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17 FERRAMENTAS
LEAN MANUFACTURING
INTRODUÇÃO
QUER PRODUZIR MAIS E MELHOR?
COMECE ARRUMANDO A CASA!

É isso que prega a Lean Manufacturing, um conceito

de gestão que foi criado há cinco décadas, mas que
continua sendo tendência na administração produtiva
até os dias atuais.

Este método promete mais qualidade e rapidez na

produção através da eliminação de desperdícios
e adoção de práticas de melhoria contínua, como
a padronização dos processos e a limpeza
do ambiente de trabalho.

Neste Ebook você vai conhecer os 7 principais

desperdícios apontados pela Metodologia Lean
e aprender como eliminá-los na prática por meio da
aplicação de 17 ferramentas.

Boa leitura!
CAPÍTULO 1 - LEAN MANUFACTURING

Inicialmente chamada de “Toyota Production System”, a Lean

Manufacturing (Manufatura Enxuta) é uma metodologia de
gestão industrial desenvolvida pelo executivo da Toyota,
Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão
após a Segunda Guerra Mundial. O objetivo era que a
fabricante automotiva pudesse fazer frente às empresas norte-
americanas.

Mais tarde o termo “Lean” foi popularizado por James P.

Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas
Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“.

Hoje, décadas após sua criação, a Lean Manufacturing continua

sendo constantemente atualizada e adaptada. Agora, chamada
apenas de “Metodologia Lean”, o sistema ultrapassou os
limites da linha de produção e já é aplicado para a gestão de
qualquer segmento como escritórios, startups, universidades,
comércio, design, saúde, entre outros.

Há, até mesmo quem use a filosofia Lean para gerir suas vidas
pessoais. O que prova que mesmo uma metodologia utilizada
para produção carros pode ser adaptada para qualquer outra
área de negócio, inclusive para o seu.

A proposta da Metodologia Lean é entregar a máxima qualidade,

no menor tempo e com o mínimo de recursos, por meio da
eliminação dos desperdícios e de práticas organizacionais
padronizadas e estratégicas de melhoria contínua.
Ao implementar a metodologia, a empresa passa a liberar mais
espaço físico em toda a fábrica e assim, pode, por exemplo:

Adicionar novas linhas de produtos e serviços ao portfólio;

Reduzir a necessidade de terceirização;
Aumentar a produção das linhas existentes com qualidade e
sem a necessidade de adquirir novas instalações, equipamentos
e mão de obra.

CAPÍTULO 2
OS 7 DESPERDÍCIOS APONTADOS
PELA METODOLOGIA LEAN

Por “desperdício”, além da perda de matéria prima, considere

elementos como tempo, movimentos e procedimentos
desnecessários.

Para eliminar esses excessos é preciso saber onde eles estão,

é por isso que a Metodologia Lean elenca 7 dos principais
desperdícios encontrados nas linhas de produção, que podem
ser eliminados e, assim, melhorar a fluidez da linha de produção
e são eles:

1 PERDA POR TEMPO DE ESPERA

Tempo de espera de materiais, pessoas, equipamentos ou
informações

2 DEFEITO
Tempo gasto refazendo produto com defeito e perda dos re-
cursos quando o produto é descartado.
3 TRANSPORTE
Tempo gasto com logística para movimentação desnecessária
de material e ferramentas, quando isso poderia ser resolvido
com um layout estratégico que buscasse aproximar as etapas.

4 MOVIMENTAÇÃO
Similar ao transporte, mas este desperdício se refere a movi-
mentação de pessoas.

5 ESTOQUE
De matéria prima ou inventário

6 SUPERPRODUÇÃO
Estoque de produtos acabados. Geralmente ocorre pela co-
brança de meta por volume ao invés de demanda do cliente.

7 SUPERPROCESSAMENTO
Excesso de procedimentos (atividades presentes na linha de
produção que não agregam valor ao produto) ou processos
que existam para garantir que erros causados por falta de
capacitação de operários ou manutenção de equipamentos
aconteçam, o que poderia ser considerado: um desperdício
para evitar um desperdício.
 MOVIMENTAÇÃO

PROCESSO ESTOQUES
DESNECESSÁRIO

SUPER PRODUÇÃO

FALTA DE
QUALIDADE
ESPERA

TRANSPORTE

CAPÍTULO 3
17 FERRAMENTAS LEAN
E SUAS APLICAÇÕES PRÁTICAS

Chegou a hora de falar de prática: para eliminar os desper-

dícios e garantir uma linha fluida e uma produção rápida, de
qualidade e econômica, a Metodologia Lean propõe uma série
de exercícios e ferramentas que se integram e se complemen-
tam para serem aplicadas no dia a dia.
Confira:

1. KAIZEN

Kaizen é um conjunto de práticas de melhoria contínua que

rege toda Metodologia Lean de gestão. Tanto isso é que várias
das ferramentas Lean que vamos abordar ao longo deste eb-
ook são aplicadas seguindo as orientações do Kaizen.

Criado por Masaaki Imai, hoje o Kaizen ganhou o mundo e

ultrapassou os limites empresariais, já que, quem conhece sua
essência, o adota para a vida.

O cerne do Kaizen está em valorizar o potencial humano, dos

gerentes aos operários, criar engajamento, eliminar desper-
dícios e maximizar a produtividade e qualidade, sem que para
isso sejam necessários grandes investimentos.

OS 10 MANDAMENTOS DO KAIZEN:

1 - Elimine desperdícios;
2 - Faça melhorias graduais continuamente;
3 - Envolva todas as pessoas;
4 - Não aplique altos custos em sua implantação;
5 - Aplicar em todos os lugares;
6 - Faça uma gestão transparente;
7 - Foque a atenção onde se cria valor;
8 - Oriente-se para os processos;
9 - Dê prioridade ao potencial humano;
10 - Aprenda fazendo.
Diferencial competitivo das empresas que adotam a metod-
ologia Kaizen:

Transforma sua cultura produtiva;

Renova o compromisso da equipe de forma contínua;

Desenvolve profissionais que sabem identificar o que agrega
ou não valor;

Otimiza a produção com menos recurso e desperdício;

Atinge resultados mais rápidos e evidentes.

Muito mais que uma técnica para melhoria de produtos, o

método Kaizen é uma filosofia capaz de mudar a cultura das
empresas e seus funcionários.

2. QUALIDADE TOTAL

A Gestão da qualidade total (TQC – Total Quality Control) é um

conjunto de procedimentos aplicados a administração com o
objetivo de se antecipar a possíveis problemas e promover a
diminuição de seus impactos de modo a obter a qualidade
máxima pelo menor custo, com foco, sempre, na plena
satisfação do cliente.

O uso da palavra “total” em sua nomenclatura, serve para

enfatizar que a TQC deve ser aplicada em cada uma das
etapas de produção e por cada um dos membros envolvidos
no processo.
A TQC é norteada por seis atributos:

• Qualidade Intrínseca
• Atendimento
• Segurança
• Custo
• Moral
• Ética

Na década de 60 Kaoru Ishikawa, um importante engenheiro do

controle de qualidade e teórico da administração de grandes
companhias japonesas, desenvolveu e propôs uma lista com
7 ferramentas essenciais para a aplicação da TQC na gestão
administrativa e industrial. Ferramentas essas que continuam
sendo atualizadas e adaptadas para cada área.

São elas:

A - Fluxograma

Fluxograma é a representação gráfica de um processo de

trabalho utilizada para ilustrar e facilitar a visualização da
sequência operacional e fluxo de produção.

Tipos de fluxograma:

LINEAR:

O fluxograma linear é um diagrama que exibe a sequência de

trabalho passo a passo de forma contínua.
MATRICIAL:

O fluxograma Matricial tem como objetivo mostrar o fluxo de

processo atual e quais as pessoas envolvidas em cada etapa.

Exemplos de fluxograma Linear e Matricial:

B - DIAGRAMA ISHIKAWA (Diagrama de causa e efeito)

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama

FLUXOGRAMA LINEAR

INÍCIO
Coloca o insumo na
máquina para produção

Descarta o PRODUTO
produto e abre NÃO DENTRO DA Inicia a operação
uma ocorrência ESPECIFICAÇÃO? da máquina
de não e a produção
conformidade do produto

SIM
Embala
o produto

FIM
Envia para
o cliente
 FLUXOGRAMA FUNCIONAL

INÍCIO

OPERAÇÃO
Coloca o insumo na
máquina para produção

OPERAÇÃO

Descarta o PRODUTO
produto e abre NÃO DENTRO DA Inicia a operação
uma ocorrência ESPECIFICAÇÃO? da máquina
de não e a produção
conformidade do produto
EXPEDIÇÃO

SIM
Embala
o produto

TRANSPORTADORA
FIM
Envia para
o cliente

de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é uma estrutura

gráfica que busca identificar prever as causar e solucionar os
efeitos de um problema.

OS 6Ms DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Essa ferramenta classifica as prováveis causas de problemas

por meio de uma ordem de 6Ms que são eles:

Método: que envolve o método utilizado para execução do trabalho;

Material: que envolve o material utilizado para execução do trabalho;

Mão-de-obra: que envolve ações dos operadores;

Máquina: que envolve o equipamento que estava sendo operado;

Medida: que envolve os instrumentos de medida;

Meio ambiente: que envolve o ambiente de trabalho (higiene,

temperatura, espaço etc.).

Exemplo do diagrama de Ishikawa:

PESSOAL
MÁQUINA
Falta de
Falta de treinamento
manutenção
Conversas
Equipamentos paralelas
obsoletos

PRDODUTO
COM DEFEITO

Jornada de trabalho Ferramenta

excessiva sem corte
Falta de controle Matéria-prima
da qualidade com defeito

MÉTODOS MATERIAIS
C - FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

Folha de Verificação são formulários planejados nos quais os

dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.
Nela são registrados os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma ime-
diata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e
confusões.

Exemplo de folha de verificação:

PROBLEMAS VERIFICAÇÃO TOTAL

Atraso na liberação de recursos financeiros ||| || 5

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações ||| || || ||| 10

Especificações de materiais imprecisas ||| || || ||| | |||| 15

Atraso na liberação de crédito ||| || || ||| |||| | |||| | 20

D. DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto é um gráfico que ordena as ocorrên-

cias por ordem de frequência, permitindo visualizar o que
precisa ser priorizado. O princípio de Pareto é que 80% das
consequências advêm de 20% das causas. Logo sua função é
permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou
problemas. Uma vez que as ocorrências mais frequentes são
identificadas, pode ser construída uma tabela com cada causa
acompanhada de sua frequência absoluta.
Exemplo de diagrama de Pareto:

MATERIAIS MEIOS MÃO DE MÉTODOS MEIO VÁRIOS

OBRA AMBIENTE

E. HISTOGRAMA

Similar ao Diagrama de Pareto, o Histograma, também con-

hecido como diagrama das frequências,é um gráfico em bar-
ras que serve para mostrar a frequência com que algo acon-
tece. Enquanto a base de cada barra corresponde ao intervalo
de classe, a altura corresponde a respectiva frequência. A in-
tenção desta ferramenta é analisar o comportamento de de-
terminada atividade, sendo assim um importante indicador
da distribuição de dados.
Exemplo de um histograma:

F. DIAGRAMA DE
DISPERSÃO

Diagramas de Dispersão
são utilizados para pontuar
dados em um eixo vertical
e horizontal com a intenção
de exibir quanto uma
variável é afetada por outra.
Nele, os dados são representados por uma coleção de pontos,
cada uma com o valor de uma das variáveis. Desta forma a
posição no eixo horizontal determina o valor de uma variável
e a posição do eixo vertical determina o valor da outra (no
caso de duas variáveis).

Exemplo de um diagrama de dispersão:

G. CARTAS DE CONTROLE

Carta de controle é um tipo de gráfico utilizado para

o acompanhamento de um processo. Ele determina,
estatisticamente, os limites de controle por meio de uma linha
superior, uma linha inferior e uma linha média e tudo que
aparecer fora dessas delimitações é considerado uma “causa
especial”. O objetivo é verificar se o processo está sob controle,
isto é, isento de causas especiais.

Exemplo de uma carta de controle

LIMITE SUPERIOR

LIMITE MÁXIMO

MÉDIA

LIMITE MÍNIMO

LIMITE INFERIOR

Tipos de cartas de controle:

POR ATRIBUTO:

As cartas por atributo permitem o controle de mais de um

característico de qualidade em uma única carta. São mais
fáceis de serem manuseadas e apresentam, em geral, um
menor custo de medição.
POR VARIÁVEIS:

As cartas por variáveis apresentam muito mais informações

(por exemplo, sobre a média, a variabilidade e a capacidade do
processo), o que facilita a identificação do motivo das causas
especiais que ocorrem no processo.

Por demandarem um menor tamanho de subgrupo, podem

ser vantajosos dependendo do característico de qualidade (um
exemplo são os processos que exigem medições destrutivas).
Além disso, esse tipo de carta possibilita que ações preventivas
sejam executadas antes que muitas peças defeituosas sejam
produzidas. Já as por atributos permitem que ações corretivas
sejam executadas após a produção de determinada quantidade
de itens defeituosos. Entretanto elas exigem uma medição
mais complexa, pois para cada característica selecionada
é necessário duas cartas de controle, uma para controle da
média e outra para controle da dispersão do processo.

3. 5’S – HOUSEKEEPING

Além das 7 Ferramentas da Qualidade Total, mencionadas no

tópico anterior, Kaoru Ishikawa também criou o Programa
5S, conjunto de cinco práticas com a finalidade de atingir
a Qualidade Total por meio da organização, limpeza e
padronização.

As 5 letras “S” do nome são as iniciais das palavras japonesas

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que em português foram
traduzidas para Senso de Utilização, Senso de Ordenação,
Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de Autodisciplina
Pode-se dizer que o 5S é a base para qualquer sistema de
gestão da qualidade. Sua adesão começa pela mudança de
hábitos de cada uma das pessoas envolvidas no processo.

• Senso de Utilização - desenvolve a noção da utilidade dos

recursos disponíveis para separar o que é útil do que não é e
destinar cada coisa para onde possa ser útil;

• Senso de Ordenação - coloca as coisas no lugar certo e faz

as coisas na ordem certa;

• Senso de Limpeza - retira a sujeira e poluição e evita sujar e poluir.

• Senso de Saúde - padroniza comportamentos, valores e

práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.

• Senso de Autodisciplina - busca pelo autodesenvolvimento

por cada pessoa envolvida no processo

4. MAPA DO FLUXO DE VALOR (MAPEAMENTO DO PROCESSO)

Mapa de fluxo de valor é um mapa gráfico que mostra todo

o processo de produção de um projeto desde sua entrada no
sistema até sua conclusão.

O objetivo desse registro é identificar quais são as etapas

que mais geram valor* para o cliente e quais são as etapas
dispensáveis ou que podem ser melhoradas.
Tipos de mapas de fluxo de valor:

Mapa do estado atual - mostra o processo exatamente como

ele está atualmente, com seus erros e acertos.

Mapa do estado futuro - mostra o processo ideal que a linha o

processo deveria seguir para gerar mais valor com menos custos.

CONTROLE DE
PRODUÇÃO

FORNECEDORES CLIENTES

PLANO

RECEBIMENTO ENTREGA

* O valor de uma entrega é o grau de benefício obtido como resultado

da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção
do Cliente sobre o atendimento das suas necessidades, considerando
preço, facilidade de aquisição, manutenção e uso. Em resumo: “valor
é tudo aquilo pelo qual o Cliente está disposto a pagar. O que não é
valor, é desperdício” (Silva, 2008).
As atividades para gerar valor podem ser divididas em:

a) Principais = que estão relacionadas com a criação do

produto e transferência para o consumidor (exemplo: fábrica
ou produção, e expedição);

b) Apoio = que possibilitam as atividades principais de serem

realizadas (exemplo: compras, manutenção, engenharia, RH, etc).

5. AUTONOMAÇÃO OU JIDOKA

Autonomação ou Jidoka consiste em notificar o operador e

possibilitar que ele pare a máquina ou a produção em situações
de defeito ou anormalidade. Desta forma evita-se que peças
defeituosas sejam produzidas e cheguem à próxima operação.

Para que seja considerada uma atividade Lean, a autonomação

deve dispensar a inspeção em processo pois a inspeção não
agrega valor ao produto e, por isso, caracteriza um desperdício.

6. POKA YOKE

Errar é humano e foi partindo desta premissa que Shigeo

Shingo* desenvolveu os Poka Yokes, que em japonês significa
“à prova de erros”. Na metodologia Lean, Poka Yokes são
dispositivos para a prevenção de falhas derivadas de erros
humanos.

Aplicar a mecanismos Poka Yokes ao longo da linha de produção

evita que pequenos erros individuais possam desencadear
falhas maiores que afetem toda a produção.
Um exemplo de Poka Yoke é quando o caixa eletrônico de
um banco emite um alerta sonoro e visual quando um cliente
esquece o cartão no terminal. E até mesmo uma simples lista
de verificação, ferramenta da Qualidade Total (TCM), pode ser
considerada um dispositivo Poka Yoke já que, por meio dela é
possível revisar todo o processo e evitar falhas.

Tipos de Poka Yokes:

Poka Yoke de controle:

Que toma uma ação no momento em que ocorre o erro -

Para a linha ou retira o item em questão, quando ocorre um
produto não conforme.

O método de controle se divide em duas categorias:

• POR CONTATO - o item tem que encostar ou não em um
sensor para que o dispositivo identifique a falha

• POR ETAPAS - o dispositivo identifica se o mecanismo

cumpriu todas as etapas necessárias para aquela produção

Poka Yoke de advertência:

Não toma nenhuma ação, mas emite um alerta quando alguma

coisa inadequada foi identificada para orientar a tomada de
decisão por parte do operador. (aqui conversa com o método
de autonomação)

Para ser considerada uma ferramenta Lean os dispositivos

Poka Yokes devem ser simples de implementar e baratos.

*Shigeo Shingo também trabalhou no desenvolvimento do

Sistema Toyota de Produção e foi considerado um “gênio da
engenharia” que revolucionou as práticas de produção devido
às sua diversas contribuições nessa área.

7. AUTOCONTROLE (CONTROLE NO POSTO DE TRABALHO)

O autocontrole é um procedimento que propõe identificar,

quantificar e priorizar as soluções dos problemas nos exatos
estágios do processo produtivo em que eles estão acontecendo.

Os objetivos do autocontrole são:

• Saber fazer;
• Fazer certo da primeira vez;
• Fazer com segurança;
• Fazer com organização e limpeza;
• Fazer sem desperdícios.

8. FLUXO CONTÍNUO COM ONE PIECE FLOW

O Fluxo Contínuo, ou fluxo “One Piece Flow” (uma peça por

vez) é uma estratégia de linha de produção Just in Time* na
qual os itens são processados e movidos diretamente de
um processo para outro, uma peça de cada vez, sem gerar
estoques e pausas entre uma etapa e outra.

Essa estratégia equilibra o nível de produtividade entre os

operadores gerando motivação e evita a ociosidade das etapas
seguinte.
 DIFERENÇAS ENTRE O FLUXO TRADICIONAL E O FLUXO
CONTÍNUO:

TRADICIONAL

MATÉRIA-PRIMA
A PROCESSO
B C

ESTOQUE ESTOQUE PRODUTO

ESTOQUE ACABADO
ESTOQUE

FLUXO CONTÍNUO

A B C
PROCESSOS
MATERIAL PRODUTO
ACABADO

PROCESSOS PROCESSOS

*Just In time (JIT): No Japão, JIT significa o tempo certo, a quantidade e a

qualidade exatas e a qualidade correta. Este conceito defende atender
a demanda imediatamente, eliminando os estoques intermediários e
tornando a linha mais fluída. Para Masaaki Imai, fundador do Kaizen
Institute, excesso estoque é sempre sinônimo de capital parado e,
portanto, desperdício.
9. TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Você provavelmente já ouviu a expressão é “melhor prevenir

que remediar”, certo?

Pois é exatamente sobre isso que trata a TPM (Total Productive

Maintenance - Manutenção Produtiva Total).

A TPM é um método de gerenciamento de manutenção

de equipamentos que propõe identificar causas de falhas
previamente e solucioná-las, de antemão, por meio de um
processo de manutenção programada envolvendo os próprios
operadores.

O OBJETIVO É:

• Evitar falhas e paradas de máquina;

• No caso de falhas, promover manutenção rápida a fim de
retomar a produção o quanto antes;
• Melhorar a eficácia e garantir a longevidade dos equipamentos;
• Capacitar os operadores a realizarem a manutenção de forma
voluntária;
• Reduzir custos operacionais.

A TPM foi incorporada ao Lean Manufacturing por atacar os

desperdícios, visto que a manutenção corretiva traz prejuízos
para a empresa como máquinas paradas, refugo e atrasos no
cumprimento do programa de produção.
A TPM POSSUI 5 PILARES, SENDO:

• Eficiência;
• Auto reparo;
• Planejamento;
• Treinamento;
• Ciclo de Vida.

ESTES PILARES SÃO SUSTENTADOS POR 5 PRINCÍPIOS:

• Atividades que aumentam a eficiência do equipamento;

• Manutenção autônoma pelos operadores das máquinas;
• Manutenção planejada;
• Treinamento dos operadores para aumentar suas habilidades;
• Gerenciamento do equipamento.

10. OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Ferramenta da TPM, a Eficiência Global do Equipamento é

um cálculo utilizado para medir, em %, a eficiência global de
uma máquina, com o objetivo de identificar as falhas ocultas
(aquelas que quase nunca são registradas).

Quando o resultado da OEE apresenta um percentual de menos

de 50% significa que o equipamento está sendo utilizado com
menos de metade da sua eficácia.
COMO CALCULAR A OEE?

O cálculo da OEE é resultado da multiplicação dos indicadores

de disponibilidade, performance e qualidade.

Sendo que esses indicadores são sempre o resultado do valor

que a máquina realmente entregou ÷ pelo valor que havia
sido planejado que ela entregasse.

POR EXEMPLO:

• Indicador de disponibilidade = total de horas em que a

máquina realmente permaneceu funcionando ÷ pelo total
de horas que havia sido planejado que a máquina deveria
permanecer funcionando.

• Indicador de performance = Total de horas em que a máquina

realmente permaneceu funcionando de acordo com as
configurações planejadas ÷ pelo total de horas que havia sido
planejado que a máquina deveria permanecer funcionando
de acordo com as configurações planejadas.

• Indicador de qualidade = Total de horas em que a máquina

realmente permaneceu produzindo peças boas ÷ pelo total
de horas que havia sido planejado que a máquina deveria
permanecer produzindo peças boas.

Geralmente as diferenças entre o planejado e o real nos

indicadores de disponibilidade, performance e qualidade, se
dão por problemas como:
FALHAS

• Setup e Ajustes;
• Troca de ferramental;
• Tempo de acionamento;
• Pequenas paradas ou pequenos períodos de ociosidade;
• Diferenças de velocidade;
• Defeitos e Retrabalhos;
• Desligamento total.

Ao levantar a eficiência global de seus equipamentos, é

possível identificar onde estão os problemas que interferem
na estabilidade do maquinário e voltar os esforços nos pontos
exatos onde há falhas e desperdícios a fim de garantir maior
fluidez ao processo.

11. TAKT TIME, TEMPO DE CICLO E LEAD TIME

O tempo é um dos fatores responsáveis por agregar valor

ao produto. Por isso entender todos os tempos envolvidos
na produção de uma peça é importante para determinar
seu valor. E é isso que vamos fazer neste capítulo. Takt Time,
Tempo de Ciclo e Lead Time são as definições para os tempos
que temos presentes no processo de produção, e cada um
deles tem um significado.

Então vamos desmembrá-los e entender essa diferença:

• Tempo de Ciclo é o tempo com que um produto ou lote de

produtos é finalizado em uma etapa do processo baseando-
se na performance da máquina ou célula mais lenta. Ele inclui
elementos como tempo de operação, tempo de espera,
preparo, carregamento e descarregamento de materiais, etc.
É preciso buscar diminuí-lo sempre. Pois esse tempo define o
custo do produto

• Takt Time define o ritmo de produção necessário para que as

demandas sejam atendidas.
Ele é definido pelo tempo
disponível sobre a demanda.
TAKT TIME

TEMPO DISPONÍVEL
• Lead Time é o tempo
DEMANDA necessário para um produto
ou serviço percorrer todas as
etapas do processo ou fluxo
de valor, do início até o fim.

No gráfico abaixo veja a representação visual dos três tempos:

Para responder em quanto tempo é possível entregar
determinada demanda é preciso conhecer cada um dos
tempos e equilibrá-los.

O tempo da linha (Lead Time) será sempre limitado pela

capacidade (Tempo de Ciclo) ou pela demanda (Takt Time).

TEMPO DE CICLO

TAKT TIME
LEAD TIME
Tempos de ciclo que ocupam pouco do Takt Time (menos
de 75%) perdem em eficiência. E tempos que ocupam muito
(acima de 90%) pode gerar riscos de paradas na linha em caso
de falhas.

A soma dos tempos define o prazo para entrega da demanda

e agrega no valor do produto.

TEMPO PARA TEMPO PARA

CONCLUSÃO DA
PEÇA(LEAD TIME)
CONCLUSÃO DE RITMO DE
PRAZO NECESSÁRIO PARA PRODUÇÃO
CADA ETAPA ENTREGA DA DEMANDA
(TEMPO DE CICLO) TAKT TIME
VALOR DO PRODUTO

Algumas empresas utiliza-se de sinalizadores sonoros e

luminoso conectados a um temporizador para indicar o ritmo
dos processos e ajudar a indicar quando a linha está atrasada
em relação ao Takt Time.

12. PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO

No trabalho padronizado o conjunto máquina, método, mão

de obra e material conectam-se formando um sistema de
produção integrado, econômico, dinâmico e eficiente.

A Padronização do Processo, como o nome já diz, é um padrão

de procedimentos que determina detalhadamente como cada
ação de um processo de produção deve ser realizada.
Os documentos de instrução de um padrão de trabalho
englobam definições como a sequência, tempo, ferramental,
deslocamento de operadores, configurações de equipamento
e espaço necessários para a execução. Essas determinações
devem ser seguidas a risca e repetidas de forma que se
tornem automáticas. Em algumas empresas japonesas, as
operações são filmadas e comparadas à folha de instruções
a fim de identificar falhas e ações desnecessárias e enxugar
o processo de modo a eliminar os desperdícios e propor a
melhoria contínua.

Na metodologia Lean o Padrão de trabalho é considerado uma

base para a melhoria contínua, isto significa que se espera que
os resultados futuros superem os padrões.

Três documentos básicos são comumente utilizados na criação

do trabalho padronizado a fim de projetar o processo e buscar
melhorias.

São eles:

1. QUADRO DE CAPACIDADE DO PROCESSO

Calcula a capacidade de cada máquina em processos

conectados (geralmente uma célula), a fim de confirmar a
capacidade real, identificar e eliminar os gargalos.

2. TABELA DE COMBINAÇÃO DO TRABALHO

PADRONIZADO

Mostra a combinação do tempo de trabalho manual, tempo

de caminhada e tempo de processamento da máquina para
cada operador e as interações entre operadores e máquinas
em uma sequência de produção.

3. DIAGRAMA DE TRABALHO PADRONIZADO

Mostra a movimentação do operador e a localização do

material com relação à máquina e ao layout do processo total.
O diagrama deve mostrar os três elementos que constituem o
trabalho padronizado:

1. Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser

produzidos para atender a demanda do cliente.

2. A sequência exata de trabalho em que um operador realiza

suas tarefas dentro do tempo takt.

3. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido

para manter o processo operando suavemente.

Um processo padronizado é um método efetivo e organizado

de produzir sem perdas por meio do máximo desempenho
dos colaboradores em suas atividades.

A inconstância das operações ou falta de padronização

escondem as falhas e leva ao desperdício.

13. CÉLULA DE MANUFATURA

Ao contrário da linha de produção linear, a Célula de manufatura

é um método de organização que propõe a disposição da linha
de montagem por estações (células) de trabalho completas
para cada etapa da produção. Essas células costumam ter o
formato de “U” para facilitar o acesso do(s) operador(es) às
máquinas e serem compostas por funcionários multifuncionais.

Célula de manufatura

Linha de produção organizada por meio do método de células

de manufatura
Benefícios:

• Redução do transporte e estoques intermediários

• Redução do lead time* de fabricação
• Redução de Setup**
• Menor número de operadores
• Aumento de produtividade da mão de obra.

*Tempo de produção

**Reconfiguração ou manutenção do equipamento.

14. NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO OU HEIJUNKA

Em uma linha de produção tradicional primeiro se fabrica

toda a demanda de produtos “A”, depois toda a demanda de
produtos “B”, a seguir toda a demanda de produtos “C” e assim
sucessivamente.

O problema desse sistema são as variações de demanda. Por

exemplo, caso a máquina esteja na produção do produto “B” e
entre um pedido complementar de última hora de um produto
“A”, esse não poderá ser atendido imediatamente, porque este
modelo já foi produzido e a máquina já foi reconfigurada para
produzir o produto “B”.

Foi pensando nisso que o sistema Toyota implantou o Heijunka

ou Nivelamento da Produção. neste método os produtos “A”,
“B” e “C” são produzidos de forma intercalada, em pequenos
lotes, a fim de atender a demanda solicitada e ainda permitir
que a linha possua flexibilidade para absorver pedidos de
última hora de qualquer um destes produtos. Além disso, se
houver atrasos em qualquer um dos intervalos de fabricação
destes produtos, apenas algumas entregas serão feitas fora
do prazo.

Taiichi Ohno compara os sistemas tradicional e Heijunka ao

desempenho da lebre e da tartaruga:

“A TARTARUGA É MAIS LENTA, MAS CONSISTENTE,

O QUE CAUSA MENOS DESPERDÍCIO, POR ISSO É
MAIS EFETIVA QUE A LEBRE QUE É RÁPIDA, MAS
PODE PARAR PARA COCHILAR OCASIONALMENTE.

O SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA SÓ PODE SER

REALIZADO QUANDO TODOS OS TRABALHADORES
SE TRANSFORMAREM EM TARTARUGAS“.

TAIICHI OHNO
Obviamente, para que seja possível executar o Heijunka sem
atrasos é necessário que o tempo de setup das máquinas, ou
seja, o tempo para reconfigurar a máquina para que produza
outro modelo de produto, seja bastante rápido e dinâmico.

15. SETUP RÁPIDO, TRF (TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA)

OU SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

Como mencionamos no tópico anterior, a implantação do Hei-

junka só é possível através de setups e trocas de ferramenta
rápidos. E é para isso que existe o Setup Rápido.

Este método visa a redução no tempo de Setup e em con-

verter setup interno (feito com a máquina parada) em externo
(feito com a máquina em funcionamento) para não precisar
parar o equipamento para realizar os ajustes e, assim, poder
ganhar tempo na linha.

VANTAGENS:

• Evita a formação de grandes volumes de estoque que ocor-

rem quando o tempo de setup é alto;
• Evita erros de ajuste e regulagens
• Reduz o tempo de setup, aumentando o volume de pro-
dução em função do menor tempo parado do equipamento

16. KANBAN

Kanban, japonês, significa marcador, cartão, sinal ou placa e

trata-se de um sistema de gestão de processos que propõe
indicar o andamento dos fluxos de produção de forma visual,
como em um quadro por exemplo. Assim a equipe consegue
ter um olhar mais geral sobre o processo e mais identificar
facilmente qual a próxima etapa do serviço, por exemplo.

Não existe uma regra fixa, cada administração pode criar seu
próprio modo de disposição de tarefas de forma visual por
meio do Kanban.

ATRAVÉS DELE É POSSÍVEL:

• Incluir informações de o quê, quanto e quando produzir;

• Dispor as ordens de serviço das mais variadas formas,
como ‘por operador’, ‘por cliente’ ou por ‘prazo’, por exemplo
• Indicar etapa de cada tarefa, por exemplo, “para executar”,
“em andamento” ou “finalizado”;
• Indicar a prioridade do processo por meio de cores como
verde, amarelo e vermelho.

E muitos outros. Na verdade, as possibilidades são infinitas,

definir a metodologia vai da necessidade de cada empresa.

Exemplo simples de um fluxo de trabalho disposto por meio

do sistema Kanban:

PARA FAZER FAZENDO FEITO

17. PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACT

PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo

de Deming, é uma metodologia de melhoria contínua ideal-
izada por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente
divulgado e aplicado por Deming em 1950.

Seu objetivo é implantar melhorias em processos ou produ-

tos por meio de quatro passos:

PLAN - PLANEJAR DO - FAZER

Estabelecer os objetivos Implementar o plano traçado no passo

e processos necessários anterior. Desenvolver o produto e coletar
para entregar os resultados dados para serem analisados no próximos
de acordo com o projetado. passos “Checar” e “Ajustar”.

CHECK - CHECAR ACT - AGIR PREVENTIVAMENTE

Estudar os resultados (por meio dos Analisar as diferenças para determinar

dados coletados no passo anterior) e suas causas das diferenças observadas
compará-lo em relação aos resultados entre os resultados reais e planejados e
previstos no passo “Planejar” a fim de definir ações corretivas.
determinar quaisquer diferenças.
MANDAMENTOS DO PDCA

Por ser um método de melhoria contínua, o conceito de PDCA

recomenda implantar ao processo as seguintes práticas:

• Não avance para o passo seguinte sem ter se dedicado su-

ficientemente ao passo presente;
• Se perceber que o passo atual está travado e cheio de er-
ros, retorne ao passo anterior;
• Ao chegar no último passo reinicie o ciclo continuamente

EPÍLOGO

Agora que você já conhece os 7 principais desperdícios e as

ferramentas Lean ideais para eliminá-los, basta colocar tudo
em prática e tirar a prova.

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processos industriais e manter seus processos de instrumen-
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