Apostila White Belt

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White Belt
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Apostila - White Belt 3
Sumário
Introdução ao White Belt 5
O que é Lean Seis Sigma 6

O que se tornou o Seis Sigma hoje 7
De onde surgiu a metodologia Seis Sigma 8

Utilização do Seis Sigma - Realização de projetos para melhoria de processos 9
Como realizar um projeto de melhoria 11
Roteiro - Como estruturar o projeto 11
A divisão dos Belts 13

As ferramentas de cada Belt 14
Fundamentos do Lean Seis Sigma 15

História de melhoria de processos 15
Conceitos Fundamentais - Os pilares do Conhecimento Profundo 18
Mudança, Melhoria e as 3 questões fundamentais 19

Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças 19
Questão 1 - O que queremos melhorar? 20
Exemplo de como contextualizar, restringir e definir objetivo 21
Questão 2 - Como saberemos que a mudança será uma melhoria? 22
Uso de dados confiáveis 22
Entendimento da variação 22
Tipos de indicadores 26
Questão 3 - Quais mudanças podemos fazer que gerarão essa melhoria? 27
Habilidades de um agente de melhoria 29
O que é Roteiro de Melhoria 31
O DMAIC e suas ferramentas 33
Referências 35
Glossário 36
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Lista de Figuras
Componentes dos Seis Sigma 6
Representação gráfica de uma melhoria 7
Gurus da qualidade 8
Representação de processos 9
Representação de um projeto de melhoria 10
Representação de um programa de melhoria 11
Etapas roteiro DMAIC 12
Esquema Mudança x Melhoria 19
Média do tempo do ciclo antes e após mudança: Semana 4 e 11 23
Tempo de ciclo do cenário 1 23
Tipos de indicadores 26
Habilidades de um agente de melhoria 29
O que um roteiro proporciona 31
Lista de Tabelas
DMAIC e suas atividades 12
Os belts 13
Ferramentas dos Belts 14
Coleta da média do tempo de ciclo por semana para cada cenário 22
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Para quem está começando em Lean Seis Sigma (LSS), o

primeiro passo é a Certificação White Belt. No presente
curso, serão abordados alguns tópicos importantes para
quem está começando na melhoria de processos, como:
• O que é a Metodologia do Lean Seis Sigma e porque
ela é importante;
• A história da Melhoria Contínua, esclarecendo vários
conceitos presentes na atualidade;
• Quais os conceitos fundamentais para a Melhoria
Contínua;
• O Roteiro DMAIC, importante maneira de
implementar a metodologia.
Além disso, um estudo de caso será apresentado para a

melhor fixação do conteúdo.
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O que é o
Lean Six Sigma?
O Lean Seis Sigma é uma metodologia para alcançar a excelência operacional em uma empresa. Ela busca essa
excelência por meio de ferramentas de análises de dados e processos que são implementadas visando redu-
ção de custos ou melhoria da qualidade de produtos e processos. A aplicação dessas ferramentas é feita por
meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por especialistas (os “belts”). Foi originalmente desenvolvida
na Motorola (quando era chamada apenas de Seis Sigma) para a redução de variação nos resultados de pro-
cessos produtivos, incorporando depois conceitos das técnicas japonesas de manufatura enxuta. Atualmente,
o Lean Seis Sigma moderno abrange aspectos do Lean (das empresas japonesas) e do Seis Sigma Clássico (foca-
do em dados). Esses aspectos estão expressos na Figura 1.
Figura 1: Componentes do Lean Seis Sigma
Solução de
Fatos e dados
problemas
Análise de
Medição causa e efeito
Y=f(x)
Baseada em Focada em Foco no
dados melhoria cliente
Métodos
gráficos Otimização
do processo
Estatística Genérica
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Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade rotineira da empresa em um pro-
cesso cuja qualidade é medida por um indicador. Por exemplo, uma equipe de um restaurante busca satisfazer
a necessidade de comida de seus clientes. Isso é um processo, o processo de fazer comida. Esse processo pode
ser representado por um ou mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo de espera do cliente, ou a nota
de satisfação do cliente. O que o Seis Sigma faz é entender, por determinadas análises das atividades e do pró-
prio desempenho, como podem ser geradas mudanças na forma de trabalhar da equipe para ter um impacto
positivo nos indicadores. Essas mudanças podem ser: diminuição do tempo de espera do cliente e o custo do
restaurante, aumentando a satisfação dos clientes. Dessa forma, espera-se que ocorra o que é chamado de
“melhoria de um processo”, que quando de fato acontece, é graficamente representado pela Figura 2.
Figura 2: Representação gráfica de uma melhoria
Característica Área de melhoria

Análise de causa e efeito
de interesse Análise de processos
(indicador: defeitos, Lições aprendidos
Testes de mudanças
tempos de ciclo, etc) Gestão de mudança
Desempenho
anterior
Desempenho
melhorado
Tempo
O que se tornou o Seis Sigma hoje
Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma traz várias ferramentas para melhorar a análise dos dados
(indicadores) e processos (atividades). Para lidar com dados, alguns exemplos de ferramentas são:
● Análises estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA, regressão etc.);
● Planejamento de experimentos;
● Análise do Sistema de Mediação.
Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:

● Linkage of Process (LOP);
● Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC);
● Mapeamento de processos e análise de desconexões.
Além disso, existe uma série de roteiros para serem colocados em prática, integrando essas ferramentas de
maneira lógica e estruturada visando à melhoria. A maioria das iniciativas de melhoria usando Lean Seis Sigma
é estruturada em projetos de melhoria que seguem esses roteiros. Esse tema será abordado mais à frente. Por
enquanto, no próximo tópico será apresentada a origem do Seis Sigma para compreender por que a metodolo-
gia é tão importante nos dias atuais.
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De onde surgiu a
metodologia Seis Sigma
Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem. A metodologia se originou
como uma adaptação dos ensinamentos dos famosos Gurus da Qualidade, como os apresentados na Figura 3,
conhecidos por desenvolver os fundamentos e teorias de técnicas de melhoria de processos.
Figura 3: Gurus da qualidade
W. Edwards Deming Walter Shewhart Joseph Juran

(1900-1993) (1891-1967) (1904-2008)
Deming ficou conhecido como um dos mais importantes gurus da qualidade, sendo responsável pela transfor-
mação do Japão no pós Segunda Guerra Mundial. O país precisava se reconstruir após a destruição causada
pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possível. Nesse contexto, criou-se a JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais fa-
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mosos pode-se citar Joseph Juran, conhecido hoje como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de que
a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa.
Ele também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica.
Walter Shewhart trabalhava com a análise de processos no Bell Labs. Dentre suas inovações mais impor-
tantes, pode-se citar o Controle Estatístico de Processo (CEP), que culmina com os Gráficos de Controle. O
objetivo de Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em estabili-
dade e quando se tornava instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como
é conhecido hoje: o entendimento da variação. Saber se um processo está estável ou instável é condição
fundamental para escolher quais medidas tomar, frente a um problema.
A partir da influência dessas figuras para a qualidade, houve na Motorola a iniciativa de compilar essas teorias
e inovações estruturando-as em um roteiro com as seguintes etapas: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar,
o que é muito parecido com o roteiro DMAIC. Em 1986, Bill Smith e outros engenheiros criaram o termo Six
Sigma para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola. O Comitê de Política Corporativa da Mo-
torola começou então a envolver-se na fixação de metas e o Six Sigma permitiu à Motorola melhorar em 10
vezes a qualidade dos seus processos.
Ao longo do tempo, com as implementações realizadas e os benefícios resultantes, difundiu-se a metodologia

do Seis Sigma para diversas áreas como serviços, hospitais e indústrias no geral.
Utilização do Seis Sigma - Realização de projetos para melhoria de processos
Para aplicar a metodologia LSS é utilizada a estrutura de projeto de melhoria. Nesse contexto é preciso dife-
renciar o que são processos, projetos de melhoria e programas de melhoria:
Processos: São as atividades rotineiras que visam transformar entradas de fornecedores em sa-
ídas para atender às necessidades dos clientes. Uma empresa é composta por vários processos.
Os processos são conduzidos por pessoas, trabalhando em equipes. Todos os dias, saídas são
produzidas em um processo. Vide Figura 4.
Figura 4: Representação de processos
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Projetos de melhoria: São iniciativas únicas que visam entender, analisar e melhorar um processo
de rotina. Essa melhoria é geralmente o impacto em um indicador de interesse da organização. A
equipe do projeto não necessariamente é a equipe do processo. É preciso que a organização dê
tempo para que as pessoas possam trabalhar essas iniciativas. É justamente nesses projetos que
atuam os “Belts”. Vide Figura 5.
Figura 5: Representação de um projeto de melhoria
Programas de melhoria: são uma série de projetos de melhoria conduzidos em conjunto, de ma-
neira a impactar simultaneamente vários indicadores da organização. A equipe ou área de me-
lhoria geralmente faz a gestão dessa série de projetos. Costumam ter um impacto significativo
no desempenho da organização.
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Figura 6: Representação de um programa de melhoria
Como realizar um projeto de melhoria
Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria. Um projeto de melhoria é uma sequência de ativi-
dades realizadas de maneira a entregar uma melhoria em um processo. As soluções para gerar essas melhorias
são desconhecidas e descobri-las faz parte do escopo do projeto. Ele normalmente é organizado a partir de
um roteiro (como o roteiro DMAIC), no qual o projeto pode ser simples ou complexo, dependendo do número
de pessoas envolvidas e com o roteiro podendo ser utilizado em várias organizações.
Um bom projeto: Sempre pergunte:

● Começa com um problema ou oportunidade; ● Esse é o projeto certo?
● É percebido por muitos, inclusive pela direção; ● Com as pessoas certas (na equipe e no suporte)?
● É recorrente; ● Pode ser cumprido dentro do tempo? (até 9 meses).
● Não tem uma solução clara.
Roteiro - Como estruturar o projeto
Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em cima de um roteiro, ou seja,
uma sequência lógica de atividades. Vários roteiros existem, como o DMAIC (desenvolvido na Motorola e um
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dos mais usados até hoje), a Folha A3, e muitos outros. A sugestão abordada nos cursos de Lean Seis Sigma
da FM2S é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), vide Figura 7. Entretanto,
qualquer roteiro que leve a uma melhoria é igualmente válido.
Figura 7: Etapas roteiro DMAIC
A Tabela 1 traz algumas atividades dessas etapas do DMAIC.
Tabela 1: DMAIC e suas atividades
Define Measure Analyze Improve Control

Definir o problema, Fazer o mapa deta- Desenvolver um
Criticar o processo Desenvolver mudan-
os objetivos e os lhado do Processo plano de implemen-
atual ças
benefícios (Fluxograma) tação
Determinar os requ-
isitos dos clientes e Determinar relações Determinar necessi-
Determinar os Xs e Testar as mudanças
as Árvores Críticas causais baseado em dades de comunica-
os Ys críticos em pequena escala
para a Qualidade dados ção e treinamento
(CTQs)
Identificar o
Identificar os maus Avaliar os riscos Estabelecer um
proprietário do Validar o Sistema de
conceitos presentes e benefícios das plano de controle do
projeto, champion e Medição
no processo mudanças novo processo
o time
Buscar explicações Implementar as mu- Fechar o projeto e
Fazer o SIPOC do Desenvolver plano
para o desempenho danças que resultem comunicar os resul-
processo para coletar dados
atual em melhoria tados
Avaliar o Celebrar os
Definir os recursos,
desempenho atual: resultados
fronteiras e Identificar mudanças
estabilidade e alcançados com
restrições
capabilidade todos
Fazer o contrato com Ajustar o foco do
a equipe projeto
Há diferentes níveis de conhecimento de metodologia LSS, esses níveis serão apresentados no tópico a seguir.
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A divisão
dos belts
Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia. A ideia foi emprestada das artes marciais
(como o judô ou o karatê), em que cada faixa refere-se ao conhecimento sobre a arte marcial em questão. No
Lean Seis Sigma, tradicionalmente tem-se cinco faixas.
A Tabela 2 apresenta os níveis de conhecimento de cada Belt. Como o nível de conhecimento e experiência
aumenta de acordo com o Belt, as ferramentas mais complexas são utilizadas pelos profissionais Green Belt,
Black Belt e Master Black Belt.
Tabela 2: Os belts
White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master Black Belt
Domina a
Entende o que é a metodologia Domina profunda-
Entende o que é a
metodologia mente a metodologia
Entende o que é a metodologia
Lidera projetos de
metodologia
Sabe aplicar passos alta complexidade Lidera a área de
Sabe aplicar passos
de um roteiro de melhoria, orientando
Entende o que é um de um roteiro de
melhoria Domina todas todo tipo de projeto
projeto melhoria
as ferramentas
Sabe liderar um estatísticas e de Domina
Sabe acompanhar Lidera projetos de
projeto de baixa processos profundamente todas
equipes de projeto média complexidade
complexidade as ferramentas
Domina profundamen-
Conhece apenas os Conhece
Conhece te os fundamentos Promove a cultura
fundamentos ferramentas para
ferramentas para de melhoria na
análise de processos
análise de processos Orienta Green Belts e organização
Yellow Belts
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As ferramentas de cada Belt
Cada nível de conhecimento domina uma gama de ferramentas que está apresentada por Belts na Tabela 3,
onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow Belt, em verde as demais ferramentas aprendidas no Green
Belt e por último as ferramentas em cinza que são dominadas pelo Black Belt.
Tabela 3: Ferramentas dos Belts
Fase do Define Fase do Measure Fase do Analyze Fase do Improve Fase do Control
Mapeamento de Diagrama de As fases da
SIPOC Realização de Testes
Processos Ishikawa implementação
VOC (Voice of Cust- Análise de
Fluxogramas O ciclo PDSA Gestão da Mudança
omer) Desconexões
Análise de Gestão de
Árvore CTC VSM Testes em paralelo
Desperdícios Implementação
Diagrama de Formulário de Coleta
5 porquês Tipos de comparação Andragogia
Afinidades de Dados
Condução de
Contrato de Melhoria Estudo estatístico de
Folha de Verificação Poka-Yoke Programas de
(Project Charter) populações
melhoria
Hoshin Kanri Gráfico de Tendência Uso da Tecnologia Inferência estatística Gestão de Equipes
Gestão Estratégica Experimentação
Histograma Gráfico de Dispersão Padronização
de Melhoria avançada
Gestão e Mudança
Gráfico de Pareto Análise de Correlação Matriz de Priorização
Cultural
Análise de Variação Correlação Avançada 5W2H
Técnicas de Acompanhamento e
Gráfico de Controle
Criatividade OCAP
Plano de Matriz de Impacto
Anova
Comunicação Esforço
Análise de Controle Estatístico
Regressão Linear
Capabilidade de Processos
Modelos estatísticos Fundamentos do
Regressão Logística
paramétricos trabalho em equipe
Modelos estatísticos Exp. Fatoriais
não-paramétricos Completos
Exp. Fatoriais
Fracionados
Teste de hipóteses
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Fundamentos do
Lean Seis Sigma
Além do conhecimento sobre a origem da metodologia, também é necessário compreender a filosofia por trás
do Seis Sigma de forma sólida e isso será abordado neste módulo. Conhecendo as bases históricas e filosóficas
que geraram essa metodologia, a implementação da melhoria torna-se mais eficaz.
História de melhoria de processos
Anteriormente à Revolução Industrial, os produtos eram realizados pe-

las mãos dos artesãos e, além disso, todo o processo de contato com
o cliente, tanto para a realização do pedido como a entrega do produ-
to, era realizado também pelo artesão. Isso gerava uma capacidade de
visão sistêmica e consequentemente maior domínio da qualidade do
produto, pois todo o processo era conhecido pelo artesão, diminuindo
os erros cometidos em cada etapa dependente uma da outra.
Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade totalmen-

te nova na história humana: a fábrica. Na fábrica, um grande
número de trabalhadores é empregado em serviços altamen-
te especializados. Não há mais ofício, existem apenas ativida-
des. A atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se
apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão dentro
de um vagão de trem etc. Justamente por esse novo modelo
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surge a figura de gerentes e coordenadores, os responsáveis por ter uma visão sistêmica e por isso desempenham
o papel de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como deve realizar o processo ou seu trabalho.
Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado

Frederick Taylor, cujo objetivo ao implementar melhoria era pro-
duzir mais e não produzir melhor. Com o passar do tempo, traba-
lhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira.
Ele e seu empregador desenvolvem o que hoje é conhecido como
linha de montagem, logo adotada por muitas empresas.
Além disso, essa linha de montagem busca não modificar apenas a

maneira como a atividade é realizada, mas também busca desen-
volver ferramentas que tornem o processo mais simples e eficaz.
Nessa era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras perdas de produtos pela falta
de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para inspecionar se o produto está de acordo com a norma
antes que chegue ao consumidor. Além disso, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam
erros durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causados pela alta rotati-
vidade nas perigosas fábricas, o que interfere negativamente na capacitação do funcionário na operação pela
qual ficou incumbido.
Na década de 1930, acontece um grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se a utilização das ferramentas
estatísticas e do método científico na melhoria de processos. Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell,
uma das mais renomadas instituições de pesquisa da história.
O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter

Shewhart, responsável pelo início do uso da estatísti-
ca em melhoria de processos e a criação de algumas das
ferramentas básicas usadas atualmente que buscam pela
previsibilidade da resposta dos processos. Além dos mé-
todos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mun-
do fabril o método científico, desenvolvendo um passo a
passo para a geração e implementação de mudanças nos
processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o
ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas moder-
nas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a
desenvolver conhecimento sobre os processos).
Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pôde orientar outro famoso estatístico: Willian Edwards
Deming. Deming, sendo responsável pela transformação do Japão no pós Segunda Guerra Mundial, criou a
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.
Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indústria japonesa. Dela fazia
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parte quase a totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos pes-
quisadores da indústria.
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver

métodos de produção mais eficientes, para isso, ela
convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras
sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas
estatísticas no desenvolvimento de processos. Essas
palestras tiveram uma adesão muito forte entre os
engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado
por Deming (no final da década de 1940 e nas dé-
cadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse
uma referência mundial em manufatura.
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais
famosos podemos citar Joseph Juran, conhecido hoje como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de
que a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empre-
sa. Ele também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica. Além de Deming e
Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nessa era.
Por fim, nessa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produção
(hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System), começa
a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os
abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário
multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa. A produtivi-
dade alcançada por conta dessas mudanças emerge na década de 1980, tornando a Toyota uma das maiores
produtoras de carros do mundo. O que hoje é conhecido como Lean manufacturing surgiu do estudo feito
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) a esta iniciativa.
A compilação e aperfeiçoamento dos

conceitos desenvolvidos aqui consolida-
ram o que é conhecido hoje como Mo-
delo de Melhoria. E na prática, obser-
va-se que de montadoras até hospitais,
todos começam a usar padrões e esta-
tística para melhorar seus processos.
Além disso, nessa época surgem diver-

sas metodologias que compilam os con-
ceitos iniciais. Dentre as mais famosas
pode-se citar o Seis Sigma, criado por Bill
Smith na Motorola e popularizado por
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meio de seu presidente na década de 1980, Robert W. Galvin, que se tornou um dos principais proponentes dos
quatro estágios: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Além do seis sigma, a International Standardization Orga-
nization (ISO) ajuda a popularizar a padronização e o Lean ajuda a popularizar as lições aprendidas pela Toyota.
É nesse período que se consolida a parte humana da mudança, principalmente pelas contribuições de Peter
Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em equipe e maneiras de se alcançar melhores
resultados com o time. É desse período o conceito de que gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito
certo, ou seja, dentro da missão e dos valores da empresa.
Surge também nessa época o World Class Manufacturing (WCM) que compila aprendizados, roteiros e ferra-
mentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga escala.
Conceitos Fundamentais - Os pilares do Conhecimento Profundo
Deming postula que a melhoria deve se basear em 4 pilares e dominar esses pilares é um caminho para quem
deseja ser um bom agente de melhoria:
Visão sistêmica: Enxergar uma organização como um conjunto de processos que tem por objetivo
cumprir a função do sistema empresa. Assim, cada organização deve transformar entradas em saídas,
insumos em produtos e serviços menores em serviços maiores. Existem diferentes ferramentas para
desenvolver essa visão. Um exemplo é a ferramenta do SIPOC para mapeamento de processos.
Teoria do conhecimento: Gerar conhecimento é de fundamental importância para aumentar o de-

sempenho da organização. Deve-se ter um método para aprender melhor, ou seja, o conhecimento
não deve ser construído na base da tentativa e erro. Além disso, o aprendizado, do ponto de vista
da organização, nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a um departamento, sendo preciso que
toda a organização aprenda e continue aprendendo. Por isso, todo o aprendizado gerado deve ser
disseminado. Algumas ferramentas que ajudam na teoria do conhecimento são aquelas criadas para
permitir a utilização do método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos.
Entendimento da variação: Todos os processos e resultados de uma organização variam. Entender a

variação é saber quando uma mudança no indicador é natural e quando ela não é natural, ou seja, se
tem uma causa específica. As ferramentas estatísticas ajudam exatamente nesse quesito.
Psicologia: Organizações são compostas de pessoas e feitas para pessoas. Pessoas têm sentimentos
e ambições. É importante entender o que motiva cada um individualmente, para juntar os esforços
individuais visando atingir o propósito da organização.
O agente de melhoria deve buscar desenvolver essas quatro habilidades, minimizando assim as dificuldades
em se realizar projetos nas empresas. Além disso, é necessário domínio de alguns conceitos que serão traba-
lhados nos tópicos seguintes.
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Mudança, Melhoria e as
3 questões fundamentais
Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças
Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. É uma boa definição de insanidade
fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados diferentes. Não há como melhorar algo sem que se fa-
çam mudanças, ou seja, melhoria requer mudança. Entretanto, mudança nem sempre resulta em melhorias.
Algumas mudanças, inclusive, pioram o desempenho de um processo, portanto, melhoria não é sinônimo de
mudança, vide Figura 8.
Figura 8: Esquema Mudança x Melhoria
Esse conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, é traiçoeiro. Na vida cotidiana, é
costume pensar sempre em mudar. Em empresas, é comum haver planos de ação em que o autor lista que
encontrou 350 oportunidades de melhorias. Está errado. Ele encontrou oportunidades de mudanças, que
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serão ou não melhorias, cabendo ao tempo dizer isto. Então como desenvolver mudanças que tenham grande
probabilidade de serem melhorias?
Há uma maneira fácil de estruturar essas mudanças, por meio das três questões fundamentais da melhoria:
O que queremos melhorar?
Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
Quais mudanças podemos fazer?
Responder às três questões fundamentais da melhoria fornece o que é preciso para ser realizado um projeto
de sucesso. As perguntas criam um mapa com as principais informações:
● O objetivo do esforço, foco.
● As métricas do esforço de melhoria, uso de um indicador.
● Quais mudanças podemos fazer? Quais mudanças podemos realizar para alcançar o nosso objetivo, ou seja,
impactar nosso indicador? Quais mudanças não poderão ser feitas? Podemos contratar mais gente? Podemos
colocar mais controles?
As três perguntas podem ser respondidas de maneira iterativa, ou seja, não há uma ordem lógica para respon-
dê-las. Pode-se iniciar por qualquer pergunta, desde que todas sejam respondidas. A ordem é livre.
Questão 1 - O que queremos melhorar?
Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir algumas boas práticas. Primeiramente, é importante
saber que toda organização é um conjunto de pessoas trabalhando em processos para atingir um propósito,
mas principalmente que, se algo vai mal, significa que a maneira com que as pessoas trabalham não está ali-
nhada com o que o cliente quer. É necessário encontrar o “processo por trás do problema”.
A primeira questão do modelo para melhorias fornece a oportunidade para definir claramente o que se deseja
conseguir com esse esforço de solução de um problema. O formato da apresentação do problema é importan-
te, mas não o ponto essencial. O essencial é que cada envolvido entenda que é preciso mudar algo na maneira
como está trabalhando, ou seja, no processo. O esforço terá mais chance de ser bem-sucedido se houver
consenso nas respostas para a questão “o que estamos tentando melhorar?”.
Por isso é fundamental entender o “processo por trás do problema”. O objetivo é focar a atenção da equipe
em mudar características desse processo (seja como o trabalho é feito, os instrumentos, a comunicação etc.),
de maneira a resolver o problema.
Algumas dicas para encontrar esse processo:

● Contextualize: Converse com todos os envolvidos para entender o que realmente está acontecendo. Lem-
bre-se que o problema é como uma névoa, todos sentem, mas poucos conseguem definir.
● Entenda quais são as suas restrições (o que podemos e não podemos trabalhar em um projeto). O mundo é
feito de restrições. Alguns exemplos de restrições são: não contratar mais pessoas ou não aumentar os gastos.
Além disso, podemos ter restrições de escopo, como: não fazer nenhuma mudança nos processos de vendas.
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● Defina o objetivo: Tente definir o objetivo de uma maneira concisa e objetiva. Fuja de objetivos genéricos.
Tente várias definições.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar.
Se o passo de contextualizar era muito aberto, o passo de definir um objetivo deve ser muito fechado. Ter um
objetivo formal do esforço de melhoria é importante, pois é um ponto sólido no esforço. Podemos sempre,
ao longo do trabalho, fazer uso dele para focar a equipe e as mudanças no que importa. Objetivos claros têm
uma estrutura padrão:
● Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar);
● Indicador, em quanto, onde, até quando.
Exemplos:
○ Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%, até janeiro de 2021.
○ Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 400 vendas diárias até março de 2021.
○ Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até segunda-feira, 8 de maio de 2021.
Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fumaça” que geralmente são os contextos das em-
presas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o objetivo, podemos alinhá-lo com o grupo e começar a
trabalhar.
Exemplo de como contextualizar, restringir e definir objetivo
Um departamento de compras
O departamento de compras de uma multinacional está com
dificuldades em encontrar bons fornecedores. Sempre que vai
buscar por fornecedores mais baratos e confiáveis, demora
muito tempo para conseguir poucas opções (e opções não tão
boas). O departamento vê que seus custos estão altos e sente
que os compradores do departamento não estão performan-
do direito.
Impaciente com essa situação, o diretor de compras decide agir e reflete sobre as três questões fundamentais:
1) Qual é o incômodo presente nesse exemplo?

Resposta: O custo alto e o tempo alto de aquisição de fornecedores que não são muito bons.
2) Qual poderia ser um objetivo para melhorar esse processo?

Resposta: Diminuir o tempo de aquisição dos fornecedores de 30 para 3 dias. Isso será monitorado por meio
de indicadores e avaliado ao final de 3 meses.
3) Quais restrições poderiam ser aplicadas?

Resposta: Não comprar de fornecedor barato e atender às especificações de engenharia.
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Questão 2 - Como saberemos que a mudança será uma melhoria?
Ao verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso feeling. Muitas pessoas desenvolvem ao
longo do projeto verdadeiras histórias de amor pelas mudanças que propõem e, como sabemos, tanto amor
pode afetar nosso julgamento. A segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados confiáveis,
entendimento da variação e uso de contraindicadores.
Uso de dados confiáveis
A coleta de dados confiáveis deve estar ligada à escolha de indicadores para o projeto. Um bom indicador:
● Está ligado a um processo;
● Todos sabem o que ele significa;
● Norteia a equipe de trabalho;
● É baseado em dados confiáveis.
Entendimento da variação
Invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entendê-los e, além disso, é necessário
compreender a variação dos dados para que haja um correto gerenciamento dos processos. Ou seja, é im-
portante entender o motivo da variação dos indicadores para que se possa inferir qual é o real impacto da
aplicação de uma mudança no processo.
Para tangibilizar esse tópico, criou-se um contexto: O objetivo é diminuir o tempo de ciclo do processo e para
isso realizou-se uma mudança entre a semana 7 e a 8. Para saber se o objetivo foi atingido foi coletada a média
do tempo de ciclo por semana para 6 cenários (Tabela 4). Se os dados forem avaliados corretamente, pode-se
saber também se o tempo de ciclo foi diretamente afetado ou não pela mudança implementada.
Tabela 4: Coleta da média do tempo de ciclo por semana para cada cenário
Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6

1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 9 4
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
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Para realizar essas análises calculou-se a média dos dados da semana 4 e da semana 11 desconsiderando a
peculiaridade de cada cenário, vide Figura 9.
Figura 9: Média do tempo do ciclo antes e após mudança: Semana 4 e 11
A partir desse gráfico, o observador pode avaliar que a mudança gerou impacto positivo, pois o objetivo foi
alcançado. Entretanto, só é possível identificar se houve uma diminuição no tempo de ciclo e se essa diminui-
ção ocorre por conta da mudança implementada, caso os dados forem estudados da maneira correta. Para
um melhor entendimento, é importante avaliar individualmente os 6 cenários em que o tempo do ciclo foi
coletado semanalmente antes e depois da implementação de uma mudança.
Com os dados fornecidos fez-se o gráfico de cada cenário para visualizar a média do tempo de ciclo ao lon-
go das semanas antes e depois da implementação da mudança. Sendo assim, da Figura 10 até a Figura 15 é
esboçado o comportamento dos respectivos cenários, os quais devem ser avaliados cuidadosamente para
entender se o tempo foi alterado pela mudança ou por qualquer outro fator desconhecido.
Figura 10: Tempo de ciclo do cenário 1
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Pode ser observado que o cenário 1 possui uma redução no tempo de ciclo por consequência da mudança
implementada. Isso porque há uma variação positiva logo após a mudança e esse comportamento perdura,
ou seja, a mudança alterou o cenário para melhor e de forma consistente. Esse comportamento é chamado
de melhoria.
Observa-se que antes e após a mudança, o indicador apresenta o mesmo comportamento, o que indica que
não houve impacto.
Já no cenário 3, não se pode afirmar que há essa relação de causa e consequência, pois o comportamento de
redução de tempo no ciclo já havia começado anteriormente à implementação de qualquer mudança.
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Esse cenário pode gerar inicialmente dúvidas se o impacto causado pela mudança é uma melhoria ou não, pois
de fato o tempo de ciclo diminui após a implementação. Entretanto, ao longo das semanas o indicador sobe
novamente, ou seja, a mudança não se sustenta.
O cenário 5 mostra uma diminuição do tempo de ciclo que perdura ao longo das semanas. Mas é importante
ressaltar que esse comportamento começou antes de acontecer a mudança, dessa forma, conclui-se que há
uma melhoria, porém não é possível afirmar o motivo pela qual houve a diminuição do tempo de ciclo.
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O último cenário mostra uma situação bem diferente dos demais. Nesse caso, houve um período de tempo
em que foi registrado um aumento no tempo do ciclo e que depois normalizou, voltou para o mesmo patamar.
Assim, para afirmar que a mudança gerada é uma melhoria, deve-se observar se o indicador demonstra um
impacto positivo, relevante e duradouro, assim como demonstra o cenário 1.
Tipos de indicadores
Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos de indicadores que irão me-
lhor atender o objetivo da análise. Dessa forma, são apresentados neste tópico três tipos de indicadores que
auxiliarão a realizar as medições necessárias, vide Figura 16.
Figura 16: Tipos de indicadores
Indicadores de resultado Indicadores de processo Indicadores de equilíbrio

Aonde queremos chegar? Estamos fazendo as coisas certas As nossas mudanças estão
Qual é o resultado final? para chegarmos aonde queremos? causando problemas em outras
partes do sistema
Resumidamente, tem-se que:
● Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo nosso objetivo;
● Indicadores de processo: Indicam se estamos aplicando as melhorias com as quais nos comprometemos
para atingir o objetivo. Medidas de processo nos auxiliam a aprender se nossa mudança não está causando o
impacto desejado ou se simplesmente não estamos a aplicando;
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● Indicadores de equilíbrio ou contraindicadores: Indicam se estamos “piorando” outra parte do sistema para
atingir nosso objetivo.
Dá-se um destaque para o contraindicador, pois de nada adianta somente saber que o objetivo está sendo al-
cançado, é preciso averiguar se isso ocorre devido a uma mudança realizada. E para saber se a mudança é uma
melhoria, é necessário identificar se a mudança influencia negativamente outro indicador. Por exemplo, pode
ser bastante fácil aumentar o nível de serviço de um distribuidor apenas aumentando o volume em estoque
ou então diminuir o tempo de um processo mas aumentar o seu custo. E isso é medido pelo contraindicador.
Questão 3 - Quais mudanças podemos fazer que gerarão essa melhoria?
Ao lidar com a terceira questão, devemos ter em mente que é preciso realizar mudanças no processo se de-
sejamos melhorá-lo. Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas
e dificuldade em cometer erros. Além disso, é preciso saber que não existe apenas uma mudança possível.
Geralmente, a primeira ideia de mudança nem sempre é a melhor. Tome seu tempo pensando e estudando as
possíveis alternativas de mudanças.
Podem-se usar quatro estratégias para desenvolver mudanças:
Análise crítica da situação: nesta, usamos uma série de ferramentas para entender o processo em
seus detalhes e, com base nesse conhecimento, desenvolver maneiras de melhorá-lo. As ferramen-
tas podem ser desde análise de indicadores, como gráficos de controle, tendência e frequência,
quanto ferramentas de análise de processos, como a busca por desconexões, a utilização de dia-
gramas de causa e efeito, os 5 porquês, entre outros.
Uso da tecnologia: é uma boa estratégia, aplicada na troca de instrumentos, softwares, materiais,
produtos, entre outros. Entretanto, pode ser cara e deve-se estar atento para as “armadilhas”. Por
exemplo, dentro de uma fábrica podemos trocar uma máquina antiga por uma máquina nova e
mais produtiva e, com isso, aumentar a produtividade geral da planta. Ou então, se a máquina que
trocamos não for o gargalo da fábrica, apesar do investimento, não iremos afetar positivamente o
sistema como um todo.
Uso da criatividade: trata-se do uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a criatividade que-
brando o modelo mental, como o Pensamento lateral, Método Ingenious, Systematic Innovative
Thinking (SIT) e Método TRIZ. Todos esses são abordados no curso de Criatividade da FM2S. A
partir da utilização dessas técnicas, desenvolve-se a criatividade facilitando a criação de soluções
úteis e inovadoras;
Benchmarking/conceitos de mudança: é apostar no que já deu certo. Pensando nisso, algumas ins-
tituições compilaram inúmeros projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as soluções
empregadas com sucesso e extrair o conceito de cada uma delas.
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Saber que temos várias alternativas para uma mudança é muito útil em situações reais do nosso dia a dia.
Geralmente, nos apaixonamos por uma mudança, que pode nem sempre ser a melhor. Devemos ter uma boa
utilização das estratégias e, antes de tomarmos uma decisão e implementarmos uma mudança, devemos ter
certeza de que esgotamos as demais alternativas. Para se aprofundar um pouco mais sobre conceitos de mu-
danças, recomendamos que você baixe nosso e-book “Conceitos de Mudanças”. Link: http://downloads.fm2s.
com.br/e-book-conceitos-de-mudanca.
Finalizando os conceitos e fundamentos, ainda falta abordar as habilidades de um agente de melhoria, o que
será tratado no próximo tópico.
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Habilidades de
um agente de melhoria
É possível destacar sete habilidades fundamentais que devem ser desenvolvidas em um White, Green e Black
Belt. A Figura 17 mostra quais são elas:
Figura 17: Habilidades de um agente de melhoria
Disseminar
mudanças
Desenvolver Entender a
mudanças situação atual
Testar Lidar com

mudanças dados
Implementar Trabalhar
mudanças em equipe
Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar dados.
Ele deve entender a variação de seus processos e aprender com ela. Só assim ele estará ligado ao
mundo real e não em especulações de sua mente ou colegas. Como diria Deming: “Sem dados, você
é apenas mais um sujeito com uma opinião”. O desenvolvimento dessa habilidade se dá por meio
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do ensinamento de ferramentas como os gráficos de Controle, Frequência e Tendência, além de ferramentas

mais complexas como a análise do sistema de medição, a regressão linear e a regressão logística.
Entender a situação atual: para melhorar, é necessário saber o que está acontecendo. É preciso
olhar para um sistema e saber para que ele existe, além de entender como seus processos e proce-
dimentos estão conectados. Entender a situação atual é não olhar apenas para os indicadores de
um sistema, mas também saber mapear seus processos.
Desenvolver mudanças: um bom agente de melhoria desenvolve mudanças com rapidez e maes-
tria. Ele é capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a maneira como as coisas são
feitas. Detalharemos no curso de Green Belt cada uma das quatro estratégias de desenvolvimento
de mudanças.
Testar mudanças: o ciclo PDSA é o coração de nosso modelo e a ferramenta que suporta a expe-
rimentação. Dominar a elaboração de bons experimentos e testar as mudanças que vamos fazer
é o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade. Um agente preparado de melhoria
deve saber estruturar experimentos de maneira a testar o máximo de predições com o mínimo de
recursos. No curso de Green Belt, ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos
Fatoriais, que nos permite tirar o máximo de nossos testes.
Implementar mudanças: é necessária uma boa carga de psicologia para fazer com que mudanças
sejam implementadas em organizações. Por mais que tenhamos a convicção de que uma mudança
é uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém irá trabalhar no que estamos propondo.
Saber fazer essa implementação com maestria é trabalho do agente de melhoria.
Disseminar mudanças: disseminar os resultados de curto prazo gerados pelas mudanças tornan-
do-os acessíveis para um grande público. Para que as pessoas possam tomar a decisão de adotar
as mudanças propostas, o agente de melhoria tem que fazer com que essas pessoas se tornem
conscientes dos problemas reais que as mudanças vêm resolver e de que essas mudanças são de
fato uma melhoria. A base de toda disseminação é uma boa comunicação.
Trabalhar em equipe: ninguém faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber liderar
equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obtenção dos resultados propostos. Trabalhamos
bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais complexos os projetos, mais
pessoas temos envolvidas.
Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele caminha para se tornar um bom
agente de melhoria.
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O que é
Roteiro de Melhoria
Roteiros de melhoria são uma sequência estruturada de atividades a serem realizadas, as quais são acom-
panhadas de ferramentas que visam produzir melhorias em nossos processos. Seguindo à risca esse passo a
passo, iremos conseguir melhorias significativas em nossos processos. Embora os Roteiros de melhoria sejam
muito úteis, não podem ser vistos como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas.
Alguns tipos de Roteiro de Melhoria podem ser:

● DMAIC;
● Kaizen 7 passos;
● Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice).
O roteiro DMAIC, por exemplo, ajuda a empresa a sair de um patamar do que ela tem para o que ela precisa,
vide Figura 18.
Figura 18: O que um roteiro proporciona
A empresa tem: A empresa precisa:

Uma oportunidade Um processo melhor
Um problema Um produto melhor
A necessidade por uma melhoria Mais conhecimento
Melhor desempenho
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De forma geral, cada roteiro aborda as mesmas etapas, tais como:

1) Uma etapa de entendimento da situação atual;
2) Uma etapa de desenvolvimento de mudanças;
3) Uma etapa de teste de mudanças;
4) Uma etapa de implementação das mudanças.
Importante: Observando que os roteiros possuem a mesma essência, é importante ressaltar que o foco é
realizar a melhoria independente de qual roteiro está sendo usado.
Para evidenciar essa importância, é apresentado um exemplo em que não houve foco no objetivo antes de
realizar mudanças e desenvolver seus produtos, o que poderia ter proporcionado uma economia de tempo e
investimento financeiro no produto desenvolvido, além de um atendimento da expectativa dos clientes:
Enquanto os engenheiros da empresa A gastavam seu tempo e energia desenvolvendo tocadores de CD

cada vez melhores, a empresa B desenvolveu o tocador de MP3. Se a empresa A soubesse que os clientes
queriam na verdade ouvir música ao invés de comprar CDs, provavelmente ela ainda estaria no mercado.
Esse exemplo é ilustrativo, pois, da mesma forma que os engenheiros da empresa A fizeram, muitos agentes
de melhoria priorizam a forma (o roteiro) ao invés do objetivo (a melhoria). Em uma atividade de melhoria, o
objetivo é melhorar um processo, impactar um indicador e não rodar o Roteiro X ou o Roteiro Y. Não importa
o roteiro contanto que possamos chegar à melhoria.
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O DMAIC e
suas ferramentas
Há muitos roteiros de melhoria que podem ser escolhidos. Nesse curso a FM2S escolheu o roteiro mais im-
plementado: o DMAIC, o qual já foi apresentado na Figura 7.
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou a oportunidade que queremos trabalhar.
Nela, respondemos às duas primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real necessidade
da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as impressões particulares de cada envolvido
no projeto para chegar a um objetivo mais palpável. A saída fundamental da fase Define é a for-
mulação do contrato de melhoria, que irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas
usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar melhor o processo;
● A árvore CTC (Critical do Customer) ou CTQ (Critical to Quality), que nos ajuda a transformar ideias abs-
tratas em indicadores concisos;
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido.
A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos começar a entender as coisas como elas são. Essa
fase tem duas frentes de trabalho distintas: a de processos e a de dados. Na frente de processos, nós
mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona. Identificamos quais são suas ativida-
des e como elas se conectam. A grande saída dessa frente é um fluxograma que explica exatamente
como nosso processo transforma suas entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços).
Na frente de dados, nós medimos o desempenho do processo. Para isso, temos que coletar dados
(indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Algumas ferramentas desta fase são:
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Para processos: Para dados:

● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no ● Formulários de coletas de dados e folhas de
mapeamento de processos; verificação;
● A criação de fluxogramas; ● Gráficos de Tendência;
● A elaboração de um VSM (Value Stream Mapping, ● Gráficos de Controle;
ou Mapeamento do Fluxo de Valor); ● Gráficos de frequência (Histogramas, Box-Plots,
● A criação de Diagramas de Espaguete, ou Gráficos de Barras, de Setores, de Pareto etc.);
Diagramas de Layout; ● Análises de capabilidade;
● A análise e criação de instruções de trabalho e ● Análises MSA (Measure System Analysis);
definições operacionais. ● Ferramentas para a transformação de variáveis.
A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos criticamente nossos dados
e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias. Ao final dessa fase, já teremos
formatado as nossas primeiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados: Para processos:

● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e ● Os 5 porquês;
planilhas de contingência; ● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e
● Análise de Regressão Linear. efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança.
A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas mudanças e começar a
melhorar o nosso processo. Nessa fase nós iniciamos nossos experimentos. As ferramentas mais
importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e o planejamento de experimentos, usando
experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas
devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças vencedoras.

Para que essa implementação seja bem feita, é importante trabalhar algumas ferramentas de
psicologia e aprender a fazer bons padrões e bons treinamentos.
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Referências
HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center. Cardiff,
UK, 2000.
LANGLEY, G.; MOEN, R.; NOLAN, K.; NOLAN, T.; NORMAN, C.; PROVOST, L. The improvement Handbook:
Models, Methods and Tools for Improvement. API, 2005.
LANGLEY, Gerald J.; MOEN, Ronald D.; NOLAN, Kevin M.; NOLAN, Thomas W.; NORMAN, Clifford L.; PRO-
VOST, Lloyd P. Modelo de Melhoria. Mercado de Letras: Campinas, SP, 2011.
MOEN, Ronald D.; NOLAN, Thomas W.; PROVOST, Lloyd P. Quality Improvement through Planned Experi-
mentation. [S.l.]: McGraw Hill, 1999.
SCHOLTES, P.; JOINER, B.; STREIBEL, B. The Team Handbook. Oriel. GOAL/QPC, 2003.
WHEELER, Donald J. Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. [S.l.]: SPC Press, 2000.
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Glossário
Controle Estatístico de Processo (CEP): É uma coleção de ferramentas que, quando usadas juntas, podem
resultar em estabilidade do processo e redução de variação e é vastamente aplicável às metodologias Lean
Manufacturing e Seis Sigma.

JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers): A União Japonesa de Cientistas e Engenheiros foi fundada
por Kenichi Koyanagi e Ichiro Ishikawa. É um grupo de pesquisadores que buscam pelo controle da qualidade.

Kaizen 7 passos: O Kaizen é uma das ferramentas do Lean Manufacturing que tem como função aprimorar,
por meio de ciclos, todos os setores de uma empresa através da padronização dos processos produtivos.

Lean manufacturing: Consiste em um grupo de técnicas que, quando combinadas e amadurecidas, permitirão
a redução e depois eliminação de desperdícios, criando mais valor para clientes com menos recursos.

Mapeamento de processos e análise de desconexões: Ferramenta de estrutura usada em representações
visuais de processos. O objetivo é mostrar qual a relação de cada etapa do processo além de identificar as
entradas e saídas para produzir um produto final ou serviço.
Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice): Método de resolução de problemas que consiste em 8 passos
- Clarificar o problema, Decompor o problema, Encontrar alvos, Analisar a causa raiz, Desenvolver ações de
contramedida, Planejar as ações, Verificar resultados, Padronizar os processos com base nos resultados.

Poka-yokes: Criar condições para que erros involuntários não ocorram. E caso ocorram, esses erros são avisa-
dos e busca-se uma eliminação dos defeitos no processo rapidamente.
Roteiro DMAIC: O DMAIC é um roteiro utilizado para guiar os Projetos Lean Seis Sigma. A partir de passos
bem definidos seu objetivo central é propor uma solução de problemas de forma estruturada e com foco na
melhoria contínua.
TPS (Toyota Production System): Faz parte da filosofia de “a eliminação completa de todos os desperdícios”.
Dessa forma, impõe todos os aspectos da produção em busca dos métodos mais eficientes, tendo suas raízes
no tear automático de Sakichi Toyoda.

World Class Manufacturing (WCM): O WCM é uma filosofia estratégica de gestão que busca levar a compa-
nhia ao status de empresa classe mundial, que significa ter os processos altamente eficientes e produtos livres
de falhas.
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O que é Lean Seis Sigma 6

De onde surgiu a metodologia Seis Sigma 8

A divisão dos Belts 13

Fundamentos do Lean Seis Sigma 15

Mudança, Melhoria e as 3 questões fundamentais 19

Habilidades de um agente de melhoria 29

O que é Roteiro de Melhoria 31

O DMAIC e suas ferramentas 33

Para quem está começando em Lean Seis Sigma (LSS), o

Além disso, um estudo de caso será apresentado para a

Figura 1: Componentes do Lean Seis Sigma

Figura 2: Representação gráfica de uma melhoria

Característica Área de melhoria

O que se tornou o Seis Sigma hoje

Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:

Figura 3: Gurus da qualidade

W. Edwards Deming Walter Shewhart Joseph Juran

Ao longo do tempo, com as implementações realizadas e os benefícios resultantes, difundiu-se a metodologia

Utilização do Seis Sigma - Realização de projetos para melhoria de processos

Figura 4: Representação de processos

Figura 5: Representação de um projeto de melhoria

Figura 6: Representação de um programa de melhoria

Como realizar um projeto de melhoria

Um bom projeto: Sempre pergunte:

Roteiro - Como estruturar o projeto

Figura 7: Etapas roteiro DMAIC

A Tabela 1 traz algumas atividades dessas etapas do DMAIC.

Tabela 1: DMAIC e suas atividades

Define Measure Analyze Improve Control

As ferramentas de cada Belt

Tabela 3: Ferramentas dos Belts

História de melhoria de processos

Anteriormente à Revolução Industrial, os produtos eram realizados pe-

Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade totalmen-

Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado

Além disso, essa linha de montagem busca não modificar apenas a

O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter

Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver

A compilação e aperfeiçoamento dos

Além disso, nessa época surgem diver-

Conceitos Fundamentais - Os pilares do Conhecimento Profundo

Teoria do conhecimento: Gerar conhecimento é de fundamental importância para aumentar o de-

Entendimento da variação: Todos os processos e resultados de uma organização variam. Entender a

Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças

Figura 8: Esquema Mudança x Melhoria

Questão 1 - O que queremos melhorar?

Algumas dicas para encontrar esse processo:

Exemplo de como contextualizar, restringir e definir objetivo

1) Qual é o incômodo presente nesse exemplo?

2) Qual poderia ser um objetivo para melhorar esse processo?

3) Quais restrições poderiam ser aplicadas?

Questão 2 - Como saberemos que a mudança será uma melhoria?

Uso de dados confiáveis

Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6

Figura 9: Média do tempo do ciclo antes e após mudança: Semana 4 e 11

Figura 10: Tempo de ciclo do cenário 1

Figura 11: Tempo de ciclo do cenário 2

Figura 12: Tempo de ciclo do cenário 3

Figura 13: Tempo de ciclo do cenário 4