Aula 6 - Guia de Implantação PMO

Escritórios de
Gerenciamento de
Projetos (PMO)
Guia de Referência para

Implantação e Operação
Brasília - DF, 2018
outra marca
Escritórios de
Gerenciamento de
Projetos (PMO)
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
Diretoria de Educação e Tecnologia - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
Serviço Social da Indústria - SESI

João Henrique de Almeida Souza
Presidente do Conselho Nacional
SESI – Departamento Nacional

Diretor

Diretor-Superintendente
Paulo Mól Júnior

Diretor de Operações
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI

Presidente do Conselho Nacional
SENAI – Departamento Nacional

Diretor-Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor-Adjunto
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
Instituto Euvaldo Lodi – IEL

Presidente do Conselho Superior
IEL – Núcleo Central

Paulo Afonso Ferreira
Diretor-Geral
Gianna Cardoso Sagazio

Superintendente
Escritórios de
Gerenciamento de
Projetos (PMO)
Guia de Referência para
Implantação e Operação
Brasília - DF, 2018

Este documento tem como objetivo servir de referência e fornecer
subsídios para a implantar e operar escritórios de Gerenciamento de
Projetos (PMO), aderentes ao modelo de negócios dos Departamentos
Regionais e Institutos SENAI de Inovação.
© 2019. SENAI – Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/DN
Universidade Corporativa (UNINDÚSTRIA)
FICHA CATALOGRÁFICA
S491
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO) : Guia de Referência para
Implantação e Operação / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Brasília : SENAI/DN, 2019.
64 p. il.
CDU:
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
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Guia de Referência para Implantação e Operação 5
Sumário
1 Introdução 9
2 Objetivos do Guia 11
3 Conceitos do Gerenciamento de Projetos 13

3.1 Projeto 14
3.2 Ciclo de Vida de Projeto 15
3.3 Gerenciamento de Projetos 16
3.4 Gerenciamento de Portfólio 17
3.5 Conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos 17
4 Passos para Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos 19

4.1 Diagnóstico e Plano de Ação 21
4.2 Definição do Modelo e dos Serviços ofertados pelo PMO 23
4.2.1 Categorização dos Projetos 26
4.3 Definição da Tecnologia 27
4.4 Indicadores 27
5 Processos de Gerenciamento de Projetos 33

5.1 Diretrizes para definição de Metodologia de Gerenciamento de Projetos 34
5.1.1 Etapa de Pré-Projeto 34
5.1.2 Início e Planejamento do Projeto 40
5.1.3 Execução, Monitoramento e Controle 44
5.1.4 Encerramento 46
5.2 Metodologias Ágeis 47
5.2.1 Project Model CANVAS 48
5.2.2 Método Kanban 51
5.2.3 Método Scrum 54
5.2.4 Takt Pm 55
6 Referências Bibliográficas 63
Sumário de Figuras
Figura 1 Rede de Institutos SENAI de Inovação 9

Figura 2 PDCA 14
Figura 3 Transição de um estado organizacional por meio de um projeto 15
Figura 4 Representação genérica do ciclo de vida 16
Figura 5 Big Picture DN - Maturidade PMO 22
Figura 6 Dimensões 29
Figura 7 Abordagens de gestão adotadas nas organizações 33
Figura 8 Funil da inovação 35
Figura 9 Matriz de prioridades 35
Figura 10 Fluxo Pré-Projeto 37
Figura 11 Big Picture Value Stream DN 2019-2020 38
Figura 12 Slip de Crawford 43
Figura 13 Fluxo Iniciação e Planejamento 44
Figura 14 Fluxo Execução, Monitoramento e Controle 45
Figura 15 Fluxo Solicitação de Mudança 45
Figura 16 Ciclos de vida de projetos 47
Figura 21 Questões fundamentais de projetos 48
Figura 22 Relação entre os conceitos 49
Figura 17 Mapeamento dos processos utilizando Kanban 52
Figura 18 Painel colaborativo do Trello 53
Figura 19 Exemplo de detalhamento de uma atividade no Trello 53
Figura 20 Fluxo do Scrum 55
Figura 23 Cadeia de Valor 57
Figura 24 Handoff Network 58
Figura 25 SIPOC 59
Figura 26 Exemplo Handoff Globo Geodésico 60
Sumário de Quadros
Tabela 1 Plano de Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos 20

Tabela 2 Funções e Atribuições do PMO 23
Tabela 3 Serviços Ofertados pelo PMO 24
Tabela 4 Categorização de Projetos 26
Tabela 5 Indicadores de Performance do PMO 28
Tabela 6 Indicadores de Desempenho dos Projetos 29

Lista de Siglas, Abreviações e Terminologias
BCG - Boston Consulting Group

BRICS - Acrônimo que se refere aos países Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul
BRIEFING - Conjunto de informações ou coleta de dados para realização de um trabalho específico
CNI - Confederação Nacional das Indústrias
DN - Departamento Nacional do SENAI
EAD - Ensino à Distância
EAP - Termo de Abertura de Projeto
EPM - Sigla em inglês para Gerenciamento de Projetos na Empresa refere-se à gestão integrada de projetos
ISI - Institutos SENAI de Inovação
IST - Institutos SENAI de Tecnologia
KPIs - Sigla em inglês para Indicador chave de desempenho
MIT - Massachusetts Institute of Technology
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
P&D&I - Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
PDCA - do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT
PIB - Produto Interno Bruto
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PMO - Project Management Office (sigla em inglês para Escritório de Gestão de Projetos)
PwC - PricewaterhouseCoopers
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SLA - Sigla em inglês para acordo de nível de serviço
STAKEHOLDERS - Partes interessadas no projeto que podem sofrer ou gerar influência aos projetos.
STI - Soluções de Tecnologia e Inovação
TAP - Termo de abertura do projeto. Instrumento que indica o início de um projeto e contêm informações
iniciais sobre objetivos do projeto, escopo, custos, prazos, partes interessadas e entregas previstas.
TI - Tecnologia da Informação
WIP – Workin-in-process
S.I.P.O.C (Supplier-Input-Process-Output–Customer
8 Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO)
9 Guia de Referência para Implantação e Operação 9
1
Introdução
O Programa SENAI de Apoio à Competitividade da Indústria Brasileira, lide-

rado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI), baseado no tripé “Educação
Profissional e Tecnológica; Serviços Técnicos e Tecnológicos e Inovação”, apresentou
como meta dobrar a oferta de matrículas de Educação Profissional, aumentar a
oferta sustentável de STI com a ampliação da rede de Centros de Referência e criar
rede de Centros Tecnológicos de Alta Performance para fomento à inovação.
Nesse sentido, os Institutos SENAI de Inovação são, por concepção, Centros
Tecnológicos de Alta Performance com estrutura física orientada a serviços avan-
çados para apoio ao desenvolvimento de processos e produtos inovadores. Es-
pecializados no desenvolvimento de pesquisa aplicada, objetivam atuar como elo
de ligação entre instituições de pesquisa e o setor produtivo.
Concebidos a partir de modelos internacionais consagrados de atuação, os
Institutos de Inovação (ISIs) possuem em destaque, como principais parceiros tec-
nológicos, dois dos principais expoentes internacionais de inovação e tecnologia:
o Instituto Fraunhofer (Alemanha) e o Massachusetts Institute of Technology - MIT
(Estados Unidos).
Figura 1
Rede de Institutos SENAI
de Inovação
PE: Tecnologias da Informação

e Comunicação
Fonte: SENAI/DN
Vocacionados, os Institutos SENAI de Inovação atuam de forma exclusiva em

áreas de conhecimento transversal e têm como foco o desenvolvimento de pes-
quisa aplicada, transferência de tecnologias, serviços tecnológicos de alta com-
plexidade, se integrando com ecossistemas de inovação com vistas a desenvolver
produtos e processos inovadores.
No atual ambiente dinâmico e competitivo, cresce a necessidade de captar re-
cursos para o desenvolvimento de novos projetos. Desta forma, é de suma impor-
tância que os ISIs estejam preparados para gerir o seu Portfólio de Projetos, bem
como atenderem às demandas da Indústria de forma articulada para execução de
trabalho em Rede. Nesse contexto, um Escritório de Gerenciamento Projetos faz-
-se necessário para promover melhorias e padronizações das informações sobre
projetos, promoção da integração e da comunicação interna, com vistas a ampliar
a visibilidade e o monitoramento sobre o portfólio de projetos e programas, bem
como suportar a tomada de decisões estratégicas.
Na busca de potencialização de resultados e minimização de incertezas, pro-
blemas ou desvios de prazo e custos nos projetos, o SENAI disponibilizou, em
2016, a primeira edição deste Guia de Referência para implantação de Escritório
de Gerenciamento de Projetos. Alguns fatores levaram à necessidade de atuali-
zação do presente documento, como o aumento da maturidade dos Institutos,
o consequente aumento do número de projetos do seu portfólio, bem como da
complexidade dos próprios projetos, e a necessidade de buscar novas aborda-
gens de gerenciamento, notadamente combinadas com metodologias ágeis, para
melhor aplicabilidade ao tema de Inovação. Esta segunda Edição apresenta, por-
tanto, orientações para implantação e operação de Escritórios de Gerenciamento
de Projetos em Institutos/DRs, bem como instruções práticas destinadas aos es-
critórios que já estão em pleno funcionando, com vistas a atender com qualidade
e agilidade às demandas das indústrias por inovação.
11
2
Objetivos do Guia
Este documento tem como objetivo geral fornecer diretrizes para facilitar a im-
plantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO na sigla em inglês
- Project Management Office), bem como disponibilizar algumas diretrizes de ge-
renciamento de projetos que possam servir como referência para operação dos
referidos escritórios, devendo ser adaptado às necessidades e realidades locais.
13
3
Conceitos do Gerenciamento
de Projetos
O assunto gerenciamento de projetos vem crescendo de forma constante dentro

das organizações. Segundo a revista Mundo PM (2018), cada vez mais as orga-
nizações de sucesso implantam o gerenciamento de projetos para impulsionar a
mudança e alcançar seus negócios e objetivos. O tema vem sendo tratado como
forma de acompanhar as mudanças que ocorrem intensamente no ambiente or-
ganizacional. Atualmente, já não se considera que existe um modelo único para
se gerir projetos. Algumas práticas estritamente tradicionais de gerenciamento de
projetos se tornaram desatualizadas em relação ao cenário diversificado em que
as organizações que desenvolvem projetos, principalmente projetos de inovação
de produto, processo ou serviço, se encontram. Nessa perspectiva, as práticas
híbridas de gerenciamento de projetos incorporam ferramentas e técnicas de vá-
rias metodologias para planejar, gerenciar e executar projetos com maior proba-
bilidade de sucesso. A forma ágil altera as práticas tradicionais de entrega, e as
organizações estão aprendendo a misturar práticas e adequá-las a cada projeto
para conseguir os resultados esperados.
Outro fator importante e que também muda a perspectiva da gestão de pro-
jetos é a criação de valor para o negócio. Segundo o PMI, a realização e o geren-
ciamento de benefícios consistem agora nos principais objetivos de um projeto.
Esta é uma grande mudança em relação à visão tradicional que se tinha até então,
na qual o objetivo era somente produzir e entregar um resultado. Desse modo,
estabelecer como acompanhar a geração de valor passa a ser um fator primordial
no gerenciamento de projetos. O PMI define o valor de negócio como o benefício
líquido quantificável derivado de um empreendimento de negócio. Em projetos,
este valor do negócio refere-se ao benefício que os resultados de um projeto
específico fornecem às suas partes interessadas. (PMBOK 6)
Os benefícios dos projetos podem ser tangíveis, intangíveis ou ambos. O PMBOK 6
exemplifica como elementos tangíveis: Ativos monetários, Capital acionário, Serviços
associados, Participação de mercado. Como elementos intangíveis, entre outros fato-
res, pode-se ter o reconhecimento da marca e o capital intelectual (desenvolvimento
de competências).
3.1 Projeto
Segundo o PMBOK 6, projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado único. Os projetos são realizados para cumprir
objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um
resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada
ou um proposito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a
ser realizado.
A natureza temporária é explicitada para caracterizar que um projeto tem iní-
cio e fim e diferenciar do conceito aplicado à processo onde os fatos ou opera-
ções são conhecidas, continuas e repetidas com certa regularidade. Contudo,
é comum falar de processo quando se aborda o tema projeto, pois para que
um projeto tenha seu início e conclua seu ciclo é necessário dividi-lo em etapas,
planejar o trabalho necessário, executar e monitorar as ações e verificar continua-
mente se os resultados ou esforços previstos estão sendo alcançados para intervir
ou ajustar o planejamento, se necessário. Desta forma, parte-se do pressuposto
que o planejamento não é uma etapa estanque e que acontece somente uma
vez. Por isso, o Ciclo PDCA, comumente aplicado a processos, é comumente uti-
lizado na esfera da gestão de projetos.
Planejamento Figura 2
> Definir atividades e metas PDCA
Execução
> Treinar e executar as atividades planejadas
Verificação
> Medir os resultados das atividades
Ajuste
> Corrigir, aprender e melhorar
Ainda de acordo com o PMBOK 6, os projetos impulsionam mudanças nas orga-

nizações, uma vez que do ponto de vista de negócios, um projeto destina-se a mover
a organização de um estado para outro, com vistas a atingir um objetivo específico.
Figura 3
Transição de um estado organizacional por meio de um projeto
ORGANIZAÇÃO
VALOR DE NEGÓCIO
ESTADO FUTURO
Atividades do Projeto
> Atividade A
> Atividade B
> Atividade C
ESTADO ATUAL
> etc.
TEMPO
Fonte: PMBOK 6
3.2 Ciclo de Vida de Projeto
O ciclo de vida do projeto é definido por meio de uma série de fases pelas quais
um projeto passa, desde a sua negociação, início e até à sua conclusão. A fase
de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que
culmina na conclusão de uma ou mais entregas (PMBOK 6).
O ciclo de vida do projeto pode e normalmente é influenciado pelos aspectos
da organização. O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerencia-
mento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido. A figura
6 demostra de forma mais genérica uma proposição de ciclo de vida que pode
ser aplicado a projetos de qualquer natureza:
Ciclo de Vida do Projeto
Início do Organização Terminar o

Execução do trabalho
projeto e preparação projeto
Fonte: PMBOK 6
Figura 4
Representação genérica
Fases genéricas do ciclo de vida
3.3 Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferra-

mentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Gerenciar projetos inclui: identificar os requisitos; adaptação às diferentes neces-
sidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o
projeto é planejado e realizado; balancear as restrições conflitantes do projeto
que incluem, mas não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento,
recursos e risco. O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente
precisa se concentrar (PMBOK 6).
Segundo VARGAS (2016) a proposta do gerenciamento de projetos é estabele-
cer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam
pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. VARGAS define que o geren-
ciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que
a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e ca-
pacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.
KERZNER (2007) afirma que são várias as vantagens do gerenciamento de pro-
jetos, destacando o potencial deste em aumentar a chance de sucesso do projeto;
evitar surpresas durante a execução das atividades; facilitar e orientar as revisões
do projeto; antecipar riscos que podem ser encontrados durante o projeto; otimi-
zar a alocação de recurso; documentar e facilitar estimativas para novos projetos;
agilizar as tomadas de decisões.
3.4 Gerenciamento de Portfólio
Conforme PMBOK 6, o gerenciamento de portfólios se resume ao gerenciamento

centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos, que
inclui: identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de proje-
tos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios
estratégicos específicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir
que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de re-
cursos e que o gerenciamento de portfólio seja consistente e esteja alinhado com
as estratégias organizacionais. Os programas (conjunto de projetos ou atividades
que visam atender um objetivo ou benefício comum) e projetos do portfólio po-
dem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
HELDMAN (2006) conclui que os portfólios são coleções de programas e pro-
jetos que satisfazem metas ou objetivos de negócio específico.
3.5 Conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos
A gestão de projetos nas empresas, na atualidade, dá-se pela conjunção de dife-

rentes modelos gerenciais. A adoção destes diferentes modelos, em um ambiente
extremamente suscetível a mudanças súbitas, tem por objetivo adequar os seus
processos internos, serviços e produtos com vistas a mantê-los permanentemente
competitivos no mercado. Diante deste cenário, o Escritório de Gerenciamento
Projetos (PMO) torna-se elemento fundamental e se configura como elemento
cada vez mais presente no dia a dia das organizações.
Segundo o relatório Pulso da Profissão 2017 do PMI, a porcentagem de organi-
zações com um PMO está em alta, de 61% em 2007 para 71% em 2017. Uma das
razões que justificam a criação de um PMO é que este pode eliminar o fosso entre
a visão estratégica de alto nível de uma organização e a implementação do pro-
jeto. De acordo com o relatório do PMI, a existência do PMO aumentou em 38%
o atingimento de objetivos e reduziu as falhas em 33% na execução dos projetos.
Um Escritório de Gerenciamento de Projetos é uma estrutura organizacional
que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas além de de-
finir e disponibilizar os indicadores relacionados à gestão do portfólio para subsí-
dio na tomada de decisão do nível operacional ao gerencial. As responsabilidades
de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao geren-
ciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de
um ou mais projetos.
Numa abordagem mais ampla e voltada para a contemporaneidade em que
as organizações precisam consolidar as informações acerca das iniciativas de
projetos, apoiar na manutenção de metodologias e prover visibilidade sobre
os resultados alcançados, a implantação de um PMO tem se tornado cada vez
mais importante.
A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos tem por objetivo:
• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da

alta direção;
• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade
das entregas;
• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos;
• Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos
projetos da organização;
• Valorizar e promover o treinamento e desenvolvimento de habilidades em ge-
renciamento de projetos;
• Implementar serviços de apoio para gerenciamento de projetos.
Neste contexto, o objetivo da implantação de um PMO é, portanto, obter me-

lhores resultados no gerenciamento dos projetos executados, agregando valor à
sua execução por meio de:
• Redução do ciclo de vida dos projetos;

• Gestão do portfólio;
• Desenvolvimento e manutenção de um “painel de controle” de alto nível;
• Acompanhamento e reporte do progresso dos projetos;
• Apoio aos gestores de projetos;
• Apoio às equipes técnicas e pesquisadores;
• Disponibilização e manutenção de metodologia e ferramentas;
• Capacitação dos profissionais em gerenciamento de projetos;
• Gestão do conhecimento da organização e das lições aprendidas.
4
Passos para Implantação de
Escritório de Gerenciamento
de Projetos
A implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos e da cultura

de gerenciamento de projetos envolve uma série de atividades que podem ser
implementadas em conjunto ou parcialmente, com iniciativas de curto e de médio
prazo. A operacionalização da implantação dessas iniciativas envolve planejar e
desenvolver um projeto estruturado em etapas, com ações relacionadas a reali-
zar um diagnóstico de avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de
projetos do DR ou ISI, levantamento das expectativas dos stakeholders, avaliação
dos sistemas já existentes, análise de estrutura organizacional e identificação dos
processos já implementados. Tudo isso é necessário para garantir que não haja
retrabalho durante a implantação e para que seja possível identificar o que pode
ser reaproveitado.
Uma etapa fundamental na implantação de um PMO é a disseminação do
tema e da cultura de gestão de projetos para toda a força de trabalho e os be-
nefícios esperados a partir da sua implantação, além disso, deve-se ficar explícito
que o PMO não será um fiscalizador do trabalho e sim um facilitador. É importante
também que fique claro que o papel do escritório é colaborativo, de disseminação
de melhores práticas, de estruturação de padrões e de metodologias com utiliza-
ção de técnicas e ferramentas para auxiliar as equipes na parte de planejamento
e de gestão do projeto deixando-os mais livres e focados em desenvolverem a
parte técnica.
A disseminação da cultura de Gerenciamento de Projetos dentro da Instituição
deve propor introdução dos conceitos de projetos junto a fóruns como alta direção,
médias gerências, gestores de projetos e demais colaboradores. É o momento de
conscientizar a todos sobre a importância do gerenciamento de projetos e encon-
trar aliados para a implementação dos novos processos. Sugerem-se ações como:
• Elaboração de peças publicitárias para endomarketing;

• Abordagem em reuniões com a alta gerência;
• Workshops, treinamentos e/ou palestras com profissionais de referência em
gestão de projetos para toda a força de trabalho.
Para realizar a implantação propriamente dita de um Escritório de Gerencia-

mento de Projetos, deve-se elaborar um projeto piloto com etapas e ações es-
truturadas, que permitam o acompanhamento da implantação e defina o marco
de conclusão. Abaixo segue uma proposta simples e eficaz de estruturação do
projeto de implantação, sendo que as ações não se limitam às propostas e devem
ser adequadas às necessidades de cada DR e/ou ISI.
TABELA 1 - PLANO DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
EDT NOME DA TAREFA
0 Projeto de Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos
1 PLANO DE AÇÃO
1.1 Mapear processos existentes
1.2 Mapear estrutura existente
1.3 Mapear sistemas de gestão existentes
1.4 Mapear profissionais e competências existentes
1.5 Mapear inventário de projetos
1.6 Aplicar questionário de maturidade
1.7 Elaborar plano de ação
Realizar reunião para apresentação dos resultados e levantamento das Expectativas da
1.8
Direção Regional
2 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO
2.1 Planejar e realizar reunião de Abertura
Realizar planejamento detalhado das ações de implantação com base nas expectativas
2.2
e definição conjunta do tipo de PMO a ser implantado
2.3 Definir metodologia/ processos padrão para gestão de projetos
2.4 Definir indicadores de projetos
2.5 Definir sistema a ser utilizado
3 EXECUÇÃO
3.1 Disseminação da cultura
3.1.1 Elaborar peças publicitárias para endomarketing e divulgação na intranet
3.1.2 Incluir tema como pauta das reuniões fixas do DR/ ISI
Realizar workshops, treinamentos e/ou palestras com profissionais de referência em
3.1.3
gestão de projetos para toda a força de trabalho.
3.2 Processos e Estrutura
3.2.1 Escrever metodologia / processos e publicar no sistema da qualidade
3.2.2 Implantar sistema definido
3.2.3 Implantar indicadores definidos
3.3 Capacitação
Planejar capacitações gerais de conceito e capacitações específicas do processo por
3.3.1
papéis e responsabilidades
3.3.2 Planejar método de avaliação e acompanhamento das pessoas capacitadas
3.3.3 Executar capacitações
3.3.4 Realizar monitoramento das pessoas capacitadas
3.4 Piloto
3.4.1 Escolher projeto do DR ou ISI para ser considerado piloto
3.4.2 Enquadrar projeto nos padrões da metodologia definida
3.4.3 Cadastrar projeto piloto no sistema de gestão definido pelo projeto de implantação
Realizar acompanhamento do projeto piloto por meio dos padrões estabelecidos na
3.4.4
metodologia, dos indicadores e dos sistemas definidos
4 ENCERRAMENTO
4.1 Registrar lições aprendidas
Atualizar / Ajustar o que for necessário na metodologia, no sistema e nos indicadores
4.2
com base nos feedbacks e lições aprendidas
Gerar relatório da implantação com análise crítica, benefícios gerados no período,
4.3
feedbacks das pessoas envolvidas, utilização dos sistemas, estrutura e indicadores
Realizar reunião de fechamento do projeto com apresentação do relatório de
4.4
implantação
A seguir serão detalhados algumas das principais esferas necessárias para re-
alizar a implantação de um PMO:
4.1 Diagnóstico e Plano de Ação
Essa ação culmina em realizar um diagnóstico e tem como objetivo identificar o

nível de maturidade em gerenciamento de projetos em que se encontra o De-
partamento Regional ou o Instituto SENAI de Inovação, incluindo conhecimento
técnico e metodológico, nível de informatização, estruturação organizacional e
alinhamento estratégico. Para isso, é necessário identificar a sua estrutura física,
os processos estabelecidos em gestão de projetos, o nível de formação dos cola-
boradores, a tecnologia existente e as principais expectativas da Direção Regional
em relação ao gerenciamento de projetos.
O nível de maturidade em gerenciamento de projetos pode ser identificado
com visitas e entrevistas com gerentes de projetos e responsáveis das áreas rela-
cionadas, focado em identificar aspectos físicos (ex.: instalações), humanos, tec-
nológicos e administrativos da instituição. Deve ser aplicado também um ques-
tionário específico para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos e
para levantar informações a respeito de diversos fatores, incluindo: conhecimento
e competência técnica em gerenciamento de projetos; existência, disseminação
e utilização de metodologia; uso de informatização - sistema de gerenciamento
de projetos; existência de estrutura organizacional adequada; alinhamento com a
estratégia e os negócios da organização; e competência comportamental. A par-
tir do resultado do questionário de avaliação de maturidade, o DR ou Instituto irá
enxergar aonde se encontra e definir aonde se quer chegar para então elaborar
um plano de ação estruturado para mudança de nível.
Com base na necessidade e importância de executar essa etapa, o Departa-
mento Nacional customizou um questionário de maturidade relacionado a um
Big Picture que define 4 níveis de PMOs com processos e atividades vinculadas,
além de um plano de ação para orientar o que deve ser feito para atingir o nível
maior de maturidade em Escritório de Gerenciamento de Projetos. Esse material
é auxiliar e complementar ao presente guia.
Fonte: Departamento Nacional
Figura 5
Big Picture DN - Maturidade PMO
4.2 Definição do Modelo e dos Serviços ofertados

pelo PMO
A definição quanto às características do PMO a ser implementado dependerá dos

objetivos e expectativas levantadas junto aos stakeholders. O mais importante é iden-
tificar o que se pretende atingir com a implantação do escritório para saber qual plano
de ação aplicar e então determinar os serviços que deverão ser fornecidos.
Independente da estrutura organizacional na qual o PMO está inserido, seja
ele corporativo (vinculado à Federação da Indústria do Estado), do Departamento
Regional (DR) ou implantado no Instituto (ISI ou IST), os serviços elencados abaixo
poderão ser selecionados de acordo com a especificidade organizacional.
A composição de cargos e funções do escritório também dependerá da es-
trutura organizacional, bem como características do seu negócio. De forma geral,
apresenta-se abaixo as funções (e atribuições relacionados) mais adequados a
estrutura de PMO do SENAI.
TABELA 2 - FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES DO PMO
FUNÇÕES DO PMO (OU RELACIONADAS

ATRIBUIÇÕES
AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS)
Apoiar a alta gestão na tomada de decisão; liderar os seguintes
processos: definição de indicadores; criação de dashboards; definição
Líder do PMO da Metodologia, processos e templates referente à gestão de projetos,
programas e portfólio; estruturação do programa de capacitação,
coaching e mentoria; estruturação da gestão do conhecimento.
Dar suporte ao PMO quanto às interfaces com financiadoras/órgãos de
fomento; cadastrar e monitorar informações nos sistemas específicos das
financiadoras/órgãos de fomento; Fazer a gestão das bolsas de pesquisas
Equipe de Suporte do PMO
vinculadas aos projetos/ Apoiar a gestão no que tange à consolidação de
dados de Programas e Portfólios, bem como nos reportes à stakeholders
internos e externos.
Corresponde ao “guardião” da metodologia e processos. Portanto,
possui a atribuição de disseminar metodologia definida e garantir o
cumprimento do processo; realizar mentoring e coaching junto às
Analista do PMO
lideranças de projeto e outros cargos da instituição; apoiar a gestão no
que tange à consolidação de dados de Programas e Portfólios, bem
como nos reportes à stakeholders internos e externos.
Planejar, estruturar, monitorar e avaliar os projetos, conforme as melhores
práticas de gestão de projeto, seguindo a Metodologia e processos
Líder de projeto (em algumas instituições,
definidos pela instituição. Responsável por gerir o projeto conforme todas
denomina-se Gerente de Projeto)
as áreas do conhecimento deste. Reportar o andamento dos projetos que
gerencia ao PMO; Realizar interface com clientes e demais stakeholders.
Corresponde ao principal responsável pela entrega técnica do projeto,
definindo, conduzindo, junto às equipes, as discussões técnicas quanto
Responsável técnico do projeto (em algumas
à rotas tecnológicas, riscos técnicos, etc. Promove a integração entre a
instituições, denomina-se Líder Técnico)
equipe técnica; avalia e aprova tecnicamente as entregas parciais e final
das equipes técnicas envolvidas.
Em relação às funções do escritório, a tabela abaixo mostra uma lista de suges-

tões relacionadas a um PMO com nível de maturidade elevado. Recomenda-se
que cada instituição deve, portanto, analisar o que apresenta aderência a seu
negócio e estrutura. Além disso, deve-se:
TABELA 3 - SERVIÇOS OFERTADOS PELO PMO
SERVIÇOS OFERTADOS PELO PMO ATIVIDADES E FERRAMENTAS DESEJÁVEIS
O PMO pode ter o papel de liderar este projeto, o qual possui como
Seleção e Priorização de Projetos objetivo verificar a aderência do projeto em análise à luz da Estratégia
Organizacional. Ferramentas para seleção do portfólio podem ser usadas.
O Portfólio de projeto é monitorado em tempo real por meio de
ferramentas (acesso dinâmico pelos técnicos, Líderes dos Projetos e
Monitoramento e Controle do Portfolio
gestores organizacionais). Os líderes dos projetos se responsabilizam por
de Projetos
gerir os projetos de suas responsabilidades e o PMO visualiza os principais
gargalos dos projetos, apoiando para resolver, escalar e reportar.
As ferramentas utilizadas para monitoramento e controle do Portfolio
devem facilmente verificar o monitoramento do progresso dos projetos,
dando visibilidade às lideranças organizacionais e stakeholders, em
tempo real, utilizando ferramentas de Business Intelligence (BI) em
dashboards dinâmicos (preferencialmente com acesso em várias
plataformas, incluindo mobile) que permitam ao usuário o detalhamento
Visibilidade às lideranças organizacionais de dimensões e projetos, se desejado. Torna-se necessária a definição do
e stakeholders nível de detalhamento de informações para cada grupo de stakeholder.
Define e mantem a estrutura de comunicação sobre status e informações
dos projetos e portfólios.
Durante as reuniões de projeto definidas na Metodologia de
Gerenciamento, recomenda-se que reports e materiais extras não sejam
produzidos, e sim que sejam utilizados os dashboards disponibilizados
de forma online.
PMO deve assegurar processos e ferramentas para que as informações
relacionadas aos projetos e portfolios sejam devidamente registradas,
armazenadas nos locais apropriados, resguardadas quanto à sigilo e
confidencialidade, bem como sejam estruturadas de forma a gerar
conhecimento a ser disseminado.
Além disso, atribuição extremamente relevante consiste em prover para
a instituição todos os dados estatísticos relacionados aos seus projetos,
Gestão do Conhecimento
portfolios e programas, no que tange, por exemplo, ao número, valores,
características, etc dos projetos ao longo dos tempos, em diversas
dimensões a serem definidas e geridas. Essa atribuição confere à
instituição a facilidade de reportar em tempo real informações requeridas
pelos seus stakeholders, bem como utilizá-las como inputs para tomadas
de decisão. Em um nível mais avançado, a Inteligência Artificial pode ser
aplicada para o apoio a tomada de decisões.
PMO deve assegurar que sejam definidos os KPIs e seus métodos de
mensuração. Além disso, os Benefícios futuros dos projetos devem
ser claramente definidos. Deve-se ter a definição de como esses serão
Monitoramento dos Benefícios
medidos e com qual regularidade. O processo de checagem entre
expectativa e alcance dos benefícios deve também ser claramente
estipulado pelo PMO.
O PMO consiste no guardião e no responsável pela disseminação e

treinamentos sobre a Metodologia de Gestão de Projetos institucional.
Além disso, deve oferecer suporte aos colaboradores quanto a dúvidas
específicas sobre a Metodologia e sua aplicação.
Treinamento e Coaching Ademais, possui o papel de fornecer treinamentos sobre os diversos temas
relacionados ao gerenciamento de projetos e/ou instruir os times sobre
treinamentos mais adequados a serem realizados. A depender da estrutura
de PMO, há de se definir como se dará o processo de coaching (por
exemplo para novos colaboradores ou para novos líderes de projetos).
PMO deve assegurar processos e ferramentas que assegurem a análise

de execução do Portfolio de projetos, elaborando cruzamentos entre
Análise de Capacidade de processo
competências requeridas e disponíveis, bem como identificando gargalos
por incapacidade de processo.
Distintas abordagens de gerenciamento de projetos podem ser

conduzidas pelo PMO, de acordo com os seus tipos, conforme já
descritos anteriormente neste documento.
A depender da Metodologia definida pela instituição, a equipe
integrante do PMO pode atuar como: a) líderes do projeto (conduzindo
o projeto até a sua entrega final); b) consultores no planejamento do
projeto (apoiando os líderes dos projetos, externos à equipe do PMO,
a definirem o desenho dos projetos até a concretização dos planos
Liderança ou consultoria na condução
de gerenciamento de projetos; c) consultores contínuos de projeto
do projeto
(apoiando os líderes do projeto, externos à equipe do PMO, quanto às
etapas iniciais de planejamento, bem como, periodicamente ao longo
de todo o projeto; d) consultores quanto à Metodologia, Diretrizes e
Templates, assegurando a disseminação destes e a adoção das melhores
práticas, respondendo, quando procurados, as dúvidas relacionadas
e/ou apoiando quando necessário. Nesse caso, o PMO monitora o
portfólio como um todo, apontando para os públicos definidos desvios
identificados nos KPIs.
Por ser o guardião das lições aprendidas e da gestão do conhecimento,
o PMO deve ser capaz de prestar consultoria a projetos e/ou situações
similares já vivenciadas, bem como orientar os envolvidos quanto aos
processos e ferramentas de acesso às lições aprendidas e conhecimento
Consultoria Interna ao Negócio
que possa ser acessado.
Em uma abordagem estratégica, o PMO pode desempenhar o papel de
consultoria à liderança organizacional quanto à tomada de decisões do
negócio. (balanceamento de portfólio, por exemplo).
PMO atua como líder do processo de Gestão da Mudança, apoiando o
planejamento da mudança dos projetos, bem como com a garantia da
comunicação e alinhamento sobre as mudanças com os Stakeholders.
Gestão da Mudança
Assim como demais processos de gerenciamento, atua como consultor
no tópico de gestão da mudança, bem como em definir e assegurar
processos que alimentem as lições aprendidas relacionadas ao tema.
Uma vez que a execução do projeto é dependente de outras instâncias
organizacionais para execução das atividades previstas, o PMO deverá
mapear devidamente quais são essas instâncias e estabelecer (com o
apoio do Escritório de Processos, se houver), matriz de responsabilidades,
Interface com outras instâncias
fluxos de processos, pacotes de referências, entre outros documentos, de
organizacionais
forma a estabelecer uma execução ótima do projeto. Essas instâncias são,
dentre outras: setor de Compras, setor financeiro, jurídico, contabilidade,
Orçamento, Prestação de Contas, administrativo, Manutenção, Núcleo de
Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia.
Quando os projetos forem financiados por fontes de recursos externas à
instituição, há de se observar quais as diretrizes, normas e regulamentos
Guardião de diretrizes e regulações externas relacionados, a fim de que estas sejam cumpridas durante a execução
quanto a execução dos projetos do projeto. O PMO deve ser o responsável pelo entendimento,
(ex EMBRAPII, ANP) disponibilização, disseminação e guardião do atendimento de tais
diretrizes. Para tal, deverá verificar em todo o processo de gerenciamento
de projetos, quais as atividades necessárias para execução deste fim.
PMO é o responsável na instituição por definir a Metodologia de Gestão

de Projeto, as ferramentas e os templates a serem utilizado, mantendo-os
Diretrizes, Templates e Ferramentas atualizados e disponíveis a todos os públicos alvos interessados. Consiste,
portanto, no guardião desses elementos e no ponto focal para dirimir
dúvidas relacionadas.
4.2.1 Categorização dos Projetos
A depender do tamanho e das características do portfólio de projetos da institui-

ção, sugere-se a segmentação deste em subgrupos de projetos, a partir de crité-
rios claros que distingam tais subgrupos. Esta segmentação por categoria objetiva
a definição de qual abordagem de gerenciamento de projetos deverá ser adotada
para cada grupo; facilita a definição mais clara de metodologias de acompanha-
mento e monitoramento. Além disso, define, com base nas características de cada
agrupamento de projetos, o nível de detalhamento que deve ser estipulado quan-
to à visibilidade para as lideranças organizacionais e stakeholders.
Sugere-se, portanto, que o PMO defina junto à direção, quais os critérios a

serem adotados e quais abordagens de gerenciamento a serem usadas para
cada uma das categorias. Abaixo, apresenta-se uma sugestão de categorização,
baseada nos seguintes requisitos:
a) Porte financeiro do projeto;

b) Complexidade tecnológica do projeto (grau de inovação e desafios tecnológi-
cos a serem alcançados);
b) Complexidade de gestão do projeto (por exemplo: projetos com muitos stake-
holders, órgão de fomento com regras complexas);
c) Grau de risco do projeto;
d) Característica do parceiro quanto à estratégia da carteira (exemplos de moti-
vos para rol da carteira estratégico: representativo na carteira.
A definição dos níveis superiores e inferiores para os critérios acima devem ser
definidos por cada instituição de acordo com a sua Estratégia, características e
peculiaridades do seu Portfolio.
TABELA 4 - CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS
CATEGORIA
CARACTERÍSTICAS (PELO MENOS DOIS DOS CRITÉRIOS IDENTIFICADOS)
DO PROJETO
Porte financeiro elevado; elevada complexidade tecnológica; elevada complexidade de gestão;

elevado grau de risco.
Categoria 1
Em casos em que o projeto for de parceria com um cliente estratégico para a organização,
obrigatoriamente será categoria, independente dos demais critérios.
Porte financeiro mediano; média complexidade tecnológica; média complexidade de gestão; grau
Categoria 2
de risco mediano.
Porte financeiro baixo; baixa complexidade tecnológica; baixa complexidade de gestão; reduzido
Categoria 3
grau de risco; cliente não faz parte do rol da carteira estratégica.
4.3 Definição da Tecnologia
Caso a instituição não possua um sistema de informação em gerenciamento de

projetos responsável pela centralização e pela colaboração no projeto, recomen-
da-se a realização de levantamento das ferramentas de mercado, com o intuito
de escolher um sistema que possa atender às necessidades da estrutura organi-
zacional, considerando os processos e os indicadores definidos. Com o sistema
selecionado, é necessário definir e configurar a infraestrutura de tecnologia da
informação, incluindo:
• Adquirir as licenças da plataforma tecnológica;

• Automatizar os processos desenhados;
• Estabelecer políticas de utilização e administração do sistema;
4.4 Indicadores
Existem diversos artigos e livros que tratam sobre os fatores críticos de sucesso em
projetos que enfatizam, de maneira geral, as áreas de prazo, custo, escopo e quali-
dade como críticas. De uma forma geral, é possível medir o desempenho, monito-
rar e controlar os projetos confrontando o que foi planejado com o que está sendo
executado. No entanto, também é necessário olhar em uma perspectiva maior de
longo prazo e alinhada às estratégias organizacionais. Desta forma, em uma orga-
nização, a escolha de quais indicadores medir e monitorar estarão vinculados a uma
decisão anterior relacionada à estratégia de competição da empresa e aos Fatores
Críticos de Sucesso (BARBOZA FILHO; CARVALHO; RAMOS, 2009).
O problema de definir sucesso como a concretização do prazo programado,
dentro do orçamento e com o nível de qualidade desejado é que todos estes in-
dicadores constituem uma definição interna de sucesso, sem considerar o cliente
final. Uma maneira utilizada atualmente para medir sucesso de projetos considera
fatores primários e secundários (KERZNER, 2007). Como:
• Fatores primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade.

• Fatores secundários: atendimento aos requisitos estabelecidos; atendimento
aos benefícios esperados; disponibilização do resultado do projeto no mercado.
Uma lista de fatores secundários pode incluir ainda:
• Referência pelo cliente;

• Trabalho de acompanhamento;
• Sucesso financeiro;
• Superioridade técnica;
• Alinhamento estratégico;
• Relacionamento com agências de regulamentação;
• Saúde e segurança;
• Proteção ambiental;
• Reputação da empresa;
• Alinhamento dos funcionários;
• Conduta ética (KERZNER, 2007).
Segundo o PMBOK 6, o êxito do projeto é medido em relação aos objetivos do

projeto, que podem estar relacionados a prazo, custo e qualidade, e aos critérios
de sucesso que estão relacionados aos benefícios esperados e disponibilização do
produto do projeto no mercado.
Na perspectiva das principais expectativas dos clientes internos da instituição,
vem a necessidade relacionada à medição da performance dos Escritórios de Ge-
renciamento de Projetos. Desta forma, a tabela abaixo demostra a dimensão onde
que é tratado os indicadores que podem mensurar o trabalho envolvido no PMO.
TABELA 5 - INDICADORES DE PERFORMANCE DO PMO
CRITÉRIOS DE
INDICADOR RELACIONADO DESCRITIVO
SUCESSO
Número de treinamentos realizados de acordo com a

Número de Capacitações
metodologia estabelecida para os coordenadores de
Realizadas
projetos em um determinado período de tempo.
Quantidade de Líderes de
Número de pessoas capacitadas pelos cursos do PMO
Projetos e Líderes Técnicos
em um determinado período de tempo.
treinados
Índice de satisfação das Índice de satisfação das pessoas capacitadas nos

Agilidade/ Produtividade Capacitações Realizadas cursos realizados pelo PMO.
operacional dos
Escritórios de Avaliação dos líderes de projetos em relação ao
Gerenciamento Projetos / Nível de aderência à cumprimento de todos os itens da metodologia
Performance do PMO metodologia estabelecida, através de questionários para as equipes
de projetos.
Média do tempo de reposta às demandas do PMO

Tempo médio de atendimento a
(com base no pacote de serviços prestados pelo PMO
demandas ao PMO
e seus SLAs predefinido vs atendimento).
Avaliação dos Serviços Índice de satisfações das pessoas com os

Prestados pelo PMO atendimentos realizados pelo PMO.
Na esfera do projeto foram tratados como critérios de sucesso 3 (três) dimensões que serão deta-
lhadas abaixo juntamente com os indicadores relacionados.
• Aumentar a probabilidade no sucesso da execução dos projetos através de técnicas, processos e

indicadores de gerenciamento de projetos eficientes e eficazes;
• Alcance dos benefícios esperados por meio do gerenciamento das expectativas e monitoramento
da satisfação do cliente durante a execução do projeto;
• Alcance da sustentabilidade financeira dos projetos visando otimizar os resultados econômicos
através de uma gestão eficiente.
> Índice de Desempenho de Custo (IDC) > Número de dias de atraso no projeto
> Número de entregas em atraso > Percentual de projetos concluídos com êxito
> Indicador de Desempenho a Geral do Projeto (IDGP) > Quantidade de mudanças realizadas no projeto
> Índice de satisfação do cliente/projeto > Quantidade de aditivos de prazo realizados sem aumento valor
> Índice de Desempenho de Prazos (IDP) > Quantidade de mudanças solicitadas pelo cliente
SUCESSO DA
EXECUÇÃO
DE PROJETOS
Figura 6
Dimensões
SUSTENTABILIDADE BENEFÍCIOS
FINANCEIRA ESPERADOS
DOS PROJETOS
> Total de receita acumulada (planejado; realizado) > Grau de maturidade tecnológica dos projetos
> % Receita de Fomento (planejado; realizado) (TRL - Technology Readiness Levels)
> % Receita de empresas clientes (planejado; realizado) > Produtos e processos lançados no mercado (pós projeto)
> Valor de receitas não recebidas por aprazo de entregas > Projeto realizados em rede SENAI
> Resultado financeiro dos projetos > Índice de Recompra
> Projetos por Setor da Indústria (CNAE)
TABELA 6 - INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS
DIMENSÕES KPI (INDICADOR) DESCRITIVO

Refere-se ao total de receita (ex: repasse, fundo)
Total de Receita Acumulada
planejada e realizada até o momento atual em
(planejado; realizado)
projetos e em um determinado período em portfólio.
Percentual da receita (ex: repasse, fundo) oriunda
de fomentos públicos ou privados para projetos
(Ex.: Edital de Inovação, ANP, EMBRAPII, etc.) até o
% Receita de Fomento (planejado; momento atual em projetos e em um determinado
realizado) período de tempo em portfólio.
Os resultados deste indicador embasam as decisões
estratégicas sobre o balanceamento de portfólio da
instituição.
Sustentabilidade
Percentual da receita (ex: repasse, fundo) oriunda
Financeira
% Receita de Empresas Clientes de aportes financeiros das empresas clientes para
(planejado; realizado) projetos até o momento atual em projetos e em um
determinado período de tempo em portfólio.
Valor atrelado às entregas previstas e não
Valor de receitas não recebidas por
realizadas dentro do prazo no momento atual
atrasos de entregas
(quanto menor, melhor).
Relação entre as Receitas (ex: repasse, fundo) e

Despesas planejadas e realizadas até momento
Resultado Financeiro dos Projetos
atual em projetos e em um determinado período de
tempo em portfólio.
Representa o número de requisições de mudanças

Quantidade de Mudanças Realizadas
aceitas, i.e. com alterações de cronograma,
no Projeto
orçamento, escopo e aquisições, do(s) projeto(s).
Quantidade de Aditivos de Prazo realizados, sem
Quantidade de Aditivos de Prazo
aumento de valor em relação à quantidade de
realizados sem aumento de valor
projetos totais (quanto menor, melhor).
É uma medida da eficiência, em termos de custo, do
projeto.
Índice de Desempenho de Custo
Razão entre o “Custo Planejado das Atividades
(IDC)
Realizadas” pelo “Custo Real das Atividades
Realizadas”.
Descreve o número de entregas em atraso no
projeto no momento atual.
Número de Entregas em Atraso
É definida pela diferença entre entregas planejadas e
realizadas.
É uma medida de eficiência geral do projeto
Indicador de Desempenho A Geral baseado na média ponderada de indicadores que
do Projeto (IDGP) deverão ser escolhidos de acordo com a preferência
Monitoramento
da gestão.
da execução
Mede a satisfação do cliente em relação ao projeto,
Índice de satisfação do cliente/ assim como a forma de condução do mesmo. (30,
projeto 70, 100% do tempo percorrido do projeto).
É definida por uma pesquisa de satisfação do cliente.
Descreve a eficiência ao atender o cronograma de
um projeto.
Índice de Desempenho de Prazos
É definida pela razão entre Percentual Global do
(IDP)
projeto realizado e o Percentual Global do projeto
planejado até o momento.
Descreve o número de dias em atraso no projeto no
Números de dias de atraso no
momento atual.
projeto
(1 - IDP) x Dias do Projeto.
Indica a maturidade na gestão de projetos da
organização como um todo.
Percentual de projetos concluídos
Define-se através do número de projetos encerrados
com êxito (On time, On Budget e
dentro do prazo, orçamento e nível de satisfação do
Satisf. Cliente)
cliente acima do limite mínimo de estabelecido pela
organização.
TRL é um sistema de medidas utilizados para
avaliar o nível de maturidade de uma determinada
tecnologia em níveis de 1 a 9. Este indicador é
Grau de maturidade tecnológica
avaliado pela média aritmética do TRL de saída dos
dos projetos (TRL - Technology
projetos aprovados em um determinado período
Readiness Levels)
de tempo. A depender da estratégia da instituição,
estabelece-se quais as metas de nível de TRL a
serem perseguidas.
Benefícios esperados / Demonstra o número de produtos ou processos
Visibilidade dos Produtos e Processos lançados resultantes do portfólio de projetos que foram
resultados dos projetos no mercado comercializados e/ou entraram em operação em um
determinado período de tempo.
Refere-se ao número de projetos que foram
aprovados e executados em parceria com outros
Projetos realizados em rede SENAI Institutos SENAI de Inovação em um determinado
período de tempo, geralmente avaliados em um
determinado período.
Demonstra o retorno de clientes ao contratar novos
Índice de Recompra
projetos.
Demonstra a distribuição do número de projetos

Benefícios esperados /
Projetos por Setor da Industria por setor da indústria no portfólio de projetos em
Visibilidade dos
(CNAE) um período de tempo, geralmente avaliados em um
resultados dos projetos
determinado ano fiscal da organização.
Quanto ao Processo de Prestações de contas de projetos, sejam estes execu-

tados pelo PMO ou outra instância da instituição, recomenda-se que indicadores
façam a medição relacionada a este quesito. Sugestões de indicadores de eficiên-
cia dos processos de Prestação de Contas estão listados a seguir:
• Percentual de Prestações de Contas concluídas no prazo (quanto maior, melhor);

• Quantidade de Prestações de contas acatadas/ Prestação de contas submeti-
das no total (quanto maior, melhor).
• Valor total de glosas/ Valor submetido na Prestação de Contas (quanto menor,
melhor).
Além da Prestação de Contas, outros processos, tais como Aquisições, Recur-

sos Humanos, Jurídico, Propriedade Intelectual, dentre outros, impactam forte-
mente a performance nos projetos. Neste sentido, a instituição deve assegurar
que tais processos também possuam indicadores e metas estabelecidas, as quais
devem ser periodicamente monitoradas, a fim de garantir o sucesso dos projetos.
É importante notar que este conjunto de indicadores formam uma coletânea
de possibilidades, ou um catálogo de opções de indicadores a serem escolhidos
e implementados levando em consideração diversos fatores, como por exemplo:
• Maturidade dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos

• Natureza e Quantidade dos Projetos da instituição
• Tecnologias de Gestão de Projetos Escolhidas
• Possibilidade de Automatização da captura de indicadores
• Analise detalhada das expectativas das partes envolvidas
Percebe-se que destes indicadores, parte são indicadores operacionais/geren-

ciais, ou seja, poderão ser utilizados no dia-a-dia dos projetos para influenciar
a gestão dos mesmos, a fim de obter melhores resultados em sua execução;
enquanto outros são apenas estatísticos, que apesar de importantes, são indica-
dores que demonstram resultados e tendências do portfólio de projetos e que as
ações poderão ser apenas executadas a níveis estratégicos de gerenciamento do
portfólio de projetos.
Este guia de referência fornece uma lista de indicadores considerados impor-
tantes para avaliação do desempenho dos projetos, do portfólio de projetos e
do Escritório de Gerenciamento de Projetos. Porém, cada PMO deverá priorizar
a implementação do monitoramento dos indicadores mais importantes (opera-
cionais / gerenciais) e com maior facilidade de coleta (automatização), e evoluir
constantemente para a coleta indicadores de performance mais estratégicos.
5
Processos de Gerenciamento
de Projetos
Uma das funções do PMO é promover as boas práticas de Gerenciamento de

Projetos servindo de fonte de consulta e esclarecimento de dúvidas para os ges-
tores de projetos. Para tanto faz-se necessário o estabelecimento prévio de uma
metodologia de gestão de projetos que normalize todas as ações desenvolvidas
pelos gestores na implementação de seus projetos.
A última pesquisa do PMI (2018), que contou com a participação de 4.455
gerentes de projetos, 447 executivos seniores e 800 diretores de escritórios de ge-
renciamento de projetos, das mais variadas naturezas organizacionais e localida-
des do mundo, mostra que as organizações que finalizaram mais de 80% de seus
projetos dentro do prazo e do orçamento, alcançando as metas estabelecidas e
atendendo às necessidades organizacionais, consideradas organizações campe-
ãs, utilizam as abordagens mais adequadas levando em conta as necessidades or-
ganizacionais e as características de seus projetos. A percentagem dos diferentes
tipos de abordagens utilizadas por essas organizações, versus aquelas utilizadas
por todas as organizações consideradas na pesquisa é apresentada na Figura 7.
Figura 7
50% 47% Abordagens de gestão adotadas
44% nas organizações
45%
40%
33%
35%
30%
25% 23% 23% 23%
20%
15%
10% 7%
4%
5%
0%
Abordagens Abordagens Abordagem Outros tipos
tradicionais/ Ágeis Híbrida de abordagem
preditivas
Organizações campeãs Todas as organizações
Fonte: PMI 2018

Este guia considera como referência de gestão de projetos as boas práticas

indicadas pelo PMI que na sua última edição do Guia PMBOK 6 já trouxe uma
visão mais ampla, tratando não somente das metodologias tradicionais, mas tam-
bém iterativas, adaptativas e ágeis, e ressaltando a avaliação sobre a escolha e
adaptação dos métodos de gestão. Além disso, o trabalho também leva em con-
sideração a metodologia Takt PM, de José Ficnocchio, com a visão direcionada às
ferramentas e metodologias ágeis.
5.1 Diretrizes para definição de Metodologia de

Gerenciamento de Projetos
A seguir, serão apresentados conceitos, sugestões de etapas e abordagens, com vis-

tas a cada instituição estabelecer sua Metodologia de Gerenciamento de projetos.
5.1.1 Etapa de Pré-Projeto
A etapa de Pré-projeto aborda o planejamento preliminar de uma proposta de

negócio (Plano de Trabalho). Este documento deve ser resultado de um esforço
conjunto entre todos os envolvidos nesta fase, de forma que o projeto esteja ali-
nhado com a Estratégia organizacional e com a Metodologia de Gerenciamento
de Projetos estabelecida pela instituição.
Nesta fase também é necessário definir processos que permitam realizar se-
leção e priorização de projetos. Esse processo pode ser implementado de forma
simples, onde cada ideia de projeto deve ser documentada e encaminhada para a
Alta Gestão para que estes, com olhar estratégico e visando atender os objetivos
do DR ou Instituto, analise e emita parecer aprovando ou não que aquela ideia de
projeto seja priorizada e encaminhada para próximos passos.
Com isso e com o objetivo de possuir uma carteira de projetos que alinhe as
demandas do mercado com as competências de atuação do DR ou Instituto, é
importante também que se definam objetivos estratégicos para a inovação, tendo
como resultado um planejamento de inovação direcionando a atuação em P&D a
curto, médio e longo prazo.
O DR ou Instituto deverá estabelecer um funil de inovação identificando quais
projetos são pertinentes para execução, desta forma, irá transformar demandas
em oportunidades de negócios que irão viabilizar inovações no mercado confor-
me pode ser observado na Figura 8.
As primeiras etapas deste processo são planejar e identificar a demanda
de P&D. Uma vez identificado oportunidades de desenvolvimento de proje-
tos, há a possibilidade de haver mais demanda do que recursos disponíveis
para executá-los. Através da utilização de técnicas de priorização e seleção de
projetos, é importante que o DR ou Instituto avalie os riscos tecnológicos e
mercadológicos de cada fase de desenvolvimento do projeto bem como avalie
o alinhamento estratégico e projeção de resultados para a fase comercial para
Figura 8
Funil da inovação
Fonte: Compilação dos Autores com base em imagem da internet disponível em: http://www.avantare.com.br/blog/arquivo/201407, acessado
em 04/05/2015
o SENAI e para a empresa. Sugere-se então levar-se em conta os seguintes

critérios principais:
• Viabilidade Técnica e Mercadológica do Projeto/Produto;

• Alinhamento Estratégico do Projeto ao ISI e SENAI;
• Impacto Econômico ao ISI e SENAI.
Considera-se, então, que nessa etapa deve-se utilizar um modelo de docu-

mento de quantificação da ideia de projeto por multicritérios, onde através de
uma série de perguntas são avaliados e quantificados múltiplos projetos sob a
ótica acima. Obtendo-se assim uma lista ordenada e priorizada de projetos, além
de um diagrama comparando os três critérios, onde os eixos representam o Ali-
nhamento Estratégico e a Viabilidade do Projeto/Produto, e o tamanho da bolha
representa o Impacto Econômico dos Projetos ao ISI, conforme Figura 9.
Matriz de Prioridades
Alta Potencial Ganhos
Futuro Rápidos
Projeto
D
Viabilidade
Projeto Projeto
C A Figura 9
Matriz de
Projeto prioridades
B
Projeto
E
Baixa Gerencie
Abandone o risco
Baixo Alinhamento Estratégico Alto
Fonte: Compilação dos Autores

Após a priorização dos projetos, caso identifique restrições para execução de

todos os projetos priorizados, é importante estabelecer um método para selecio-
nar quais projetos devem ser executados.
O método de seleção deve considerar todos os fatores que poderão assegurar
o sucesso da atividade da P&D&I. Entre esses fatores, encontram-se os econômi-
cos, os produtivos, os ambientais, os sociais e os legais, além dos tecnológicos.
Recomenda-se que o método de seleção avalie os seguintes fatores para que
a decisão de qual projeto deve ser executado seja assertiva:
Recursos Humanos:
- Identificar se as principais atividades requeridas, conhecimentos e competências
necessárias para execução do projeto estão disponíveis;
- Verificar se o Instituto dispõe de número suficiente de pessoas para executar
os projetos;
Recursos Financeiros: Avaliar a disponibilidade de recursos financeiros disponí-
veis para execução dos projetos e o retorno do investimento;
Infraestrutura: Identificar a infraestrutura física e tecnológica disponível para exe-
cução do projeto;
Balanceamento do Portfólio: Assegurar que o instituto disponha de um Portfó-
lio de Projetos equilibrado contendo projetos em que há o domínio das áreas de
atuação, com variados níveis de inovação e projetos em que a instituição ainda
não tenha o domínio do conhecimento e das novas tecnologias (projetos a longo
prazo - visionários). O equilíbrio do Portfólio de PD&I, deve auxiliar o instituto a
ser sustentável a curto prazo e também ser indutor de tecnologias de acordo com
as tendências do setor que atua. Esse fator leva em consideração na sua análise a
dependência por programas/convênios versus venda direta que permita desem-
penho financeiro e a sustentabilidade buscada. Tempo dos projetos considerando
prazo (maior rentabilidade/menor rentabilidade) e serviços especializados como
porta de entrada para projetos PD&I (integração de negócios).
Após priorização do projeto, este deve continuar a seguir os processos confor-

me relacionado abaixo:
Entendimento do Problema e construção da demanda: Nesse processo o foco

é realizar reuniões de alinhamento com todas as partes envolvidas no projeto
(técnica e de suporte) para garantir o alinhamento e entendimento do problema
e sequencialmente construir a demanda (escopo).
O objetivo dessa reunião é acordar a utilização dos recursos humanos e recur-
sos materiais que serão compartilhados pelas competências envolvidas no pro-
jeto, validar junto aos núcleos de suporte as ações e prazos para os processos
internos e fazer alinhamento técnico com a equipe do projeto.
Como boa prática, sugere-se a utilização do Project Model CANVAS (detalha-
do no capítulo 4.2 – Metodologias Ágeis).
Um fator importante ao final desse processo é aguardar o Go/no Go do cliente
para avançar e otimizar os esforços a serem empreendidos.
Elaboração e validação do orçamento: Após GO do cliente, deve ser iniciado o

processo de elaboração e detalhamento do orçamento. A estabelecimento de um
comitê para avaliação e arguição sobre esferas do tipo: aderência do programa
ou fomento, avaliação do orçamento versus regras específicas, análise do nível de
maturidade tecnológica versus competências do DR, quantidade de horas orça-
das versus valor da hora orçada, etc.
Seleção da Alinhamento Aprovação

Escopo Orçamento Contratação
Ideia Cliente
(CANVAS)
Reuniões de
alinhamento
Figura 10
Fluxo Pré-Projeto
A transição da fase de Pré-Projeto para a fase de Iniciação é após finaliza-

ção dos trâmites jurídicos para formalização do projeto (contrato assinado).
Fazendo um paralelo ao trabalho desenvolvido em parceria com o Depar-
tamento Nacional (DN) e alguns Departamentos Regionais (DR), foi instituído
que para acompanhamento do portfólio pelo DN os projetos precisam adotar
as macroetapas do fluxo de valor (Value Stream) representado abaixo, sendo
as microetapas e atividades adequadas à realidade de cada DR. O objetivo do
Value Stream refere-se à necessidade de realizar acompanhamento pelo ciclo
de vida onde os projetos possam se movimentar entre as etapas em conso-
nância com o KANBAM e os princípios ágeis.
BIG PICTURE PMO – Value Stream 2019-2020

Principais atividades-chaves do PMO em cada etapa do ciclo de vida do projeto
Iniciação &
Em prospecção Pré-projeto
planejamento
Proposta Planejamento
Prospecção Contratação
técnico-financeira da execução
Recepção dos dados Validação da Ideia Recepção do contrato Kick-off

da área de mercado assinado
Desenho do Detalhamento
escopo (requisito) do cronograma
e orçamento
Planejamento
Avaliação da inovação das aquisições
e maturidade
Plano de comunicação
Validação do
orçamento Matriz RACI das
responsabilidades
Elaboração da
proposta Detalhamento
do escopo e
PM Canvas para dos requisitos
os projetos
selecionados
Sensibilização Negociação Plano de

Proposta
& capacitação: de PI gerenciamento
técnica
• Clientes de projeto
• Recursos Aprovação
• Parceiros stakeholders
Composição: Refinamento:
• Escopo • Equipe
Assinatura do
• Equipe • Aquisições
contrato
• Capacidade • Atividades
• Responsabilidade • Entregas
• Cronograma
Etapas não contempladas no cronograma Artefatos recebidos

Etapas contempladas no cronograma pelo PMO
© SENAI-DN Entregáveis PMO
Em execução (início, meio, fim) Finalizado Pós-Projeto
Execução: Execução: Execução: Tech transfer Operação

Ramp-up (início) Plena (meio) Finalização (fim) Encerramento assistida
Monitoramento
dos produtos
Gerenciamento do risco e processos
lançados
Satisfação cliente parcial no mercado
Interação com o NPI para desdobramentos
Entregas parciais
100% das
evidências Relatórios Relatório de
Relatórios Pesquisa de
pactuadas e técnicos do encerramento
gerenciais satisfação
termos de protótipo do projeto
aceites parciais
Aquisições Aquisições Testes finais Termo de Lições

encerramento aprendidas
Kick-off Pesquisa Entregas finais
ao cliente Prestação de Monitoramento
Conceituação Desenvolvimento (relatórios, contas final de impacto
& testes databook,
Testes protótipo etc) Gestão do Recompra?
conhecimento
Prototipagem Prestação de (dossiê técnico)
contas
Prestação
de contas
Figura 11
Big Picture Value Stream
DN 2019-2020
5.1.2 Início e Planejamento do Projeto
O início desta etapa consiste na formalização da abertura do projeto por meio da

reunião de kick- off.
Reunião de kick-off
A reunião de kick-off deve ter como objetivo repactuar o planejamento preliminar
formalizado por meio do Plano de Trabalho gerando entendimento comum do
projeto junto às partes interessadas, discutir os requisitos já pactuados, apresen-
tar escopo do trabalho e próximas etapas, além de motivar as equipes antes de
começar o trabalho.
A apresentação da reunião deve conter os itens abaixo, mas não se limitam a:
1. Objetivo do Projeto (qual o foco do projeto?);

2. Justificativa ( justificativa do projeto e porque a equipe está desenvolvendo o
projeto – motivação);
3. Quais produtos o projeto irá gerar (EAP preliminar);
4. Cronograma inicial;
5. Principais marcos;
6. Escopo do Projeto (Limite do projeto - o que está dentro e/ou fora do projeto);
7. Premissas principais (normalmente as que possuem alto grau de riscos asso-
ciados);
8. Riscos iniciais;
9. Plano de Comunicação;
10. Orientações sigilo e confidencialidade das informações;
11. Diretrizes e regulação de órgãos de fomento (se aplicável).
Plano de Gerenciamento do Projeto – PGP e do cronograma

Esta etapa consiste principalmente no detalhamento dos requisitos, refinamen-
to dos objetivos e no detalhamento do trabalho necessário para executar o
projeto. Desta forma, é necessário a elaboração do Plano de Gerenciamento do
Projeto – PGP e do cronograma no MS Project para acompanhamento da evo-
lução do projeto e acompanhamento do cumprimento dos objetivos pactuados.
Outro ponto importante e que deve ser considerado nessa etapa é o desen-
volvimento de um pacote de trabalho Propriedade Intelectual e de Transfe-
rência de Tecnologia. Esse é um tema que deve ser abordado em todo o ciclo
do projeto, desta forma, deve-se considerar no planejamento do cronograma a
realização de pesquisas de anterioridade à medida que o projeto for avançando
e etapa específica para iniciar a escrita e deposito da patente, quando aplicável.
A seguir, será detalhado o objetivo e importância de cada documento que

compõe o PGP:
Declaração de Escopo
A Declaração de Escopo descreve detalhadamente as entregas do projeto e o
trabalho necessário para criar as mesmas, além de conter as exclusões explícitas
do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes
interessadas. Esse documento possibilita que a equipe desempenhe um plane-

jamento mais detalhado, direciona o trabalho e fornece a linha de base para
avaliar se as solicitações de mudanças ou trabalho adicional estão contidos no
escopo ou são externos aos limites do projeto.
Estrutura Analítica do Projeto - EAP

Na fase de pré-projeto foi criada a EAP preliminar a partir das principais entregas do
projeto. No processo de elaboração da EAP o Gerente do Projeto em conjunto com
a equipe do projeto irá decompor as entregas do projeto em sub-entregas, se hou-
verem, para permitir o desdobramento no cronograma e gestão eficiente do projeto.
Dicionário da EAP
O Dicionário da EAP é o documento que descreve o trabalho a ser realizado nas
principais entregas, deixando claro o que será realizado e como será avaliada
cada entrega no projeto.
DICA: Uma boa prática é usar esse documento para revalidar os critérios de
aceitação de cada entrega com o cliente.
Cronograma
No processo de elaboração do cronograma acontece o detalhamento das ativi-
dades e seu sequenciamento, a alocação de recursos e definição das durações,
sugerindo-se a utilização do MS Project para realizar o planejamento e acompa-
nhamento da evolução do projeto.
A seguir será conceituado e compartilhado algumas boas práticas indicadas para
planejar as atividades e elaborar o cronograma de execução do projeto usando o
conceito do método hand-off que será melhor detalhado no capitulo Ágil.
- Definição das atividades utilizando o método hand-off: Essa técnica

define que se deve desenvolver a parte executiva do cronograma de trás
para frente, ou seja, primeiro define-se a atividade final, referente à entrega
final do produto ou processo, e em seguida são definidas as atividades an-
teriores, conforme a necessidade de cada cliente interno (responsáveis por
cada atividade). A técnica garante que o cronograma, em sua fase execu-
tiva, não contemple nenhuma atividade sem valor para o cliente final (não
consumida por outra atividade ao longo do cronograma), além de garantir
atividades que possuam entradas e saídas dentro do planejamento.
- Sequenciamento: Nesse processo, o cronograma de atividades usando o
método hand-off é elaborado levando em consideração as entradas e sa-
ídas. Essa técnica garante que o cronograma, na fase executiva do projeto
(desenvolvimento do produto ou processo), seja um “circuito fechado”, ou
seja, todas as atividades devem estar interconectadas. Com exceção da pri-
meira e da última atividade, todas as outras devem “vir de” e “ir para” outra
atividade. Dessa forma, não devem existir “atividades milagrosas” (que vie-
ram de lugar nenhum, ou sem predecessoras) ou “atividades buraco negro”
(que vão para lugar nenhum, ou sem sucessoras). O principal objetivo em
interconectar todas as atividades (fechar o circuito) é fornecer aos recursos
humanos envolvidos a sensação de posse de suas atividades, ou a passagem
de bastão ao longo do cronograma (o responsável pela atividade anterior

“entrega” o input necessário para o responsável pela atividade subsequente).
É fundamental que ao descrever as atividades a serem desenvolvidas no pro-
jeto, também sejam descritas as entradas e saídas no cronograma.
- Alocação de recursos - O principal objetivo deste processo é identificar o
tipo, a quantidade e as características dos recursos necessários para exe-
cutar as atividades, permitindo estimativas de custos e de duração mais
exatas. A correta alocação dos recursos no projeto permite calcular o seu
custo, ao longo da sua execução, possibilitando calcular a curva S do pro-
jeto e realizar análises de valor agregado.
Para facilitar a gestão da execução das atividades, uma boa prática é o mé-
todo de tribos, onde a atividade é direcionada para um grupo de colabora-
dores que possuem a mesma competência, harmonizando a velocidade de
fluxo entre os pacotes, não permitindo que recursos humanos sejam aloca-
dos acima da capacidade produtiva. Esse método auxilia no balanceamen-
to e nivelamento dos recursos. Além disso, o método necessita que seja
estabelecida a capacidade máxima produtiva (WIP – Workin-in-process) de
cada tribo. As tribos devem ser regulamentadas e documentas para que a
identificação das competências seja facilmente identificada e, que seja viá-
vel a gestão dos recursos.
- Definição das durações das atividades - Definir o número de períodos
de trabalho necessários para terminar as atividades definidas e sequen-
ciadas, contando com os recursos estimados. Esse processo requer uma
estimativa da quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a
atividade e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar
a atividade.
- Análise do cronograma desenvolvido – Esse processo visa analisar a se-
quência das atividades, sua duração, recursos necessários e restrições de
datas, visando validar o cronograma do projeto. Devem ser realizadas as
otimizações necessárias e destacar o caminho crítico. O caminho crítico é
a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programa-
das para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o pra-
zo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho
crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a se-
quência do caminho crítico para saber onde há e onde não há flexibilidade.
Plano de Comunicações
Esse documento é uma ferramenta/técnica utilizada para que o Gerente do projeto
defina e gerencie o mapa de comunicação com as partes interessadas do projeto.
IMPORTANTE: Identificar corretamente as partes interessadas e seu poder de

influenciar o projeto pode ser determinante para o alcance de seu sucesso. Uma
parte interessada com alto grau de influência e que esteja mal informada pode
atrasar suas entregas, promover/influenciar em mudanças de escopo e impactar
negativamente em seu projeto.
Os eventos de comunicação informados no plano devem estar descritos em
forma de atividades no cronograma do projeto.
Plano de Pessoal
Esse documento é uma ferramenta/técnica utilizada para que o Gerente do Projeto
planeje as capacitações necessárias para eventuais entregas e indique as respon-
sabilidades no âmbito do projeto, além da identificação da equipe e competências.
Plano de Risco
O Plano de Risco é uma ferramenta/técnica utilizada pelo Gerente do Projeto para
identificar os principais riscos envolvidos no projeto e realizar a análise qualitativa,
definindo a probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos no projeto para
permitir o planejamento de respostas e de ações a serem tomadas. É importante
ter em mente que o risco é temporal e precisa de um responsável para realizar o
monitoramento continuo, mesmo aqueles riscos que são classificados com baixa
probabilidade de ocorrência, pois podem ocorrer fatores externos, fora do con-
trole da Gestão do Projeto, que interfiram a e aumentem sua probabilidade.
A identificação do risco deve ser realizada por meio de uma ferramenta ou

técnica específica e em conjunto com a equipe do projeto. Como boa prática
orienta-se que seja utilizada a técnica de Slip de Crawford. Com essa técnica é
possível identificar um grande volume de riscos em pouco tempo, de forma lúdica
e com aplicação de brainstorming individual e direcionado.
Para realizar sessão de risco utilizando o Slip de Crawford, é necessário que a
EAP ou Handoff do projeto esteja no seu nível detalhado e, a partir desse mate-
rial, deve-se gerar um brainstorming direcionado onde deve-se estabelecer um
tempo máximo para que cada pessoa escreva em um post it um ou mais riscos
relacionados a cada etapa/atividade disposta. Ao final, o Gerente do Projeto ou
mediador da dinâmica deve compilar todos os riscos para então iniciar a separa-
ção, classificação, resposta ao risco e compor a planilha de gestão de risco que
deve ser monitorada periodicamente.
Slip de Crawford (Regras)
1. Cada participante terá 1(um) minuto para escrever riscos

relacionados às etapas dispostas na EAP;
2. Após a elaboração dos riscos, cada participante deverá colocá-los
nos pacotes de trabalho aos quais estão relacionados, indiciado qual
tipo de risco:
2.1. Risco Técnico: relacionado ao escopo do produto.
2.2. Risco Organizacional: relacionado ao escopo do projeto
(contratações, aquisições, viagens internacionais, importações, etc.)
2.3. Risco S.S.M.A: relacionado à saúde, segurança e meio ambiente.
3. Discussão dos Resultados
Análise e seleção dos riscos e proposição de ações Figura 12

de prevenção aos mesmos. Slip de Crawford
Plano de Aquisição
Esse documento é uma ferramenta/técnica utilizada para realizar o planejamento
detalhado do que é necessário comprar para o desenvolvimento do projeto, de
forma organizada, definindo prazos e prioridades. Esse documento deve ser ela-
borado com a participação ativa da equipe de Compras e deve conter itens como:
descrição do item a ser comprado; prioridade entre os itens; quantidade; prazo de
utilização no projeto; necessidades adicionais (ex. desembaraço aduaneiro, tra-
dução juramentada, valores de impostos, prazo máximo de entrega admitido no
projeto, necessidade de envolvimento jurídico etc) dentre quais mais itens forem
necessários para permitir maior assertividade no planejamento das aquisições.
Abaixo segue ilustração de forma resumida do fluxo da etapa:
Elaboração do
Reunião de Plano de Plano de Elaboração do Aprovação
Kick-off Gerenciamento Propriedade Cronograma Cliente
do Projeto Intelectual
Quando
aplicável
Figura 13 Disseminação
Fluxo Iniciação e para equipe
Planejamento do projeto
5.1.3 Execução, Monitoramento e Controle
É a fase que consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido
na fase de planejamento, de forma a cumprir as especificações do projeto. Nesta
fase deve ser realizado o gerenciamento de pessoas e recursos assim como inte-
gração e execução das atividades do projeto, em conformidade com o Plano de
Gerenciamento do mesmo.
Durante a execução do projeto, deve ser previsto realizar o monitoramento
da satisfação do cliente com processo estruturado e envolvimento do setor de
Qualidade.
Nessa fase o Gerente de Projeto é o responsável, não se limitando a ele, pelo
monitoramento e controle físico e financeiro do projeto, agendamento de reuni-
ões periódicas de integração junto à equipe técnica, entre os núcleos de suporte
envolvidos, gerenciar conflitos, além de ser o responsável por realizar as comuni-
cações com o cliente e reportes internos à Instituição.
A metodologia de gerenciamento de projetos deve prever um calendário com
reuniões fixas para realizar o acompanhamento e monitoramento dos projetos do
portfólio. Essas reuniões podem ser, mas não se limitam a reuniões de status report,
reuniões de projetos críticos e reuniões de projetos que estão para encerrar, esta
última com o objetivo de identificar os esforços necessários para garantir o encerra-
mento do projeto e não deixar que este se prolongue na instituição.
Figura 14
Acompanhamento Fluxo Execução,
periódico do Monitoramento e Controle
cronograma físico
Acompanhamento
Execução do Plano
periódico das
de Comunicação
receitas e despesas
Monitoramento Monitoramento
do Escopo dos Riscos
Fluxo de Solicitação de Mudança

No decorrer do projeto é comum que as partes interessadas solicitem mudanças
que ocasionem impacto no escopo, tempo e/ou custo do projeto. Para que as
mudanças sejam analisadas e implementadas no projeto é necessário definir um
fluxo de solicitação de mudança para controlar os desvios.
Toda a equipe do projeto e demais partes interessadas deverão ser comunica-
das sempre que houverem mudanças. Essa política deve ser registrada no Plano
de Comunicação.
Toda vez que uma mudança for aprovada para o projeto, o Gerente do Pro-
jeto deverá atualizar, por meio do versionamento, o Plano de Gerenciamento do
Projeto e disseminar para as partes interessadas.
Avaliar Elaborar Atualizar PGP

formulário de Submeter às formalizar e disseminar
solicitação de aprovações
solicitação mudança mudança
mudança de mudança necessárias aprovada
Figura 15 Implementar
Fluxo Solicitação de mudança no
Mudança projeto
5.1.4 Encerramento
Na etapa de encerramento do projeto, deve-se realizar a prestação de contas,

compatibilizar o registro de lições aprendidas e realizar a reunião de encerramen-
to. Nessa fase também deve-se coletar a assinatura do cliente no Termo de Encer-
ramento do Projeto. Esse documento irá oficializar o encerramento do projeto na
instituição e permitirá que seja realizada a pesquisa de satisfação final do projeto
junto ao cliente.
Prestação de Contas
A ação de prestação de contas final significa realizar o fechamento contábil finan-
ceiro do projeto de acordo com as orientações do contrato/convênio/edital e em
conjunto com a equipe de Prestação de Contas.
Lições Aprendidas
O registro das Lições Aprendidas deve ocorrer durante todas as etapas do projeto
e de acordo com o seu acontecimento, porém a consolidação e disseminação deve
ocorrer na etapa de encerramento. O Gerente do Projeto deve ser o principal fo-
mento junto às equipes para garantir o registro das Lições Aprendidas no projeto.
As lições aprendidas são um dos ativos mais importantes gerados em um
projeto. Enquanto essa etapa não for finalizada sugere-se que o projeto continue
com o status em aberto ou atrasado. O Instituto ou DR não deve perder a gestão
do conhecimento gerado.
Reunião de Encerramento
A reunião de encerramento deve ocorrer com todas as partes interessadas para
apresentação da análise crítica e resultados do projeto. Essa reunião também deve
ser utilizada para feedback e compartilhamento das lições aprendidas.
5.2 Metodologias Ágeis
As metodologias ágeis para gestão de projetos podem contribuir não somente de

forma alternativa, mas também de forma complementar as metodologias tradi-
cionais (ou cascata), principalmente em ambientes pouco preditivos, que necessi-
tam de soluções adaptativas no ciclo de vida do projeto. Em projetos de pesquisa,
desenvolvimento e inovação, usualmente os requisitos não são tão claros e defi-
nidos no início do projeto, ou, o caminho para atingi-los não é bem conhecido ou
dominado, configurando-se assim um ambiente adaptativo, que pode ser otimi-
zado através de metodologias ágeis.
Embora originalmente criadas para o desenvolvimento de projetos de softwa-
re, a base das metodologias ágeis é altamente aplicável a diversos tipos de pro-
jetos que necessitam de um ambiente adaptativo. O seu princípio é desenvolver
o projeto de forma iterativa, com grande envolvimento das partes interessadas,
realizando entregas constantes e definindo os requisitos de forma progressiva e
transparente para todos.
Figura 16
Ciclos de vida de
Preditivo Interativa Incremental Ágil projetos
Requisitos são definidos Requisitos podem ser elaborados Requisitos são elaborados com
previamente, antes dos início do em intervalos periódicos durante a frequência durante a entrega
desenvolvimento entrega
Entrega planos para a entrega Entregas podem ser divididas em Entregas acontecem com
final. Em seguida, entregar apenas subconjuntos de todo o produto frequência de acordo com os
um único produto final, no fim do subconjuntos avaliados pelo cliente
projeto de todo o produto
Mudanças são restritas tanto quanto Mudanças são incorporadas Mudanças são incorporadas em
possível periodicamente tempo real durante a entrega
Partes interessadas chave são Partes interessadas chave são Partes interessadas chaves são
envolvidas em marcos específicos envolvidas regularmente envolvidas constantemente
Riscos e custos são controlados Riscos e custros são controlados Riscos e custos são controlados na
pelo planejamento detalhado dos pela elaboração progressiva dos medida em que surgem requisitos
aspectos mais importantes planos com novas informações e restrições
Fonte: PMBOK 6ª Edição
A metodologia ágil preza a colaboração de toda a equipe do projeto, incluindo

o cliente, de forma que sejam produzidas diversas entregas e validações ao longo
da execução do projeto, e não somente em macro entregas definidas no planeja-
mento inicial. Dessa forma, é possível que o plano do projeto seja revisto e adapta-
do por todos conforme as informações vão aparecendo e conforme o desempenho
da equipe. O envolvimento constante do cliente é uma ação que traz grande satis-
fação do mesmo ao final do projeto, além de promover feedbacks e respostas mais
rápidas. Ainda, por se configurar um ambiente colaborativo e iterativo, os riscos do

projeto são mitigados diariamente de forma natural.
Porém, mesmo com a necessidade de um ambiente adaptativo inerente aos
projetos de PD&I, os planos de gestão de projetos tradicionais podem possuir
grande valor, e por isso, ao invés de serem simplesmente substituídos pela meto-
dologia ágil, podem ser agregados em metodologias híbridas que sejam otimiza-
das para a realidade do projeto e do ambiente ao qual ele faz parte. Por exemplo,
de nada adianta seguir uma metodologia completamente ágil em um projeto, se
o seu cliente, órgão de fomento, ou a própria governança coorporativa da sua
instituição, acompanha, exija, audite ou cobre através processos tradicionais.
Existem diversos métodos ou frameworks que foram criados com base na me-
todologia ágil, entre eles o Kanban, já muito utilizado em processos produtivos
enxutos, e o SCRUM, um framework criado para desenvolver trabalhos complexos
de forma ágil.
5.2.1 Project Model CANVAS
O Project Model Canvas apresentado por Finocchio (2013) pode ser construído de
maneira colaborativa em uma única folha A1 pelos stakeholders. Essa folha gran-
de é dividida em blocos que representam os diversos conceitos que integram um
plano de projetos. O PM CANVAS é construído na mesma sequência em que são
apresentados os processos do PMI, só que agrupado em questões fundamentais,
conforme figura abaixo.
Figura 21
Questões fundamentais
de projetos
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS

PASSADO EXTERNOS E FATORES
EXTERNOS
OBJ SMART REQUISITOS
LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS
BENEFÍCIOS
FUTURO
RESTRIÇÕES CUSTOS
POR QUE? O QUE? QUEM? COMO? QUANDO/TO?

O Project Model Canvas antes de ser apenas uma versão resumida de um

plano padrão é um instrumento de facilitação gráfica para reunir a equipe e co-
-criar o plano de projeto colaborativamente. Por colocar todos os conceitos em
um único quadro ele permite integrar diversos conceitos envolvidos nas áreas do
conhecimento criando um plano consistente.
O quadro é construído a partir de textos curtos, que contém só o essencial
considerado a alma do projeto. Várias pessoas podem participar dessa constru-
ção que é feita colando post-its. Esse quadro é maleável e pode ser modificado e
rabiscado. A medida que é construído é possível perceber as relações e visualizar
problemas estruturais.
Project Model Canvas

Figura 22
Relação entre os
conceitos
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS

PASSADO EXTERNOS E FATORES
EXTERNOS
OBJ SMART REQUISITOS
LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS
BENEFÍCIOS
FUTURO
RESTRIÇÕES CUSTOS
Fonte Finocchio (2013)
Para obter uma visão geral sobre o conteúdo de um plano de projeto será
apresentado um exemplo simples e que responde às perguntas fundamentais
passando por algumas das áreas de conhecimento.
POR QUE o projeto deve ser realizado? Essa é a pergunta primordial que de
certa forma subordina as demais perguntas. Para respondê-la deve-se examinar
a situação atual com dores, problemas e necessidades por atender e mostrar que
o projeto é o elemento de transformação que levará para uma realidade futura
melhor e com geração de valor.
- Na justificativa pode-se colocar os problemas da situação atual ou deman-

das não atendidas da organização e que motivam a realização do Projeto.
- O Objetivo do Projeto deve ser escrito de maneira específica, mensurável,

alcançável realista e delimitada no tempo. A realização do objetivo do proje-
to será suficiente e necessária para nos transportar da situação atual descrita
nas justificativas para a situação futura com a geração de valor descrita nos
benefícios. O Objetivo do projeto dá uma visão geral sobre o projeto e de-
limita em alto nível suas fronteiras.
- Os Benefícios devem descrever a geração de valor conquistados pela or-
ganização promotora do projeto no futuro após a implantação do projeto.
Numa empresa comercial é comum que inclua tópicos como: Aumento de
receitas, Diminuição de custos, melhor eficiência no uso dos ativos e me-
lhorias da imagem da empresa. Os benefícios podem também mencionar o
atendimento dos objetivos estratégicos da organização.
O QUE o projeto produz?
- O produto do projeto é único no sentido que nunca foi feito exatamente dessa
maneira antes. Um projeto pode também gerar um serviço ou resultado único.
- Os Requisitos estão intimamente ligados com a qualidade que o produto,
serviço ou resultado que se precisa alcançar/ desenvolver para ter valor
para o cliente. Esses podem ser aspectos físicos ou funcionalidades que o
produto pode oferecer.
QUEM está e quem não está no projeto?
Um projeto possui stakeholders ou intervenientes esses são pessoas ou organi-

zações interessadas, afetadas ou envolvidos no projeto. Os stakeholders podem
ser da equipe que trabalha diretamente no projeto, produzindo as entregas do
projeto, quanto pessoas ou organizações externas ao projeto e que mesmo sem
realizar trabalho no projeto, de alguma maneira interagem com o projeto, entre
esses últimos destacam-se o cliente que recebe o produto do projeto e o patroci-
nador que prove recursos para o projeto.
- Os stakeholders externos não estão subordinados ao gerente de projeto

e estão fora de sua esfera de controle. Portanto o gerente pode apenas
monitora-los pois é comum que forneçam subsídios ao projeto e sejam fon-
tes para elaboração de premissas. Fatores externos que afetam o projeto
também podem ser listados para que com frequência sejam monitorados.
- Equipe são todos aqueles que trabalham no projeto e produzem entregas
do projeto. Pode-se considerar da equipe terceiros que produzem entregas
do projeto e são gerenciados pelo gerente de projeto.
COMO o trabalho será entregue no projeto?
Para que uma equipe colabore com eficiência se faz prático que cada membro ou
grupos de membros tenham algo concreto de sua responsabilidade para entre-
gar. O projeto dessa maneira pode ser decomposto em entregas tangíveis, palpá-
veis, mensuráveis as quais podem, se necessário, ser decompostas em entregas
menores e mais gerenciáveis. Para planejar adequadamente é necessário enten-

der as condições nas quais as entregas serão produzidas, muito bem explicado na
redação das premissas e restrições do projeto.
- As premissas são suposições arbitrariamente dadas como certas sobre o

ambiente externo e fatores externos ao projeto, os quais não estão sob o
controle do gerente de projeto. Eles darão base para o gerente apoiar o
planejamento.
- Entregas são os componentes concretos, tangíveis e mensuráveis produzi-
das pelo projeto e que se integrados constituirão tudo que é produzido no
projeto. Podem ser entregas finais ou intermediárias.
- Restrições são limitações de qualquer natureza e origem impostas ao tra-
balho realizado pela equipe de projeto.
QUANDO o projeto será entregue e QUANTO custará?
Considerando a magnitude de incertezas existentes, quando o projeto deverá ser

entregue e quanto custará? Para se fazer promessas de tempo e custo é preciso
ter uma visão do compromisso de término de cada entrega e também uma es-
timativa de custo de cada uma delas. De acordo com o grau de risco é possível
dimensionar reservas financeiras e também acrescentar tempo extra nos crono-
gramas para absorver as variações.
- Riscos são eventos futuros e incertos que tem relevância para os objetivos
do projeto. Devem ser identificados, analisados e, para os mais significativos,
deve-se implantar respostas.
- Qual compromisso poderia ser estabelecido com a equipe sobre as entre-
gas ao longo da linha do tempo do projeto?
Quanto se gasta de mão de obra, materiais, equipamentos e serviços em cada

entrega? Em qual intervalo de valor situam-se as estimativas de custos do projeto?
5.2.2 Método Kanban
De origem japonesa, Kanban é uma palavra que significa cartão visual. É um mé-
todo originalmente criado para o sistema produtivo enxuto da Toyota, porém
também utilizado na gestão de projetos. O objetivo principal do método Kanban
é mapear o fluxo dos processos de desenvolvimento do projeto, de forma que
seja possível enxergar facilmente gargalos.
A base da metodologia Kanban é dividir o fluxo de trabalho através de uma
ferramenta visual, onde as etapas do processo são separadas em colunas, e
as demandas fluem ao longo delas, através de cartões visuais. Dessa forma, é
possível identificar o volume de trabalho em cada processo, permitindo focar
todos os esforços para eliminar os gargalos existentes. A ferramenta visual
utilizada pode ser desde um painel com post-it, até ferramentas online mais
sofisticadas.
TO DO PLAN DEVELOP TEST DEPLOY DONE
Figura 17
Mapeamento dos
processos utilizando
Kanban
Fonte: smartsheet.com
A possibilidade de mapear o fluxo do processo de desenvolvimento, através da fer-

ramenta Kanban, permite avaliar e definir o limite de trabalho em progresso para cada
etapa do fluxo, de forma que as demandas sejam puxadas de uma etapa anterior, para
uma etapa posterior, tornando assim um sistema puxado, mais eficiente e focado.
A natureza colaborativa da ferramenta fomenta a melhoria continua dos pro-
cessos. Toda a equipe consegue ter uma visão do todo, e contribuir não apenas
com as suas atividades, mas também para a eficiência global do projeto. Ferra-
mentas online conseguem exercer bem essa função, pois possuem diversas fun-
cionalidades de colaboração. Algumas das ferramentas de mercado mais conhe-
cidas são o Microsoft Planner, Trello, Pipefy, além do Microsoft Project Online. Elas
permitem, por exemplo, dentro de um cartão (uma atividade no processo), que
os membros do time conversem, compartilhem experiências, anexem arquivos
relevantes, criem checklists, registrem os resultados, entre outros.
O método Kanban é sustentado em alguns princípios básicos:
1. Visualização da cadeia de processo: dividir todo o processo em fases, es-

crevendo cada atividade (demanda) em um cartão e alocando cada cartão ao
longo das fases definidas. Dessa forma é possível visualizar, todo o trabalho
que está em andamento, além de identificar gargalos, limitações, etc;
2. Limite do trabalho em progresso: atribuir limites de cartões (demandas de
atividade), por cada etapa do fluxo de trabalho, de forma que seja possível
controle e melhoria contínua;
3. Alinhamento das políticas de trabalho: é importante que toda a equipe,
além de assimilar os princípios e conceitos do kanban, conheça as regras do
fluxo de trabalho. É importante definir regras de, por exemplo, quando um
cartão pode sair de uma etapa para outra no processo, ou, qual um tempo
máximo para um cartão ficar numa certa fase do processo. Essas regras preci-
sam ser socializadas com toda a equipe;
4. Desenvolvimento adaptativo (ágil): com o kanban, entregas são realizadas
com mais frequência e de uma forma visual, permitindo assim feedbacks mais
rápidos, que devem prover melhoria contínua ao processo, através de mu-
danças simples e incrementais. Grandes mudanças podem ocasionar desafios
técnicos e de comunicação, e dessa forma afetar a eficiência do trabalho.
Para a implantação do kanban, é importante que a equipe assimile todos os

princípios da metodologia, e entenda os benefícios agregados. A utilização de
ferramentas é muito relevante nesse processo, porém, a equipe capacitada é a
parte mais importante. Além de dividir o trabalho em um fluxo de etapas, e ge-
renciar as atividades através de cartões visuais ao longo desse fluxo, é de extrema
importância a priorização desses cartões, para que o foco do trabalho sejam as
atividades que agregam mais valor para o cliente ou para a organização.
Algumas ferramentas ainda permitem integração com ferramentas mais tradi-
cionais de gestão de projetos, como o Microsoft Project. Dessa forma, é possível
realizar uma sincronização entre as atividades do cronograma do projeto em for-
mato de Gantt, com as tarefas em um fluxo de processos mapeadas através de
um painel Kanban.
Figura 18
Painel colaborativo
do Trello
Fonte: trello.com
Figura 19
Exemplo de detalhamento de
uma atividade no Trello
Fonte: trello.com
A medição do processo para que ocorra a melhoria contínua é de extrema

importância na metodologia kanban. Um erro comum é o pensamento de que
o painel montado pela equipe no início de um projeto é o ideal e irá permane-
cer sem mudanças até o final. É necessário buscar identificar oportunidades para
melhorar o processo, que seja através de uma redefinição das etapas do fluxo de
trabalho, ou até na forma de priorização de atividades adotada. Algumas métricas
como o gráfico burndown, análise do leadtime, entre outras, podem ser utilizadas
para auxiliar a análise do processo.
5.2.3 Método Scrum
O Scrum é um framework que tem como base o desenvolvimento de projetos

através de iterações de tempo definidas, chamadas de sprints. Os sprints são os
ciclos de desenvolvimento do projeto onde entregas incrementais são geradas
dentro de um prazo definido, usualmente entre 7 e 30 dias.
As necessidades do cliente, com base no problema apresentado no início do
projeto, geram uma lista de requisitos, chamados de backlog do produto, que
devem ser priorizadas e divididas em pacotes entregáveis chamados de releases.
Esse backlog criado serve de base para o planejamento dos sprints.
A divisão de papéis dentro da metodologia Scrum se dá pelo: dono do produto
(product owner), responsável por gerenciar todos os requisitos e funcionalidades
do projeto desenvolvido e assim como a priorização de atividades e garantia dos
interesses do cliente; pelo Mestre Scrum (Scrum Master), responsável por dissemi-
nar toda a metodologia do scrum para a equipe, além de apoiar no gerenciamen-
to dos processos; e pelo time de desenvolvimento, responsáveis em transformar o
backlog do produto em incrementos prontos e entregáveis.
O fluxo dos ciclos de trabalho (sprints) se inicia com uma reunião de planeja-
mento de Sprint, quando o dono do produto e o time do projeto definem o ba-
cklog do Sprint, que é uma lista do que será desenvolvido naquela fase. Durante
o Sprint, reuniões diárias de curta duração são realizadas “em pé” visando discutir
e acompanhar o progresso.
Ao finalizar cada Sprint, uma reunião de revisão do Sprint é realizada para que
os resultados sejam avaliados e as entregas sejam validadas, gerando assim um
incremento no projeto. Ainda, uma reunião de retrospectiva do Sprint é realizada

no intuito de avaliar e otimizar o processo de trabalho de forma colaborativa, e
adotar melhorias que possam aumentar a eficiência.
Figura 20
Fluxo do Scrum
Fonte: scrum.org
O Scrum trabalha em cima de três pilares principais: Transparência, referente à

clareza nas definições e visibilidade do trabalho por todos envolvidos; Inspeção,
referente à verificação frequente do trabalho realizado de forma a garantir a qua-
lidade; e adaptação, referente à melhoria continua do fluxo de trabalho a partir
da colaboração dos participantes.
Existem algumas ferramentas que auxiliam na execução da metodologia
Scrum, como o JIRA e o próprio Microsoft Project, na versão Online – 365. Essas
ferramentas permitem realizar todo o fluxo do Scrum de forma eficaz e possibi-
litam a análise do progresso do trabalho através de gráficos, como por exemplo
o Burndown, que mostra o quanto de trabalho está pendente em um espaço de
tempo para finalizar uma entrega.
5.2.4 Takt Pm
A metodologia Takt PM ensina como implantar conceitos de gerenciamento ágil

de projetos num ambiente corporativo com múltiplos projetos. As ferramentas
novas da metodologia foram inspiradas na teoria do Lean Management e visam
fazer projetos em menos tempo usando menos recursos. A metodologia também
propõe colocar uma ênfase no trabalho colaborativo da equipe, dando visibilida-
de por meio de painéis e o estabelecimento de salas de situação sobre os pro-
jetos e portfólios, mostrando imediatamente se existem bloqueios ou gargalos.
A metodologia foi concebida para permitir reportes inteligentes (one touch)
que geram informações significativas sobre o estado do projeto, mas não exigem
burocracia para a equipe manter o projeto atualizado e em tempo real. Essa me-
todologia é ideal para organizações que têm um grande número de projetos e
necessitam compartilhar simultaneamente recursos entre múltiplos projetos, mas

ao mesmo tempo querem manter a rapidez e agilidade.
No Takt PM a organização dispõe de uma metodologia híbrida que apresenta
a robustez e disciplina da abordagem tradicional, produzindo artefatos típicos
como WBS/Gantt chart e baselines, earned value ao mesmo tempo em que tem
a rapidez e eficiência de fluxo das metodologias ágeis, conseguindo simultanea-
mente apresentar artefatos como Kanban e sistemas puxados, burn down charts
e vários dos processos e artefatos do Scrum.
O Takt PM pode ser usado para gerenciar simultaneamente portfólio, projetos,
pequenas demandas e até as rotinas, integrando tudo em controles visuais.
A capacidade de trabalhar com catálogo de serviços permite a organização
distribuir um projeto em múltiplos times geograficamente distribuídos, mantendo
integração e coesão. É possível também fazer com que múltiplas unidades orga-
nizacionais trabalhem os projetos em rede. Sendo assim, o Takt Pm agrega valor
em 3 etapas: Processos, Status e Gestão que serão detalhadas em seguida:
– Modelar execução como processo

Pode-se entender a execução do projeto como uma cadeia de processos que
se conectam uns aos outros na forma cliente/fornecedor. Os relacionamentos
desses processos na cadeia de valor dos projetos assemelham-se a uma cor-
rida de revezamento onde é importante combinar critérios para as passagens
de bastão que se darão. Pensando nesses termos a equipe de projeto constrói
de maneira colaborativa o principal artefato da metodologia, o handoff ne-
twork, que mapeia unidades de trabalho chamadas de pacotes de serviço ao
longo da cadeia de valor do projeto. A construção do handoff network permite
a emergência de um catalogo de serviços construído de pacotes de serviço
comuns entre os projetos e que irá ser aproveitado na construção de todos os
projetos subsequentes.
– Reportar progresso
Os pacotes-processo são liberados para execução e a equipe deve reportar
progresso da maneira mais orgânica, enxuta e menos burocrática possível, de
preferência em ferramentas automatizadas (one touch) para que a informação
seja relevante e atualizada. O Takt PM estabelece o reporte no handoff e desse
registro derivam-se os quatro estados básicos que um pacote de serviço pode
assumir e que trarão muita visibilidade sobre o fluxo de trabalho.
– Gestão
Para a gestão do conjunto de projetos, painéis visuais devem dar um pa-
norama geral da situação sobre gargalos da organização, se as metas de
projetos serão cumpridas ou não, e dão visibilidade para projetos específicos
que merecem atenção especial. Para visão gerencial de um projeto específico
deve-se ter num diagrama de página única o fluxo do projeto, se existem
bloqueios e se os compromissos estabelecidos serão honrados. Finalmente
para as tribos cujos membros são donos dos pacotes-serviço mostram se es-
tão ou não cumprindo seu nível de serviço, seu relacionamento com clientes
e fornecedores e qual a necessidade de recursos para manter seus acordos
de prestação de serviço.
A gestão no Takt PM é participativa e ocorre em 3 níveis:
1. No conjunto de projetos para o líder do PMO ou gestor do portfólio;

2. No projeto específico puxado pelo líder do projeto e sua equipe;
3. Na perspectiva das tribos, realizando agrupamento virtual de colaboradores
que possuem sinergias entre si. As tribos são executoras de pacotes de serviço
para um ou mais projetos.
Segundo o Takt PM, não é possível aprimorar o desempenho da execução de

um projeto sem entender de antemão o trabalho a ser realizado no projeto na
forma de um processo. Por esse motivo, a metodologia trata justamente de dar
visibilidade ao processo por meio de diagramas visuais de página única.
Value Stream e Macroprocessos

Projetos como processos: os deliverables dos projetos movem-se em lotes de
quantidades determinadas entre os membros da equipe, os quais assumem alter-
nadamente posições de fornecedores e clientes entre si. Pode-se enxergar esse
processo como uma cadeia de valor aonde os insumos do projeto vão sendo
transformados em deliverables cada vez mais próximos daquilo que o cliente de-
seja e que, ao longo da cadeia, vão sendo integrados, constituindo o produto final
do projeto a ser entregue. Temos, portanto, no início dessa cadeia, insumos, e no
final dela, o produto do projeto pronto e aceito.
Fonte: http://www.instructables.com/ Figura 23

id/How-to-Make-a-Wooden-Toy- Cadeia de Valor
Car/?ALLSTEPS
Na figura anterior é possível ver que a cadeia de valor da montagem de um

carrinho de madeira é formada pelos macroprocessos Design, Aquisições, fabri-
cação, montagem e testes, cada um recebendo subsídios e alimentando os ma-
croprocessos subsequentes em fluxo contínuo. Os macroprocessos componentes
da cadeia de valor por sua vez podem ser quebrados em processos menores,
como por exemplo, o processo fabricação pode ser quebrado em fabricação da
carroceria e fabricação das rodas.
HANDOFF
Esse diagrama modela o projeto como uma rede de processos e mostra todos
os handoffs do projeto ao longo de uma cadeia de valor. Um Handoff do projeto
acontece quando um membro da equipe no papel de fornecedor transfere deli-
verables produzidos para outro stakeholder no papel de cliente. O Handoff trans-
fere sempre uma quantidade discreta de deliverables podendo ser um entrega
única ou em múltiplos lotes.
Pacotes de Serviço
Os pacotes de serviço representam o trabalho num projeto e além de representar
horas de trabalho no projeto ele também pode ser interpretado como um proces-
so que recebe input de outro pacote de serviço fornecedor e realiza um processo
de agregação de valor produzindo o output que é entregue a um pacote cliente.
Se for possível enxergar os principais pacotes processos de um projeto funcio-
nado em rede ao longo da cadeia será possível enxergar todos os processos do
projeto. Essa é a ideia do handoff Network.
ROLL FORMAT PENTAGON ASSEMBLE DOME ASSEMBLE
1.1 x1 2.1 x6 3.1 x6 4.1 x1

START 1 1 1 1 5 1
BBB CCC DDD CCC EEE FFF
Comprar papel Formatar tudo Montar

1 1%
Montar Meio
CCC Pentágono EEE
Default manager José Finocchio Aluno 4 Aluno 5
1.2 x13 2.2 x7 3.2 x6 4.2 x1

5 1 1 1 1 1 1
AAA BBB DDD EEE EEE FFF END
Enrolar tudo Formatar tudo 1 Retrabalhar 1 Montar Topo

EEE
CCC Pentágono e Base
1
DDD
Aluno 2 +2 Roberto Junior Roberto Junior Aluno 2
Figura 24
Handoff Network
Fonte: José Finocchio, 2018
Nesse diagrama, que pode lembrar uma WBS, ao mesmo tempo em que os
elementos de menor nível são os tradicionais pacotes de trabalhos eles também
podem ser encarados como processos detalhados no formato S.I.P.O.C (Supplier-
-Input-Process-Output–Customer), para diferencia-los da definição original advin-
da das WBS e do modelo do PMI, nesta metodologia foi batizado de pacotes de
serviço. Eles herdam várias propriedades dos tradicionais pacotes, mas eles têm
propriedades explicitas de processos. No handoff network os pacotes de serviço
são modelados como clientes e fornecedores.
Detalha-se os macros processos do value stream, na forma de processos cons-
tituintes, representados em unidades discretas de trabalho que denomina-se pa-
cotes de serviço.
De uma maneira única no handoff network os pacotes de serviço são exibidos
numa maneira fornecedor-cliente, SIPOC, conforme figura:
Input Output
Supplier deliverable Work deliverable Customer
Work Package Package Work Package
Figura 25
SIPOC
O diagrama é construído de trás para frente, o que é chamado de pull planning.

Imagina-se o produto sendo entregue para o cliente e inicia o ciclo de perguntas
recorrentemente sobre o mínimo necessário para a entrega acontecer, quais pa-
cotes precisam ser feitos etc. Esse processo visa excluir trabalho que não contribui
estritamente para entregar o produto final do projeto. Não é um trabalho analítico
de decomposição de pacotes de trabalho em pacotes menores, mas sim olhar o
resultado final e ir recuando para trás no tempo questionando o que é necessário
para ter o resultado, até chegar ao início do projeto.
Como forma de ilustrar, observa-se a constituição do diagrama para a constru-
ção de um Globo Geodésico:
4. MONTAR
1. ENROLAR 2. CORTAR 3. MONTAR POLÍGONOS ESTRUTURA FINAL
1.1 x1 2.1 x12 3.1 x12 4.1 x2

INÍCIO 120 1 1 1 1 6 1
FOL TUB GDE GDE PEN PEN MET
Comprar Cortar no 1
Montar 3%
Montar
papel formato grande PEQ pentágono PEN metade
Jose Finocchio Robert Moraes Raphael Oz Ana Paula
1.2 x24 2.2 x12 3.2 () 4.2 x1

5 1 1 1 1 1 2 1
FOL TUB TUB PEQ PEN PEN MET GLO
Enrolar tubos Cortar no Ajustar Montar
de papel formato pequeno pentágono globo
Jose Finocchio Robert Moraes Raphael Oz Ana Paula
4.3 x1
1 FIM
GLO
Figura 26 Validar
Exemplo Handoff globo
Globo Geodésico
Ana Paula
Entradas e Saídas quantificadas

O handoff mostra a relação entre pacotes não por dependências lógicas, como
um gráfico de Gantt, mas por meio da relação de produção de deliverables discre-
tos. Esta diferença permite que os stakeholders não só combinem, mas também
acompanhem o ritmo de projeto de uma maneira intuitiva e fácil de observar, pela
quantidade de deliverables produzidos no tempo.
No exemplo ilustrado acima, o projeto produz um globo geodésico e a cons-
trução começou com o último pacote de serviço que tem por entrada o pacote
processo e recebem o aceite final do projeto representado por retângulo à direita
escrito fim.
Os deliverables de input e suas quantidades são representados à esquerda do
pacote-processo, os deliverables de output e suas quantidades de produção e
devoluções são mapeados à direita dos pacotes-processo.
Ocorrências
Na ilustração acima também é possível notar que no handoff existem ocorrências
do mesmo pacote de trabalho. Isto foi feito dada a regularidade vista – padrões
de trabalho se repetirem nos projetos – e também para facilitar a contagem da

produção de deliverable para marcar o ritmo. Dessa maneira, cada pacote de
trabalho tem um identificador único no seguinte formato: 1.2.(3) – neste exemplo,
o pacote de trabalho é a ocorrência (3) do segundo pacote de trabalho listado no
processo 1 do value stream.
Outra vantagem do handoffs é que ele explicita o tamanho dos lotes. Tamanho
de lotes pequenos aceleram os projetos, oposto a um gantt chart, onde é difícil
perceber essas relações numéricas.
Loopings e Retrabalhos
Por conta das ocorrências foram incluídos loopings e retrabalhos, pois alteram sig-
nificativamente a quantidade de fluxo. Eles são listados e associados com quanti-
dades previstas. Se estes itens não forem modelados será mais difícil mensurá-los
na hora de dimensionar recursos neste e nos próximos projetos.
Conforme figura, a produção de um deliverable fora de especificação é nota-
da por um superscrito numérico após o nome do deliverable. E, para conduzir o
retrabalho, é preciso consumir este item defeituoso produzindo um item bom.
O conceito aqui é modelar o fluxo do projeto mais próximo da realidade e na
forma de processo.
Solicitações de Mudanças
Nesta abordagem, as solicitações de mudança não são medidas na forma tradi-
cional como desvio de datas (no caso de um Gantt de controle ou os pulmões do
critical chain), mas como itens adicionais de trabalho, o que segundo a metodo-
logia é mais útil.
6
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em Gerenciamento de Projetos: guia PMBOK. 5. ed. Pennsylvania: PMI, 2018.
KERZNER, H. Gestão de projetos; as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2007.
ESCOBAR, Fernando. Impacto do gerenciamento de projetos nas organizações,

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VARGAS, R. Gerenciamento de projetos - Estabelecendo diferenciais competitivos.

8ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
MASSARI, Vitor L. Gerenciamento Ágil de Projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro. Brasport 2018.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3ª ed. (Re-
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FINOCCHIO Júnior, José. Project Model Canvas: Gerenciamento de Projetos sem

burocracia. 1ª ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013.
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devmedia.com.br/kanban-4-passos-para-implementar-em-uma-equipe/30218>.
Acesso em: 17 set. 2018.
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA UNIVERSIDADE CORPORATIVA SESI SENAI
(DIRET) (UNINDÙSTRIA)
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Márcio Guerra Amorim
Diretor de Educação e Tecnologia Gerente-Executivo da Universidade Corporativa
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Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti (DSC)
Diretor-Geral Fernando Augusto Trivellato
Diretor de Serviços Corporativos
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Informação – ADINF
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Diretor de Operações Gerente-Executivo de Administração,
Documentação e Informação
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Gerente-Executivo de Inovação e Tecnologia
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Gerente de Inovação e Tecnologia
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Equipe Técnica
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Escritórios de

Guia de Referência para

Brasília - DF, 2018

Diretoria de Educação e Tecnologia - DIRET

Serviço Social da Indústria - SESI

SESI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Paulo Mól Júnior

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI

SENAI – Departamento Nacional

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Gustavo Leal Sales Filho

Instituto Euvaldo Lodi – IEL

IEL – Núcleo Central

Gianna Cardoso Sagazio

Brasília - DF, 2018

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

3 Conceitos do Gerenciamento de Projetos 13

4 Passos para Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos 19

5 Processos de Gerenciamento de Projetos 33

Figura 1 Rede de Institutos SENAI de Inovação 9

Tabela 1 Plano de Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos 20

BCG - Boston Consulting Group

O Programa SENAI de Apoio à Competitividade da Indústria Brasileira, lide-

PE: Tecnologias da Informação

Vocacionados, os Institutos SENAI de Inovação atuam de forma exclusiva em

O assunto gerenciamento de projetos vem crescendo de forma constante dentro

Segundo o PMBOK 6, projeto é um esforço temporário empreendido para criar

Ainda de acordo com o PMBOK 6, os projetos impulsionam mudanças nas orga-

3.2 Ciclo de Vida de Projeto

Ciclo de Vida do Projeto

Início do Organização Terminar o

3.3 Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferra-

3.4 Gerenciamento de Portfólio

Conforme PMBOK 6, o gerenciamento de portfólios se resume ao gerenciamento

3.5 Conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos

A gestão de projetos nas empresas, na atualidade, dá-se pela conjunção de dife-

A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos tem por objetivo:

• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da

Neste contexto, o objetivo da implantação de um PMO é, portanto, obter me-

• Redução do ciclo de vida dos projetos;

A implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos e da cultura

• Elaboração de peças publicitárias para endomarketing;

Para realizar a implantação propriamente dita de um Escritório de Gerencia-

TABELA 1 - PLANO DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

EDT NOME DA TAREFA

0 Projeto de Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos

4.1 Diagnóstico e Plano de Ação

Essa ação culmina em realizar um diagnóstico e tem como objetivo identificar o

Fonte: Departamento Nacional

4.2 Definição do Modelo e dos Serviços ofertados

A definição quanto às características do PMO a ser implementado dependerá dos

TABELA 2 - FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES DO PMO

FUNÇÕES DO PMO (OU RELACIONADAS

Em relação às funções do escritório, a tabela abaixo mostra uma lista de suges-

TABELA 3 - SERVIÇOS OFERTADOS PELO PMO

SERVIÇOS OFERTADOS PELO PMO ATIVIDADES E FERRAMENTAS DESEJÁVEIS

O PMO consiste no guardião e no responsável pela disseminação e

PMO deve assegurar processos e ferramentas que assegurem a análise

Distintas abordagens de gerenciamento de projetos podem ser

PMO é o responsável na instituição por definir a Metodologia de Gestão

4.2.1 Categorização dos Projetos