Treinamento

Lean Seis Sigma

Black Belt

Material Desenvolvido por:

Proibida reprodução sem autorização

 Setec Consulting Group
Certificações em: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento

e Auditoria da América Latina.

Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e

Santiago.

Alguns números do grupo:

- 15 anos de existência;
- Mais de 1.900 clientes;
- Capacitou mais de 170.000 profissionais;
- Gerou economia de mais de R$500 milhões
com projetos realizados;
- Atua em 19 países.

Atuação nas áreas:

Seis Sigma Lean / Gestão Qualidade e Meio Ambiente

Produtividade Empresarial Sistemas de Gestão

Desenvolvimento
Segurança e Gestão da Jogos Geração de
Humano e
Saúde Inovação Empresariais Conteúdo
Organizacional
Ocupacional
 Lean Seis Sigma

Fundamentos

Gestão da Equipe II

1
 Lean Seis Sigma

Trabalho em Equipe

Quais as vantagens que existem ao

aprendermos a desenvolver TODAS as
nossas potencialidades dentro da
equipe?

Vantagens:

Liberta a criatividade e a energia.

Satisfaz a necessidade de pertencermos a algo.

Aprimora a eficiência, através da cooperação.

Na equipe a soma dos esforços individuais pode resultar num produto
final mais rico do que em um produzido pelo mesmo número de
trabalhadores individualmente 1 + 1 ≥ 3.

Aprendizado da escuta (saber ouvir), da comunicação e da
interdependência.

Pode ser uma estratégia de autodesenvolvimento.

2
 Lean Seis Sigma

Trabalho em Equipe

Quais são as características que levam

um grupo continuar seguindo como
grupo e jamais se desenvolver enquanto
equipe?

Desvantagens:

Excesso de competitividade.

Falta da percepção de que o fracasso de um pode ser o fracasso de
todos.

Atitude passiva diante de conflitos em que poderia intervir.

Impulsividade e inflexibilidade.

Ser o “dono da verdade”.

Apontar problemas sem refletir em suas causas e sem propor
melhorias.

Não expressar suas opiniões de forma que todos possam compreender.

Não ter o hábito de cooperar com os colegas e não compartilhar o
conhecimento.

3
 Lean Seis Sigma

Trabalho em Equipe

EQUIPE SINÉ
SINÉRGICA

GRUPO

EQUIPE

A sinergia:

É construída quando cada membro da equipe se compromete com o seu

impacto sobre o resultado final. É desejável que cada indivíduo construa
missão, visão e valores pessoais e que a equipe também construa os seus.
Talentos complementares precisam aprender a serem somados ao invés de
confrontados!

4
 Lean Seis Sigma

Trabalho em Equipe

Gansos Selvagens:

Quando os gansos selvagens voam em formação “V”, eles o fazem a uma

velocidade 70% maior do que se estivessem voando sozinhos. Eles
partilham a liderança. Quando o ganso que estiver no ápice do “V” se
cansar, ele (ou ela) passa para trás da formação e outro ganso (ou gansa)
se adianta para assumir a liderança. Os gansos acompanham os fracos.
Quando um deles, por doença ou fraqueza, sai da formação, um outro, no
mínimo, se junta a ele, para ajudá-lo e protegê-lo. Sendo parte de uma
equipe, nós também podemos produzir muito mais, e mais rapidamente.
Palavras de encorajamento e apoio (quando os gansos grasnam lá atrás)
inspiram e energizam aqueles que estão na linha de frente, ajudando-os a
se manter no comando, mesmo com as pressões e o cansaço do dia-a-dia.
E, finalmente, mostrar compaixão e carinho afetivo por nossos semelhantes
membros da equipe é o mais importante: “A HUMANIDADE”. Da próxima
vez, ao ver uma formação de gansos voando, lembre-se que é uma
recompensa, um desafio e um privilégio poder fazer parte de uma EQUIPE.

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 Lean Seis Sigma

Exercícios

Valores:

Missão:

Visão:

Passo 1
Construa quais são seus valores, missão e visão como Belt.

Passo 2
Construa com os seus colegas Belts qual seriam os valores, missão e visão
da equipe.

6
 Lean Seis Sigma

Feedback
É processo de ajuda mútua e recíproca para
mudanças de comportamento por meio da
comunicação verbalizada entre duas pessoas (ou
entre pessoa e grupo), no sentido de passar
informações, sem julgamento de valor, referentes à
como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e
vice-versa.

O feedback deve ser:

Descritivo, ao invés de avaliativo.

Específico, ao invés de geral.

Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor.

Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar.

Solicitado, ao invés de imposto.

Oportuno.

Esclarecido, para assegurar comunicação precisa.

7
 Lean Seis Sigma

Feedback
Atenção! Crítica não é o mesmo que feedback!
O objetivo ao criticar é passar nossos valores de
certo e errado. Geralmente traz consigo a intenção
de acusar, julgar e condenar e, o que não é raro,
com intensa carga emocional dos interlocutores.

Lembretes imprescindíveis ao dar um feedback:

Estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as

barreiras entre comunicador e receptor (ambiente acolhedor).

Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.

Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais
(defensivas) intensas.

Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações
emocionais intensas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do negativo quanto do
positivo. (Necessitamos saber o que estamos fazendo e também o
que conseguimos fazer bem, para podermos corrigir as
ineficiências e mantermos os acertos.)

Os dados subjetivos referentes à sentimentos e emoções também
são importantes no processo de feedback. Por exemplo, "quando
você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável". Isto
não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas
indicar como a sua ação repercutiu em nós. Não sabemos
porque agiu assim, sabemos, porém, como o seu comportamento
nos fez sentir.

8
 Lean Seis Sigma

Reações ao Receber Feedback

1. NEGAÇÃO
• Está errada...
3. INDIFERENÇA
• Esta avaliação 360º está
trocada... • Não acredito nisso...
• Os incomodados que se retirem...
2. IRRITAÇÃO, MÁGOA • Sou gerente há 15 anos...
• Como podem achar isso, logo de
mim... 4. ACEITAÇÃO, REFLEXÃO
• Não é possível que me vejam • Alguém já me disse isso...
assim... • Reconheço que...

Atenção!
Prepare-se para receber qualquer uma das quatro possíveis reações (às
vezes mais de uma). O importante é fazer bem feito! Dar feedback da
maneira mais madura, mais inteligente e mais respeitosa possível!

9
 Lean Seis Sigma

Relacionamento
Ainda deve existir a preocupação para que a
imagem do Seis Sigma não seja afetada com o
excesso de competição e intrigas

Também é preciso
investimento no
desenvolvimento emocional
da equipe!

A qualidade dos relacionamentos intraprojeto (Sponsor, MBB, BB, GB, WB,

áreas parceiras ou estudadas para levantamento de dados) e interprojetos
(com outros BB, GB, WB e outras áreas ) são fundamentais e precisam ser
constantemente monitoradas para que não exista desperdício (tempo,
desgaste físico e emocional) nessa comunicação e interação entre as
pessoas.

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 Lean Seis Sigma

Inteligência Emocional
Gardner – Cada indivíduo apresenta inteligências
diferenciadas, umas mais evidenciadas que outras:
Inteligência liguística ou verbal, lógico-matemática,
espacial, musical, cinestésico-corporal, naturalista
e as inteligências pessoais (Interpessoal e
Intrapessoal).

Inteligência Interpessoal é a capacidade de compreender outras

pessoas, interagir com elas. Corresponde à sensibilidade para responder
de forma adequada às situações (como fazem professores, vendedores,
políticos, terapeutas, líderes religiosos, coaches etc.)

Inteligência Intrapessoal é a capacidade de formar um modelo verdadeiro

de si mesmo e usar esse conhecimento no planejamento e direcionamento
de sua vida. Compreende saber administrar os próprios sentimentos
reconhecendo as qualidades e defeitos. Inclui disciplina, autoestima e
autoaceitação.
As pessoas que têm inteligência intra e interpessoais desenvolvidas:

Sentem-se satisfeitas.

Tendem a ser eficientes em sua vida pessoal e profissional, aumentando
sua produtividade.

Sabem gerenciar emoções, promover cooperação e tomar decisões
adequadas.

Desenvolvem o autoconhecimento e a empatia.

São autoconfiantes e capazes de persistir em um determinado objetivo.

Conseguem controlar impulsos e não permitem que a ansiedade
interfira em sua capacidade de raciocinar.

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 Lean Seis Sigma

Autoavaliação e Desenvolvimento
• Você acha que é capaz de influenciar as pessoas?
Escreva ao menos dois exemplos dessa influência.
• Atualmente o que você considera que faz bem
(nos relacionamentos), pois tem conseguido bons
resultados?
• O que você gostaria de manter e o que pretende
mudar agora que sabe quais características
existem em um bom BB?

Liste em um papel em branco o que acha que deve desenvolver e o porquê.

12
Lean Seis Sigma

Fundamentos

Gestão

1
 Lean Seis Sigma

Objetivos

• Aprender a selecionar um projeto;

• Aprender os conceitos de gestão
por processos;

2
 Lean Seis Sigma

Metodologia DMAIC

Seleção do projeto e
Acompanhamento
equipe
passo-a-passo

Abertura do Projeto Verificação dos

(Cronograma de resultados
acompanhamento do
projeto)

Fechamento do
Execução do DMAIC projeto
(Checklist das etapas)

Etapas do projeto:
• Seleção do projeto e da equipe – Champions;
– Projeto potencial.
• Abertura do projeto – Champion e equipe;
– Cronograma de acompanhamento do projeto.
• Execução do DMAIC – Equipe;
– Checklist das etapas.
• Acompanhamento passo-a-passo – Champion;
– Cronograma.
• Verificação dos resultados e fechamento do projeto.

3
 Lean Seis Sigma

Metodologia DMAIC

Documentos:
– Cronograma;
– Projeto;
– Checklist das etapas.

Checkpoints:
– Análise e acompanhamento das etapas;
– Feedback e realinhamento do projeto.

Documentos
• Projeto potencial:
−Oportunidade de negócio.
• Cronograma de Acompanhamento dos Projetos.
• Projeto:
−Definição do Problema;
−Equipe;
−Datas.
• Checklists das Etapas:
−Checkpoints;
−Apresentações.

Checkpoints
• Passo final de todas as etapas do DMAIC.
• Análise crítica pelo Champion dos resultados da etapa:
−Verificação de cada passo das etapas;
−Apresentação dos resultados.
• Determinam o fechamento da etapa atual e abertura da etapa subsequente.
• Feedback para a equipe.
• Realinhamento/revisão dos objetivos do projeto.

4
 Lean Seis Sigma

Seleção de Projetos

“Bons” Projetos:
• Quais são os critérios para a seleção de um bom
projeto?
• Elabore uma lista com os critérios de seleção mais
relevantes, em ordem de importância.

Para qualquer programa Seis Sigma iniciado em uma organização é importante

compreender as necessidades que a empresa possui, pois se deve assegurar a
alocação ideal dos recursos dos projetos prioritários, alinhados à estratégia da
empresa com impacto não só na melhoria da eficiência da organização, mas
também de sua eficácia, garantindo-lhe a obtenção da vantagem competitiva.
As entradas de um projeto podem ser tanto como requisitos ou oportunidades do
negócio, e geralmente podem estar deparadas as seguintes situações:
Uma demanda do mercado;
Uma necessidade do negócio;
Um avanço tecnológico;
Uma exigência legal;
Uma necessidade social.
Para se alocar recursos de forma adequada em um projeto, é importante responder
as seguintes perguntas: Quais são os CTQs (Critical to Quality) para o mercado?
Quais são os processos críticos para a organização?

5
 Lean Seis Sigma

Seleção de Projetos
Critério para um bom projeto:

S trategic
Estratégico
M easurable
Mensurável
A plicable
Aplicável
R elevant
Relevante
T imely
Temporal

Estratégico: Os objetivos do projeto devem estar alinhados com os objetivos

estratégicos da empresa. Para a seleção de um projeto, a equipe deve estar focada
em garantir o ganho de competitividade no mercado, assim como em gerar
conhecimento útil para a organização
Mensurável: Disponibilidade de dados confiáveis ou facilidade de se gerar novos
dados. Manter ou criar um sistema de medição adequado não deve tomar muito
tempo e investimentos do projeto, por exemplo. Resultados mensuráveis, em
termos financeiros, e melhoria dos indicadores.
Aplicável: Os projetos devem ser selecionados a partir de problemas recorrentes da
organização e devem ter um escopo limitado. A equipe deve ter autonomia sobre o
processo, assim como disponibilidade de recursos para realização das atividades,
seja humana, física ou financeira.
Relevante: Os projetos devem proporcionar benefícios que impactam diretamente
na satisfação do cliente e no retorno financeiro. Deve ter uma alta probabilidade de
sucesso e possivelmente ser aplicável em outros processos.
Temporal: Os projetos devem ser iniciados e finalizados no período esperado. As
mudanças geradas devem ser consistentes e não devem proporcionar alterações
significativas previstas para o futuro próximo.

6
 Lean Seis Sigma

Seleção de Projetos

Cenários – foco de Projetos:

• Eliminação das principais fontes de reclamações
do cliente;
• Eliminação dos defeitos mais recorrentes ou
críticos;
• Ganho de competitividade em relação aos
produtos da concorrência;
• Redução dos custos.

Após a seleção do projeto, o próximo passo é deixar claro para a equipe o tema
do projeto, assim como seu escopo e suas limitações, restrições a que o projeto
está sujeito, quais os membros e responsabilidades de cada um e, logicamente,
qual o prazo de cada etapa do projeto a ser trabalhado. É importante deixar
explícito a todos os participantes do projeto qual o objetivo e quais as metas a
serem cumpridas.
Deve-se ressaltar que é essencial manter o foco no objetivo do projeto que
geralmente irá abordar um dos cenários abaixo:
• Eliminação das principais fontes de reclamações do cliente;
• Eliminação dos defeitos mais recorrentes ou críticos;
• Ganho de competitividade em relação aos produtos da concorrência;
• Redução dos custos.

7
 Lean Seis Sigma

Para selecionar um projeto potencial, deve-se fazer um levantamento de

oportunidades de negócio. É interessante que a organização tenha um registro de
projetos potenciais a serem desenvolvidos.
Após a análise dos projetos potenciais, deve-se priorizar a ordem de realização dos
projetos relevantes à organização de acordo com o cenário de vivência. Essa
priorização pode ser feita através da matriz de priorização de projetos para garantir
a sistemática do mesmo.

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 Lean Seis Sigma

Agora é sua vez…

• Utilizando o conceito SMART selecione um

projeto:

Colar Matriz SMART

 Lean Seis Sigma

Gestão por Processos

Sistema integrado por processos:
Objetivo
Missão Métricas do sistema
Visão Análise de informação para melhoria
Valores Cliente & Foco ROIC
Governança

Organização vista como um Sistema

Família de medidas
& Scorecards

Cliente
Financeiro
Operações
Empregado

As organizações são constituídas por uma combinação de recursos (humano,

financeiro e material) interdependentes ou inter-relacionados, que devem
perseguir o mesmo objetivo, missão, visão, valores, governança e cujos
desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização como
um todo.
A excelência de desempenho e o sucesso da organização depende
diretamente da forma que as atividades são realizadas e gerenciadas,
baseando-se em métricas do sistema, análise das informações para melhoria
e uma visão por processo. É importante que sejam conhecidos os clientes
desses processos, seus requisitos e o que cada atividade agrega de valor ao
cliente.
A organização deve buscar otimizar seus processos, garantir atendimento e
satisfazer as necessidades e expectativas da parte interessada e dos clientes,
assegurando o melhor desempenho a partir da mínima utilização de recursos.

10
 Lean Seis Sigma

Gestão por Processos

Hierarquia por processo:

Macro-processo

Processo

Atividades

Operação
Tarefa

Para realizar a gestão por processo deve-se compreender primeiramente a

hierarquia por processo, que possui a seguinte distribuição:
Macro-processo: É um processo que geralmente envolve mais que uma função na
estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a
organização funciona;
Processo: É um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas que
tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a ela e produzem uma
saída para o consumidor;
Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou sub-processo. São
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular;
Tarefa ou operação: É uma parte específica do trabalho ou de um sub-conjunto de
uma atividade.

11
 Lean Seis Sigma

Gestão por Processos

Benefícios: ica Melh
ê m or u
o Sis
t
Objetivos e metas de re tilização
ã curs
Vi s claras o

Processo

Reduç
Indi em ão da
c F oc o do variab
dese ador de ta
ilidade
mp e
nho r es ul

A gestão por processo pode proporcionar diversos benefícios como:

• Concentra o foco no objetivo do processo, o resultado;
• É uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;
• Analisa das atividades que agregam e não agregam valor ao processo;
• Facilita a gestão através de indicadores de desempenho por processo;
• Permite uma visão integrada da organização;
• Promove o trabalho em equipe;
• A gestão não é baseada por funções, mas sim baseada pelo desempenho
do todo;
• Permite a criação de objetivos e metas mais claras e desafiadoras;
• Conduz a resultados mais previsíveis;
• Permite melhor utilização dos recursos;
• Leva à prevenção de erros e redução da variabilidade;
• Resulta em tempos de ciclo mais curtos;
• Leva à maior eficiência e menores custos.
Mais adiante será visto o detalhamento da ferramenta Mapeamento do Fluxo
de Valor e Processo em uma organização.

12
 Lean Seis Sigma

Agora é sua vez…

• Responda:

– Qual a importância de uma adequada Seleção de

Projetos?

– Qual a importância de uma adequada Execução do

DMAIC

– Qual a importância de um adequado Gerenciamento

de Processos?
 Lean Seis Sigma
Anotações:

14
Lean Seis Sigma

Fundamentos

Liderança

1
 Lean Seis Sigma

Objetivo
• Compreender a importância das competências
comportamentais para a gestão de projetos Seis
Sigma.

• Prever algumas das barreiras culturais/relacionais

e desafios que deverão ser enfrentados.

2
 Lean Seis Sigma

Cultura Belt
“É um modelo de pressupostos que um
dado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu aprendendo a lidar com
problemas de adaptação externa e
integração interna, que suficientemente
bem trabalhado para ser considerado
válido, pode em seguida ser
apresentado para os novos membros
como um modo correto de perceber,
pensar e sentir em relação a esses
problemas”
Edgar Shein

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. No meio da

jaula puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando
algum macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas
lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão. Depois de certo
tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de
pancadas. Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a
escada, apesar da tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram
um dos cinco macacos. A primeira coisa que o macaco novato fez foi subir a
escada, de onde foi rapidamente retirado pelos outros, que o surraram.
Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a
escada. Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato. Um terceiro
macaco foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o último
dos veteranos foi substituído. Os cientistas ficaram, então, com um grupo de
cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio,
continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas. Se fosse
possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a
escada, com certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre foram
assim por aqui”.

3
 Lean Seis Sigma

Desafios para Mudança

O que será que impede ou mobiliza mudanças?

Você não muda o

outro, mas muda
suas atitudes
Compreendendo o papel de um Belt... perante o outro!

O que impede mudanças?

Falta de consciência da necessidade.

Interesses prejudicados.

Medo do desconhecido.

Acomodação na zona de conforto.

Crença de que está tudo bem assim.

Desconhecimento (falta de clareza).

Ignorância (faltam informações e referenciais).

Insegurança, medo de falhar.

Preguiça, má vontade.

O que mobiliza mudanças?

☺ Consciência da necessidade.
☺ Sofrimento, dor (impacto dos erros).
☺ Reflexão, reavaliação (há solução).
☺ Visualização das vantagens.
☺ Identificação positiva com o novo.
☺ Autoestima.
☺ Ajuda externa.

4
 Lean Seis Sigma

Cultura

Quais os desafios que os Belts encontram para

implementação da cultura da melhoria contínua
e a aplicação da metodologia Seis Sigma?

Desafios da liderança dos Belts para a mudança cultural

Ter Champions que apoiem politicamente e incondicionalmente os
projetos.
Os líderes dos GB e BB os apoiarem, perguntarem sobre o projeto e se
interessarem.
Aumentar apoiadores políticos do projeto e compartilhar responsabilidade
pelo sucesso do mesmo.
A empresa deverá aprender com o Seis Sigma a ser menos
“departamentalizada” e mais processual.
A organização toda ter o “cascateamento” das estratégias em linguagem
compreensível e transparente.
Demonstrar vinculação do Seis Sigma com a estratégia da organização.
Melhorar a comunicação entre as áreas e o senso de interdependência.
Diminuir ou erradicar a percepção que as mudanças são precipitadas, ou
mal planejadas.

5
 Lean Seis Sigma

Liderança: Qual é o seu papel?

Os líderes determinam, a É possível

partir do seu passado mudar a
cultura???
cultural, da sua
personalidade, como o grupo
define e resolve seus
problemas de adaptação
externa e integração interna.
Podem, portanto, influenciar
fortemente em qualquer
mudança, inclusive a cultural.

Conceito de Liderança:

“Em vez de dar soluções e respostas, os líderes devem fazer perguntas

desafiadoras. Em vez de proteger seus subordinados de ameaças
externas, devem permitir que sintam a dura realidade, a fim de estimulá-
los a se adaptarem a ela (....) Não existem para manter normas (....)
Precisam questionar a maneira como são feitos os negócios e ajudar os
outros a diferenciar valores imutáveis de práticas históricas.”
Heifetz

6
 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

• Quem é esse tal de Black Belt?

• Que habilidades precisa ter?

• Que tipo de liderança ele pratica?

• Como deve gerenciar os projetos?

7
 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

Mapa mental: todo mundo tem...

 O peso da hierarquia é
importante para que as
pessoas cumpram com a
disciplina do trabalho.
 A qualidade do meu
relacionamento com as
pessoas interfere no
comprometimento delas.
 Liderar e ter poder é igual a
influenciar pessoas e
equipes.
 Liderar e ter poder é igual a
determinar o que as
pessoas devem fazer e está
vinculado ao cargo.

O que é mapa mental?

Direciona as nossas crenças e nossos comportamentos e, portanto, é muito

importante que ao menos saibamos o peso que ele representa nas nossas
ações e cotidiano formando enraizados e poderosos paradigmas e nos
impedindo de mudar (ao menos precisamos conhecê-lo!).

É a visão de mundo;
Funciona como filtro das nossas percepções;
É uma espécie de molde para as crenças;
Define o nosso jeito de sentir e expressar sentimentos;
Dá referência para as nossas escolhas e orienta as nossas ações.

Uma maneira de exemplificação é entender que ele pode se apresentar em

forma de opostos: Agente X Paciente, Otimismo X Pessimismo, Fartura X
Escassez, Oportunidade X Dificuldade, Complemento X Antagonismo,
Superação X Ressentimento, Renovação X Conformidade, Novidade X
Repetição etc.

8
 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

 Ter um talento é mostrar ao

mundo a que você veio, é
aquilo que se faz, gosta muito
(o olho brilha) e tem
desempenho superior.

 Ter uma competência

significa que você a
desenvolveu com estudo
prática e experiência.

Lista dos possíveis talentos e competências desejáveis:

Objetividade: Trata dos assuntos de forma direta e objetiva, valorizando os
fatos em si e não as interpretações e sentimentos.
Autonomia: Lidera seu próprio tempo, metas e recursos para atingir
objetivos, tomar decisões assertivas, resolver situações, criar demandas ou
aproveitar oportunidades.
Foco em resultados: Produz e mantém a atenção e a ação nos
procedimentos necessários para obter os resultados desejados.
Investigação e pesquisa: Estuda, pesquisa e investiga qualquer área que
lhe interesse, em âmbito geral ou específico, até dominar seu entendimento
sobre o assunto.
Análise lógica: Processa informações através da lógica, analisando o todo
e as partes, as causas e os efeitos, e chegando à conclusões exatas.
Priorização: Identifica o que é mais importante e o diferencia do que é mais
urgente.
Trabalho em Equipe: Colabora e dá suporte às pessoas, processos e
situações, buscando apoiar na obtenção dos resultados desejados, trazendo
ou não um benefício próprio.
Resultados sob pressão: Consegue obter resultados mesmo sob pressão.
Mantém o equilíbrio interior em situações de crise e consegue decidir e atuar
de modo assertivo, obtendo os melhores resultados possíveis.

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 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

Talentos e Competências dos Belts:

“Os Belts precisam ter agilidade para analisar,

organizar e sistematizar dados, precisam ser
capazes de transmitir informações e ensinar, usar
a criatividade para solucionar conflitos, ter visão
política, além de serem éticos e comprometidos.
Precisam ter habilidade para ouvir, apoiar e
transformar a si, a equipe, seus próprios líderes e
a organização”

Lista dos possíveis talentos e competências desejáveis:

Confrontação: Enfrenta de modo direto o erro, antagonismo ou sabotagem,
e resolve a situação o mais rapidamente possível.
Persuasão: Detecta necessidades e desejos (próprios e alheios), vê
oportunidades e usa a comunicação de modo a convencer com sucesso as
pessoas sobre o que propõe.
Fluidez verbal: Utiliza apropriadamente as palavras, ritmo, entonação e
modulação para transmitir e dar poder às suas ideias e emoções.
Metodologia: Define objetivos, parâmetros, controla variáveis, executa
experimentos, analisa resultados e chega a conclusões lógicas.
Motiva aos demais: Identifica e utiliza palavras e comportamentos que
motivam indivíduos ou grupos a superar adversidades ou atingir objetivos.
Solução de problemas: Percebe nos problemas oportunidades e desafios.
Vê soluções diferentes onde a maioria não as enxerga.
Definição de indicadores: Define indicadores de desempenho e de
resultados.

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 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

A consultoria interna do Black Belt:

“Um consultor é uma pessoa que está em posição

de ter alguma influência sobre um indivíduo, um
grupo ou uma organização, mas que não tem o
poder direto para produzir mudanças ou
programas de implementação.”

O que o consultor interno BB deve ter como perfil:

Científico tecnológico – espírito investigativo, agilidade mental, análise de

dados, organização.
Comunicador – transmissão oral e gestual, análise linguística, capacidade
em captar a curiosidade, capacidade de intensificar o interesse, capacidade
em checar a captação, a didática e o foco na mensagem.
Criativo – intuição, imaginação, criatividade, memória e percepção aguçada
(5 sentidos).
Ético – coerência, responsabilidade, compromisso, ética e honestidade.
Filosófico Estratégico – capacidade para realizar tese – antítese – síntese
capacidade de lidar com o paradoxo.
Líder – identificar oportunidades e ameaças e proporcionar a sinergia da
equipe.
Negociante – poder de persuasão e atenção aos detalhes.
Organizador – seleção e priorização.
Relacional – autoestima, tolerância, simpatia, disposição de ouvir,
compreender e apoiar.

11
 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

1. O consultor especialista
Usa de forma predominante sua área de
saber, agindo como um “expert”. Em
consequência, o consultor é percebido em
geral pelo cliente como o homem que tem
as soluções para os problemas.

Características:

Cliente desempenha um papel inativo – afinal, a solução vem do consultor.

As decisões sobre o que e como fazer são tomadas pelo consultor – ao
cliente cabe apenas implementá-las.
A responsabilidade pelos resultados é exclusiva do consultor.
Levantamento de dados para a análise do problema é feito só pelo
consultor.
Colaboração não é requerida.
A comunicação é limitada.
Controle técnico fica com o consultor.
Papel do gerente é o de julgar e avaliar depois, frente aos resultados.

Consequências:

O baixo ou nenhum envolvimento do cliente nas etapas do trabalho dificulta

a identificação das causas reais e subjacentes do problema.
Além disso, a falta de envolvimento na solução do problema causa baixo
comprometimento com as ações recomendadas e nenhum sentido de
responsabilidade com a implementação.

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 Lean Seis Sigma

Perfil do Black Belt

2. O consultor mão-de-obra
Acredita que um “bom” relacionamento
com o cliente é a chave para o sucesso do
seu papel. Por isso, adota um papel de
adesão incondicional ao que o cliente
pensa, sente e diz.

Características:

Para esse tipo, o sentido de utilidade e contribuição do seu papel está na

razão proporcional que ele pode servir ao cliente. Muitas vezes nem é esse
sentido que anima suas ações, mas pode ser também o medo “hierárquico”
(afinal, o cliente pode ser o presidente ou o dono da empresa, não é
mesmo?), ou então a incapacidade mesmo de apresentar alternativas e
influenciar o cliente.

Consequências:

Cliente vê o consultor como “um par de mãos a mais na equipe”.

Cliente define os procedimentos que o consultor deve implementar.
As decisões de como e quando proceder são tomadas pelo cliente.
Controle técnico fica com o cliente.
A comunicação é limitada.
Ao cliente compete julgar e avaliar de perto o trabalho do consultor.
A responsabilidade pelos resultados é do cliente, mas quando não dá certo
é porque o consultor não soube implementar.

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Perfil do Black Belt

3. O consultor colaborador
A maior característica de quem escolhe essa
orientação de papel é a de desenvolver cada
fase da consultoria envolvendo e dividindo
responsabilidades com os clientes, sem com
isso abrir mão de sua área de saber técnico.

Características:
 Consultor ajuda o cliente a resolver o problema do cliente.
 Ambos trabalham para a interdependência.
 Quase sempre as decisões são compartilhadas.
 A colaboração de ambos é fundamental e visível.
 A comunicação é ampla, direta e transparente.
 As responsabilidades de cada um são negociadas em conjunto – ideal
relação 50/50.
 Foco da relação é a ajuda para aumentar o nível de competência do
cliente em lidar com o problema.
 Sucesso ou fracasso são compartilhados.

Observação: Embora os resultados acima sejam altamente desejáveis,

dependendo da expectativa do cliente em relação ao consultor, eles pode
ser visto das seguintes formas:
- Se o cliente gosta de um especialista, o perfil de colaborador é percebido
como um “enrolador” – muito papo só para aumentar as despesas ou a
permanência na empresa.
- Se o cliente gosta de mão-de-obra, o perfil colaborador é percebido como
alguém insubordinado ou que não se “enxerga”.

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Autodesenvolvimento

Realizando uma autoanálise: Muito bem, agora

você já conhece as orientações de papel do
consultor (as escolhas que fazemos). Reflita um
pouco sobre as suas atividades atuais e registre
quais têm sido suas escolhas ao desempenhá-las.

1.Em quais atividades existe mais a minha atuação como Consultor Mão-
de-obra?

2. Em quais atividades existe mais a minha atuação como Consultor

Especialista?

3. Em quais atividades existe mais a minha atuação como Consultor

Colaborador?

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Perfil do Black Belt

 Perceber relações de poder;

 Prever impacto do programa;
 Planejar;
 Selecionar, administrar e
controlar dados.

Habilidades Políticas – Administração do Projeto

Compatibilizar suas habilidades às necessidades do cliente.
Perceber as relações de poder - formal e informal. Lidar com a estrutura
de poder.
Ver conexões entre programas propostos e situações atuais.
Prever o impacto de um programa planejado na situação atual.
Identificar normas organizacionais.
Compatibilizar ações de curto prazo e metas de longo prazo.
Planejar em conjunto.
Abordar adequadamente e trabalhar com todos os níveis da hierarquia.
Documentar as estratégias e os resultados do programa.
Selecionar e administrar as pessoas que trabalham no projeto.
Explicar expectativas e cobrar essas responsabilidades dos outros.
Programar o uso do tempo (próprio e dos outros).
Controlar o orçamento do projeto.
Definir e comunicar tarefas.
Definir requisitos mínimos - pessoal, tempo, dinheiro, materiais e espaço.
Fazer críticas a respeito da prontidão do sistema do cliente e do seu
comprometimento com o projeto.

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Perfil do Black Belt

 Resumir, sumarizar,
verbalizar o problema;
 Desenvolver contatos;
 Interpretar sinais verbais e
não-verbais;
 Lidar com rejeições e
sentimentos hostis.

Habilidades Políticas – Venda do Projeto

Relatar experiências relevantes.
Resumir, sumarizar, verbalizar o problema (explicar resultados em
linguagem compreensível).
Desenvolver contatos interpessoais.
Definir papéis e responsabilidades.
Lidar com rejeição e sentimentos hostis (do grupo, do cliente etc.).
Interpretar sinais verbais.
Ler sinais não-verbais e responder adequadamente.
Perceber quando e até que ponto pode confrontar pessoas de alto
“status”.
Distinguir entre hierarquia e influência.
Falar abertamente e de forma inteligente sobre custos.
Entender e considerar as necessidades do cliente e como ele as vê.
Falar não é saber e enxergar um mal contrato quando o encontrar.
Evitar julgar, classificar e fazer estereótipos de clientes.
Perceber e responder dados do presente.
Manter a calma sob “stress”.
Fazer uma apresentação direta de venda de projeto e identificá-la como
tal.
Considerar e reconhecer apoiadores e colaboradores nas apresentações.

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Perfil do Black Belt

 Conceitos, interpretação e
redação;
Capacidade de desenvolver e fazer
uma apresentação;
 Capacidade de elaborar atividades
específicas.

Habilidades Técnicas
Conceitos, interpretação e redação: Redigir relatórios, capacidade de
entender e explicar conceitos técnicos básicos (ex., de WB, GB, BB) e a
habilidade de entender, explicar e desenvolver esquemas conceituais que
são a base para as estratégias.
Apresentação: Capacidade de preparar e apresentar conceitos, gráficos,
métodos, de maneira agradável e compreensível para todos (qualquer
cliente da organização).
Elaboração: Capacidade de elaborar programas de treinamento;
selecionar objetivos, declarando-os em termos de mudança de
comportamento, selecionar e organizar experiências de aprendizagem
(lições aprendidas), elaborar atividades de avaliação e instrumentos, reporte
e interpretação dos resultados das avaliações.

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Perfil do Black Belt

 Reconhecer responsabilidades;
 Ser aberto às ideias e sentimentos;
 Correr risco;
 Percepção de si mesmo e dos outros,
e aceitação;
 Manter o controle mesmo sob stress;
 Dar e receber feedback.

Habilidades Pessoais
Reconhecer responsabilidades: Capacidade de aceitar responsabilidade
pelas suas ideias e sentimentos.
Ser aberto: Habilidade de ser aberto às ideias e aos sentimentos de
outras pessoas e compartilhar as ideias e sentimentos de alguém com
outras pessoas, e procurar a autenticidade na congruência entre os
sentimentos internos e os comportamentos manifestos.
Correr risco: Espontaneidade para experimentar novas ideias e
sentimentos.
Percepção de si mesmo e dos outros, e aceitação: Percepção dos
gostos, medos, expectativas, ansiedades, metas, motivos, suposições e
valores próprios e dos outros. Ser capaz de ler corretamente sinais verbais e
não- verbais. Fazer a verificação dessas leituras. Consciência e aceitação
dos seus pontos fortes e fracos e os dos outros também. Considerar e
reconhecer apoiadores e colaboradores nas apresentações.
Manter o controle mesmo sob stress: Habilidade de funcionar sob
“stress”, tempestades emocionais, rejeição, abandono e hostilidade.
Habilidade de lidar com as incertezas, inconsistências e as imperfeições em
si mesmo e nos outros.
Dar e receber feedback: Habilidade de falar para os outros sobre como
as ações deles têm impacto sobre você. Habilidade de procurar e aceitar o
feedback dos outros. Habilidade de utilizar o feedback para manter
relacionamentos produtivos.

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Perfil do Black Belt

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Assertividade

Assertividade é...
Assertividade é a habilidade de expressar ideias, opiniões, sentimentos, ao
mesmo tempo em que há uma afirmação de direitos, sem violar os
direitos dos demais. O comportamento assertivo é o que torna a
pessoa capaz de agir em seu próprio interesse, a se afirmar sem
ansiedade indevida, a expressar sentimentos sinceros sem
constrangimento, ou a exercitar seus próprios direitos sem negar os
alheios, sem ser passivo ou arrogante. Toda pessoa assertiva tem
uma autoestima positiva e procura, sempre, se autoavaliar para
quando possível modificar padrões de pensamentos e valores
pessoais.

Comportamento Assertivo:
Ouve bastante e procura entender. Trata as pessoas com respeito. Aceita
acordos, soluções. Vai direto ao ponto sem ser áspero. Insiste na
busca de seu objetivo.

Como o Belt deve fazer valer os seus direitos?

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Assertividade
Algumas crenças (mapas mentais) nos impedem,
bloqueiam a nossa assertividade, tais como:

 Não tenho o direito de recusar pedidos.

 Não tenho o direito de discordar dos outros.
 Tenho que ser perfeito e nunca cometer erros.
 Dar e receber feedback é ruim.

Algumas crenças sobre os nossos próprios direitos podem nos ajudar com a
manifestação de comportamentos assertivos, tais como:

Tenho direito de ser respeitado e tratado de igual para igual.

Respeito e sigo meus próprios valores, respeitando os dos outros.
Tenho o direito de expressar seus sentimentos e opiniões.
Tenho o direito de dizer não sem me sentir culpado.
Tenho o direito de mudar de opinião.
Tenho o direito de aprender e de cometer erros.

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Não-assertividade – Passivo

1. “Posso sim ficar responsável por mais este projeto, sem

problemas! Pode contar comigo”.

2. “Não preciso de ajuda, dou conta sozinho deste

trabalho”.

3. “Chefe, você está sempre certo”.

Não-assertividade

Comportamento Passivo – ansioso por evitar confronto, mesmo às custas de si

próprio – espera que as pessoas compreendam o que deseja, muito
preocupado com a opinião dos outros. É o primeiro a violar seus próprios
direitos e legitima a permissão que façam o mesmo.
• Culpa-se de tudo;
• Odeia o assunto;
• Evita a abordagem direta;
• Justifica-se excessivamente;
• Cede facilmente;
• Não pede favor;
• Não manifesta desacordo.

Comentários:
1. Cede facilmente sem saber ou calcular seus limites e/ou recursos disponíveis.
2. Não pede favor, acaba ficando até mais tarde, não compartilha com a equipe
seus desafios e portanto não amplia seu aprendizado e o das pessoas dentro
da organização.
3. Não manifesta desacordo, concorda sempre por receio. Tem em seu mapa
mental: manda quem pode, obedece quem tem juízo e não possui habilidades
para manifestar autenticamente a sua opinião.

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Não-assertividade – Agressivo

1. “Na época em que o fulano trabalhava aqui, isso

não acontecia. Só acontece com você” –
Comparar pessoas.

2. “Se a empresa não conseguir a certificação,

mando a equipe da qualidade embora” – Ser
ameaçador.

Não-assertividade

Comportamento Agressivo: A pessoa expressa suas necessidades ou

preferências, emoções e opiniões, mas de uma forma hostil, exigente,
ameaçadora ou punitiva para com o interlocutor. Defende os seus direitos,
mas às custas da violação dos direitos do outro. Mostra-se ansioso por
vencer, mais preocupado com os próprios desejos do que com os dos
outros. Imediatamente joga a culpa nos outros. Interrompe com frequência.
Autoritário. Usa de sarcasmo e solicitações parecem ordens.
• Compara pessoas;
• É hostil com gestos, tom de voz etc.;
• É ameaçador;
• Não ouve.

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Assertividade

1. “Fico satisfeito por ter entendido as suas tarefas,

entretanto, estou preocupado com sua pontualidade.
Você pode fazer o possível para entregar esse
material até às 10 horas?”

2. “Fiquei chateado por você não ter me dado o recado,

Luiz. Por favor, escreva os recados para mim na
próxima vez, OK?”

3. “Eu estou com dificuldade em tomar esta decisão .”

Técnicas para a Assertividade:

Para navegar dentro do conceito da assertividade você deverá observar
quatro pontos essenciais:
Contato visual – sempre manter um bom contato visual, pois é o que lhe
dará credibilidade.
Postura – observar uma postura de igualdade e de abertura, lembre-se
que você tem direitos e deveres dentro de um relacionamento bem como
deve estar aberto à recepção de criticas.
Tom de voz – quando você utiliza o tom de voz neutro, tem a capacidade
de minimizar ataques indevidos. Se você consegue manter o tom neutro terá
grandes chances de desarmar interlocutores agressivos.
Vocabulário – tenha cuidado com a linguagem utilizada. Às vezes
algumas palavras com sentidos duplos podem remeter seu interlocutor a
novos ataques.

Lembre-se:
Ninguém é 100% assertivo com todas as pessoas e em todas as situações.
A facilidade que a pessoa tem em se comportar de forma assertiva depende
também da pessoa a quem esse comportamento se dirige e da situação.
Nós somos responsáveis pelos nossos comportamentos. Se o outro se
comportar de forma não assertiva, não precisamos fazer o mesmo!

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