Certificar-se que o projeto é crítico para um objetivo estratégico

TREINAMENTO GREEN BELT SIX SIGMA

Módulo de Definir

1. Certificar-se que o projeto é crítico

para um Objetivo Estratégico
2. Definir Equipe, Escopo e Prazos do projeto
3. Registrar o Projeto
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4. Mapear o Processo e Calcular o Saving1
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1. Certificar-se que o projeto é crítico para um

objetivo estratégico

A primeira etapa do Definir é saber se o seu projeto é importante para empresa.

E como sabemos se o PROJETO que vamos desenvolver é importante e vai dar os resultados que a
empresa precisa??
É fácil: Basta a gente se certificar que o projeto tenha origem no PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO da
empresa!

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2. Ouvir a Voz do Cliente

Uma das coisas mais importantes quando se inicia este processo é ouvir as
partes interessadas do meu negócio.
Geralmente são as 5 abaixo:

Vamos escolher o cliente para darmos um exemplo. O que fizermos para o cliente devemos fazer para
as demais partes interessadas.
Mas, quem são os clientes? Aqui temos que ter claro esta definição. Clientes não é somente quem
recebe o produto final e sim aquele para quem você entrega coisas dentro da própria empresa, os
chamados clientes internos. Precisamos tratar os clientes internos da mesma forma que tratamos os
clientes finais. O cliente interno pode ser seu chefe, a próxima operação, o próximo departamento,
etc.
E uma das coisas mais difíceis é saber ouvir a voz do cliente, porque o cliente muitas vezes não é claro
quando ele pede as coisas.
E porque devemos ouvir o cliente?
Porque isto é crítico para:
a) ESTABELECER NOSSAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
b) DEFINIR A NOSSA VISÃO E ESTRATÉGIAS
c) NOSSA EXISTÊNCIA

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Por exemplo. Vamos dizer que você é um fabricante de notebooks e o cliente

diz que quer um notebook que não esquente muito. Você vai conseguir fazer? Ou está faltando
informação?
Está faltando uma coisa muito importante que chamamos de CCR- Critical Customer Requirement
(Requisito Crítico do Cliente)

No caso do notebook faltou o CCR ou seja, o que o cliente aceita em termos de temperatura, algo que
possamos medir...neste caso, quantos graus Celsius ele aceita? Isto é o CCR.
Temos que ir até o cliente e sempre tirar o CCR dele para que não tenhamos custos evitáveis na
execução do produto ou serviço.

Vamos dar um exemplo de como isso funciona.

Veja na figura abaixo que o cliente pede uma série de coisas. Vamos escolher uma delas para
descrevermos o processo, por exemplo ENTREGA NO PRAZO.

Quem vai cuidar disso é o processo Fabricar e Expedir.

O processo Fabricar e Expedir transforma esta voz do cliente em um indicador mensurável, por
exemplo, % de entrega de 95% no mínimo.
Este processo vai conseguir entregar no prazo sozinho ou ele depende de outros processos?

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Depende de outros processos sim, depende do fornecedor também entregar no prazo. Então o fabricar
e Expedir manda um input para o Processo Comprar e Suprir. Este pega esta informação e transforma
em um CCR mensurável que no caso seria % de entrega do fornecedor. Depende também do processo
Infraestrutura (é importante que as máquinas não quebrem) e também do Recursos Humanos (é
importante que os funcionários sejam qualificados). Veja abaixo:

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Portanto, % entrega no prazo do fornecedor, % de máquinas paradas e % de horas de treinamento,

são POTENCIAIS PROJETOS SEIS SIGMA. Viu como definimos projetos de melhoria dentro das
empresas, é preciso estar vinculado à estratégia da empresa.

Esta etapa 1 do Definir na verdade não é função do Green Belt fazer, e sim a alta administração da
empresa. O Green Belt já vai receber o projeto para trabalhar das mãos do Master Black Belt ou do
Black Belt, mas consideramos importante você saber de onde vem um projeto Seis Sigma.

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3. Indicadores de Eficácia e Eficiência

No final do processo de Planejamento Estratégico temos os indicadores, Indicador é uma grandeza que
se consegue medir e monitorar ao longo do tempo.
E temos dois tipos de indicadores:

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E quando falamos em Eficiência, falamos também e comparação. Conseguimos comparar uma coisa
com outra se tivermos indicador de eficácia.
Vamos ver o exemplo abaixo. Uma empresa tinha uma meta de zerar a quantidade de acidentes em 6
meses e ela teve a seguinte performance.

Olhando friamente os resultados, diríamos que a empresa está se

preocupando com a segurança de seus funcionários? A primeira vista sim, pois o número de acidentes
caiu nos 6 meses.
Ela foi eficaz? Sim, porque atingiu o resultado. Mas será que foi eficiente? Pelo gráfico não dá para
dizer.
Sabe porque a empresa chegou a zero no sexto mês por exemplo? Porque era férias coletivas, ou seja,
ninguém trabalhou....mas foi eficaz. Viu a importância de ter os dois indicadores. Assim eu consigo
comparar duas empresas em termos de acidentes. Um indicador ideal seria, número de acidentes por
hora trabalhada. Horas trabalhadas seria a regra.

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4. QFD – Quality Function Deployment

(Desdobramento da Função Qualidade)

De um processo de Planejamento Estratégico podem ser definidos vários

indicadores, mas quais são os mais importantes para a empresa? Para sairmos do achismo, vamos usar
o QFD.

Ferramenta criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e que tem como objetivo principal permitir
que a equipe identifique e priorize os indicadores de performance mais importantes para a melhoria
da organização.

Vejam o exemplo:

Vamos colocar na coluna o quê, os indicadores estratégicos da empresa que no nosso exemplo são:
Lucro, Qualidade e Entrega e vamos dar um peso para cada indicador de acordo com a importância.
Vai dar vontade de colocar 5 para todos os indicadores, mas sempre tem um que é mais importanteque
o outro. No exemplo, o Lucro é o mais importante e damos o peso 5 e para os demais damos o peso
4, para fins conceituais.

Agora vamos colocar os indicadores “Como”. Qual indicador tenho que controlar para saber se
estamos tendo um bom lucro? Faturamento e Custos por exemplo. Vamos completando para
Qualidade e Entrega.

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O que faremos agora é dar uma pontuação de impacto. Por exemplo,

daremos 9 se o impacto do “Como” sobre o “o Quê” for alto, 6 se for médio, 3 se for baixo, 1 se
muito baixo e zero se não tiver impacto nenhum.
Depois de ter feito para todos os outros indicadores, vamos fazer uma conta de multiplicação entre o
peso x o impacto.
Depois é só vermos o indicador “Como” que teve maior pontuação. Este é o prioritário pois impacta
em vários indicadores estratégicos.

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