilidades não se
encaixam bem e, em função disso, a empresa precisa
Nos últimos anos os princípios e práticas do Design escolher uma das duas abordagens. É a retomada da
vêm sendo aplicadas à solução de desafios e problemas discussão da envelhecida disputa entre Inovação e
complexos, seja na criação de um negócio, no Excelência Operacional. Cabe então entender e reforçar
desenvolvimento um novo produto, serviço ou processo. que as ferramentas não devem ser analisadas de forma
excludente e sim de forma integrada e conjunta.
O Design Thinking é um conjunto de métodos e processos
para abordar desafios com foco prioritário na experiência Pensadores do design thinking são como físicos teóricos,
do cliente ou do usuário. É uma abordagem estruturada capazes de considerar um mundo no qual qualquer coisa
que privilegia a empatia, criatividade e na usabilidade. é possível. Por exemplo, viajar à velocidade da luz. Os
defensores do Lean Seis Sigma, por outro lado, pensam
Durante décadas, empresas como a Cisco Systems como físicos práticos e são focados nas medições e análises
até Bank of America (entre outras) trabalharam para em três dimensões bem definidas.
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O Lean Seis Sigma começa com uma especificação (a a eficiência do processo atual entendendo as variáveis
suposição sobre o que é bom) e constrói um mapa mental que impactam no resultado. Não há uma abordagem
para se alcançar o resultado com base nos processos necessariamente disruptiva nessa frente. Porém ela pode
existentes. O Design Thinking, enquanto isso, pergunta: repensar, numa abordagem de Design Thinking, sua
o que é bom? E a partir disso redefine o design do produto forma de entrega (por exemplo, via drones) e sua forma
ou do processo de venda (por exemplo,via clube surpresa do vinho) para
que sejam totalmente inovadoras e focadas na experiência
Joy Ulickey, um consultor de qualidade em São Francisco, do cliente.
aplicou os conceitos de Lean Seis Sigma os em 2008
para ajudar uma vinícola de médio porte em Sonoma Numa escala muito maior, é inimaginável que a
a descobrir porque ele estava tendo tantas fermentações Intel pudesse produzir um único de seus chips de
com falhas. semicondutores altamente complexos ou que a Procter
& Gamble poderia fornecer detergente de qualidade em
Através de uma análise detalhada de possíveis fatores escala global sem pensar na eficiência operacional de sua
que afetam a fermentação, como o tipo de levedura, a cadeia logística.
temperatura e a taxa de ciclagem de vinho através dos
tanques, Ulickey identificou o problema primário O Lean Seis Sigma parte do processo atual para fazer o
como controle de temperatura. Em seguida, ela sugeriu máximo com as variáveis e mecanismos existentes. Já o
várias “contramedidas”, incluindo a contratação de Design Thinking repensa a estrutura do processo e do
trabalhadores para monitorar a temperatura ou investir produto. Ou seja, são escolhas que não são absolutamente
em novos tanques de fermentação. Seu trabalho permitiu excludentes para a empresa e tão pouco para o escopo do
que a adega salvasse centenas de milhares de dólares por projeto.
ano e melhorasse o seu vinho.
Além da escolha em melhorar ou repensar o processo,
Este é um caso clássico onde a metodologia Lean Seis é possível integrar ambos os métodos de tal forma a
Sigma cumpre seu papel e as técnicas de Design Thinking potencializar os resultados. Como por exemplo, no desafio
seriam pouco aplicáveis: a discussão não é sobre como do lápis no qual precisamos melhorar o desempenho
repensar a fermentação das uvas, mas sim como melhorar desse item quanto a quebra da ponta de grafite. Nós
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podemos escolher entender as variáveis que aumentam a LEGO® SERIOUS PLAY
probabilidade de quebra com base nas especificações da
madeira, do grafite e das medidas do próprio lápis que Em 1996, os professores Johan Roos, Bart Victor e David
variam (um pouco) ao longo do tempo e encontrar um Owens, além do executivo da LEGO, Robert Rasmussen,
ótimo de operação ou podemos escolher projetar uma desenvolveram a metodologia LEGO® SERIOUS PLAY®,
caneta que nunca terá um problema de quebra do grafite. que visava ampliar a criatividade, melhorar a comunicação
Ambas abordagens tem o mesmo objetivo: melhorar o e possibilitar uma nova forma de aprendizagem em um
desempenho e melhorar a satisfação. ambiente seguro. O método está baseado em quatro
etapas que irão conduzir os participantes a uma jornada
Mesmo na solução onde projetamos uma caneta (a solução para resolução de problemas complexos e adaptativos em
de Design), inevitavelmente teremos que lidar com novos ambientes corporativos.
problemas: Por exemplo a carga de tinta estourando em
bolsos de camisas caras e teremos que lançar mão das Como funciona o LEGO® SERIOUS PLAY®?
ferramentas Lean Seis Sigma para encontrar o ótimo de
operação para esse novo design. 1ª Etapa:
Ou seja, são escolhas que irão depender do nível de A primeira etapa é a fase de apresentar a Pergunta à equipe
desempenho, do mercado e dos custos associados à (o tema do Workshop). O problema ou o desafio não deve
melhoria ou inovação. Ambas igualmente importantes. possuir solução óbvia ou até mesmo uma única resposta
correta.
Em uma época de digitalização, é natural que as soluções
estejam focadas na criação de novos processos digitais 2ª Etapa:
e não na melhoria dos processos físicos. Dessa maneira
é natural que o Vale do Silício e diversas Startups pelo A segunda etapa consiste em construir um modelo. Essa é
mundo escolham com mais frequência a abordagem de a fase onde os participantes começam a se conectar com o
Design Thinking. Isso não significa que ela é a melhor problema, vasculham na memória todo o background de
solução para todos os desafios. conhecimento e iniciam as conexões neurais para trazer
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soluções. A equipe faz isso por meio da construção de realmente narrando a vivência e descrevendo o problema
um modelo usando as peças do LEGO®. Essa é a fase de ou desafio de forma mais profunda e criativa. A jornada
manipular com as mãos, ativar a memória e estimular a conduzida pelo método busca direcionar os participantes
comunicação segura e criativa. a refletirem sobre a pergunta-problema com foco total
na resolução criativa. Dessa forma, a dificuldade é vista
3ª Etapa: como um desafio e não como problema.
Na sequência, é hora de compartilhar. Durante a terceira O método pode ser utilizado por consultores e facilitadores
etapa, as histórias são contadas para todo o grupo. No certificados pelo método LEGO® SERIOUS PLAY® em
processo, quando compartilham as histórias em voz alta, qualquer tipo de empresa ou equipe. O Setec Consulting
os próprios participantes começam a ter outros insights Group possui uma equipe capacitada e certificada para
e incrementam a história no processo de narração. As condução e facilitação de eventos com equipes de diversos
interações e questionamentos também enriquecem o tamanhos e perfis.
discurso e acrescentam novas ideias.
Essa metodologia pode ser utilizada para gerar
4ª Etapa: engajamento da equipe de projeto, definir perfil e valores
dos Green Belts e Black Belts além se ser extremamente
Para finalizar, a quarta etapa é uma reflexão sobre poderosa para diagnóstico do cenário atual em busca de
a narrativa anterior. Como forma de internalizar e oportunidades e construção de soluções inovadoras e
memorizar, estimula-se a reflexão sobre o que foi ouvido, criativas.
falado e compartilhado. Nesse momento são gerados
os compromissos e ações para o desafio inicialmente
proposto.
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Conclusões
Dessa forma, passamos pelo histórico do Lean, do Seis
Sigma até a integração das metodologias. Falamos das
principais ferramentas e das novas abordagens que podem
se somar ao método. Esperamos assim, que tenha uma
boa jornada em seu programa e no desenvolvimento do
projeto.
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2ª Edição – Março/2018
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