00 - Green Belt - Fundamentos

Treinamento
Lean Seis Sigma

Green Belt
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Setec Consulting Group
Certificações em: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.
Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento

e Auditoria da América Latina.
Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e

Santiago.
Alguns números do grupo:
- 15 anos de existência;
- Mais de 1.900 clientes;
- Capacitou mais de 170.000 profissionais;
- Gerou economia de mais de R$500 milhões
com projetos realizados;
- Atua em 19 países.
Atuação nas áreas:
Seis Sigma Lean / Gestão Qualidade e Meio Ambiente

Produtividade Empresarial Sistemas de Gestão
Desenvolvimento
Segurança e Gestão da Jogos Geração de
Humano e
Saúde Inovação Empresariais Conteúdo
Organizacional
Ocupacional
Lean Seis Sigma
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Lean Seis Sigma
Nome e
cargo
Responsabilidades
do cargo e
experiência com a
metodologia
Expectativas

Lean Seis Sigma
O instrutor definirá os horários de início, intervalo, almoço e encerramento para

atender as necessidades da classe.

Lean Seis Sigma
Esses são os tópicos a serem abordados neste primeiro módulo.

Lean Seis Sigma
Responda as perguntas a seguir:
O que é melhoria contínua?

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O que é Seis Sigma?

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O que é Lean?
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O que é Lean Seis Sigma?

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Lean Seis Sigma
A Qualidade se dividiu em 4 etapas nos Estados Unidos: Inspeção, Controle

estatístico da qualidade, Garantia da qualidade e Gestão da qualidade.
Inspeção: A inspeção formal passou a ser necessária com o surgimento da produção em
massa, que marca o início da primeira “Era da Qualidade”. A verificação do processo era feita
através da inspeção que, com base em modelos-padrão, assegurava a uniformidade dos
produtos. Dessa maneira, o foco do controle da qualidade era baseado no produto, e não no
processo.
Controle estatístico da qualidade: O primeiro a reconhecer que todo processo possui uma
variação foi Shewhart. Ele foi o responsável pela criação do Controle Estatístico da Qualidade.
Shewhart dizia que um fenômeno está sob controle quando se pode prever, pelo menos dentro
de certos limites, como este deve variar com o tempo. O Controle estatístico da qualidade
possui a abordagem de manter o processo variando dentro dos limites de especificação (LIE e
LSE, inferior e superior respectivamente), e a inspeção é feita por amostragem.
Garantia da qualidade: a qualidade passou de uma categoria restrita na fábrica para uma
esfera mais abrangente, gerencial. Nos Estados Unidos, essas mudanças ocorreram devido à
quatro elementos distintos, que juntos formam o período da garantia da qualidade: Custos da
qualidade, Controle Total da Qualidade (TQC), Engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Gestão da qualidade: um sistema que envolve procedimentos, ferramentas e métodos de
treinamentos para gerenciar companhias que possuem como foco a satisfação do cliente em
relação ao produto adquirido, melhorias contínuas dos processos e serviços oferecidos,
participação total dos empregados dentro da organização e participação no esforço de
aprendizagem global da sociedade. Nesse período surgiram as normas da qualidade, as mais
relevantes são da International Standardization Organization – Organização Internacional para
Normalização (ISO), como no caso da série ISO 9000. Essa norma foi criada em 1987, e
especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando uma organização
necessita demonstrar sua capacidade de fornecer, de forma coerente, produtos que atendam
aos requisitos do cliente ou; pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva
aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua.

Lean Seis Sigma
O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, função, processo etc., surge

a partir de uma necessidade. Essa necessidade é originada de um problema
identificado. A conscientização é fundamental para se dar o primeiro passo para a
melhoria. Pode-se afirmar que a acomodação é prejudicial para a identificação e
resolução de um problema.
Com a Melhoria Contínua temos:
• Pouco investimento;
• A confiabilidade do processo/método/dados;
• Foco em todos os processos;
• Procedimentos padronizados;
• A garantia da qualidade de todos os sistemas da organização;
• Reeducação;
• Sustentabilidade.

Lean Seis Sigma
O “Ciclo de Deming”, também chamado de PDCA, é uma ferramenta crucial para a

melhoria contínua.
• Plan (Planejar) – Estabelecer objetivo, missão, metas, escopo do projeto,
equipe, processos e procedimentos necessários para o projeto.
• Do (Executar) – Realizar a atividade planejada.
• Check (Checar) – Monitorar e controlar os resultados da execução de
acordo com o planejado.
• Act (Agir) – Agir de acordo com a necessidade, corrigindo eventuais falhas,
aprimorando a execução, buscando a melhoria da qualidade, eficiência e
eficácia do todo.
Para a realização do PDCA é fundamental que se tenha o envolvimento de todos
da equipe, assim como os esforços devem ser de todos em busca da melhoria da
qualidade. Não é necessário um grande investimento inicial e deve ser feito
constantemente por todos.

Lean Seis Sigma
O Seis Sigma é uma metodologia que surgiu na Motorola na década de 1980 com o
objetivo garantir a sobrevivência da empresa no mercado, já que seus concorrentes
estrangeiros estavam vendendo produtos de mais qualidade a custos inferiores. “A
‘qualidade’ no Seis Sigma é o valor agregado gerado a partir de um esforço
produtivo e não a conformidade de requisitos internos. A qualidade se apresenta de
duas formas: ‘qualidade potencial’ e ‘qualidade efetiva’, onde a potencial se refere
ao máximo de valor agregado possível por unidade de input e a efetiva se refere ao
atual valor agregado por unidade de input” (Pyzdek, 2003). A diferença entre a
qualidade potencial e a efetiva é chamada de desperdício, onde o foco do Seis
Sigma é justamente diminuir esses desperdícios e, consequentemente, os custos
envolvidos.
Em 1988, a aplicação do Seis Sigma, levou a Motorola a vencer o prêmio Malcolm
Baldridge de Qualidade.
O sucesso dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela
exaustiva utilização de ferramentas estatísticas, mas também pela integração e
alinhamento do gerenciamento por processos, mantendo o foco nos clientes, nos
processos críticos e nos resultados da empresa.

Lean Seis Sigma
O conceito “Seis Sigma” foi usado pela primeira vez por Bill Smith, engenheiro da
área de comunicações da Motorola. Ele estudava confiabilidade do processo, mais
especificamente a relação entre a ocorrência de defeitos e o tempo médio entre
falhas. Em 1985 Smith demonstrou que, quando um produto apresentava defeitos
durante o processo de produção, era muito provável que outras falhas pudessem
passar despercebidas, sendo então percebidas pelo cliente. Estudiosos da
Motorola trabalharam então juntos na resolução de problemas através de análises
estatísticas afim de controlar a variação na produção. Dessa forma foi descoberta a
necessidade de uma qualidade de nível Seis Sigma nos produtos Motorola, o que
corresponde a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, visando aumentar a
satisfação dos clientes e, ao mesmo tempo, baixar os custos.
Esse método teve um bom resultado na organização, pois as pessoas conseguiam
compreender o controle da variação no processo, assim como os resultados
obtidos a partir desse controle realizado. Foi feita então a divulgação do sucesso
obtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como General
Motors e AlliedSignal.
Um processo possui um determinado desempenho que NUNCA é constante.
Sempre existe uma variação natural do processo, chamada também de
variabilidade natural. Essa variação é de estabilidade e linearidade de 1,5σ. A
tabela Número de Sigma de Processo (Anexo 1) leva em consideração essa
variação.

Lean Seis Sigma
O nome “Seis Sigma” deriva da terminologia estatística sigma (σ), que significa
desvio padrão. O nome dado já evidencia a grande ênfase estatística na utilização
da ferramenta.
Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo:
• Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter
produtos que não atendem a especificação do cliente.
• Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as
especificações.
No Seis Sigma, o propósito é aumentar o desempenho do processo, diminuindo
sua variabilidade. Isso acarreta a redução de defeitos, além de melhorias nos
lucros, motivação de funcionários, qualidade do produto e excelência no negócio.
O Seis Sigma é uma meta de desempenho, é um padrão que permite ao
observador determinar quão bem está o desempenho de um processo, de acordo
com a variabilidade monitorada.

Lean Seis Sigma
Na sua forma mais simples, Seis Sigma é uma meta de desempenho, assim como
Cinco Sigma ou Quatro Sigma. É também um padrão que permite ao observador
determinar quão bem está o desempenho de um processo.
Quanto maior o sigma do processo, menor será sua variabilidade, menor será seu
PPM e, consequentemente, melhor será o seu desempenho. A busca pelo
desempenho Seis Sigma, com 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, está
diretamente relacionada à busca pela satisfação do cliente (interno ou externo),
redução dos defeitos e custos, melhoria na qualidade dos produtos, motivação dos
funcionários, excelência no negócio e aumento da lucratividade.
PPM Nº de sigmas PPM Nº de sigmas

697.672 1 6.209 4
501.349 1,5 1.349 4,5
308.770 2 233 5
190.840 2,5 31,69 5,5
66.810 3 3,4 6
22.750 3,5

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
O programa Seis Sigma traz inúmeros benefícios às empresas que o adotam,

como: maior eficiência operacional, redução de custos, melhoria da qualidade,
aumento da satisfação dos clientes, aumento da lucratividade etc.
É fundamental que os projetos de Seis Sigma sejam alinhados aos requisitos de
clientes e à estratégia do negócio.
Além da vantagem econômica proporcionada, o Seis Sigma é utilizado como uma
ferramenta de excelência na competitividade para melhoria contínua dos
processos, pois com ele se tem a integração e alinhamento do gerenciamento por
processos, mantendo foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa.
Essa metodologia possui um grande destaque atualmente no mundo dos negócios
e dos estudos da qualidade.

Lean Seis Sigma
Para o Seis Sigma, qualidade é o valor agregado por esforço produtivo ao produto.
Essa metodologia se concentra na melhoria da qualidade, por exemplo, redução do
desperdício ao ajudar as organizações a produzirem de forma mais rápida e
econômica. Em geral, o Seis Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução
dos tempos de ciclo e a economia de custos, identificando e eliminando os custos
do desperdício, ou seja, as atividades que não agregam valor aos clientes.
Os custos das atividades que não agregam valor são altos em empresas.
Geralmente as que operam em níveis Três Sigma ou Quatro Sigma gastam entre
25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido
como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade.
Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas
receitas para consertar problemas.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
A filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de

Produção), que foca as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que
é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes. Várias organizações
de diversos setores da economia têm adotado a filosofia Lean e conseguido
excelentes resultados, como a redução de lead times e custos, melhoria de
qualidade e aumento de produtividade.
O Lean pode ser considerado um sistema que engloba várias ferramentas e
metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e VSM (Value Stream Mapping).
O resultado é uma transformação cultural que, além de ser melhor para o cliente, é
mais rentável para os fornecedores e mais enriquecedora para a força de trabalho.

Lean Seis Sigma
Após a Segunda Guerra Mundial, no período de reconstrução do Japão, houve uma

situação na qual os recursos que a Toyota possuía eram insuficientes para investir
na tradicional linha de produção em massa que os gerentes da época acreditavam
ser essencial à salvação do negócio. Taiichi Ohno, o então Gerente de Montagem
da empresa, respondeu com um método através do qual era possível conquistar
muito mais com os recursos disponíveis: produzindo apenas o essencialmente
necessário, eliminando tudo aquilo que não agregava valor e suprimindo aquilo que
não dava certo. O novo método redefiniu efetivamente o Sistema de Produção
Toyota.
Dessa forma utilizando a metodologia Lean, a Toyota alavancou suas vendas
desde 1950. Conquistando o 2º lugar em 2005 no ranking de vendas entre as
diversas montadoras.

Lean Seis Sigma
O pensamento Lean está focado na criação de fluxos contínuos e sistemas

puxados baseados nos pedidos dos clientes, na análise e melhoria do fluxo de
valor das plantas e da cadeia completa (desde as matérias primas até os produtos
acabados, de acordo com o fluxo de produção) e no desenvolvimento de produtos
que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente.
Em busca da eliminação dos desperdícios, a filosofia Lean foca o Just-in-time que
está relacionado à produção por demanda, produzindo apenas o necessário e
sendo entregue somente no momento exato em que for solicitado, sem a geração
de estoques.

Lean Seis Sigma
Lean é uma forma de “organizar” as empresas para que toda a perda dos
processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda
atividade que não agregará valor ao produto ou serviço é uma oportunidade de a
melhoria contínua para a organização. Através da implementação da filosofia Lean
no negócio, com uma mudança cultural no mesmo (utilizando ferramentas
adequadas à necessidade de melhoria), os resultados alcançados são desde a
identificação do que agrega ou não valor ao produto ou serviço até a redução dos
custos para a organização, focando sempre as necessidades e a satisfação dos
clientes.

Lean Seis Sigma
Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos à

serem compreendidos:
O conceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades e os
recursos necessários para satisfazê-la. Nem sempre o valor pode ser quantificado,
muitas das vezes ele é apenas percebido. A percepção do valor varia segundo o
que cada agente considera ou leva em conta no momento da análise. No caso de
uma organização, são vários os intervenientes e diversos os fatores considerados
na análise do valor. Para o cliente, considera-se custo/preço, funções do bem ou
consumo, disponibilidade desse mesmo bem ou serviço, qualidade etc., ou seja,
atividades que transformam ou modelam a matéria-prima ou a informação para
atender as necessidades dos clientes.
O conceito de desperdício é o gasto realizado, no produto ou serviço (sejam de
valor ou não), que representam excesso em relação ao que seria efetivamente
necessário. Dessa forma toda atividade que consome tempo, recursos e espaço,
mas que não contribui para a satisfação das necessidades dos clientes, é
considerada um desperdício. Para exemplificar, o desperdício pode ser
representado por máquinas ociosas, pessoal sub-utilizado, materiais
desnecessários etc.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
O valor de um produto ou serviço típico é criado pelo fabricante por meio de uma
combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo
cliente, e outras são meramente necessárias devido à atual configuração do projeto
e do processo. Nas organizações as oportunidades de melhoria são inúmeras. O
valor agregado à um produto ou serviço está diretamente relacionado ao tempo das
atividades agregadoras de valor e ao tempo total de entrega do produto.
O objetivo do pensamento Lean é justamente eliminar as atividades
desnecessárias, desperdícios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam valor
para o cliente.

Lean Seis Sigma
Para qualquer tipo de negócio, existem metas que são universais, por exemplo,
aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O grande
desafio das organizações que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua
principal metodologia de melhoria contínua e estratégia de negócio está em
encontrar um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados
por essas duas metodologias. Para a aplicação dessa integração de ambos os
conceitos, cabe a seguinte pergunta: “Qual é a melhor formatação de aplicação do
Lean Seis Sigma para que ele seja um diferencial efetivo de aumento de
competitividade das organizações?”.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos através da
eliminação dos desperdícios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos,
reduzindo a variabilidade dos processos. Dessa forma, ambos buscam a melhoria
da qualidade, produtividade e redução de custos dos produtos ou serviços,
utilizando abordagens e formas diferentes. Se a implementação isolada do Lean ou
do Seis Sigma exige grande esforço, tempo e investimentos para que seja
incorporada e transforme a cultura de melhoria contínua das organizações, a
implementação conjunta das duas metodologias, o Lean Seis Sigma, requer
cuidados redobrados para se obter, de fato, os ganhos potencializados por essa
integração.

Lean Seis Sigma
O Seis Sigma está focado na diminuição dos defeitos em relação à qualidade e na

redução da variabilidade de processos, enquanto o Lean está mais direcionado à
velocidade do processo e redução dos desperdícios em todas as suas formas. As
possíveis abordagens de gestão são:
• Gestão utilizando as metodologias de forma independente. Isso pode não ser eficaz,
podendo ter então uma falta de sinergia entre essas metodologias.
• Gestão baseada no Seis Sigma e o Lean como sua ferramenta. Este último pode suprir
uma possível lacuna existente no primeiro. O Seis Sigma proporciona muitos ganhos
às organizações, porém se não houver foco para melhorar a velocidade, por exemplo,
quaisquer ganhos acabarão por morrer. Utilizando esse método de gestão, a
organização possivelmente não sofrerá uma mudança cultural em relação à filosofia
Lean.
• Gestão baseada na filosofia Lean e o Seis Sigma como sua ferramenta. Este último
pode suprir uma possível lacuna existente no primeiro. Por mais robusta que a filosofia
Lean seja para lidar com lead time e custos não-adicionadores de valor, há vários
problemas críticos, como o impacto da variação do processo, que não são abordados
pelo Lean, porém o Seis Sigma oferece soluções robustas para esse problema
mencionado. A visão ao Seis Sigma, neste caso, fica restrita diante da gestão.
• Gestão utilizando o Seis Sigma Lean. Neste caso os projetos não são acelerados,
tendo então uma duração menor de 1 mês. Os projetos Seis Sigma Lean são também
chamados de Kaizen DMAIC ou DMAIC Express, já que os projetos de Seis Sigma são
“enxugados” por essa abordagem de gestão. Utilizando esse método de gestão, existe
o risco de não eliminar o problema.

Lean Seis Sigma
O Lean Seis Sigma é uma metodologia poderosa para execução da estratégia

de uma organização e uma ferramenta tática para o gerenciamento de lucros e
perdas. Essa metodologia aborda o que é crítico para a qualidade de acordo
com a voz do cliente, que é a mais alta prioridade para a melhoria de uma
organização, assim como a flexibilidade e velocidades dos processos e a
complexibilidade do produto ou serviço oferecido e seu valor agregado.
Através de projetos realizados nas áreas produtivas ou administrativas, são
feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a organização, focando
sempre a eliminação de desperdícios identificados. De acordo com a gestão
integrada das duas metodologias, Lean e Seis Sigma, utilizando projetos
DMAIC e o uso sistemático das ferramentas Lean, as oportunidades de
negócios identificadas possuem um grande potencial de retorno para a
organização.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
O treinamento é dividido em cinco etapas e cada etapa tem objetivo, metas e

duração.
A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de aplicação em
suas etapas, pois não existe uma forma única de aplicação. Cada ferramenta deve
ser ou não aplicada em certos momentos, dependendo dos projetos e da estratégia
utilizada.
A metodologia DMAIC é organizada como uma série de ferramentas da qualidade e
técnicas estatísticas, separadas em cinco fases, usadas para caracterizar e
otimizar processos de negócios e industriais. Cada projeto Seis Sigma DMAIC deve
ser conduzido de acordo com as fases em ordem cronológica e pode ser utilizado
em todas as áreas da empresa, como por exemplo, projeto, finanças, logística,
recursos humanos, produção etc.

Lean Seis Sigma
A utilização da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para projetos possui uma
ordem cronológica de uso das ferramentas e técnicas estatísticas.
Cada fase possui objetivos específicos para o projeto. No Definir são levantados os
CTQs afim de identificar todas as características críticas para a qualidade, de
acordo com a percepção do cliente. No Medir se estabelece indicadores para
mensurar o processo em análise e assim levantar a performance atual do mesmo.
Na fase Analisar são analisadas as variações dos processos utilizando ferramentas
estatísticas. Na fase Melhorar são levantadas as possíveis melhorias e
implementadas aquelas selecionadas. No Controlar são desenvolvidos meios de
controle afim de garantir os benefícios proporcionados pelo projeto Lean Seis
Sigma.

Lean Seis Sigma
Para se desenvolver um projeto, primeiramente deve-se identificar as

oportunidades de negócio. Essa análise é realizada pelo comitê do Lean Seis
Sigma, sendo que esse projeto deve estar preferencialmente relacionado às
necessidades da organização de acordo com o planejamento estratégico,
indicadores macro ou através de uma metodologia de seleção de projetos, como
por exemplo o SMART.

Lean Seis Sigma
Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em

características críticas para a qualidade, são identificados e mapeados os
processos críticos a serem melhorados e os objetivos do projeto escolhido devem
estar alinhados com os CTQs.
Nessa fase também é montada a equipe do projeto, assim como são estabelecidos
os limites de atuação e feita uma análise custo/benefício do projeto, de modo a ter
uma visão clara do retorno que a atividade deverá trazer para a organização.
A definição preliminar do problema é uma importante saída desta fase, assim como
as metas preliminares.

Lean Seis Sigma
Definir - Passos
Identificar o
VOC e CTQ
QFD
Modelo Kano
Definição do
problema
Tipos de
gráficos
Escopo do
projeto
Indicadores de performance
Acompanhamento do projeto
(cronogramas e tollgates)

Lean Seis Sigma
Definir Status Realizar Aplicável

Definir os tipos e segmentos dos clientes
Definir os métodos de coleta de dados
Definir as ferramentas para determinar os requerimentos do
cliente
Definir e analisar os cenário utilizando gráficos
Definição do escopo do projeto
SIPOC / in/out / revisão dos limites do projeto
Definição dos indicadores de performance do projeto
vinculados aos outputs
Definição de metas e objetivos alinhados ao escopo e a
definição do problema
Conceitos, definições,e cálculo preliminar de saving
Definição das ferramentas de gerenciamento de projeto
Definição de datas para tollgates
Definição do check list de acompanhamentos da
performance do projeto

Lean Seis Sigma
Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo,

definem-se suas entradas e saídas e o mapeamento é feito de forma mais
aprofundada diante do processo crítico em análise. O sistema de medição do
processo é definido para uma coleta de dados com amostras representativas.
Estatística básica, gráficos de controle e análises de causa e efeito são utilizados
para auxiliar no cumprimento dos objetivos desta etapa.
A definição final do problema é uma importante saída desta fase.

Lean Seis Sigma
Medir - Passos
Analise de
Mapear o processo
variáveis (MCE)
chave
6
Sistema de
Coletar de dados medição
Pareto
Cálculo do sigma
Analise de capacidade do processo
Definição final do
problema

Lean Seis Sigma
Medir Status Realizar Aplicável

Mapeamento de Processo / Mapeamento do fluxo de valor
Análise de valor agregado e não agregado

Identificação das variáveis dos processos
Determinar as causas críticas do processo (Matriz de
Causa e Efeito - MCE)
Definir o plano de coleta de dados
Definir os métodos de medição
Análise e avaliação da capabilidade e do sistema de
medição
Análise das métricas de performance (nível sigma,
porcentagem de defeitos, PPM, DPMO, DPU, RTY)

Lean Seis Sigma
A análise dos dados coletados é feita nesta etapa, e através de várias ferramentas
são definidas as causas de variação, que podem ser óbvias ou não. Essas
ferramentas podem ser brainstorming, diagrama de Ishikawa, matriz de causa e
efeito, FMEA, MSA, teste de hipóteses, análise de variância, análise de correlação
e regressão e análises gráficas em geral.
Devido às complexas ferramentas estatísticas utilizadas, um software estatístico é
fundamental para o bom desempenho nesta fase. Porém, esse software deve
limitar-se a apoiar e agilizar cálculos, ficando a cargo da equipe a tomada de
decisões e a identificação de oportunidades de melhoria.

Lean Seis Sigma
Analisar - Passos
FMEA Analysis Date ___________ (original)
___________ (revised)
Project: _____________________ Team: _____________________
Occurrence
Occurrence
Espinha de
“After”
Detection
Detection
Severity
Severity
Item or Potential Potential Responsibility
RPN
Process Failure Effect (s) Potential Current Recommended and
RPN
Step Mode of Failure Cause(s) Controls Action Target Date Action Taken
Peixe
Total Risk Priority Number = “After”Risk Priority Number =
FMEA
Modelamentos
(Regressão e Correlação)
H0 ≠ H1
Teste hipóteses
DOE
40
30
Y
Frequency
20
10
X
0
0 5 10
PkgKnow
Estudo das causas
Validação das causas raiz com um

norteador para soluções

Lean Seis Sigma
Analisar Status Realizar Aplicável

Análises de causa raiz e dos desperdícios
Análise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA)
Análise estatística de correlação, regressão, intervalo de
confiança
Intervalo de Confiança
Teste de hipóteses
Análise das Variâncias (ANOVA)
Delineamento de experimento (DOE)
Análise fatorial

Lean Seis Sigma
A melhoria dos processos, com a eliminação ou mitigação das causas dos defeitos
e da variação é feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar as
entradas e saídas dos processos e, estatisticamente, valida as condições de
operação de novos processos.
É nesta fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos dos processos,
atuando sobre as causas-raiz. Assim, as melhorias se materializam no processo,
no qual a equipe interage com as pessoas que executam as atividades, sendo,
portanto, uma fase crítica.
As ferramentas utilizadas nesta etapa são Delineamento de Experimentos (DOE),
análise de regressão, análise de variância, MSA, gráficos de controle e ações de
correção ou prevenção de fácil implementação.

Lean Seis Sigma
Melhorar - Passos
Análise estatística para
modelamento das soluções
Redução do
Kaizen
tempo de ciclo
TOC – Teoria
das restrições Kanban
Eliminação dos
desperdícios
Plano de ação contra desperdícios
Seleção das ações e

análise do
custo/benefício e
avaliação dos riscos
Desenvolvimento do
plano de ação
Teste do Piloto
Implementação das ações de melhoria

e análise de seus resultados

Lean Seis Sigma
Melhorar Status Realizar Aplicável

Superfície de resposta
Sistemas Puxados
Kanban e Heijunka
5S e Trabalho Padronizado
Fluxo Contínuo e Balanceamento
Setup Rápido (SMED)
Teoria das restrições (TOC)
Seleção da solução e análise de custo/benefício
Definição do Planos de Ação
Avaliação de Resultados

Lean Seis Sigma
Nesta fase existe a manutenção das melhorias, e por isso é crítica para a
continuidade da implementação de projetos Seis Sigma em organizações. Caso as
quatro primeiras etapas não tenham sido bem implementadas, o processo tende a
voltar para o que era antes.
Para dar continuidade às melhorias estabelecidas e servir de referência para
futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar é estabelecido e validado um
sistema de medição e controle para medir continuamente o processo. Além disso,
documentos são criados e as entradas e saídas do processo são monitoradas para
garantir que a capacidade estabelecida não se perca.
Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos à prova de erros),
procedimentos padrão, FMEA, manutenção preventiva, validação financeira,
reuniões periódicas de equipes e análise de capacidade.
Contudo, a principal ação da etapa é transmitir o conhecimento e novas estruturas
para os verdadeiros donos dos processos para que haja a apropriação e a efetiva
mudança organizacional.

Lean Seis Sigma
Controlar - Passos
UCL
LCL
CEP
Manutenção
Produtiva total
(TPM)
Gerenciamento
visual
Manutenção dos controles e

sustentabilidade das melhorias
e Plano de controle
Finalização do projeto e
apresentação final

Lean Seis Sigma
Controlar Status Realizar Aplicável

Uso e análise de cartas de controle
Definição do gerenciamento visual
Definição do Plano de Controle
Definição do Plano de Treinamento
Definição da documentação (procedimentos, instruções de
trabalho, lições de ponto único)

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
ANOTAÇÕES:
É proibida a reprodução deste material.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais trabalhando

sob estrutura matricial formada por:
Champions
Master Black Belts
Black Belts
Green Belts
White Belts

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
As partes interessadas compreendem as pessoas, ou mesmo grupos de pessoas

que, de alguma forma, têm relacionamento com o projeto, ou seja, pessoas
afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-lo, mas que não estão diretamente
envolvidas no trabalho.
As partes interessadas não precisam ter necessariamente relação com todas as

etapas do projeto, conforme será visto adiante.
O termo “partes interessadas” pode englobar um outro termo conhecido,

“stakeholders”. Stakeholders formam a parte interessada na qualidade de uma
empresa. São os funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e a sociedade em
geral.

Lean Seis Sigma
Muitas vezes as palavras envolvimento e comprometimento são confundidas. Para

efeito de definição, vale a pena lembrar do tradicional café da manhã norte-
americano: ovos com bacon.
Porco e galinha, ambos influenciam e são importantes para o processo. A diferença

é que a galinha tem um envolvimento com o café da manhã, fornecendo ovos, e o
porco tem o comprometimento, morrendo para o fornecimento do bacon.

Lean Seis Sigma
O mapa do comprometimento da parte interessada é muito importante para

construir um melhor plano de comunicação, o que levará a uma estratégia eficaz de
influência.
Esta é uma ferramenta para ajudar a identificar as partes interessadas, o gap entre
a mentalidade atual e a mentalidade necessária para que a mudança seja bem-
sucedida, as preocupações de cada indivíduo e como influenciá-los.
A ferramenta leva a discussões muito importantes e geralmente muito pessoais.

Assim, a confidencialidade é essencial. Mobilizar o comprometimento é conquistar
o coração e o cérebro dos indivíduos afetados pela mudança.
A estratégia de influência tenta eliminar as resistências mostrando os benefícios

possíveis. Para as partes interessadas com um grande gap, identifique quais outras
podem influenciá-las e como.
O mapa de comprometimento da parte interessada é um documento vivo, e deve

ser constantemente reavaliado!

Lean Seis Sigma
As etapas da elaboração do mapa do comprometimento das partes interessadas

são:
1.Fazer um brainstorming da lista de partes interessadas (também pode ser

retirado de trabalhos anteriores da estratégia de influência da parte interessada).
2.Determinar o relacionamento com o projeto usando símbolos. Quanto mais crítica

uma parte interessada for para o projeto, mais atenção precisa ser dedicada para
garantir que se comprometa.
3.Determinar a estratégia de comprometimento (o que deve ser feito, a

responsabilidade e a frequência).

Lean Seis Sigma
É essencial realizar entrevistas com as partes interessadas para validar as

percepções de seus principais representantes. A pessoa que realiza a entrevista deve
ser capaz de ouvir de forma neutra, por isso sugere-se que duas pessoas a realizem.
Esse processo é útil, normalmente, para trazer o senso de comprometimento das
pessoas e a oportunidade delas contribuírem para a mudança.
Entreviste todas as principais partes interessadas antes do processo de mudança.

Identifique questões importantes e faça as mesmas perguntas para cada uma das
Partes Interessadas – isso destaca as diferenças quanto às expectativas.
Existem quatro formas básicas de comunicação em um projeto:
Verbal: Menor permanência, facilmente distorcido/inconsistente, personalizado, mão-

dupla.
Escrito: Maior permanência, menos caro (tempo/$), alcança um grande número de
pessoas, levada consistência, caminho único.
Um-a-um: Maior persuasão, mais cuidadosamente atendido pelo receptor, mais caro
(tempo/trabalho).
Reuniões/Eventos: Mais dramático, muito simbólico, pode atingir um grande número
de pessoas, cria energia e entusiasmo, impacto de curta duração.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
Existem também outras definições de benchmarking. Por exemplo, Camp

(1995) define como a procura e implementação das melhores práticas, o
que permite a uma organização elevar o desempenho de seus produtos,
serviços e processos de negócios para níveis de liderança.
As medidas de desempenho do benchmarking são meios úteis para
identificar organizações cujo desempenho é significativamente melhor, e
que portanto, pode ter as melhores práticas (CAMP, 1995).
Outras definições pertinentes:
Benchmark: Uma conquista mensurada e de destaque. Esse nível de

desempenho é reconhecido como o padrão de excelência para esse
processo de negócio.
Melhor Prática: Técnicas superiores com uma função independente das
indústrias, liderança ou gerenciamento que lida com desempenho
excepcional. É dinâmico, pois o que é “ melhor” hoje pode não ser o
“melhor” no futuro.

Lean Seis Sigma
Produtos e serviços: Isso determinaria aquelas características e funções

desejadas pelos clientes que são usadas no planejamento, projeto e
desenvolvimento dos produtos, normalmente expressos como objetivos do produto
e práticas de tecnologia de projeto.
Processos empresariais: Estes se tornariam a base para melhoria e a

reengenharia dos processos da empresa. Deveriam ser parte integral da iniciativa
geral de melhoria contínuo da qualidade que sustenta a realização das metas e
objetivos organizacionais.
Medidas de desempenho: O resultado de fazer benchmarking em produtos,

serviços e processos é estabelecer e validar objetivos para as poucas medidas
vitais de desempenho que guiam a organização. Portanto, todas as revisões de
planejamento e operacionais devem exigir a apresentação de benchmarks e
deveriam discutir o progresso em direção aos benchmarks como um item padrão
de agenda.

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Interno: Comparação entre operações semelhantes dentro da própria organização.
Competitivo: Comparação com o melhor dos concorrentes diretos.
Funcional: Comparação de métodos entre empresas com processos semelhantes

na mesma função, fora do setor da própria empresa.
Colaborativo : Comparação de processos de trabalho com outros que têm

processos de trabalho inovadores e destacados, onde se permite cooperação
colaborativa.

Lean Seis Sigma
Benchmarking Estratégico: Avalia a estratégia atual da empresa e a compara

com a das melhores empresas do mercado, assegurando que ela seja adequada
às necessidades do mercado
Benchmarking Operacional: Assegura que os processos críticos da empresa

sejam otimizados e forneçam uma vantagem competitiva. O benchmarking
operacional é o mais alinhado ao Seis Sigma.

Lean Seis Sigma
1. Planejamento: É preparado um plano para o benchmarking, decidindo o que submeter

ao benchmarking. A seguir, a investigação é conduzida e, finalmente, as informações e
dados são conduzidos e as melhores práticas são observadas.
2. Análise: A diferença é analisada e o desempenho é avaliado junto às melhores
práticas. A diferença atual de desempenho é determinado, e os futuros níveis de
desempenho são projetados.
3. Integração: As metas são redefinidas e incorporadas ao processo de planejamento. As
metas dos processos são revisadas e, para maior aceitação, as constatações do
benchmarking são comunicadas.
4. Ação: As melhores práticas são implementadas e constantemente atualizadas. Planos
de ação são desenvolvidos, já considerando os controles do progresso.
5. Maturidade: Ao término da fase de ação, é preciso determinar quando a liderança é
alcançada e nunca se esquecer que o benchmarking é um processo contínuo!
Para cada etapa existem perguntas-chave que seguem anexas ao checklist de

benchmarking.

Lean Seis Sigma
1. Identificar o objeto do benchmarking: Identificar a maior oportunidade de melhorar o

desempenho da organização.
2. Identificar o parceiro de benchmarking: Determinar quais empresas empregam
práticas superiores de trabalho.
3. Determinar o método de coletar dados/coletar dados: Determinar quais dados são
necessários, como conduzir a investigação e documentar.
4. Determinar a diferença competitiva: Decidir quais melhores práticas são realmente
superiores aos métodos atuais.
5. Projetar o desempenho futuro: Decidir o quanto o desempenho futuro será realmente
afetado pelas mudanças.
6. Comunicar os resultados: Comunicar resultados a fim de ganhar aceitação e
comprometimento.
7. Estabelecer metas futuras: Converter os achados em declarações operacionais.
8. Desenvolver planos de ação: Criar planos específicos de implementação.
9. Implementar planos e monitorar resultados: Implementar os planos e relatar o
progresso.
10. Recalibrar as referências: Continuar com o benchmarking.
11. Determinar quando a liderança é alcançada: Verificar quando a empresa se torna o
benchmark.
12. Avaliar o benchmarking como um processo contínuo: Tornar o processo algo
rotineiro, uma prática comum.

Lean Seis Sigma

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Definimos as métricas a partir do entendimento do que queremos mensurar.
É uma filosofia com forte caráter quantitativo, que faz uso de indicadores
específicos e promove a difusão de uma linguagem comum na empresa.
“Costumo dizer que, quando você pode medir aquilo sobre o que está falando, e
expressar em números, você tem algum conhecimento afinal; mas quando você
não pode nem medir nem expressar as ideias em números, seu conhecimento é
insatisfatório e estéril.”
Lord Kelvin

Lean Seis Sigma
É importante salientar que uma unidade padrão pode ter mais de um defeito. Por
exemplo, um livro é uma unidade que pode conter, dentre muitas outras
oportunidades, folhas rasgadas, capa sem aderência, impressão mal feita etc.
No caso citado, uma única bicicleta contém uma buzina que não funciona, uma
correia com dentes imperfeitos e dois aros de roda fora da especificação. Assim,
tem-se uma única bicicleta com quatro defeitos.

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•Oportunidades de defeito
Em um processo pré-definido, corresponde ao número de defeitos potenciais de um
produto. Devem ser definidas em conjunto com o cliente, se distribuir
aleatoriamente e ser independentes entre si.
•Defeitos por unidade (DPU)
DPU representa a taxa média de defeitos que ocorrem por unidade de produto. Em
geral, define-se uma taxa DPU para cada etapa do processo.
•Defeitos por milhão de oportunidades
Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não defeituosos) que se
espera encontrar em 1 milhão de oportunidades de defeito.
Nós devemos ter um cuidado especial com o DPMO, pois ele pode ser distorcido
facilmente aumentando-se as oportunidades de defeitos. As oportunidades de
defeito devem ser definidas obrigatoriamente com o cliente, tornando assim uma
mensuração com maior foco nos reais defeitos. DPMO considera apenas melhoria
de processo e supõe que as oportunidades de defeito ficaram constantes.

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Mais exemplos de oportunidades de defeitos:
•Transporte
•Peça danificada;
•Peça enviada para destino incorreto;
•Produto chega com prazo de validade vencido.
•Cobrança automática
•Cobrança com valor errado;
•Cobrança na data errada;
•Cobrança de cliente errado;
•Duplicata da cobrança.
E você, consegue enxergar as oportunidades de defeito de seu processo?

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•First Throughput Yield - FTY

Numa livre tradução é o Índice de Primeira Passada, que representa o rendimento
de uma etapa do processo na forma da probabilidade de que esse produto saia
com zero defeitos.
Acontece que o FTY não considera o retrabalho que existe dentro do processo,
chamado de fábrica oculta. Assim, seu valor não representa a realidade por
completo.
•Rolled Throughput Yield - RTY
É o rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Em outras
palavras, é a multiplicação dos FTY das etapas.
Surgiu da necessidade de considerar o retrabalho (a fábrica oculta) dentro de um
processo.
•Número de sigmas de um processo
Essa métrica é uma escala universal de medição do número de defeitos. Em outras
palavras, quanto maior o nº de sigmas de um processo, melhor é sua qualidade, e
menor o nº de defeitos esperados.
Ela é conseguida através da tabela de distribuição normal (anexo 1), que associa o
DPMO ao nº de sigmas.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
O que é o OEE?
OEE é uma medição fundamental para o Lean e para o TPM que tem o objetivo de
avaliar a eficiência de um equipamento específico. No seu cálculo são
consideradas as perdas de disponibilidade, produtividade e qualidade.

Lean Seis Sigma
Disponibilidade
Disponibilidade leva em conta perdas com downtime. É calculado dividindo-se o
tempo de operação pelo tempo planejado de produção.
Desempenho
Desempenho leva em conta perda de velocidade. É calculado dividindo-se a
quantidade real de peças produzidas pela produção teórica.
Qualidade
Qualidade leva em conta perda da qualidade. É calculado dividindo-se a
quantidade de peça boas (total menos peças ruins) pela quantidade de peças totais
(peças boas mais peças ruins)
O Índice de Eficiência Global do equipamento é a multiplicação dos três índices,

Disponibilidade Desempenho e Qualidade. O seu resultado, consequentemente,
será menor que o menor dos indicadores.

Lean Seis Sigma
Disponibilidade
373 minutos / 420 minutos = 0,8881 (88,80%)
Desempenho
19.271 peças / 22.380 peças = 0,8611 (86,10%)
Qualidade First Troughput Yield - FTY
18.848 peças / 19.271 peças = 0,9780 (97,80%)
OEE
0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7480 (74,80%)

25
Lean Seis Sigma
Disponibilidade
_______ minutos / _______ minutos = _______ (_______%)
Desempenho
_______ peças / _______ peças = _______ (_______%)
Qualidade First Troughput Yield - FTY
_______ peças / _______ peças = _______ (_______%)
OEE
_________ x _________ x __________ = _________ (_________%)

26
Lean Seis Sigma

27
Lean Seis Sigma
Build To Schedule é um meio de constatar se você produziu as peças certas, na

quantia certa e na ordem certa, como indica a equação abaixo:
BTS = Volume x Mix x Sequência
O Build to Schedule mede, também, o quão bem a planta executa o processo de

entregar o produto certo, no dia certo e no mix ou sequência corretos.
Outro ponto essencial é alinhar a capacidade com a demanda do mercado,
evitando desperdícios e perdas.

Lean Seis Sigma
Cálculo do BTS:
Volume: (550 / 650) x 100 = 84,6%

Mix: (390+140) / 550 x 100 = 96,4 %
Sequência: (2 lotes / 4 lotes) x 100 = 50,0 %
BTS= 0,846 x 0,964 x 0,50 = 40,8 %

29
Lean Seis Sigma
O Estoque Work in Process é o número de peças que iniciou a primeira etapa que
agrega valor no processo, mas ainda não terminou a última etapa que agrega valor.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
Lembre-se de consultar a tabela da página anterior.

Lean Seis Sigma
No período entre 1999 e 2001, a GE continuou a verificar benefícios a partir de

seus esforços de Seis Sigma na medida em que os novos rendimentos
aumentavam.
Six Sigma Progress

4.000
3.500
3.000
(Em milhões)
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
......1996 ......1997 ......1998 ......1999 ......2000 ......2001
Extraído do Relatório Anual GE
Custo Benefício:economia Benefício:novos rend.

Lean Seis Sigma
Geralmente engenheiros, pessoal da produção etc. usam a “linguagem técnica”.

Isso é, fala-se de erros e milímetros e quilos e porcentagem defeituosa. A alta
direção fala a “linguagem do dinheiro”, como ROI ou saving. O praticante do Seis
Sigma precisa ser bilíngue para conseguir traduzir os sinais dados pelo processo
em termos compreensíveis para a alta gerência e para o pessoal de finanças.
Entender o atual Custo da Qualidade (COQ – Cost Oo Quality) para o seu projeto o
ajudará a identificar o potencial benefício financeiro. É recomendável que você
trabalhe junto ao departamento financeiro, a fim de determinar esses benefícios.

Lean Seis Sigma
O Custo da Qualidade tem quatro categorias:

Custos de Falhas Internas
São custos que poderiam ser evitados caso não houvesse falhas. São os custos mais óbvios e
caros em curto prazo dentro de uma organização, por exemplo: refugo, retrabalho, reinspeção
etc.
Custos de Falhas Externas
São custos que poderiam ser evitados caso o defeito não chegasse às mãos do cliente, por
exemplo: garantia, indenizações, perda de cliente etc.
Custos de Prevenção
São custos relacionados à prevenção ou redução de falhas, por exemplo: planejamento da
qualidade, revisão do novo produto, treinamentos etc.
Custos de Avaliação
São custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ou
serviço. Aplicam-se apenas à inspeção que agrega valor e não àquela causada pela detecção
de uma falha ou defeito, por exemplo: manutenção e calibração dos equipamentos, inspeção de
recebimento e teste, auditorias de produto etc.

Lean Seis Sigma
Os Custos da Qualidade são melhor mensuráveis quando fala-se de inspeções,

horas extras, retrabalhos, defeitos etc. Acontece que esse problemas podem ser
apenas a ponta do iceberg, que esconde outros problemas como tempo de ciclo
excessivo, perdas de clientes, custo de expedição, vendas perdidas etc.

Lean Seis Sigma
A taxa de Retorno Sobre o Ativo Total (Roa, do Inglês Return on Total Assets) é
também conhecida como ROI - Retorno Sobre o Investimento. Ela mede a
eficiência da geração de lucros em relação aos ativos.
Ativo: Em contabilidade o ativo engloba os bens e os direitos que a empresa tem

em um determinado momento, resultantes de suas transações ou eventos
passados. Exemplos de ativos incluem caixa, estoques, equipamentos e prédios
etc.
Lucro: Diferença entre receitas e custos

Lucro = Receita - custos

Lean Seis Sigma
A Taxa de Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE, do Inglês Return on Equity)

mede o retorno obtido sobre o investimento dos proprietários da empresa.
Patrimônio Líquido: O patrimônio líquido representa os valores que os sócios ou

acionistas têm na empresa em um determinado momento. No balanço patrimonial,
a diferença entre o valor dos ativos e dos passivos e o resultado de exercícios
futuros representa o PL (Patrimônio Líquido), que é o valor contábil devido pela
pessoa jurídica aos sócios ou acionistas, baseado no Princípio da Entidade.

Lean Seis Sigma
A tradução de saving é poupança. Assim, tudo aquilo que é poupado pode ser
considerado um saving.
Savings podem ser a redução de espera, movimentação, correções, transportes,

estoques, produção em excesso, burocracia e uso inadequado das pessoas.
Todos esses savings podem ser transpostos para a linguagem do dinheiro, por
exemplo, avaliando o impacto no ROI de alguma ação.

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma
Papel de cada um:

Champions: Representam a alta administração, difundem a estratégia por
toda a organização, garantindo o comprometimento top-down, administram o
Seis Sigma na empresa, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes e
eliminam as barreiras para o Seis Sigma, provendo os recursos para os
projetos.
Master Black Belts: Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu
andamento, trabalham na interface com o Champion, multiplicam e difundem
a metodologia e gerenciam o Seis Sigma na organização.
Black Belts: Possuem grande experiência na área e visão geral do
processo, são líderes de equipes 100% dedicados aos projetos, provêm
suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching), atuam
como agentes de mudanças nos processos (sabem driblar resistências),
devem passar por treinamento metodológico e de liderança.
Green Belts: Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma,
possuem maior grau de especialização em determinado processo, podem
liderar projetos específicos, devem saber trabalhar em equipe e devem
passar por treinamento teórico e prático.
White Belts: Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma,
possuem conhecimento específico do processo em estudo, devem saber
trabalhar em equipe e devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.

Lean Seis Sigma
Tollgate: é o nome das reuniões em que são apresentados os projetos

de seis sigma, sua evolução e próximos passos para sugestões e
aprovações. Tem o objetivo de alinhamento de expectativas e pode ser
transformado em um grande momento de aprendizado, fortalecendo a
cultura belt da empresa.
Como e quando podem ser as apresentações:

Definir- Apresentação para Black Belt e Champion
Medir- Apresentação para Comitê
Analisar- Apresentação para Black Belt e Champion
Melhorar- Apresentação para Comitê
Controlar- Apresentação Final (Formatura para Equipes em Treinamento)
Você sabia?
Tollgate
também
significa
pedágio!


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Material Desenvolvido por:

Proibida reprodução sem autorização

Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento

Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e

Alguns números do grupo:

Atuação nas áreas:

Seis Sigma Lean / Gestão Qualidade e Meio Ambiente

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O instrutor definirá os horários de início, intervalo, almoço e encerramento para

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Esses são os tópicos a serem abordados neste primeiro módulo.

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Responda as perguntas a seguir:

O que é melhoria contínua?

O que é Seis Sigma?

O que é Lean Seis Sigma?

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A Qualidade se dividiu em 4 etapas nos Estados Unidos: Inspeção, Controle

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O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, função, processo etc., surge

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O “Ciclo de Deming”, também chamado de PDCA, é uma ferramenta crucial para a

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PPM Nº de sigmas PPM Nº de sigmas

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O programa Seis Sigma traz inúmeros benefícios às empresas que o adotam,

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A filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de

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Após a Segunda Guerra Mundial, no período de reconstrução do Japão, houve uma

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O pensamento Lean está focado na criação de fluxos contínuos e sistemas

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Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos à

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O Seis Sigma está focado na diminuição dos defeitos em relação à qualidade e na

É proibida a reprodução deste material. 26

O Lean Seis Sigma é uma metodologia poderosa para execução da estratégia

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O treinamento é dividido em cinco etapas e cada etapa tem objetivo, metas e

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Para se desenvolver um projeto, primeiramente deve-se identificar as

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Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em

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Definir Status Realizar Aplicável

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