INTEGRAÇÃO EM PROJETOS FINALIZADA

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Sumário

Gerenciamento de Integração em Projetos ..................................................... 3

Características dos Projetos ........................................................................ 3

Por que gerenciar projetos nas empresas? ................................................. 5
Principais Documentos do Projeto ............................................................... 6
Gerenciamento da Integração ...................................................................... 6
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto .............................................. 8
Início do Projeto ......................................................................................... 10
Declaração do Escopo ............................................................................... 11
Estrutura Analítica do Projeto..................................................................... 12
Desenvolver a Declaração Preliminar de Escopo ...................................... 12
Uma declaração do escopo do projeto inclui: ............................................ 14
Desenvolver o Plano de Gerenciamento .................................................... 15
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto ............................................. 18
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto .............................................. 22
Controle do Projeto .................................................................................... 22
Controle Integrado de Mudanças ............................................................... 27
Encerrar o Projeto ...................................................................................... 32
Conclusão .................................................................................................. 35
REFERÊNCIAS.......................................................................................... 36

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 Gerenciamento de Integração em Projetos
O que é Gerenciamento de Projetos ?

“É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto, para atender ou exceder as necessidade e expectativas das
partes interessadas (stakeholders)”

Características dos Projetos

Os projetos possuem características que os diferenciam das operações
continuadas e rotineiras. As características que se destacam são :

• Temporário: projetos possuem início e fim bem definidos. Temporário

não significa que a sua duração é curta; muitos projetos duram vários anos. Em todos
os casos, entretanto, a duração do projeto é finita; projetos não são esforços
continuados. Além disto, o termo temporário geralmente não se aplica ao produto ou
serviço criado pelo projeto. A maioria dos projetos são empreendidos para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional
criará um resultado que deverá durar séculos. Chega-se ao fim do projeto quando os
seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto
não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe
mais. O projeto é então encerrado. Os objetivos de projeto e de operações
continuadas são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar o
objetivo proposto e encerrar o projeto. O objetivo de uma operação continuada é
normalmente sustentar o negócio.

• Único: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi

feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo
considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em
sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada
nova unidade lançada, é única – com um proprietário diferente, projeto próprio,
localização específica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores
repetitivos não muda a característica intrínseca de unicidade do esforço global do
trabalho do projeto.

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 • Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto é único,
as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente
elaboradas. Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma
determinada, por incrementos” enquanto elaboradas significa “trabalhadas com
cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”. Estas características que distinguem
os produtos a serem construídos, são amplamente definidas bem cedo no projeto, e
se tornam mais explícitas e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e
mais completa percepção do produto.

• Propósito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, já que é esperado

um conjunto de resultados (produtos). Objetivos são critérios quantificáveis que
devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os
objetivos devem ser SMART :

• Specific : específicos (delimitados)

• Measurable : mensuráveis (possuir métricas)

• Agreed upon : acordado entre os interessados no projeto

(stakeholders)

• Realistic : realista (possíveis)

• Time-Component : componente tempo (até quando ?)

• Interdependente: Os projetos geralmente interagem com as operações

rotineiras das organizações e também com outros projetos, já que os resultados
produzidos serão na maioria das vezes utilizadas ou por outros projetos, ou por
tarefas rotineiras. Por exemplo: um projeto para implementar um sistema de rede local
na organização incluindo disponibilidade de acesso a Internet e serviços de correio
eletrônico, disponibilizará informações de forma mais rápida para os funcionários
possibilitando o compartilhamento de recursos da organização. O resultado do projeto
se relaciona com a operação diária da organização.

• Ambiente de conflito: Os projetos quando precisam dos recursos os

requisita de forma “emprestada” para as demais áreas, disputando estes recursos
com essas áreas e com outros projetos. Pense no caso de uma seleção nacional de

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caráter esportivo. Os jogadores que por vezes são antagônicos em seus objetivos
pertencem a um determinado time e são “cedidos” para formar uma nova equipe
buscando um objetivo comum. O técnico de seleção é o gerente de projeto.

Por que gerenciar projetos nas empresas?

Nós vivemos em um mundo no qual as mudanças - e sua velocidade - crescem
cada vez mais. Para sobreviver e prosperar, as organizações precisam modificar
constantemente seus produtos e serviços. Os projetos são o meio pelo qual estas
inovações são efetivadas. Quanto maior a mudança, mais inovações e mais projetos
surgem para :

• evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando

riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. Projetos bem geridos
reduzem os riscos de surpresas e situações desfavoráveis. Caso essas surpresas ou
situações apareçam, o profissional sabe como contorná-las sem ter que parar o
projeto.

• agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas. Sem a organização dessas informações (andamento do projeto,
riscos que estão surgindo, e resultados já obtidos) não há também a agilização
dessas decisões (como a captação de recursos, alocação de pessoal), retardando ou
parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente.

• facilitar e orientar as revisões do projeto. Com as informações

(citadas no ponto anterior) disponibilizadas, tem-se um maior controle sobre o projeto,
podendo revisá-lo sempre que necessário e redirecioná-lo de uma forma simples e
viável.

• otimizar a alocação de pessoas.

• documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Documentar

o conhecimento adquirido em projetos anteriores ou numa 1ª fase de um projeto atual
auxiliaria na redução de riscos e aumentaria as probabilidades de sucesso de um
projeto futuro ou daquele que ainda está em andamento. Também pode-se
reaproveitar essas informações/conhecimentos adquiridos e replanejar o projeto.

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 Ao perguntar a um profissional da área de projetos o que ele entende como
responsabilidade do gerenciamento de projeto, geralmente ele dirá: “Conseguir a
conclusão do trabalho dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo
com as especificações determinadas”

Estes itens caracterizam a “Restrição Tripla” (The Triple Constraint).

Principais Documentos do Projeto

● Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada
um deles possui um objetivo específico:

● Termo de abertura do projeto.

● Autoriza formalmente o projeto.

● Declaração do escopo do projeto.

● Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam

ser produzidas.

● Plano de gerenciamento do projeto.

● Determina como o trabalho será realizado.

● O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e

documentos gerados pelos diversos processos. Esses itens são os planos e
componentes auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.

Área do Conhecimento

Gerenciamento da Integração
● A integração consiste em fazer escolhas sobre em que pontos
concentrar recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis
problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho
visando o bem geral do projeto.

● Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento
de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

6
 ● inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso
às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas.

● Também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas

conflitantes.

● Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do

termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do
projeto.

● Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto –

desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma
descrição de alto nível do escopo.

● Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das

ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

● Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto
definidos na declaração do escopo do projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos

processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender
aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

● Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de

mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos
de processos organizacionais.

● Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os

grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o
projeto ou uma de suas fases.

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 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
● O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente
um projeto.

● O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a

autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

● O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do

planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver
sendo desenvolvido.

● É a “Certidão de Nascimento do Projeto”

● Na Adm. Púb. Normal assume a forma de Portaria.

● Um iniciador ou um patrocinador do projeto, externo à organização do

projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o termo de abertura do
projeto.

● Trata principalmente da(o)

● documentação das necessidades de negócios;

● justificativa do projeto;

● entendimento atual das necessidades do cliente; e

● novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer os requisitos.

● Durante as fases subseqüentes de projetos com várias fases, valida as

decisões tomadas durante a elaboração do termo de abertura original do projeto.

O TAP, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as

seguintes informações:

● Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do

cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas

● Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou

requisitos do produto para o qual o projeto é realizado

● Objetivo ou justificativa do projeto

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 ● Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída

● Cronograma de marcos sumarizado

● Influência das partes interessadas

● Organizações funcionais e sua participação

● Premissas organizacionais, ambientais e externas

● Restrições organizacionais, ambientais e externas

● Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o

Investiment

● Orçamento sumarizado.

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.

Início do Projeto

É fundamental que seja estabelecido um início formal do projeto para a organização,

de modo que esta possa iniciar a alocação dos recursos para que o projeto se suceda.

Para formalizar o início de um projeto, uma das primeiras ações a serem realizadas
é a identificação das premissas e dados de ambiente que envolve o projeto.

Uma vez identificada a necessidade, a tradução dessas necessidades e/ou

oportunidades em um projeto deverá ser resultado de um trabalho em conjunto do
patrocinador e gerente de projeto, permitindo definir melhor os objetivos e metas a
serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto está inserido. E com a
equipe de especialistas para avaliar e estimar com melhor precisão os recursos e
prazos necessários. Estas informações devem ser registradas num documento

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conhecido genericamente como “Project Charter” – Termo de Abertura do Projeto, o
qual deverá ser apresentado à alta administração para que seja tomada a decisão
quanto à execução ou não do projeto.

Declaração do Escopo
A declaração do escopo tem como objetivo principal fornecer a documentação que

servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar ou

desenvolver um entendimento comum do escopo entre todas as partes envolvidas. É
constituída dos seguintes elementos:

• Justificativa do Projeto : A justificativa do projeto contém os requisitos do

negócio que o projeto pretende atender.

• A descrição do produto do projeto : A descrição do produto documenta as

características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar na forma
de um breve sumário.

• Os subprodutos do projeto : Os subprodutos do projeto contêm uma lista de

nível sumário ou uma representação gráfica (WBS) dos subprodutos que uma vez
entregues total e satisfatoriamente indicam o término do projeto. Se conhecidos, os
subprodutos fora d escopo do projeto devem ser identificados.

• Os objetivos do projeto : são critérios

quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para
considerar o projeto finalizado.

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Estrutura Analítica do Projeto
Existem diversas formas de identificação e detalhamento do escopo, desde uma
simples listas de tarefas até ferramentas eletrônicas.

Uma ferramenta que pode ser implantada facilmente em qualquer organização é a

Estrutura Analítica de Projetos (EAP), conhecida no jargão internacional como WBS
– Work Breakdown Structure. É a ferramenta utilizada para desmembrar o projeto em
seus componentes e parte. É considerada uma das técnicas mais importantes na
gestão de projetos.

A Estrutura Analítica do Projeto é a representação gráfica do projeto que destaca seus

componentes e as atividades necessárias a sua conclusão.

Esta ferramenta, também entendida como um sistema de planejamento hierárquico,

utiliza o procedimento ‘top-down” (de cima para baixo), o qual minimiza o
esquecimento de atividades.

A Estrutura Analítica do Projeto pode ser elaborada de duas maneiras: Orientada a

Produto ou Orientada a Atividade.

Desenvolver a Declaração Preliminar de Escopo

● A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto—o que
precisa ser realizado.

● Aborda e documenta:

● características e limites do projeto

● seus produtos e serviços associados

● métodos de aceitação e controle do escopo.

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 ● Desenvolvida a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo
patrocinador.

● A equipe de gerenciamento de projetos no processo Definição do

escopo refina mais a declaração do escopo preliminar do projeto para obter a
declaração do escopo do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto orientada a Produto :

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Uma declaração do escopo do projeto inclui:

● Objetivos do produto e do projeto

● Características e requisitos do produto ou serviço

● Critérios de aceitação do produto

● Limites do projeto

● Entregas e requisitos do projeto

● Restrições do projeto

● Premissas do projeto

● Organização inicial do projeto

● Riscos iniciais definidos

● Marcos do cronograma

● EAP inicial

● Estimativa aproximada de custos

● Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto

● Requisitos de aprovação

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 Desenvolver o Plano de Gerenciamento
● Inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os
planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

● Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é

atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.

● Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.

● O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado

e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes.

● Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível

necessário para o projeto específico.

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 Desenvolver o Plano de Gerenciamento

Inclui:

● Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela

equipe de gerenciamento de projetos

● O nível de implementação de cada processo selecionado

● As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para

realizar esses processos

● Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto

específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as
entradas e saídas essenciais.

● Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto

Documenta:

● Como as mudanças serão monitoradas e controladas

● Como o gerenciamento de configuração será realizado

● Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será

mantida e utilizada necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes
interessadas

● O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias

fases, as fases associadas do projeto

● As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo,

extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.

Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:

● Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

● Plano de gerenciamento do cronograma

● Plano de gerenciamento de custos

● Plano de gerenciamento da qualidade

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● Plano de melhorias no processo

● Plano de gerenciamento de pessoal

● Plano de gerenciamento das comunicações

● Plano de gerenciamento de riscos

● Plano de gerenciamento de aquisições

● Esses outros componentes incluem, mas não se limitam a:

● Lista de marcos

● Calendário de recurso

● Linha de base do cronograma

● Linha de base dos custos

● Linha de base da qualidade

● Registro de riscos

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 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
● Exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias
ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho
definido na declaração do escopo do projeto.

● O gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de

projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as
diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.

● É mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto.

● As informações sobre o desempenho do trabalho a respeito da situação

atual das entregas, e sobre o que foi realizado, são coletadas como parte da execução
do projeto e são alimentadas no processo de relatório de desempenho.

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 ● Embora os produtos, serviços ou resultados do projeto estejam
freqüentemente na forma de entregas tangíveis, como prédios, estradas, etc.,
também podem ser fornecidas entregas intangíveis, como treinamento.

Algumas das ações são:

● Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto

● Empreender os esforços e usar recursos financeiros para realizar os

objetivos do

● projeto

● Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto

designados para o projeto

● Obter as cotações, as licitações, as ofertas ou as propostas conforme

adequado

● Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis

fornecedores

● Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,

equipamentos e instalações

● Implementar as normas e os métodos planejados

● Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto

● Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos

● Gerenciar os fornecedores

● Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do

projeto

● Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto

externos como internos à equipe do projeto

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 ● Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso
técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a
previsão

● Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar as atividades

de melhorias nos processos aprovadas.

● Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de

acordo com o plano de gerenciamento do projeto

● Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis

conseqüências negativas

● Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do

produto encontrados pelo processo de qualidade.

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21
 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Controle do Projeto

O controle do projeto é um processo que possibilita não só a identificação do

que está acontecendo, mas também para agir sobre os fatos. Para isto, é necessário
a obtenção de informações precisas sobre o andamento do projeto, possibilitando a
tomada de ações que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de prazo, uso de
recursos e qualidade previamente estabelecidos.

Como principais ações de controle, podemos destacar:

• Monitorar

• Analisar as distorções

• Apresentar alternativas

• Replanejar o projeto

Dentre as ferramentas utilizadas para o acompanhamento da execução do

projeto, destacamos:

Relatório de Desempenho

No relatório de desempenho, normalmente se tem um resumo (situação geral

atual do projeto, destaques, problemas atuais e próximos passos), um cronograma
(previsto x realizado e próximos marcos), uma análise de custos (previsto x realizado
– em termos financeiros e de homens-hora), um resumo do escopo, um resumo sobre
a qualidade e dos recursos humanos empregados no projeto.

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 Para emissão deste relatório são utilizados como entrada: o Plano do Projeto,
os resultados do trabalho e outros documentos, e são feitas: revisões de performance,
análise de variância, análise de tendência, análise de valor agregado ( “Earned Value
Analysis”), a qual envolve o cálculo de três valores chave para cada atividade:

• Valor Planejado (PV) = custo orçado para o trabalho programado

• Custo Real (AC) = custo incorrido do trabalho realizado

• Earned Value (EV) = custo orçado para o trabalho realizado

Os cálculos (de performance) abaixo ajudam a “comunicar” rapidamente o

resultado do andamento físico das tarefas em valores de orçamento, possibilitando
uma tomada de decisão mais rápida :

• Variância do Custo (CV):

(CV) = EV – AC

(variação do custo = custo orçado do trabalho realizado menos custo incorrido

do trabalho realizado).

• Variância do Cronograma (SV):

(SV) = EV – PV

(variação do cronograma = custo orçado do trabalho realizado menos custo

orçado do trabalho programado)

• Índice de Desempenho do Custo (CPI):

(CPI) = EV / AC

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 neste caso, se CPI <1 conclui-se que gastou-se mais do que o planejado

• Índice de Desempenho do Cronograma (SPI):

(SPI) = EV / PV

neste caso, se SPI <1 conclui-se que o trabalho está atrasado em relação ao
cronograma.

• Índice de Custo e de Cronograma (CSI):

(CSI) = CPI x SPI = 2 EV / AC x PV

se CSI <1, temos um problema (custo maior que o orçado e cronograma

atrasado).

As ações de controle estão relacionadas também com o gerenciamento de

mudanças, isto é, o controle integrado de mudanças é uma função importante do
controle de projetos.

Controle Integrado de Mudanças se preocupa em:

• Manter a integridade das medidas básicas de desempenho

• Assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam refletidas na

definição do escopo do projeto.

• Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento, uma vez que

uma mudança proposta de prazo freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade
e a alocação de pessoal.

Dentre as técnicas que nos auxiliam no Controle Integrado de Mudanças,

destacamos as seguintes.

• Sistema de Controle de Mudanças: É uma coleção de procedimentos

documentados e formais que define como o desempenho do projeto será monitorado

24
e avaliado, incluindo papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e
os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.

• Gerenciamento de Configuração: Trata-se de qualquer procedimento

documentado usado para aplicar orientação e supervisão técnica e administrativa,
objetivando:

(a) identificar e documentar as características físicas funcionais de um item

ou sistema;

(b) controlar qualquer mudança que venha ocorrer nessas características;

(c) registrar e relatar a mudança e seu estágio de implementação e

(d) auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.

● O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto é realizado para

monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento,
execução e encerramento.

● São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o

desempenho do projeto.

● O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é

realizado durante todo o projeto. Inclui

● a coleta, medição e disseminação das informações sobre o

desempenho e

● a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no

processo.

● O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de

projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem
atenção especial.

O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado a:

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 ● Comparação do desempenho real do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto

● Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas

ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário

● Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para

garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que
planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados

● Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas

ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto

● Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de

andamento, medições de progresso e previsões

● Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações

sobre o cronograma atual

● Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e

conforme ocorrem.

26
 Controle Integrado de Mudanças
● É realizado desde o início do projeto até o seu término.

● É necessário porque raramente a execução dos projetos segue com

exatidão o plano de gerenciamento do projeto.

● O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto

e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e
cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que
as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.

Inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis

diferentes de detalhes, com base no término da execução do projeto:

● Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu.

● Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de

mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.

● Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.

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 ● Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem,
regulando o fluxo de mudanças solicitadas.

● Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as

mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto
e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas.

Inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis

diferentes de detalhes, com base no término da execução do projeto:

● Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas

recomendadas.

● Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e

requisitos de qualidad , com base nas mudanças aprovadas, por meio da
coordenação das mudanças em todo o projeto.

● Por exemplo, uma mudança proposta do cronograma freqüentemente

afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal.

● Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas.

● Validação do reparo de defeito.

● Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base

nos 4 relatórios de qualidade.

● As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos, seqüências

de atividades do cronograma, datas do cronograma, recursos necessários e análise
de alternativas de respostas a riscos, novos ou revisados.

● Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento do

projeto, na declaração do escopo do projeto ou em outras entregas do projeto.

● Fornece um processo eficiente, eficaz e padronizado para gerenciar

centralmente mudanças dentro de um projeto.

● Inclui a identificação, documentação e controle das mudanças feitas na

linha de base.

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 ● O nível aplicado de controle de mudanças depende da área de
aplicação, da complexidade do projeto específico, dos requisitos de contratos e do
contexto e ambiente em que o projeto é realizado.

A aplicação em todo o projeto do sistema de gerenciamento de configuração,

incluindo os processos de controle de mudanças, realiza três objetivos principais:

● Estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar mudanças

nas linhas de base estabelecidas de forma consistente e para avaliar o valor e a
eficácia dessas mudanças

● Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto

ao considerar o impacto de cada mudança

● Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos

comunicar todas as mudanças de forma consistente às partes interessadas.

Algumas das atividades de gerenciamento de configuração incluídas no

processo de controle integrado de mudanças são:

● Identificação da configuração.

Fornecimento da base a partir da qual a configuração de produtos é definida e

verificada, os produtos e documentos são denominados, as mudanças são
gerenciadas e a contabilidade é mantida.

● Contabilidade do andamento da configuração.

Captura, armazenamento e acesso às informações de configuração

necessárias para gerenciar produtos e informações sobre produtos de uma forma
eficaz.

● Auditoria e verificação da configuração. Estabelecimento de que os

requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação de configuração
foram atendidos.

Comitê de Controle de Mudanças (CBC):

● Todas as mudanças solicitadas e documentadas precisam ser aceitas

ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou
por uma organização externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente.

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 ● muitas vezes inclui um comitê de controle de mudanças, responsável
pela aprovação ou rejeição das mudanças solicitadas.

● Suas funções e responsabilidades são definidas claramente nos

procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são
acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas.

● Muitas organizações grandes possuem uma estrutura de comitê em

vários níveis, dividindo as responsabilidades entre os comitês.

● Se o projeto estiver sendo fornecido por meio de um contrato, então

algumas mudanças propostas precisariam ser aprovadas pelo cliente.

30
31
 Encerrar o Projeto
● Envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de
gerenciamento do projeto.

● Em projetos com várias fases, o processo encerra a parte do escopo do

projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase.

● Inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os

grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o
projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme
adequado.

● Estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias

para :

● verificar e documentar as entregas do projeto

● coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo

cliente ou patrocinador

● investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto

for finalizado antes do término (abortado).

Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações

necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em
uma fase do projeto:

Procedimento de encerramento administrativo.

● detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidades

relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas
envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto.

● inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do

projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e

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arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela
organização.

Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações

necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em
uma fase do projeto:

Procedimento de encerramento de contratos.

● Inclui todas as atividades e interações necessárias para resolver e

encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, além de definir as atividades
relacionadas que dão suporte ao encerramento administrativo formal do projeto.

● envolve a verificação do produto (todo trabalho terminado correta e

satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualização dos registros de
contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informações para uso
futuro).

● Os termos e condições do contrato podem também definir

especificações para o encerramento do contrato que precisam ser parte deste
procedimento.

● A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do

contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um
estouro do orçamento ou uma falta de recursos necessários. Este procedimento é
uma entrada para o processo Encerrar um contrato.

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34
 Conclusão

Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos se transformou em um assunto

bastante difundido, uma vez que o grande desafio da nossa atualidade é o de atingir
objetivos com prazos, custos e recursos limitados, surgindo a necessidade de
controlar o trabalho, buscando atingir resultados previamente estabelecidos.

Desta forma, podemos concluir que este desafio pode ser minimizado com a
prática de uma metodologia de gerenciamento de projetos, onde a utilização de
ferramentas e técnicas que possibilitem uma melhor concepção, planejamento,
execução, controle e finalização de um projeto, permita-nos obter melhores
resultados.

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 REFERÊNCIAS

Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos (PMBOK). Editora: Project Management Institute Ano: 2005 Edição: 3

Implantando a Governança de TI - da Estratégia à Gestão de Processos e

Serviços - Aguinaldo Aragon Fernandes / Vladimir Ferraz de Abreu – Brasport

PMBOK. Project Management Institute, 2000

MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de Projetos, Editora Atlas S.A, São
Paulo, 2001.

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos / 3ª edição, Editora

Campus, 2000

LEWIS, James P. The Project Manager´s Desk Reference: A comprehensive

guide to project planning, scheduling , evaluation, control & systems, Editora
McGrawHikk, 1995

DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de

projetos : livro-base de preparação para certificação PMP – Project Management
Professional, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003

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