D M A I C

Estratégia Lean Six Sigma

Etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar
 Estratégia Lean Six Sigma
Yellow Belt

Olá! Muito prazer em estar aqui com você,

Estamos orgulhosos de fazer parte da sua caminhada na exploração de novos mundos!

Desde a sua fundação, a MI Domenech treinou milhares de pessoas no Brasil e na América Latina, em áreas
relacionadas com o Lean Seis Sigma, incluindo sensibilização executiva, formação de gestores para alavancagem de
projetos e formação de líderes ou integrantes de equipe.
Os treinamentos da MI Domenech são desenhados para entregar resultados financeiros mensuráveis. Para este fim,
os participantes iniciam a formação com um projeto estrategicamente alinhado, de modo que ao final do
treinamento os funcionários criaram expertise na metodologia e contribuíram para atingir os objetivos de suas
áreas.

Bom trabalho!
MI Domenech
Telefone: 11-3459-5101
Email: online@midomenech.com.br
 “Não é suficiente fazer o seu melhor; você deve
saber o que fazer, e depois fazer o seu melhor”
W. Edwards Deming

1
 O treinamento Yellow Belt
Objetivo
O curso de Formação de Yellow Belts visa capacitar as pessoas para que reconheçam
a importância do Lean Six Sigma (LSS) para o controle, melhoria e inovação de
qualquer tipo de processo. Os Yellow Belts podem realizar pequenos projetos na área
em que trabalham e auxiliar Black Belts e Green Belts nos projetos mais complexos.

Público alvo
Pessoas dedicadas a obter um mundo melhor, aumentando a produtividade dos
processos. Após realizar o treinamento as pessoas estarão aptas para realizar
pequenos projetos de melhoria na sua área de atuação.

Carga horária
O treinamento equivale a um curso presencial de 24 horas.

2
 Por que fazer o treinamento Yellow Belt?
• O programa online de Yellow Belt capacita os funcionários a realizar melhorias
simples e focadas utilizando a metodologia Lean Six Sigma.

• Não há requisitos prévios para realizar o curso.

• O Lean Six Sigma pode ser usado:
 Pelos gestores para atingir objetivos anuais.
 Pelos gestores para resolver problemas relacionados a alguma métrica chave
que não está atingindo as especificações desejadas pelos clientes.

 Por funcionários de qualquer área que enxergam problemas ou oportunidades

durante seu trabalho: processos muito lentos, alto índice de falhas ou
retrabalhos, reclamações, pagamento de multas ou indenizações, altos custos.

 Após o curso de Yellow Belt, o próximo passo é o curso de Green Belt ou Black
Belt.

3
 Roteiro do treinamento Yellow Belt
Mostrar a importância do Lean Six Sigma e o que você
Introdução
pode ganhar com este treinamento

Definir o problema ou oportunidade, descrevendo a

Definir
situação atual da métrica chave

Medir + Medir e mapear a situação atual

Analisar Analisar as causas-raízes que permitirão mudar o
patamar de produtividade ou custo
(I)
(Improve) Melhorar o processo atual propondo soluções
Melhorar

Controlar Controlar o desempenho do novo processo

4
 Roteiro do treinamento Yellow Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Objetivo do
curso Yellow
Belt

Importância
do Lean Six
Sigma

Conceitos
Lean Six
Sigma

Ingredientes
para o
sucesso

Prova do
capítulo

5
Importância do Lean Six
Sigma
 O LSS e as atividades que agregam valor
• O curso de Yellow Belt vai mudar a sua forma de pensar e atuar nos
processos que trabalha no dia a dia. Tudo se resume ao aumento da
produtividade dos processo: fazer mais, mais rápido, com menos e melhor.

É muito tempo que não agrega valor, concorda?

Reuniões Relatórios
Fechar uma venda Medições não utilizadas
Entregar o serviço Atrasos Movimentação
Procura no sistema Inspeções procurando alguém
Retrabalho Espera Especificações inadequadas
Planejamento Checagem Assinaturas múltiplas
inadequado Setups excessivos Auditorias
Tempo que agrega valor
Eliminação de material obsoleto
Tempo que não agrega valor

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
7
 Importância das melhorias LSS
• O dado triste desta história é que aproximadamente 20% do faturamento é
gasto para pagar esta ineficiência. É muito dinheiro, não acha?
• A parte boa da questão é que não está tudo perdido. O Lean Six Sigma
(LSS) é uma filosofia que pode ajudá-lo a mudar radicalmente esta situação.
Nesta empreitada haverá dois ganhadores:
 Sua empresa conseguirá simplificar os processos, reduzir o tempo das
tarefas, aumentar a satisfação dos clientes e os resultados.
 Você terá um trabalho mais interessante, começará a enxergar os
processos com olhos de especialista que detecta desperdícios e contará
com uma formação disputada no mercado.
 Começará a enxergar melhor como funciona o fluxo todo do processo e
não somente a sua área específica.

8
 Importância do Lean Six Sigma
O aumento do lucro econômico é vital para a saúde e
crescimento das empresas

Receita

Lucro
LSS Econômico Custo
(EVA)

Caixa

*Economic Value Added (EVA)

9
 Importância do Lean Six Sigma
• Por que boas empresas se dão mal?
• A média de vida das corporações está em declínio, ao
passo que a dos humanos encontra-se em ascensão.
• Um terço das empresas listadas na Fortune 500 de 1970
haviam desaparecido até 1983.
• A expectativa de vida média de uma empresa no Japão
e Europa é de 12,5 anos.
• Há uma queda na expectativa de vida
corporativa nas maiores economias
europeias: de 45 para 18 anos na Alemanha,
de 13 para 9 anos na França e de 10 para 4
anos na Grã-Bretanha.
• O mundo está acelerando...
10
 História do Lean Six Sigma
• Lean Six Sigma é um processo disciplinado de melhoria radical que visa a
eliminação de defeitos e desperdícios e o aumento da velocidade dos
processos.
• Mais do que um apanhado de ferramentas, o Lean Six Sigma é uma filosofia
de negócios que se baseia no aumento de resultado da organização,
focando as necessidades e satisfação dos clientes.
• O Lean e o Six Sigma nasceram separados e em épocas diferentes. Ainda
hoje há empresas que colocam o Lean e o Six Sigma em prateleiras
diferentes.
• A M. I. Domenech começou a integrar as duas metodologias em seus
treinamentos e consultorias a partir de 2002.

11
 História em quadrinhos do Six Sigma
Motorola vende sua
divisão de produtos de
consumo que inclui a TV
Quasar à empresa
japonesa Matsushita
1974 1979
A Motorola destina 5-10% dos
investimentos (as vezes até 20%)
para corrigir defeitos nos produtos
(aproximadamente 900 MUS$/ano)
12
Logo a fábrica está Diversas empresas
produzindo com um embarcam no Six
vigésimo do número Sigma: AlliedSignal,
de defeitos (mesmos GE
operadores, mesma Motorola ganha o 1º
tecnologia, mesmos Prêmio Nacional de Motorola melhora a
Qualidade Malcolm qualidade em 100X.
projetos) Galvin: a qualidade deve Baldrige
ser melhorada 10X em 5 Atinge-se objetivo Six
anos ( 1986) Sigma.
1981 1985 1987 1988 1990 1991 ...
Bill Smith encontra correlação M. Harry inicia o Six Sigma Research
O problema é entre falhas na produção e Institute: Motorola, IBM, Texas
que a nossa falhas no cliente. O segredo: Instruments Defense Group, Digital
qualidade fede trabalhar no processo para Electronics, Asea Brown Boveri e
(Art Sundry) reduzir defeitos e variabilidade. Kodak. Missão: desenvolver
estratégias Six Sigma para
implementar programas de
Adota-se o Six
melhoria em diversas empresas.
Sigma (3,4 ppm)
 História em quadrinhos do Lean
Lillian Gilbreth traz a psicologia para o ambiente
de produção através dos estudos de motivação dos
operários e como as atitudes afetavam o
Taiichi Ohno
desempenho de um processo
inicia o
Frederick W. Taylor desenvolve os princípios do aperfeiçoamento
Sakichi Toyoda recebe Estudo de Tempos e padronização do trabalho dos conceitos do
a patente pelo tear de “Just-in-Time”
madeira Origem da ideia da “Eliminação do desperdício”

1890 Final 1890’s 1908 1937 1943 1980 1990

Antes: carros eram construídos em Toyota traz o Toyota Womack e Jones Toyota
um spot e os operadores se moviam Production System Business
de carro a carro. Este era o chamado para os EUA em Practice
“sistema de produção cigano” colaboração com a GM

Henry Ford inventa a

linha de produção
móvel e mecanizada

Depois: Ford adotou uma linha de

montagem na qual os operadores
ficavam parados numa mesma
estação por onde os carros passavam

13
 Algumas metodologias e estratégias relacionadas
Organizações exponenciais:
Oceano Azul: como navegar Organizações que crescem de
em águas azuis criando forma exponencial ao invés de
novos negócios e deixando linear. Crescem para o mundo!
para atrás a concorrência

Design For Lean Six Sigma

(DMADV): melhorias radicais.
Lean Six Sigma (DMAIC): Criar processos LSS na
melhorias incrementais de origem
qualquer tipo de processo
 OPEX
Design Thinking:
pensamento criativo/
inovador
PDCA: giros rápidos Sprint: uma receita
para melhoria contínua. para soluções rápidas
Kaizen e workout e criativas

14
Conceitos Lean Six Sigma
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma
• O nível Sigma (Z) em seu conceito mais simples representa o número de desvios
padrões (S) – uma medida da variabilidade dos dados – entre o centro e o limite
de especificação do cliente.
Nível ppm fora
• Abaixo ilustra-se um processo 2 sigmas Sigma (Z)
2 308.537

3 66.807

4 6.210

5 233

6 3,4

0 2 4 6 8 10 12

16
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma
• Neste caso temos um processo 3 sigmas

Nível ppm fora

Sigma (Z)
2 308.537

3 66.807

4 6.210

5 233

6 3,4

0 2 4 6 8 10 12

17
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma
• Neste caso temos um processo 4 sigmas

Nível ppm fora

Sigma (Z)
2 308.537

3 66.807

4 6.210

5 233

6 3,4

0 2 4 6 8 10 12

18
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma
• Finalmente um processo 6 sigmas

Nível ppm fora

Sigma (Z)
2 308.537

3 66.807

4 6.210

5 233

6 3,4

0 2 4 6 8 10 12

19
 Juntando tudo!
• A figura mostra o valor do desvio padrão de cada processo e seu
correspondente nível Sigma
Desvio Nível ppm fora
Li Ls padrão (S) Sigma (Z)
3 2 308.537

2 3 66.807

1,5 4 6.210

1,2 5 233

1 6 3,4

4 10 16
Li = limite de especificação inferior, Ls = limite de especificação superior

20
 Visualizando o Six Sigma

21
 1,1
Precisão de diagnóstico de
saúde: dor aguda na região
lombar (670.000 ppm)

Fonte: GE Medical Systems

 3
Acurácia medicação de
paciente hospitalizado
(66.807 ppm)

Fonte: GE Medical Systems

 Mortes evitáveis no hospital
(6.210 ppm) 4

Fonte: GE Medical Systems

 Anestesia na cirurgia é 5,5
sigmas (30 ppm) 5

Fonte: GE Medical Systems

15
 Taxa fatalidade aviação é 6,5
sigmas (0,3 ppm) 6

Amplie 400% e verá!

Fonte: GE Medical Systems
15
 Visualizando o Lean

27
 Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma
• A redução do tempo influencia métricas tais como faturamento e lucro por
funcionário, uma das medidas mais confiáveis de produtividade
Tempo total

Antes

VA NVA EP = 8%
Eliminar desperdícios (etapas NVA):
• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera
• Inventário
• Movimentação
• Processamento extra Depois
• Subutilização das pessoas
EP = 40%

Keen, Peter G. W. (1997). The Process Edge. Creating Value Where it Counts. Harvard Business School Press

28
 Ingredientes para o Sucesso:
Metodologia e Pessoas

21
 O ingrediente “Metodologia certa”
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do Mapeamento e análise 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
problema ou de valor agregado processo
?
oportunidade Problema ?
• Descrição do Fora
? 100
objetivo controle Brainstorm 95
? ?
90
85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8

Plano B, Controle e inspeção de
Ricardo
Situação atual Análise de dados 1 3
resultados
Benchmark 97% EUA y3 Redução custos/aumento
100
receita
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

30
 O ingrediente “Metodologia certa”
• A combinação do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos
processos e diminuir sua variabilidade.
• Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa,
eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”),
e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.

Aplicando o Lean
VA VA NVA VA

3
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4

31
 O ingrediente “Metodologia certa”
• A combinação do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos
processos e diminuir sua variabilidade.
• Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa,
eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”),
e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.

Aplicando o Lean
VA VA VA

3
Passo 1 Passo 2 Passo 4

32
 O ingrediente “Metodologia certa”
• A combinação do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos
processos e diminuir sua variabilidade.
• Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa,
eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”),
e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.

Aplicando o Six Sigma

VA VA VA

6
3
Passo 1 Passo 2 Passo 4

33
 O Ingrediente “Pessoas”
• Um modelo mental está constituído pelas
pressuposições que uma pessoa tem sobre como o
mundo funciona, com base na sua experiência,
formação e temperamento.
• Há dois modelos relacionados à melhoria dos
processos: o modelo “Faça assim” e “O que você
acha?”
Após LSS Antes LSS
• “Faça assim” significa que o líder é o chefe, trata-se
de um modelo mental desmotivador. A mente das
pessoas se fecham, perdem a experiência, o
conhecimento e a criatividade que elas têm a
oferecer.

Pascal Dennis, Fazendo acontecer a coisa certa. ISBN: 978-85-88874-03-9

34
 Papéis e responsabilidades no Lean Six Sigma

Champion “Prioriza os projetos”

• Seleciona projetos interessantes
• Dá suporte, cobra e acompanha

Oportunidades de melhoria  Projetos

Black Belt e Green Belt Yellow Belt e White Belt

“Líderes de equipe e treinadores” “Suporte”
• Experientes no uso de ferramentas LSS • Integrantes das equipes de melhoria
• Coordenam os times nas fases DMAIC • Apoio na execução. Fazem melhorias focadas
• São agentes de mudanças • Conhecedores do processo
35
 O Yellow Belt
• Pratica a gestão dos projetos (controla e supervisa os processos usando variáveis e
dados) e resolve problemas usando ferramentas básicas.

• É uma peça fundamental no LSS. Dedica pelo menos 20% do tempo aos projetos.
Base inicial de compreensão e suporte essencial para os projetos Green e Black
Belts.

• Ajuda nos projetos com seu conhecimento dos processos. Apoia os esforços de
melhoria contínua ao controlar os processos, eliminando “incêndios”, e levantando
a necessidade de novos projetos.

36
 Gerenciamento de resistências
Antes que você possa inspirar com emoção, você deve estar cheio dela. Para convencer, você mesmo
deve acreditar
Winston Churchill
• Uma causa importante de fracasso das melhorias é a falha na aplicação de
princípios básicos de administração de mudanças.

• Administração de mudanças: “processo de alinhar as pessoas e a cultura da

organização com as mudanças na estratégia de negócio, estrutura organizacional
e sistemas”.

• Os blocos de resistência sempre acompanham as grandes mudanças.

Já tentamos e não
deu certo

Não temos O que ganho Por que eu se o

O meu gestor não
tempo... com isso? outro não faz?
dá suporte...

37
 Hábitos desejados nas Pessoas
• Os hábitos constituem fatores poderosos em nossas vidas: são padrões
coerentes, e muitas vezes inconscientes, servem para exprimir nosso caráter
no dia-a-dia, sendo responsáveis por nossa eficácia … ou ineficácia.

Conhecimento
(O que fazer, por que fazer)

HÁBITOS
Atitude
Habilidade (Querer fazer)
(Como fazer)

Um pouco de CHA não

faz mal a ninguém!

38
 Hábitos desejados nas Pessoas
• Stephen Covey em seu best-seller “Os 7 hábitos das pessoas altamente
eficazes” menciona que uma pessoa para se tornar mais eficaz precisa
passar pelos seguintes estágios:
• Dependência
• Independência
• Interdependência
• O sucesso é atingir o estágio de interpendência, quando multiplicamos
nosso potencial fazendo que as pessoas trabalhem em equipe de forma
eficaz.

39
 Vítima ou protagonista?
• Você escolhe a posição que vai ocupar.
• Vai ser vítima (dependente) ou protagonista
(independente/ interdependente)?
• Você determina seu sucesso. Atrasou o
trabalho, coitado de mim!
• Você deve ser proativo. Você cria alianças?
Pede ajuda? Fornece informações?
• O swing da mudança deve vir com você!

40
 Desenvolvendo as competências individuais
• Toda pessoa deveria:
 Conhecer seu trabalho em detalhes, passo a passo.
 Reconhecer o desperdício gerado por suas escolhas (ou pela falta delas).
 Ter noção dos custos envolvidos nos processos.
 Expor os problemas e procurar as causas raízes.
 Estudar as contramedidas... ou seja, rodar o DMAIC.
 Se aperfeiçoar sempre.
• Um estudo recente de dois pesquisadores ingleses mostrou que nos
próximos oito a dez anos, quase 50% das pessoas dos Estados Unidos
perderão seus empregos por obsolescência, ou seja, serão atropelados por
novas tecnologias (BBC Brasil, José Pastore).

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 A soma dos ingredientes = “Resultado certo”
• Usualmente a diretoria (Financeira, Logística, Engenharia, Compras, RH,
Segurança) é fã de carteirinha do Lean Six Sigma pelos aumento que pode
gerar nos lucros.
• A meta de muitas empresas de ponta é obter entre 1-3% do faturamento
pelo Lean Six Sigma.
• Compensa que haja pessoas full-time para o Lean Six Sigma? Compensa
que você dedique parte de seu tempo a projetos de melhoria?
120 30
100 25
LSS = (2% Receita)
80 20
Receita

20% do Lucro!

Lucro
60 15
100
40 10
20 10 5
0 0
Receita Lucro líquido
42