RISK ANALYSIS

RISK ANALYSIS
Do Cronograma e oramento ao Gerenciamento

de Riscos
Autor: Heron Santos PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS
Email : gprisk@heronsantos.com.br
NDICE
APRESENTAO
INTRODUO
INSTALANDO O APLICATIVO
FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS
O que um Projeto?
O que Gerenciamento de Projetos?
A trplice restrio em Gerenciamento de Projetos
As reas de conhecimento em gesto de projetos na viso do PMI
O Planejamento em Projetos
Etapas essenciais do Planejamento
CONHECENDO O RISK ANALYSIS
Viso Geral:
Tela Inicial do Risk Anslysis
Barra de comandos
Barra de Ferramentas Padro
Barra de Modos
Detalhes
Principais Vises:
INICIANDO COM O RISK ANALYSIS
Criando um novo arquivo de projetos
Configurao inicial do Risk Analysis
Calendrios do projeto.
Informaes iniciais do projeto.
CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO
Criando a Estrutura Analtica do Projeto
Diferena entre EAC e EAP
Registrando as atividades
Propriedade das atividades
Durao das atividades
Sequenciamento das atividades
Ligaes do tipo Finish-Start FS ( Termino-Incio )
Ligaes do tipo Start-Start - SS( Incio-Incio )
Ligaes do tipo Finish-Finish FF ( Termino-Termino )
Start-Finish (Incio-Trmino): A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.
Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis
Retardo ou adiantamento das atividades
Retardo nas ligaes do tipo Finish-Start ( FS )
Retardo em ligaes do tipo Start-Start ( SS )
Retardo em ligaes do tipo Finish-Fisnih ( FF )
Antecipaes em ligaes do tipo Finish-Start ( FS )
Antecipaes em ligaes do tipo Start-Start ( SS )
Antecipaes em ligaes do tipo Finish-Finish ( FF )
Entendendo os tempos de retardo e espera.
Visualizando o cronograma do projeto.
Restries do projeto.
Alterando o calendrio das atividades.
Metas, Marcos ou Milestone.
No utilizao de tempo de espera no sequenciamento FS.
No utilizao de tempo de espera/antecipao informado em dias(horas).
No utilizao de tempo de espera no sequenciamento SS.
Durao mxima das atividades
Entendendo a Durao Total do Projeto
RECURSOS
Registrando os Recursos
Relacionando os Recursos s atividades.
Grficos de Recursos
Planilha da utilizao dos Recursos
CONTROLE DA EXECUO DO PROJETO
Linhas de Base no Risk Analysis
Controle da execuo das tarefas
Atualizando a data de status do projeto
Visualizando as linhas de andamento
Informando a data de inicio das tarefas
Informando o avano das tarefas
Percentuais de avanos das tarefas resumo
FILTROS
VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO CRONOGRAMA
SOBRE O AUTOR
Melhores Tcnicas de Construo e Controle de Cronogramas de Projetos com Prtica em

Risk Analysis
APRESENTAO
Este livro foi criado devido falta de literatura sobre o aplicativo Risk Analysis e como fonte de consulta dos alunos e retrata
todo o contedo do curso de gerenciamento de projetos com prtica no Risk Analysis que ministro, com relao ao mdulo de
criao e controle de cronogramas. O segundo volume deste livro trata do gerenciamento de risco do projeto com utilizao do
aplicativo.
Embora o mercado editorial esteja repleto de livros sobre gerenciamento de projetos existe uma grande falta de livros que
expliquem em detalhes a operao do Risk Analysis, amparado nas melhores prticas de gerenciamento de projetos difundido
pelo PMI.
Embora o aplicativo Risk Analysis seja direcionado para a anlise de riscos e incertezas do projeto, ele poder ser utilizado
tambm para a construo de cronogramas e oramentos de projetos. Alias, quando utilizamos a parte de recursos do Risk
Analysis para a elaborao de oramentos, ele muito mais poderoso do que os aplicativos MS-Project e Primavera P6 e assim
poderamos afirmar que o Risk Analysis substitui outros aplicativos na elaborao e controle de cronogramas e oramentos e
ainda acrescenta toda a parte de anlise de riscos aos projetos.
Neste primeiro volume ser trabalhada a elaborao de cronogramas e oramentos com a utilizao do aplicativo Risk Analysis e
no segundo volume ser abortado o gerenciamento de risco.
O livro poder ser utilizado como fonte de consulta para assuntos especficos ou tambm ser lido de forma integral, pois segue
uma lgica de construo de cronograma a partir do seu incio at a fase de controle do mesmo. Mesma lgica que utilizo nos
cursos desta ferramenta.
Caso voc queira contribuir para a melhoria deste material, favor enviar email para gprisk@heronsantos.com.br.
Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS
INTRODUO
O Risk Analysis um poderoso programa de gerenciamento de projetos que voc pode usar para planejar, gerenciar e utilizar
como fonte de informaes para seu projeto.
Este livro tem o objetivo de servir de apoio a utilizao do Risk Analysis e dirigida queles que querem entender e utilizar de
maneira inteligente e produtiva este aplicativo.
O formato deste livro est organizado de maneira que voc poder seguir o passo a passo para criar, editar e controlar um
projeto e seu oramento.
Assim como qualquer outro aplicativo voltado para o gerenciamento de projetos, a utilizao do Risk Analysis s poder ser
realizada de maneira satisfatria se o usurio tiver conhecimentos, pelo menos bsico, das melhores prticas de gerenciamento
de projetos. Sem estes conhecimentos, o Risk Analysis deixar o usurio opera-lo de maneira totalmente equivocada e as
informaes obtidas podero no ser uteis ao gerente de projetos. Um exemplo de como a falta de conhecimento das melhores
prticas poder provocar uma operao equivocada do aplicativo, a tendncia que muito tem em querer digitar nas colunas de
Inicio (Start) e Termino (Finish). Caso isto ocorra estaremos colocando em risco o clculo do caminho crtico do cronograma.
Para piorar a situao, equivocadamente muitas organizaes ainda penso que tendo as atividades e seu sequenciamento j se
tem um cronograma ou pior, j conseguiu introduzir o gerenciamento de projetos em seus processos organizacionais. Durante a
apresentao do contedo deste livro apresentaremos teorias de gerenciamento de projetos que mostram a necessidade de
termos outros documentos, tais como o histograma de matrias e recursos humanos, para que o cronograma seja vlido e til
ao empreendimento. Sem estes documentos, o cronograma passa a ser somente um desenho do Grfico de Gantt sem
embasamento prtico.

Risk Analysis
INSTALANDO O APLICATIVO
O Risk Analysis poder ser baixado diretamente do site da Oracle e utilizado para estudo em seu computador.
Para baixar uma verso de demonstrao do aplicativo e instalar o mesmo em seu computador para estudos, acessar o link
http://www.oracle.com/us/products/applications/primavera/risk-analysis/overview/index.html e seguir as instrues.
FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS

A utilizao eficaz do Risk Analysis envolve muito mais do que o simples entendimento de como funciona o programa.
Diferentemente de outros softwares tais como o Word ou Excel, o Risk Analysis est interligado com as disciplinas ou as prticas
a que ele vem auxiliar o gerenciamento de projetos. Portanto, no basta apenas entender como o funcionamento desse
software, faz-se necessrio ali-lo ao conhecimento das melhores prticas de gesto de projetos, para que assim ele possa ser
operado de maneira correta e as informaes dadas por ele tambm possam ser entendidas e interpretadas corretamente.
Um exemplo da importncia do conhecimento das melhores prticas preconizadas pelo PMI o simples fato de que nunca
deveremos digitar nas colunas Incio e Termino( Start, Finish), pois caso ocorra, estaremos colocando em risco a sade de nosso
cronograma e tornando o mesmo uma simples planilha de dados.
No sero abordadas aqui todas as tcnicas e ferramentas em torno da prtica de gerenciamento de projetos nas suas 10 reas
de competncias, pois o Risk Analysis consegue atuar de maneira satisfatria em apenas 4 delas ( Escopo, Tempo, Custo e
Risco). Porem nos captulos seguintes estaremos mostrando como o aplicativo pode ser utilizado como suporte s outras reas
de atuao.
Dessa forma aconselhvel que se procure entender e aprender em maior profundidade as disciplinas de gerenciamento de
projetos, para que assim possamos cada vez mais operar o Risk Analysis de maneira inteligente.
A organizao deste livro traz inicialmente uma apresentao das definies bsicas e necessrias para que o programa possa
ser utilizado, e nos captulos seguintes sero apresentados os diversos processos presentes nos captulos de gerenciamento do
escopo, tempo e custos do PMBOK e como poderemos utilizar o Risk Analysis com bases nestas melhores prticas. Tambm
sero apresentadas tcnicas presentes em livros complementares ao PMBOK, do prprio PMI ou no.
O que um Projeto?
Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:
Um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio
e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Portanto, todo projeto possui, por definio, algumas caractersticas bsicas relacionadas. como por exemplo:
Empreendimento no repetitivo
A palavra projeto, que vem do Latin, que resulta da unio de pro que significa algo que procede a uma ao e o verbo
iacere que significa: levar, arremessar, lanar. Significa ento lanar algo novo, isto j deixa claro que todo projeto
criado para produzir algo novo. Logo s tcnicas de Projeto e consequentemente o Risk Analysis no pode, ou tero
dificuldades de serem utilizadas em processos contnuos.
Sequncia clara e lgica de eventos
Todo projeto tem uma sequencia lgica a ser seguida para que o mesmo venha a ser concludo.
Incio e fim bem definidos
Esta definio clssica de projeto e direciona para que todo projeto devesse ter uma data de inicio e uma data de
trmino bem definida, porem hoje sabemos que os projetos voltados para inovao nem sempre tm um fim bem
definido e mesmo assim poderemos aplicar tcnicas de planejamento e elaborar cronogramas para ele.
Objetivo especfico claro, nico e bem definido.
Todo projeto tem um objetivo para o qual ele foi elaborado. No vamos confundir objetivo com escopo, pois so
conceitos diferentes.
Conduzido por pessoas
Todo projeto para ser executado necessita de pessoas trabalhando no mesmo. Assim uma rea de grande importncia
est relacionada anlise e tratamento dos relacionamentos entre estas pessoas.
Parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos humanos, qualidade, etc.
A maioria dos projetos sempre est sujeito a limitaes de custo, prazo, qualidade, ets. Como exemplo destas
limitaes teramos o caso onde o projeto no poderia custar mais que R$ 1.000.000,00 ou outro caso onde o projeto
deveria terminar no mximo em uma determinada data. Em gerenciamento de projetos, definimos estes parmetros
como Restries. No podemos confundir Restrio com Premissa, pois so conceitos diferentes.
Tambm podemos afirmar que o foco de um projeto obter objetivos previamente identificados e responsabilidade do gerente
do projeto conduzi-lo na direo da concretizao destes objetivos, com base nos parmetros estabelecidos, como por exemplo,
o tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantm dentro de um padro de qualidade previamente definido.

Risk Analysis
O que Gerenciamento de Projetos?

Segundo o PMBOK, O Gerenciamento de projetos a aplicao de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TCNICAS
nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes)
e que envolve o balanceamento de:
Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou no definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente.
Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, no necessrio apenas a vontade ou a necessidade da realizao dessa
tarefa. preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos especficos de vrias reas para melhor
desempenhar as suas funes.
Existe uma tendncia, hoje, das empresas em administrar as operaes com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de
forma simplificada, prev a aplicao das tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento de gerenciamento de projetos na
conduo de operaes da empresa. O termo usado para essa tendncia ou filosofia a administrao por projetos, que visa
alinhar os grandes objetivos estratgicos da empresa com inmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a
sua execuo no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.
A trplice restrio em Gerenciamento de Projetos

1.
Embora o conceito de projeto bem executado tenha como foco o atendimento s necessidades e acertos realizados com os
stakeholders (partes interessadas), as metas estabelecidas pela trplice restrio continuam muito fortes.
Onde :
Custo: O projeto deve ser executado de acordo com o oramento definido.
Escopo: O projeto deve entregar/executar todos os produtos e servios necessrios a entrega do seu produto principal.
De maneira um pouco simplificada poderamos dizer que escopo a coleo de todos os produtos e servios acertados
com o cliente. Existem tcnicas para se definir com maior qualidade o escopo do projeto, tais como uma EAP ou
maquete do projeto que no fazem parte do contedo deste livro, porem seu conhecimento vital para a construo de
bons cronogramas.
Tempo: O projeto deve ser executado no tempo previsto. No podemos confundir tempo com prazo. O prazo sempre
se refere a uma data acertada, enquanto o tempo se refere a quantidade de horas necessrias a execuo. Poderemos
ter por exemplo uma determinada atividades de 5 dias ( 40h ) executada em um determinado prazo ou com um prazo
maior, sendo estas datas afetadas pela jornada de trabalho da mesma ( calendrio ), por exemplo:
A - Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na segunda e sendo conduzida em uma jornada de trabalho de 8 horas, o
seu termino previsto ser na sexta-feira da mesma semana.
B - Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na segunda e sendo conduzida em uma jornada de trabalho de 5 horas, o
seu termino previsto ser na quarta-feira da semana seguinte..
Uma confuso se formou quando os softwares de gerenciamento nomearam a coluna de tempo como Durao(
Duration) e colocaram as unidades como Dias, Semana, Meses. Devemos entender que quando informamos que a
durao de uma determinada tarefa de 10 Dias, o Risk Analysis est entendendo que a atividade ser realizada em
80horas (Dia = 8Hs), assim se a tarefa estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 8hs ela ter um prazo para ser
executada, porem se estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 4 horas o prazo ser bem maior.
As trs variveis da trplice restrio so interdependentes e sujeitos a alteraes no decorrer do planejamento e/ou execuo
do projeto. A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista sistmico, onde se admite que a modificao do valor de uma
delas ter um impacto previsvel em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a reduo, por exemplo, da varivel
tempo acarretar em um incremento na varivel recursos ou implicar na alterao de alguma especificao do produto.
Alm disso, qualquer que seja a mudana ocorrida em uma das variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma
rpida tomada de deciso que corrija a mudana de curso, garantindo a continuidade do processo.
Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificao no contedo das variveis acima deve ser negociada, em geral,
com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.
As reas de conhecimento em gesto de projetos na viso do PMI

O PMI - Project Management Institute - identifica 10 (dez) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos atravs do
PMBOK 5 Edio. Apesar da abordagem de apresent-las de forma independentes ( captulos), por razes didticas, devemos
estud-las com a percepo de que todas elas esto intimamente e inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um
projeto sem a aplicao do conhecimento de uma ou mais destas reas poder implicar em uma deficincia do prprio projeto
que, invariavelmente, s constatada tardiamente, no antes sem se ter despendido muito esforo, custo e tempo para
encontrar as razes desta deficincia.
Como explica Margareth Carneiro , durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerncia do
tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o
enfoque de gerenciamento de projeto era mais oramentrio, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, alm do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito).
Mais adiante foi identificado como importante para a gesto de um projeto tratar a questo de qualidade, ou seja, atender ao
especificado e tratado entre as partes.
Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicao. Todo projeto tem riscos e o
planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicao tambm fator
fundamental em um projeto. Sem a devida comunicao entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As
informaes devem fluir no tempo, na profundidade e no contedo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua
necessidade ou grau de envolvimento.
No devemos esquecer que os projetos so executados por pessoas. Ento o cuidado com o ser humano, a motivao da equipe,
o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formao de time e outros aspectos so
tambm fundamentais ao sucesso do projeto.
Alguns projetos tm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisies tambm so importantes para a
conduo de um projeto.
Percebe-se ento que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vrios aspectos importantes. Na metodologia esses
aspectos so chamados de disciplinas. Vemos ento que apoiam a administrao de projetos disciplinas de:
Gerenciamento de integrao entre os elementos do projeto;
Gerenciamento de escopo de projeto;
Gerenciamento de tempo do projeto;
Gerenciamento do custo;
Gerenciamento da qualidade;
Gerenciamento de recursos humanos;
Gerenciamento de comunicao;
Gerenciamento de risco;
Gerenciamento de contratos.
Gerenciamento das partes interessadas.
Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e ferramentas de cada uma, apoiam a conduo do projeto de forma a
garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o incio do projeto,
passando pelo planejamento e outras fases do projeto, at a sua concluso. A Integrao dos processos tambm tratada
como uma disciplina pelo PMI.
A metodologia de gerenciamento de projetos a base sobre a qual todos os trabalhos devero ser efetuados. O software apenas
auxiliar o gerente a estruturar a metodologia de maneira mais eficaz e integrada de trabalho.

Risk Analysis
O Planejamento em Projetos
Em qualquer atividade de uma organizao o planejamento deve sempre ser encarado como uma rotina essencial. Entretanto,
em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo
um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.
Costumeiramente, acredita-se que no preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organizao,
extremamente necessrio um planejamento criterioso de todas as possveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do
princpio que todos os participantes de um projeto tm como princpio um claro entendimento de que planejar essencial. A
realidade bem distante desta viso.
Em Projetos, Planejar FUNDAMENTAL!!!
Etapas essenciais do Planejamento

Neste material, e com o auxlio do Risk Analysis vamos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura
abaixo, so apresentadas as etapas para que se possa elaborar o cronograma do projeto e utiliza-lo no Risk Analysis. Durante o
transcorrer deste livro, cada etapa abaixo ser definida no software.
CONHECENDO O RISK ANALYSIS

Viso Geral:
O Risk Analysis uma ferramenta automatizada de apoio Gerncia de Projetos, onde possvel planejar e acompanhar as
atividades, recursos, riscos e outras variveis de um projeto.
A figura abaixo apresenta esta interface.
Uma boa notcia para quem est iniciando com a operao deste aplicativo que ele poderia ser pensando como uma planilha
Excel. Ambos os aplicativos trabalham com linhas e colunas.
Tela Inicial do Risk Anslysis

A tela inicial do Risk Anlysis um pouco mais complexa que as telas do MS-Project e/ou Primavera P6, pois tem as seguintes
divises :
Barra de comandos
A Barra de comandos contm a relao de todos os comandos existentes no aplicativos, organizado por tipo padres, tais como
Edit, Insert, Plan, Risk, etc
Barra de Ferramentas Padro

A Barra de Ferramentas Padro contm uma srie de botes que servem de atalho para comandos que normalmente seriam
acessados pela Barra de comandos.
Barra de Modos
A Barra de modos exibe guias com os modos de exibio mais frequentemente usados no Risk Analysis, nos quais voc poder
selecionar para mostrar o modo desejado.
Detalhes
Apresenta uma srie de guias com informaes a serem fornecidas para as atividades, tais como; Durao, Predecessora,
Riscos, Recursos, etc.
Principais Vises:
Inicialmente, verificamos que o Risk Analysis possui trs formatos bsicos para exibir as informaes do cronograma de nosso
projeto. So eles:
Gantt Chart Apresenta o cronograma atravs do grfico de Gantt, j colocando em vermelho as atividades
relacionadas ao caminho crtico do projeto.

Risk Analysis
Logic Trace Continua a apresentar o grfico de Gantt, porem na parte de baixo do mesmo tambm apresenta de
maneira grfica as predecessoras e sucessoras da atividade.
Risk Inputs e Risk Outputs - Relacionadas a informaes sobre os riscos fornecidos das tarefas. No sero
trabalhadas neste livro.
Gantt and Graph - Apresentao em formato grfico as informaes do recursos no projeto
Gantt and Sheet -
Apresentao em formato grfico das informaes dos recursos no projeto

Risk Analysis
INICIANDO COM O RISK ANALYSIS

Criando um novo arquivo de projetos
A criao de um novo arquivo de projeto poder ser realizada atravs de trs opes :
Quando solicita-se a abertura do Risk Analysis e executa-se a opo File / Save As....
Quando solicita-se a abertura de um novo projeto atravs da opo File / New.
Quando solicita-se o salvamento de um projeto j aberto atravs da opo File / Save As....
Configurao inicial do Risk Analysis

O Risk Analysis permite a configurao de vrios itens especficos de um projeto, tais como:
moeda,
modo de exibio das datas,
taxa padro dos recursos,
calendrio padro do projeto,
horas de trabalho dirias, semanais e mensais, etc.
Clculo padro do clculo do cronograma.
Estas configuraes so realizadas atravs da opo Plan / Plan Options. Durante todo o livro, quando necessitarmos
promover alguma alterao destas informaes, acessaremos esta tela.
Calendrios do projeto.
Antes de trabalharmos os calendrios no Risk Analysis, necessrio termos uma conscincia do que um calendrio. De
maneira simplificada podemos dizer que calendrio tem a funo de nos mostrar em quais dias devemos trabalhar e em quais
outros dias no, e quando devemos trabalhar quantas horas sero de trabalho. Assim sendo, com relao s tarefas os
calendrios determinam como elas sero agendadas, considerando o tempo da sua durao. Podemos tambm definir calendrio
como sendo a nossa jornada de trabalho.
Sempre existir um calendrio associado ao projeto, que por definio inicial dar-se o nome de Standard (Poder ser
modificado). Poderemos tambm associar calendrios s atividades ou recursos especficos e caso isto ocorra deveremos ter o
cuidado de informar qual o calendrio a atividade dever seguir; o associado ao projeto, ou o associado a tarefa, ou o associado
ao recurso.
O Risk Analysis j vem configurado com trs calendrios:

Standard: Calendrio-base que configura uma agenda de 8 horas dirias de trabalho de segunda-feira a sexta-feira, no
horrio das 9h s 12h e das 13h s 18h.
7 Day: Calendrio-base que configura uma agenda de 8 horas dirias de trabalho para todos os dias da semana, no
horrio das 9h s 12h e das 13h s 18h
6 Day: Configura uma agenda de perodo noturno, de segunda a sbado das 23h s 8h.
Novos calendrios podero ser criados, conforme a necessidade do projeto. Para se alterar e/ou criar novos calendrios dever
ser utilizada a opo Plan / calendars
Para alterar o calendrio Standard ou qualquer outro calendrio que venha ser criado, utilizaremos a guia Exception Name,
onde colocaremos um nome para a exceo, sua data de inicio e sua data de termino. Logo depois deveremos selecionar a opo
Edit.
Em detalhes poderemos:
Determinar se a exceo se refere a uma folga ou perodo de trabalho ( Working - Nowworking)

Risk Analysis
A periodicidade da exceo, se diariamente afetar a todos os dias do intervalo (Daily) , se semanalmente poder ser
escolhido quais os dias da semana( Weekly), etc.
Intervalo de dias a ser impactado pela exceo(
Start Finish).
Diferentemente do MS-Project ou Primavera, o Risk Analysis no permite que modifiquemos a quantidade de horas trabalhadas
em um determinado intervalo do calendrio, para que as datas de termino das atividades sejam assim ajustadas. A opo Time
Periods, quando modificada, ir ajustar a quantidade de horas a serem trabalhadas entre as datas de inicio e termino das
atividades, porem no afetar a sua data de termino, como ocorre nos outros dois aplicativos. Para visualizar exatamente como
o Risk Analysis trabalha, faa as seguintes modificaes :
- Em Plan / Options, modifique a forma como o aplicativo apresenta as duraes, mudando para horas( Display Durations in:
). Verifique que a coluna Remaining Durations, agora est sendo visualizada em horas. Outro item importante nesta tela a
opo de For Task durations use ....., que caso no esteja selecionada, no permitir que as quantidades de horas dos dias
dos calendrios sejam alterados.
- Na tela de configurao do calendrio, modifique a quantidade de horas da semana para 4 horas dias.
Verifique que o aplicativo recalculou a durao das tarefas, considerando que voc no modificou o
calendrio da atividade, caso voc tenha modificado, faa esta operao no calendrio da tarefa.
Informaes iniciais do projeto.
Logo aps a criao de um novo arquivo de projeto no Risk Analysis, faz-se necessrio o fornecimento
de alguns dados iniciais do projeto, tais como a Data de incio, calendrio do projeto, etc.
Esta ao realizada atravs da opo Plan / Plan Information.
Estas informaes podero ser alteradas posteriormente a qualquer momento.

Risk Analysis
CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO

Criando a Estrutura Analtica do Projeto
A Estrutura Analtica do Projeto EAP, uma ferramenta apresentada pelo PMBOK na disciplina de Gerenciamento de
Escopo, para configurao dos resultados do projeto diretamente relacionados com seus objetivos, conforme a seguinte
definio:
Um agrupamento dos elementos orientados ao produto do projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nvel
inferior representa uma definio crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem
ser produtos ou servios.
A EAP a representao grfica dos resultados do projeto sendo fundamental para a especificao e estimativa de recursos,
tempo e custos, assim como montagem da equipe do projeto composta por especialistas e os trabalhadores, com seus papis
definidos em termos de autoridade e responsabilidade em cada atividade do projeto.
O Risk Analysis no faz distino entre um produto e uma atividade. Esta tarefa ter que ser executada pelo Gerente do Projeto
durante a fase de planejamento. Normalmente um item da EAP dever ser executado atravs de diversas atividades.
Para se registrar os itens da EAP no Risk Analysis, dever ser fornecida a descrio de cada item na coluna Descrition e a sua
organizao hierrquica dever ser definida atravs de recuos para direita/esquerda,
, que est no canto superior direito da tela.

Uma regra que devemos seguir evitar a existncia de nomes iguais entre os diversos itens da EAP. Esta regra se estender
mais adiante para o registro das atividades do projeto. Em resumo, no poderemos ter duas linhas no Risk Analysis com a
mesma descrio, embora o aplicativo permita isto.
O ltimo nvel da EAP chamado de Pacote de Trabalho e ser normalmente decomposto em atividades.
Exemplo : EAP simplificada de um prdio de 2 andares em

A - formato grfico.
Obs : Note que na figura acima existe um erro conceitual de construo de EAP, que se refere a dois itens terem o mesmo nome. Abaixo este
problema ajustado.
B Em formato de texto
C- No Risk Analysis
Notar que na tela acima, o item Estrutura 1 Andar, est fechado. Para abrir deveramos clicar no +, que est antes do ID
0070.
Para se inserir uma nova linha no Risk Analysis, devemos clicar com o boto direito onde gostaramos de acrescentar
a nova linha e escolher a opo Insert Task.
Diferena entre EAC e EAP
Durante muito tempo os oramentos, principalmente os elaborados em engenharia seguiram uma estrutura chamada EAC. Esta
estrutura tem como base no os produtos/servios a serem entregues e sim agrupamentos de composies de servios, como
poderamos verificar no quadro comparativo abaixo. A EAC no poder ser utilizada para elaborao de cronogramas, pois este
documento tem como base a estrutura EAP, logo se torna necessrio que as empresas comecem a elaborar seus oramentos de
maneira compatvel com a estrutura EAP que ser posteriormente detalhada em atividades. Em alguns casos, poderamos at ter
Risk Analysis
a mesma estrutura nos oramentos e cronogramas, o que facilitaria em muito o planejamento/controle financeiro do projeto,
alm de evitar retrabalho entre as equipes oramentrias e de planejamento.
Registrando as atividades
A criao das atividades de um projeto decorrente da decomposio dos pacotes de trabalho da EAP. Para cada item de menor
nvel da EAP, chamado de pacote de trabalho, deve-se relacionar todas as atividades necessrias para executar a sua entrega.
Neste momento ainda no devemos nos preocupar com os recursos e tambm com o tempo necessrio execuo. Estas aes
sero trabalhadas posteriormente.
No Risk Analysis, o registro das atividades realizado com a insero de tarefas abaixo de cada item da EAP. De maneira similar
a como registramos a EAP, porem uma regra dever ser seguida; O nome das tarefas devem sempre iniciar com um verbo no
infinitivo.
Abaixo um exemplo de detalhamento das atividades para os pacotes de trabalho; Servios Preliminares, Pilar Estrutura 1 Andar
e Vigas Estrutura 1 Andar.
Propriedade das atividades

As atividades inseridas so relacionadas a vrias propriedades, que podem ser visualizadas nas guias de detalhes das tarefas.
Vrias destas propriedades sero trabalhadas neste livro.

O Risk Analysis tem, como o MS-Project e o Primavera, a guia de Observaes para registrar por exemplo, durante a fase de
planejamento, o nosso dicionrio da EAP/Cronograma. Porem poderemos utilizar a coluna Comment para fazer este registro.
Esta funcionalidade poder ser acessada atravs da Guia User Filds / Notes
Outra maneira de trabalharmos o dicionrio e incluir a coluna Comment, para isto deveremos clicar com o boto direito do
mouse em cima dos nomes da coluna e escolher a opo Formar Columns, aperecendo a tela abaixo, mudar para a opo
Alphabetic Fields e escolher a coluna Comment, selecionado depois a posio dela em relao s outras colunas visualizadas.
Especificamente para a rea de engenharia, esta funcionalidade poder ser utilizada para o registro do memorial descritivo dos
pacotes de trabalho/atividades.
Durao das atividades

Para cada uma das atividades presentes no projeto, dever ser informado o tempo total necessrio para a sua concluso.
Nos softwares MS-Project e Primavera, devemos ter em mente que o tempo, ou a sua durao, de uma atividade no representa
o seu prazo como somos induzidos a pensar devido a forma como os softwares nomearam as unidades como sendo em Dias,
Semanas, Meses. Quando informarmos que uma atividade tem como durao 5 Dias, estamos informando que esta atividade
tem uma previso de ser executada em 40 horas ( no MS-project e Primavera ) e que a quantidade de dias fsicos ser
decorrente por exemplo do calendrio ao qual essa atividade est associada.

Risk Analysis
No Risk Analysis, esta informao se refere a quantidade de dias uteis necessrios a execuo da tarefa e dependendo da
quantidade de horas de trabalho registradas no calendrio, o software ir calcular a quantidade de horas necessrias para a
execuo da tarefa. Por exemplo, se informarmos que uma tarefa tem a durao de 5 Dias e o calendrio da tarefa ( ou projeto)
informar que se trabalha 8 horas, o Risk Analysis ir calcular que o tempo total para execuo da tarefa ser de 40horas, porem
se modificarmos o calendrio para 4 horas dirias, o software ir recalcular o tempo para 20 horas.
Por padro, o Risk Analysis sempre multiplica os quantitativos das duraes informadas pela seguinte regra; Day( dia)
multiplica por 8 horas, Week(semana) multiplica por 40h e Month (ms) multiplica por 160 horas.
Outro item muito importante termos cincia que o tempo total para entrega de um item da EAP no necessariamente a soma
da durao de todas as atividades, pois poderemos ter atividades em paralelo por exemplo.
A coluna que devemos informar a durao da tarefa a Remaining Duraction. Quando criarmos a linha de base do projeto,
estas informaes sero tambm gravadas na coluna Original Duration.
Quando informado que uma tarefa tem durao de 0 (zero) horas, o Risk Analysis entende que a tarefa corresponde a um
marco, porem tambm deveremos mudar o tipo de tarefa para Start Milestone ou Finish Milestone, informao est presente
na guia General em Task Details.
Sequenciamento das atividades

Para a execuo de um projeto, normalmente teremos uma ordem de execuo das atividades. Isto se deve principalmente a
trs fatores:
Ordem natural de execuo das tarefas. Fatores Mandatrios.
Execuo de projetos anteriores direciona a uma melhor ordem de execuo das tarefas. Fatores Discretos.
Foras externas ao contrato foram a um determinado sequenciamento na execuo das tarefas.
Os softwares de planejamento e consequentemente o Risk Analysis trabalharam estes motivos se utilizando de 4 tipos de
ligaes.
Ligaes do tipo Finish-Start FS ( Termino-Incio )

Este tipo de ligao o mais comum nos cronogramas e tem como base a premissa que a atividade anterior tem que terminar
para a posterior iniciar. No Risk Analysis basta colocar o nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora.
Ligaes do tipo Start-Start - SS( Incio-Incio )

Este tipo de ligao tem como base a premissa que a atividade posterior dever iniciar no mesmo momento que a atividade
anterior. No Risk Analysis basta colocar o nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora.
Ligaes do tipo Finish-Finish FF ( Termino-Termino )

Este tipo de ligao tem como base a premissa que a atividade posterior dever terminar no mesmo momento que a atividade
anterior. No Risk Analysis basta colocar o nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT.
Start-Finish (Incio-Trmino): A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.

Melhor no utilizar este tipo de ligao, pois poder afetar o clculo do caminho crtico.

Risk Analysis
Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis
O registro dos sequenciamento para a execuo das tarefas poder ser feita atravs do preenchimento da guia Link, presente
nas guias dos detalhes das tarefas Task Details. Lembrar de utilizar a viso Gantt Chart.
Na guia Link, poder ser informada as Predecessors e/ou Sucessors das tarefas. Clicando nas colunas Id Description,
ir aparecer a tela abaixo, onde dever ser selecionada qual a tarefa predecessora ou sucessora da tarefa.
Retardo ou adiantamento das atividades

Na execuo das atividades de um projeto podem surgir situaes onde teremos que executar uma determinada tarefa, que
normalmente seria executada no termino de sua predecessora (ligao tipo FS), antes do termino desta ltima. Nestes casos
existiro paralelismos de execuo de tarefas e isto normalmente ocorre quando temos necessidade de promover uma
antecipao do termino da execuo do projeto. Temos que sempre ter em mente que esta ao promove o surgimento de riscos
de retrabalho.
Outra situao que com certeza poderemos ter que incluir em nossos cronogramas a necessidade de alterar o momento de
incio de uma tarefa como sendo depois de algum tempo depois da predecessora. Neste caso falamos que existir retardo na
execuo.
Estas antecipaes ou retardos de incio de tarefas normalmente ocorrem devido a restries de recursos ou situaes impostas
pela prpria natureza das atividades. Exemplos:
Retardos
Tempo de espera da cura de uma laje;
Tempo de espera da liberao de um recurso;
Tempo de espera pela homologao de um produto pelo cliente.
Adiantamentos
Antecipao da execuo na tentativa de diminuir o prazo total do projeto.
Em gerenciamento de projetos tratamos os retardos tambm como folgas (slack), que podem ser subdivididas em folgas livres
(free slack) e folgas totais (total slack).
Para executarmos isto no Risk Analysis utilizaremos a coluna Lag presente na guia Predecessor ou Sucessors, utilizadas
quando informamos as predecessoras e/ou sucessoras das tarefas.
Retardo nas ligaes do tipo Finish-Start ( FS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o termino da atividade A ( Concretagem por exemplo ) e
a atividade B ( Desforma ). Neste caso utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Risk Analysis basta colocar o nmero
da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo de espera necessrio.

Risk Analysis
Retardo em ligaes do tipo Start-Start ( SS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o incio da atividade A (limpeza do terreno, por exemplo )
e a atividade B ( Remoo entulhos ). Neste caso utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Risk Analysis basta colocar o
nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo de retardo necessrio.
Retardo em ligaes do tipo Finish-Fisnih ( FF )

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o trmino da atividade A (Limpeza do terreno por
exemplo ) e a atividade B ( Remoo entulhos ). Neste caso utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Risk Analysis
basta colocar o nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo FF e na coluna LAG o tempo
de espera necessrio
Antecipaes em ligaes do tipo Finish-Start ( FS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipao de tempo entre o termino da atividade A ( limpeza do terreno por
exemplo ) e a atividade B ( remoo entulhos ). Neste caso utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Risk Analysis basta
colocar o nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo negativo de retardo
necessrio
Antecipaes em ligaes do tipo Start-Start ( SS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipao de tempo entre o incio da atividade A ( Arrumar a sala por exemplo
) e a atividade B ( limpar a sala ). Neste caso utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Risk Analysis basta colocar o
nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo de espera necessrio.
Antecipaes em ligaes do tipo Finish-Finish ( FF )

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipao de tempo entre o trmino da atividade A ( Arrumar a sala por
exemplo ) e a atividade B ( limpar a sala ). Neste caso utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Risk Analysis basta
colocar o nmero da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT e na coluna LAG o tempo de
retardo necessrio.
Entendendo os tempos de retardo e espera.

Devemos entender que os valores informados para os retardo e antecipaes so entendidos pelo Risk Analysis como sendo em
horas. Os lags sero convertidos da mesma forma que a coluna Durao convertida em horas como j detalhamos
anteriormente. Assim quando informamos que existira uma espera de 7 dias entre duas tarefas, isto no significar que sero de
7 dias fsicos, pois caso o calendrio do projeto tenha feriados ou no perodo da execuo das tarefas fins de semana, este
quantitativos de dias fsicos ser bem maior.
Visualizando o cronograma do projeto.
Aps o fornecimento da EAP do projeto, das atividades necessrias para a entrega dos produtos, da durao destas atividades,
da definio das predecessoras, dos ajustes via retardos ou adiamentos, teremos condies de visualizar o cronograma do
projeto.
O Grfico de Gantt permite a visualizao temporal e o acompanhamento de tarefas, alm de permitir a visualizao rpida do
caminho crtico.
Caminho Crtico o maior caminho para a execuo do projeto, ou a sequncia de atividades com folga zero.
Devemos ter cincia da importncia do caminho crtico, encarando estas informaes como uma grande fonte de dados para
tomadas de deciso quando o assunto prazo das atividades e assim promover uma reduo de perdas financeiras. Por
exemplo, quando quisermos antecipar o prazo do projeto, poderemos prever uma jornada de trabalho maior nas atividades,
porem somente para as atividades que estiverem no caminho crtico, e um outro exemplo quando estamos na fase de
execuo e por ventura o projeto se encontrar atrasado, neste caso somente as atividades do caminho crtico deveriam ter
atividades programas para horas extras.
Restries do projeto.
Todo e qualquer projeto pode estar sujeito a restries no seu acompanhamento. Normalmente estas restries esto
relacionadas ao prazo necessrio execuo do projeto, ao custo do projeto, ou at mesmo em relao qualidade do projeto.
O Risk Analysis permite o registro e consequente avaliao do impacto das restries relativas varivel prazo, que tanto podem
estar associadas ao projeto como um todo como tambm a algumas atividades do projeto.
Para registrarmos as restries no Risk Analysis utilizaremos a guia Constraints, nas propriedades da tarefa.

Risk Analysis
Alterando o calendrio das atividades.

Normalmente todas as atividades de um projeto obedecem s configuraes existentes no calendrio ao qual o projeto est
associado (Plan / Plan Information) em relao aos horrios de trabalhos dirios, feriados existentes, etc.
No entanto podem existir situaes onde seja necessrio criar um calendrio especifico para uma determinada atividade, ou
grupos de atividades. Isto acontece quando, por exemplo, devido existncia de rudos na execuo da atividade ela s pode
ser executada no perodo da manh.
Para registrarmos um calendrio especfico para uma atividade necessrio que primeiro seja criado este novo calendrio. A
associao da tarefa com o calendrio especfico realizada na guia General presente nas propriedades da tarefa.
A mudana do calendrio de determinada atividade no promove alterao dos prazos do cronograma, ao contrrio do que
ocorre no MS-Project e/ou Primavera.
Metas, Marcos ou Milestone.

O planejamento de um projeto pode prever a execuo de entregas de produtos em determinadas datas fixas, ou podem ser
criadas aes que iro marcar o incio de uma fase para, a sim, ser possvel definir o incio da fase seguinte.
Normalmente estas aes (tarefas) podem no envolver o planejamento de durao para a sua execuo, ou recursos.
Estas tarefas so conhecidas normalmente como MARCOS, METAS ou MILESTONES e no Risk Analysis, fazemos a criao e
registro delas informando seu tipo como sendo Start Milestones ou Finish Milestones na guia General da atividade,
campo Type.
No utilizao de tempo de espera no sequenciamento FS.

Quando encontramos sequenciamentos FS com a presena de tempos de espera ( FS + um lag de 4dias por exemplo), sabe-se
hoje, que isto seja um forte indicio de que esquecemos de detalhar atividades. Um exemplo que poderamos trabalhar ocorre
quando temos em nossos cronogramas um tempo de espera entre a atividade de assinatura do contrato e o incio da obra,
provocado pela necessidade de mobilizao, transporte de equipamentos, etc. Na verdade, deveramos ter colocado estas
atividades no cronograma e sequenciar todas como sendo FS, por exemplo.
Outro equivoco pode ocorrer quando informamos, por exemplo, um tempo de espera entre duas atividades como de 10dias,
podemos ser direcionados a pensar que 10 dias depois de concluda uma a atividade predecessora a sucessora ir iniciar, porem
para o Risk Anlysis estamos informando que depois de 10 dias uteis depois de concluda a atividade, respeitando o calendrio do
projeto, a atividade sucessora dever ter seu incio programado. Isto poder causar erros quando quisermos, por exemplo,
registrar o tempo de cura de uma laje, pois forneceramos 20d e fisicamente teramos quase um ms de espera devido aos
sbados, domingo e feriados.
No utilizao de tempo de espera/antecipao informado em dias(horas).

Quando informamos o tempo de espera/antecipao em dias/horas/semanas/meses, verificamos que o Risk Analysis utiliza o
calendrio para determinar quantos dias teis sero respeitados entre as tarefas, porem outro erro poder ocorrer. Imaginemos
duas tarefas como mostrada a seguir.
Na primeira situao o tempo das atividades os mesmos e teremos o seguinte sequenciamento.
Na segunda situao a durao da primeira atividade foi reduzida devido ao deslocamento de mais pessoas para a sua execuo
e ai teramos a seguinte situao.
Poder isto realmente ocorrer? Poder a atividade C iniciar antes da atividade B iniciar?
No utilizao de tempo de espera no sequenciamento SS.

Uma prtica comum na construo de cronogramas a utilizao de tempos de espera nos sequenciamentos SS, com mostrado
abaixo.
Acreditamos que estamos programando, por exemplo, o incio do reboco do muro quando estivermos com 50% do levantamento
do muro pronto, porem o que o software est entendendo que depois de decorridos 50% to tempo da tarefa Levantar Muro
deveremos iniciao a tarefa Rebocar Muro, o que nonecessriamente segnificar que estaremos com 50% do muro levantado.
Para resolver este tipo de problema o melhor seria dividirmos as tarefas predecessoras em duas como mostradas abaixo.

Risk Analysis
Durao mxima das atividades

Uma regra que deveremos tentar seguir se refere a durao mxima de qualquer atividades em qualquer cronograma, que : A
durao mxima de uma atividade duas vezes o tempo de controle do cronograma, ou seja, se formos atualizar o cronograma
toda semana, a durao mxima das atividades ser de 10 dias.
Entendendo a Durao Total do Projeto

Diferentemente do que ocorre no MS-Project, onde as informaes presentes na coluna Durao das atividades resumo, no
represento informaes de dias uteis, no Risk Analysis a informao presente na coluna Remaining Duration representam a
quantidade de dias uteis de trabalho no qual o projeto ser concludo.
RECURSOS
Como presente na definio de Projetos, a execuo do mesmo e consequentemente das tarefas registradas no projeto, sempre
necessitar de recursos, sejam eles humanos, matrias ou financeiros. Assim temos que fazer o planejamento da utilizao
destes recursos para todo o projeto.
De maneira direta, podemos afirmar que na verdade toda atividade presente no projeto necessitar de recursos para ser
executada. Exceo se faz as atividades do tipo Marco.
Desta forma o planejamento da utilizao dos recursos necessrios execuo do projeto realizado atravs do planejamento
dos recursos necessrios execuo das atividades do projeto.
Registrando os Recursos
O Risk Analysis trabalha com cinco tipos de recursos:
Recursos Labor
Referem-se a todos os recursos que tem como base o tempo como fator de custo e se referem a mo de obra.
Para este tipo de recurso, o Risk Analysis pode controlar a sua disponibilidade e, posteriormente, indicar as
super-alocaes correspondentes.
Pode-se tambm associar calendrios diferentes dos calendrios do projeto e da atividade.
Recursos NonLabor
Referem-se a todos os recursos que tem como base o tempo como fator de custo e se referem a equipamentos (
alugueis de betoneiras e computadores por exemplo).
Recursos Materiais
Referem-se a os recursos que no tem como base o tempo como fator de custo, ou seja, mudando-se a durao
da tarefa no se ir alterar a quantidade do mesmo. Para este tipo de recurso dever ser informado a unidade.
Recursos Time
Este tipo de recurso permite a criao de composies de recursos, como por exemplo uma composio para o
recurso concreto, onde o mesmo ser formado por uma quantidade de outros recursos.
Antes de relacionarmos todos os recursos necessrios execuo de cada tarefa, teremos que registr-los no Risk Analysis. Isto
feito atravs do comando Plan/Resources, quando o Risk Analysis apresentar a tela abaixo e permitir o cadastramento
dos recusos.
Nesta tela temos as seguintes colunas:
ID : Identificador do Recurso. Sugerimos no mudar at que voc tenha mais experincia com o software;
Risk Analysis
Description : Descrio do nome do recurso
Type : Tipo do recurso
Default Loading :
o
Spread o total de unidades alocadas ser distribudo pela durao da atividade e permanecer fixo
independente das variaes da durao.
Normal as unidades alocadas para o recurso sero distribudas no decorrer da durao da atividade e se esta
durao variar para mais ou menos, as unidades compensam a variao alocando mais ou menos unidades.
Front neste tipo de alocao o total de unidades ser colocado no inicio da atividade e, no haver variao.
Back este ltimo ter suas unidades alocadas ao final da atividade e, no haver variao.
Cost : Custo do recurso
Unit of measure : Unidade de medida do recurso.
Calendar : Calendrio do recurso
Suply: Define o tratamentos das unidades quando da realizao de nivelamentos de recursos.
Level : Se para nivelar o recuso no projeto. Sugerimos no nivelar o recurso.
Quando trabalhamos com o recurso do tipo TEAM, temos a opo de informar os recurso que fazem parte da composio do
mesmo, ver abaixo. Estes recursos que iro compor o recurso que se est trabalhando, j devem ter sido cadastrados antes.
Onde temos que para um metro cbico de concreto, necessitaremos dos itens abaixo e o clculo do valor do mesmo ser
automtico.
1 saco de cimento
2 M3 de Areia
2 M3 de Brita
3 Hs de Ajudante
Relacionando os Recursos s atividades.

Para o registro dos recursos necessrios a execuo de cada uma das tarefas, utilizamos a guia Resource presente em Task
Details
Quando selecionado o recurso, devemos ter o cuidado de confirmar as informaes de duas colunas, e entender que a alterao
de uma, provoca o recalculo da outra. As colunas so :
Details - Units/Period : Informa a quantidade do recurso que ser associada a tarefa, por perodo da mesma.
o
Por exemplo : Quando informado que o recurso Ajudante cadastrado anteriormente est associado a uma
terafa, o Risk Analysis considera que o mesmo vai trabalhar 1 (uma ) unidade por dia da tarefa. Como a
unidade registrada foi hora, significa que para uma atividade de 3 dias, o recurso ir trabalhar 3 horas. Se
Risk Analysis
modificarmos para um valor 8h, estaremos dizendo que a pessoa vai trabalhar 8 horas dirias, e ai o valor
total de horas a ser trabalhada pelo recurso ser de 24hs.
Units Remaining
o
Quantitativo do recurso calculo no item anterior. Note que se modificarmos este quantitativo, o valor da coluna
Units/Periodo recalculada automaticamente.
Em conjunto com a coluna Loading, o Risk Analysis permite uma srie de combinaes para o tratamento dos recursos nas
tarefas.
Outras colunas presentes nesta tela sero trabalhas mais ainda neste livro.
Grficos de Recursos
Aps o fornecimento dos recursos necessrios a execuo das tarefas, poderemos visualizar o histograma destes, decorrentes
das distribuies das tarefas no tempo. O histograma apresentar no tempo a necessidade de cada dos recursos, com base nas
atribuies realizadas e execuo das tarefas no tempo.
O histograma de recurso poder ser entendido de duas formas:
- Se trabalharmos com a premissa que no poderemos ter recursos trabalhando mais do que as horas dirias do projetos,
podemos identificar em quais perodos isto ocorre e promover mudanas na programao para evitar tal fato, seja atravs de
substituies de recursos ou mudana na sequencia de execuo das tarefas.
- Podemos considerar este histograma como representando o quantitativo de pessoas/matrias, necessrios a execuo do
projetos.
Para visualizar os histogramas de recursos, selecionar a guia Gantt e Graph.
Planilha da utilizao dos Recursos

Uma outra forma de visualizarmos as utilizaes dos recursos atravs da viso de planilha de utilizao dos recursos como
poderamos ver abaixo aps a seleo de Gantt and Sheet
Esta viso nos d a ideia de QUEM-QUANDO-QUANTO os recursos so utilizados no projeto.
CONTROLE DA EXECUO DO PROJETO

Ao termino da fase de planejamento teremos em mos vrios documentos, tais como :
Documento de detalhamento do escopo do projeto;
Cronogramas;
Oramentos;
Planos de trabalho;
Detalhamento dos Recursos;
Riscos;
Plano de Comunicao;
etc;
Todos estes documentos iro compor o que denominamos de Plano de Projeto. O plano de Projeto nada mais que a reunio
de todos os documentos gerados durante a fase de planejamento e que iro servir de controle para a execuo do projeto.
Como o mundo no perfeito, dificilmente existir um planejamento que no sofrer ajustes, sejam de custos, cronogramas,
etc, durante a execuo de execuo do projeto. Quando isto ocorrer os documentos devero ser atualizados em uma nova
verso e um novo plano de projeto dever ser criado.
Cada verso destes planos de projetos denominada de Linhas de Base ou Baseline.
Estas linhas de base serviro como ponto de referencia para o acompanhamento do andamento da execuo do projeto em
relao ao seu planejamento.
Linhas de Base no Risk Analysis

A gravao das Linhas de Base so realizadas na opo Plan / baseline e o Risk Analysis permite a gravao de apenas uma
linha de base, diferentemente do Primavera e MS-project que permite varias linhas de base, porem apenas uma ativa.
Aps a solicitao de gravao da linha de base, o Risk Analysis solicita a confirmao se gostaramos de visualizar a mesma no
grfico de gantt, onde deveremos responder que sim.

Risk Analysis
No podemos confundir a atualizao peridica do cronograma com a criao de uma nova de base. Esta ltima s ser realizada
quando ocorrer acordos com as partes interessadas, enquanto a atualizao peridica tem a inteno de mostrar os desvios do
cronograma corrente em comparao com a linha de base vigente, no sentido de providenciarmos aes corretivas e
eliminarmos os desvios.
Aps a gravao da linha de base, nosso grfico de Gantt dever ficar como apresentado abaixo, onde a linha cinza
representa a linha de base. Neste momento tambm ocorre a atualizao da coluna Original Duration com as
informaes que estavam em Remaining Duration.
Controle da execuo das tarefas

Uma das informaes que dever estar presente no plano do projeto, o modo pelo qual ser realizado o controle da execuo,
pois o Gerente do projeto dever saber exatamente como ir cobrar as informaes dos recursos envolvidos no projeto, como
por exemplo :
Periodicidade do acompanhamento: De quanto em quanto tempo ser feito um levantamento do andamento da

execuo do projeto.
Modelo do acompanhamento: Como os recursos devero informar o andamento da execuo.
O Risk Analysis permite o registro de diversas metodologias de controle de execuo dos projetos. Neste livro vamos trabalhar
com duas delas:
Informando o percentual de execuo da tarefa;

Informando o percentual de execuo da tarefa e reprogramando o restante de sua execuo.
Atualizando a data de status do projeto

O Risk Analysis necessita ser informado sobre qual data dever realizar as comparaes dos avanos a serem informamos das
atividades, pois sem esta informao no ter como identificar possveis desvios.
Esta data dever ser informada como a data de status em Plan / Set Data Date.
Antes de confirmar a data de status do projeto, desligar o checkbox Use Auto Progress. Caso no desligue
esta opo o RiskAnalysis ir entender que todas as atividades devero ser atualizadas de acordo com o seu
planejamento, o que convenhamos, dificil de ocorrer. Necessitamos entrar com os avanos atividade a
atividade de forma a espelhar no cronograma corrente a real situao do projeto.
Visualizando as linhas de andamento
Para facilitar a visualizao da data de status atualmente registrada no Risk Analysis, o software apresenta de azul o tempo
anterior a data de status.
Devemos ter cincia que aps o fornecimento da data de status, o Risk Analysis automaticamente empurra o incio de todas
as atividades no iniciadas para depois da data de status.
Informando a data de inicio das tarefas

Independente da maneira como vamos atualizar as tarefas, a primeira ao que devemos fazer informar a data de inicio
das mesmas. Esta ao realizada na guia Dates, e na linha de Actual Start, como vemos abaixo.
Informando o avano das tarefas
Antes de avanarmos no processo de atualizao temos que entender o mecanismo pelo qual o Risk Analysis trabalha.
Para este software, o % Executado de uma tarefa poder estar relacionado ao % Fsico executado ou ao percentual de
utilizao do tempo previsto incialmente para a sua execuo. Vamos praticar e entender como o Risk Analysis trabalha.
Risk Analysis
Considerando que a data de inicio do projeto 12/05/2014, quando informarmos a data de status do mesmo como
19/05/2014, o Risk Analysis automaticamente empurrara todas as tarefas para terem incio depois desta data.
Informando no campo Actual Start a data de incio da tarefa como sendo 12/05/2014, o Risk Analysis at manter o tempo
restante da tarefa como sendo de 3 dias, pois ainda no informamos o % executado da mesma. Para informar o % de
avano deveremos trabalhar com a General
Antes de informar os % executados, devemos definir como o Risk Analysis dever calcular o percentual de avano das
tarefas, com base na quantidades de dias ainda necessrios para a execuo da tarefa ou com base no tempo restante da
tarefa . Esta informao definida na opo Plan Options/Default Task, boto Define
Se trabalharmos com a opo Entered Value, deveremos informar os % executados das tarefas ( que poder ser os
fsicos) e o tempo restante de execuo da mesma. Por exemplo, para a tarefa Limpar terreno, que tem uma Original
Duration de 3 dias, se informarmos que a mesma foi 80% executada, o Risk analysis continuar informando que esta
tarefa necessita de 3 dias para terminar a mesma. Necessitaremos ento informar para as tarefa os % Executados e a
quantidade de tempo (Remaining Duration) necessrio para concluir as mesmas.
Neste exemplo informamos 95% executado e uma necessidade de 2 dias para concluir a tarefa.
Se trabalharmos com a opo Calculated from remaining duration , deveremos informar quantos dias ser necessrio
para a concluso da tarefa no campo Remaning Duration e automaticamente o software ir calcular o % Executado da
tarefa. Neste caso o % executado estar relacionado ao tempo das mesmas e nunca em relao ao seu avano fsico.

Risk Analysis
Neste exemplo informamos que necessitaramos de 2 dias para concluir a tarefa, o % foi calculado pelo software.
Percentuais de avanos das tarefas resumo

No MS-Project e Primavera os % executados das tarefas resumos so sempre calculados como sendo a mdia dos %
Executados das tarefas abaixo do item. Este mtodo de clculo pode apresentar desvios significativos em seus valores, pois o %
executado de uma tarefa resumo pode at no ter o seu clculo possvel, dependendo das unidades das tarefas serem iguais ou
diferentes.
Para corrigir este problema o Risk Analysis, permite as seguintes opes de clculo de tarefas resumo. Esta tela acessada pela
opo Plan Options/Preferences.
Entered Value : No realiza clculo e permite que o mesmo seja digitado

Average os Durations : Com base na media das duraes
Average of % Completed : Com base na mdia dos % excutados das tarefas ( Padro)
Calculated from remaining duration : Com base na media das duraes restantes.
FILTROS
Muitas vezes necessria a apresentao de apenas algumas partes do projeto, como por exemplo :
Atividades ainda no iniciadas.
Atividades de um determinado recurso.
Atividades com custo acima de determinado valor.
Atividades com concludas entre um determinado perodo de datas.
Conseguiremos este recurso com a utilizao de filtros.
O Risk Analysis permite a visualizao a criao e utilizao de diversos filtros para visualizao das tarefas.
Para a criao/utilizao de filtros devemos selecionar View / Filter apresentada abaixo.
Para a criao de um filtro, deveremos utilizar a opo New... e configurar o filtro atravs da tarela abaixo.
Neste filtro, demos o nome de Atividades da Semana e solicitamos filtras as atividades com data de inicio menor que
23/05/2014 17:00 e com a situao de no concluda.
Para que o Risk Analysis possa aplicar o filtro ( torna-lo ativo), devemos selecionar a opo Applay
Risk Analysis
VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO CRONOGRAMA

O Risk Analysis permite verificar se na lgica do planejamento existem erros, como atividades abertas, antecipao de
atividades, ligaes do tipo incio-fim e, outros problemas potencialmente prejudiciais anlise dos riscos do projeto.
Para solicitar ao Risk Analysis o relatrio de inconsistncias do cronograma, deveremos selecionar a opo Reports / Run
Schedule Check. O Risk Analysis emitir um relatrio, onde podero ser vistos diversos tipos de inconsistncias no
cronograma, tais como :
Constraints : Exibir as atividades que contenham restries. Deveremos sempre evitar a incluso de restries nos
cronogramas, pois a existncias destes poder ocasionar erros no clculo do caminho crtico,.
Open-ended tasks (Does not include ignored links) : Atividades em aberto, so atividades que no tenham em suas
predecessoras pela menos uma atividade com FS ou SS, ou atividades que no tenham em suas sucessoras uma atividade com
FS ou FF.
Out of sequence updates ("broken logic"): Atividades nesta situao tiveram a sua lgica de execuo quebrada,
como por exemplo; uma atividade B tenha sido iniciada e alguma de suas predecessoras no.
Negative lags ("leads"): Atividades com folga negativa.

Start-to-Finish links: Atividades com predecessoras ou sucessoras com ligaes SF, que dever ser evitada.
Poderemos fazer diversas configuraes para a emisso deste relatrio atravs da opo Reports / Schedule Check Options
, como mostrado abaixo.

Risk Analysis
SOBRE O AUTOR
Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos pela Gama Filho (RJ), certificao em gerenciamento de projetos pelo
Project Management Institute ( PMP, PMI-SP e PMI-RMP) e tambm como especialista em Gerenciamento de Projetos com MSProject pela Microsoft (MCTS).
Trabalhou em organizaes como Grupos Chaves, Grupo Votorantim e Procenge Consultores, Estaleiro Atlntico Sul e ALUSA
Engenharia.
A mais de 15 anos vem se dedicando atividades relacionadas a Gerenciamento de Projetos.
Ministra cursos de Gerenciamento de Projetos e Prticas de Construo de Cronogramas de Projetos com utilizao do MSProject, Primavera P6 e Risk Anlysis. Coordenador e professor no MBA de engenharia pela Universidade Cidade de So Paulo (
INBEC) e tambm professor de cadeiras de Gerenciamento de Projetos no MBA de Gerenciamento de Obras da Universidade
Cidade de So Paulo ( INBEC). Foi Diretor de educao continuada do Chapter PMI-PE e atualmente atua como voluntrio.
Para contato, sugestes e crticas sobre este material enviar email para contato@heronsantos.com.br, ou atravs do site
www.heronsantos.com.br.

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CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO

, que est no canto superior direito da tela.

Exemplo : EAP simplificada de um prdio de 2 andares em

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Propriedade das atividades

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Vrias destas propriedades sero trabalhadas neste livro.

Durao das atividades

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Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Sequenciamento das atividades

Ligaes do tipo Finish-Start FS ( Termino-Incio )

Ligaes do tipo Start-Start - SS( Incio-Incio )

Ligaes do tipo Finish-Finish FF ( Termino-Termino )

Start-Finish (Incio-Trmino): A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.

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Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Retardo ou adiantamento das atividades

Retardo nas ligaes do tipo Finish-Start ( FS )

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Retardo em ligaes do tipo Start-Start ( SS )

Retardo em ligaes do tipo Finish-Fisnih ( FF )

Antecipaes em ligaes do tipo Finish-Start ( FS )

Antecipaes em ligaes do tipo Start-Start ( SS )

Antecipaes em ligaes do tipo Finish-Finish ( FF )

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Entendendo os tempos de retardo e espera.

Visualizando o cronograma do projeto.

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Alterando o calendrio das atividades.