5 dias-PPCM-Apostila-Completa-2023

Planejamento, Programação e Controle de Manutenção (PPCM)
Planejamento, Programação
e Controle de Manutenção
(PPCM)
Gestão de Ativos
• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA

• Telefones: (+55 11) 984 114 444
• wagner@jwb.com.br
• www.jwb.com.br
29 anos
2021
Nossas Regras
• Áudio sempre desligado.
• Ligar a qualquer momento se for participar do curso.
• Vídeo sempre desligado.

• Ligar a qualquer momento se for participar do curso.
• Perguntas: Nenhuma regra específica. Pode ser realizada a
qualquer momento via Chat, Áudio ou E-mail.
• Intervalo do Café de 20 minutos.
• Não é permitida a gravação do curso.
2
29 anos
Nossos Instrutores
Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA Eng. Felipe Ramos Braidotti, CAMA
Certified Asset Management by WPiAM Certified Asset Management by WPiAM
(+55 11) 984 114 444 (+55 11) 984 299 333
wagner@jwb.com.br felipe@jwb.com.br
www.jwb.com.br www.jwb.com.br
Eng. José Carlos Nardin Lara, CAMA

Certified Asset Management by WPiAM
(+55 11) 956 723 331
lara@jwb.com.br
jcarloslara33@gmail.com
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3
29 anos
Se você pensa que “Planejamento de Manutenção” é

uma função administrativa, na qual atua com:
Gráficos Estatísticas
Relatórios
Indicadores
Controles Excel
Gestão dos Custos Análise da Demanda dos

de Manutenção Serviços Solicitados
Fique até o final deste curso.........
4
29 anos
“Quem não conhece a “Como atingir resultados “Como gerar valor “Como aumentar em
história corre o risco de através do trabalho em dos ativos por todo o 50% do HHD sem
repetir” equipe” ciclo de vida” aumentar o quadro”
Lançado em Junho 2013 Lançado em Outubro 2016 Lançado em Junho 2020 Lançado em Agosto 2021
www.jwb.com.br
5
29 anos
As questões que envolvem as “Falhas” são inerentes a cada ativo físico pois, os componentes
eletromecânicos possuem características diferentes, quando aplicados em condições e ambientes
distintos. As “Falhas Potenciais” fazem parte do tempo de utilização de cada componente, e devem ser
controladas e identificadas a tempo, para que as ações das “Prevenções por Condição” possam se
tornar um padrão de trabalho na empresa, evitando ao máximo qualquer tipo de ocorrência não
planejada, caracterizada pelas “Falhas Funcionais”. Desta maneira, se consegue atingir o principal
objetivo de não tratar “A Falha como uma Opção”.
A “Governança da Manutenção” deve ser representada por um conjunto de práticas, padrões e
relacionamentos estruturados, assumidos pelos gestores, coordenadores, supervisores, técnicos e a
equipe operacional, com a principal finalidade de garantir as atividades, registros e controles eficazes,
garantir os processos seguros, minimizar os riscos associados às tarefas diárias, ampliar o desempenho
dos processos produtivos, otimizar a aplicação dos recursos disponibilizados pela empresa, reduzir
continuamente os custos, suportar as melhores decisões, e como consequência de todos os pontos
mencionados acima, alinhar as práticas de manutenção ao negócio da empresa.
Com o principal objetivo de entender a “Gestão de Ativos” como um processo, uma das principais
características deste livro é a “linguagem comum” para facilitar a comunicação entre os diversos
departamentos na empresa, sobre os investimentos dos ativos desde a fase do CAPEX (despesas de
capital), até a fase do OPEX (despesas operacionais). A linguagem comum contribui diretamente para
quebrar as barreiras, por exemplo, entre a engenharia e o financeiro, tão bem quanto a comunicação
com outros departamentos, tais como, recursos humanos e a gestão de riscos.
Em virtude da manutenção estar envolvida com diversos tipos de atividades planejadas e não
planejadas diariamente, o planejamento possui uma função vital no sentido de entender, filtrar,
padronizar, organizar, dimensionar, negociar, provisionar e viabilizar os serviços a serem encaminhados
para as diversas oficinas. Apresentamos também a relação direta, mas com atividades bem distintas
que existe entre o cumprimento da função planejamento e a função programação. A principal função do
planejador é analisar o resultado dos serviços realizados e registrados, e atualizar e melhorar
continuamente a base técnica dos planos de manutenção, no sentido de tornar as atividades das
equipes multifuncionais cada vez mais produtivas.
6
29 anos
7
29 anos
Dia 1
• Introdução
• Teste Inicial (46 Atividades) (Exercício)
• As 25 Máximas do PPCM (Exercício)
• Gestão de Ativos (ISO-55001)
• Práticas de Manutenção
Dia 2
• Função Gatekeeper (6 Princípios)
• Função Planejamento de Manutenção (12 Princípios)
Dia 3
• Estratégia de Planejamento (40/30/20/10)
• Função Programação de Manutenção (12 Princípios)
• Estratégia de Programação de Manutenção (100/60/40)
Dia 4
• Análise de Falhas Potenciais e Funcionais
• Modos de Falhas (Intervalo P-F)
• Técnicas de Planejamento de Manutenção
Dia 5
• Função Supervisão de Manutenção (10 Princípios)
• Teste Final (46 Atividades) (Gabarito)
• As 25 Máximas do PPCM (Gabarito)
• Parte Final
8
29 anos
Braidotti Engenharia e
Consultoria Ltda.
29 anos
9
29 anos
Nosso Time
Engenheiro Especializado, CAMA Diretor Técnico, CAMA

Felipe Ramos Braidotti José Wagner Braidotti Jr.
+55 (11) 984 299 333 +55 (11) 984 114 444
felipe@jwb.com.br wagner@jwb.com.br
Site: www.jwb.com.br
10
29 anos
Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA

• Engenheiro Mecânico (FEI) - 1985
• Engenheiro de Segurança do Trabalho (FAAP) - 1998
• CAMA (Certified Asset Management Assessor) (ISO-55000) - WPiAM - 2018

• MBA de Gerenciamento de Projetos (FGV) - 2007
• Pós-graduação em:
• Administração de Empresas (FAAP
• Economia (São Judas Tadeu)
• Engenharia de Manutenção Industrial (Mauá)
• Gerenciamento de Manutenção (Bélgica)
• Avaliação dos Processos de Manutenção (Alemanha)
• Sistema Informatizado para Diagnóstico Energético (EUA)
• Consultor de Gestão de Ativos, Confiabilidade, Manutenção e Produtividade.

• Fundador e Membro do Grupo de Benchmarking de Manutenção (GBM) em 2011.
• Corpo docente da Abraman no curso GEMAN, PPCM, KPI, LCC, TPM, Análise de Falhas.
• Membro do Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos
(Abraman).
• Avaliador do Prêmio de Melhores em Gestão de Ativos – Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
• Palestrante Internacional no Congresso Brasileiro, Americano, Mexicano e Peruano de

Confiabilidade e Manutenção.
• Projetos implementados no Brasil, EUA, Argentina, Chile, Peru, Colômbia, Honduras, Malawi,
Angola e Quênia, com treinamento em “Práticas de Manutenção de Classe Mundial.
29 anos
Nossa Empresa
1) 29 anos de Consultoria Especializada
2) Engenharia de Manutenção e Confiabilidade (RCM)
3) Manutenção Classe Mundial (WCM)
4) Gestão do Conhecimento (Kaizen da Manutenção)
5) Gestão de Projetos (PMBok / PMI)
6) Engenharia de Materiais (PDM e XYZ)
7) Produtividade na Manutenção (Wrench-Time)
8) Planos de Manutenção (Estratégia)
9) Gestão dos Ativos (ISO-55.000) (CAMA)
10) Gestão da Obsolescência dos Ativos Físicos (LCC) (Programa POAF)
11) Grupo de Benchmarking de Manutenção (GBM)
12) GGM – KPI da Gestão Global da Manutenção
13) Avaliação dos Processos de Manutenção (185 questões)
14) Avaliação dos Processos de Gestão de Ativos (131 questões)
15) 25 Treinamentos Especializados “In Company”
16) Mais de 1.800 projetos nacionais e internacionais (10 países)
17) Mais de 185.000 Homem-Hora treinados
12
29 anos
Nossos Produtos
1 2 3 4 5 6
Árvore Lógica Estratégia de Fluxo de Custo do

Criticidade Criticidade Manutenção
de Cadastro Controle Ciclo de Vida
Funcional dos Materiais Modos de Falha
7º Nivel Inicial (LCC)
ABC XYZ EMMF
ALC FCI POAF
7 8 9 10 11 12
Implantação Productividade Padrão de Confiabilidade Gatilho Padrão

Gestão de Manutenção Descrição Manutenção para Análise para Análise
Ativos “Wrench-Time” de Material Planos de Falhas de Falhas
ISO-55001 PRM PDM RCM GAF PAF
13 14 15 16 17 18
Grupo de Grupo de Método de Método de Gestão de

Manutenção Avaliação de
Benchmarking Gestão de Aprovação de Ativos por
Autônoma Fornecedor
Manutenção Falhas Fornecedor Valor
MA MAVF
GGF MAPF GAV
GBM ®
29 anos
Nossos Produtos
19 20 21 22 23 24
Trilha de Programa
Escopo de Estudo de Tamanho das Selo de
Conhecimento Análise
Contratação Segurança Equipes de Excelência
Funções Risco na
de Serviços de Processos Manutenção Manus-
Técnicas Contratação
ECS HAZOP SIZE Tenere
TCFT PARC
25 26 27 28 29 30
“Advisor” Medir
Treinamento Definir os Gestão da
Para os Treinamento Acurácia dos
Função Níveis de Saúde dos
Processos Função Planos de
Planejador e Estoque Ativos Físicos
Manutenção Gatekeeper Manutenção
Programador STOCK-OUT GSAF
MAP
31 32 33 34 35 36
Indicador Avaliação Avaliação Avaliação Avaliação

Módulos de Global de Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade
Treinamento Manutenção Processos de Gestão de Planejamento Segurança e
MTR KPI - IGM Manutenção Ativos Manutenção Saúde
AMPM AMGA AMPLA AVSSO
29 anos
Nossos Cursos
1 - Planejamento e 2 - Indicadores de 3 - Análise de Falhas 5 - Gestão de Ativos

Programação Desempenho 4 - Manutenção Enxuta orientada
“A Falha não é uma
(LEAN)
O Grande Desafio de Manutenção Opção” pelo Valor (GAV)
6 - Manutenção Enxuta 7 - Técnica de Inspeção 8 - Nivelamento de 9 - Avaliação das

Centrada na Eletromecânica Conceitos Práticas 10 - 5’S – Base para a
de Manutenção Manutenção Produtiva
Confiabilidade (MEC²) dos Ativos de Manutenção
11 - MS-Project 12 - Planejamento de 13 - Redução dos Custos 14 - Custo do Ciclo 15 - Gestão de Materiais

Planejamento Parada de Manutenção de Manutenção de Vida (LCC) Foco na Confiabilidade
Estruturado e Proativo (Custos Invisíveis) Operacional
17 – Ambiente Reativo 18 - Gestão da

16 - Governança 19 – 95 Transações 20 – A Função
para Preventivo Manutenção Classe
da Manutenção SAP-PM Gatekeeper
Programado Mundial
23 – Definição das
21 – Interpretação da 22 – Gestão dos Custos Causas de Prováveis 24 – Formação de Auditor
25 – TPM – Manutenção
Norma ISO-55001 de Manutenção para Projetos Interno de Gestão de
Falhas Funcionais para os Produtiva Total
Exame CAMA de Investimento Ativos (ISO-55001)
Modos de Falhas
15
29 anos
Nossa Abrangência
Plano Diretor - Sustentabilidade
1-Gestão e Controle 2-Planos Manutenção 3-Documentação 4-Gestão de 5-Softwares de

dos Custos + Preditiva Procedimentos/Fluxos Materiais Manutenção
6-Indicadores de 7-Padronização 8-Comunicação 9-Gestão de 10-Contratação de

Desempenho dos Ativos Ordem de Manutenção Pessoas/Capacitação Serviços
14-Função 15-Execução da
11-Estratégia pela 12-Segurança 13- 5’S/Manutenção Planejamento Manutenção
Criticidade A/B/C SSMA Autônoma
Programação
16-Produtividade 17-Análise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliação da

Pessoal Top 20 Contínua Física Manutenção
21-Gestão de 22-Inspeção 23-Segurança 24-Criticidade dos 25-Gestão do

Ativos pelo Valor Eletromecânica de Processo Materiais X/Y/Z Conhecimento
16
29 anos
Nossos Clientes
17
29 anos
Definição de “Insanidade”:
(Albert Einstein)
“Realizar as mesmas atividades diárias

repetidamente, e ter como meta atingir
melhores resultados”
18
29 anos
Exercício
Teste Inicial – 46 atividades
Objetivo:
Medirmos o grau de entendimento do grupo
com relação as práticas da área de
Planejamento, Programação e Controle de
Manutenção (PPCM) nas empresas
19
29 anos
Fluxo dos Processos de Manutenção
Exercício
Demanda
diária
ão
ic aç
if
a ss
Cl
Função
Planejamento
PLA
Função
Programação
PRO
Função
Supervisão
SUP
20
29 anos
Exercício
CURSO PPCM - Teste Inicial

Função
Supervisão
Item 46 Atividades Planejamento Programação Não Aplicável
da Execução
1 Responsável pelo Tratamento das Demandas Diárias
2 Definir ”O Quê?” será realizado
3 Definir ”Quando?” será realizado
4 Equipe Especialista Capacitada
5 Viabilizar a Solicitação
6 Definir ”Como?” será realizado
7 Definir ”Quem?” irá realizar
8 Ferramental Correto - Utilização
9 Alinhar a Prioridade da Solicitação
10 Planejar no Padrão S+6 (CBM)
11 Programar no Padrão S+3
12 Materiais Aplicados Corretamente
21
29 anos
Exercício

Função
Supervisão
da Execução
13 Liberar a Solicitação para o Planejamento
14 Provisionar os Recursos
15 Programar para o ”6º Dia”
16 Procedimentos Atualizados - Seguimento
17 Controlar o Fluxo dos Serviços (KPI)
18 Definir os Tempos Padrões
19 Gerenciar as Prioridades
20 Ordem de Serviço Detalhada
21 Cancelar as Solicitações Inviáveis e Duplicadas
22 Alimentar a Programação Semanal para o (S+3)
23 Programar 100% do Homem-Hora Disponível
24 Homem-Hora Disponível
22
29 anos
Exercício

Função
Supervisão
da Execução
25 Garantir a Qualidade da Informação
26 Identificar os Recursos
27 Fluxo de Serviço Concluído não Encerrado
28 Tempo de Execução Seguro
29 Detalhar a Sequência do Trabalho
30 Realizar o ”Gemba” (visita na área)
31 Cadastro ao Nível de Componente (BOM)
32 Conhecer a Habilidade dos Técnicos
33 Alinhar com a Programação da Produção
34 Ativo Físico Liberado Conforme Programado
35 Prática de Campo Segura e com Qualidade
36 Informar os Recursos Necessários
23
29 anos
Exercício

Função
Supervisão
da Execução
37 Determinar o HH por Especialidade
38 Programar as Preventivas Sistemáticas (TBM)
39 Reprogramar as OS’s Pendentes
40 Padrão de Atendimento no Dia
41 Criticidade ABC (Funcionalidade dos Ativos Físicos)
42 Criticidade XYZ (Materiais Sobressalentes)
43 Supervisão Participativa na Execução
44 Registro com a Melhor Qualidade da Informação (Serviço de Campo Realizado)
45 Controlar os KPI’s (Indicadores de Desempenho)
46 Garantia do Histórico Confiável dos Serviços
24
29 anos
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAÇÃO DA
MANUTENÇÃO NA
GESTÃO DE ATIVOS
25 Máximas
Eng° José Wagner Braidotti Junior
BRAIDOTTI Engenharia e Consultoria Ltda.

Questões
Exercício
25
29 anos
Gestão de Ativos
ISO-55001
26
29 anos
Exercício
Quais os Tipos
de Ativos
que você conhece?
27
29 anos
Exercício
“Manutenção x Gestão de Ativos”

Qual é a diferença?
Veja a frase abaixo:

Ø Um programa de manutenção só terá êxito se as equipes de
manutenção e operação trabalharem em conjunto.
Explique o significado diferente da palavra que se

repete na frase acima.
28
29 anos
Período Surgimento PAS-55 e ISO 55000
Preocupação com custos Altos de Manutenção / Procura pelo aumento da
< 90 Confiabilidade
No começo dos anos 90, o governo australiano começou a aplicar a contabilidade do
exercício (accrual accounting) (mensuração do valor depreciado) dos ativos
anos 90 existentes, e a criação de previsões de renovação de ativos. (Infraestrutura
degradada com demanda crescente)
A gestão de ativos disseminou-se por todo o governo australiano.
1993 Publicação de “Total Asset Management Manual”
O “Institute of Municipal Engineering” publicou o “National Asset Management
1994 e 1996 Manual”.
Equivalente foi publicado na Nova Zelândia em 1996
Esforço conjunto dos dois países levou ao “Internacional Infraestructure
2000 Management Manual”, contribuindo para disseminar a gestão de ativos pelo mundo.
Fundação do "Institute of Asset Management”. Versão inglesa do IIMM (International
2004 Infraestructure Management Manual).
Publicada BSI: PAS-55, definindo os requisitos para um sistema de gestão de ativos
2008 (British Standards Institution) (PAS - Public Available Specification)
A popularização da gestão de ativos causada pela PAS-55 levou à publicação da
2014 ISO55000, em 2014.
• O comitê elaborador da norma foi formado por especialistas de todo mundo, e a norma foi
publicada já com as traduções para todos os idiomas envolvidos (35 países).
• Não houveram mudanças drásticas em relação a PAS-55. A principal foi a inclusão da análise de
stakeholders (partes interessadas) como parte do processo de gestão de ativos, e o uso do
jargão típico das demais normas de sistemas de gestão publicadas pela ISO
(ISO 9000 / 14000 / 45000). 29
29 anos
Normatização ISO para 2014:
• ISO-55.000:
• Visão Geral, Princípios e Terminologia.
• ISO-55.001:
• Requisitos básicos do Sistema de Gestão.
• ISO-55.002:
• Guia geral da aplicação e implantação do
Sistema de Gestão – ISO-55.001
30
29 anos
Definições:
• Ativo:
• Algo que tenha valor potencial para uma empresa.
• Gestão do Ativo:
• Atividades coordenadas e sistemáticas de uma
empresa para tornar real o valor conquistado dos
ativos, ao longo do ciclo de vida, alinhado com o
planejamento estratégico.
Confiabilidade
31
29 anos
ISO Ativos Humanos:

55001 • Motivação
• Comunicação
• Responsabilidades
• Conhecimento
• Liderança
• Trabalho em equipe
• “Produtividade”
Ativos da Informação:
Ativos Financeiros: Ativos • Condição
• LCC (Life Cycle Cost) Físicos • Desempenho
• Capex (Investimento) • Custos
• Custos de Operação • Oportunidades
• Valor Desempenho
Ativos Intangíveis:
• Reputação
• Imagem
• Moral
• Restrições
• Impacto Social
32
29 anos
TPM
Manutenção
Produtiva Manutenção Produção
Total
Compras
Administração
TPM
1970
Engenharia Recursos
Humanos
Financeiro
SSMA Resultado
Comum
33
29 anos
ISO-55001
2014
Manutenção Produção
Compras
Administração
Gestão
de Ativos
Engenharia Recursos
Humanos
Financeiro
SSMA Resultado
Comum
34
29 anos
ISO-55001
2014
Manutenção Produção
Compras
Administração
Gestão
de Ativos
Engenharia Recursos
Humanos
Financeiro
SSMA Resultado
Comum
35
29 anos
Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:

• Até 30% na redução dos custos com inventário de materiais.
• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.
• Até 20% na redução dos custos com a contratação de terceiros.
• Até 55% na redução da ocorrência das falhas funcionais.
• Até 60% na redução dos tempos de reparos dos ativos.
• Até 30% na redução dos custos totais de manutenção.
• Até 60% na disponibilidade dos ativos.
• Até 10% na redução do valor do prêmio do seguro.
• Até 50% nas horas de capacitação dos colaboradores.
36
29 anos
Demanda (P1) Prioridade

diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
ão
ic aç
if Demanda
a ss aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Função Preventivas
Função Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP Fluxo PLA
OS
PLA
HH (P6)
CBM
OS Função
ENC X
Programação
Engenharia Mnt Conf Kaizen
PRO (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
Materiais PEN Função
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
CBM: Conditional Based Maintenance (Condição)

TBM: Time Based Maintenance (Tempo)
BDM: Breakdown Based Maintenance (Falha Funcional)
37
29 anos
“GEM”: Gestão da Excelência da Manutenção

Metodologia criada para o desenvolvimento das práticas de manutenção
através da integração e participação efetiva de todas as áreas que
contribuem direta ou indiretamente com a gestão dos ativos.
• Processos: Tarefas Sistematizadas
•Tecnologia: Tarefas Adequadas
•Pessoas: Tarefas Disseminadas
• Meta: Tarefas Continuadas
IA
PR
OG
OC
OL
ES
CN
SO
Aplicação Eficaz
TE
S
da Metodologia
“GEM”
PESSOAS
38
29 anos
Critérios para Priorização

dos Serviços
39
29 anos
Programação de Manutenção Estratégica - Critérios para Priorização (1/2/3/4/5/6) dos Serviços
Solicitação de Definição da Prioridade:
Serviço de 1 – Imediato: Paralisar demais trabalhos em andamento
Manutenção 2 – Urgente - 2 Dias: Atender na primeira oportunidade possível
(SSM) 3 – Alto - 1 Semana: Atender em até 7 dias
4 – Médio - 14 Dias: Atender em até 14 dias
5 – Baixo – 1 Mês: Atender em até 30 dias
6 – Trimestral/Semestral/Anual: Executável somente em parada programada
Afeta Segurança Não Não

Afeta Produção Definição da Criticidade:
e Meio Ambiente? e Qualidade?
A – Muito Crítico (Afeta a Segurança Pessoal, a Segurança do
Processo e os Custos)
Sim Sim
B – Crítico (Afeta a Qualidade e a Produtividade)
A B C C – Não Crítico (Possui Reserva, não afeta a Segurança Pessoal, a
Segurança do Processo, a Qualidade, a Produtividade e os Custos)
Não Sim Não Necessita Sim

O problema já ocorreu? O Equipamento Recursos estão Programação
Risco iminente? é monitorado? Disponíveis?
de Parada?
Sim Não Sim Não
Não Não Não

A B C
Sim Sim
1 - Imediato Urgente - 2 Dias Alto – 1 Semana Médio - 14 Dias Baixo – 1 Mês Trimestral
Semestral
Anual
1 2 3 4 5
6
Sim Vencido ou
Reprogramado?
40
29 anos
Paradigmas – A Informação
“A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO PROVENIENTE
DO SERVIÇO REALIZADO EM CAMPO, RECEBIDA
ATRAVÉS DA ORDEM DE SERVIÇO, É MAIS
IMPORTANTE QUE A ATIVIDADE REALIZADA NO
ATIVO FÍSICO!”
(José Wagner Braidotti – 2016)

41
29 anos
Exercício
Quais os Tipos
de Manutenção
que você conhece?
42
29 anos
1 2 3 4 5 6 7 8
Corretiva Preventiva Preditiva Prescritiva Apoio
Auto
Corretiva Preventiva Preventiva Preditiva Preditiva Melhorias e
Corretiva Avaliação
Programada por Tempo por Condição Sensitiva Monitorada Modificações
IA
CNP CPR PRT PRC PDS PDM PRE MEL
Serviço Serviço no Serviço “com” Lista de Monitoramento Recomendações Serviços de

Serviço “não
“programado” Tempo “sem” “Falha checagem para identificar e ações para apoio
planejado”
evitar as falhas
após após “Falha Potencial” 4 sentidos a “Falha a Engenharia
funcionais.
a ocorrência a ocorrência Potencial” Identificada para identificar Potencial” Prorrogar a e Projetos
da “Falha da “Falha identificada a “Falha (Vibração) vida útil até (Prevenção
Funcional” Funcional” Potencial” (Termografia) coincidir com a da
TBM CBM (inspeção) (Óleo) parada Manutenção)
(Mnt e Ope) programada
(PIM e PIO) (Indústria 4.0)
Não Planejada Planejada
Tipos de Manutenção - Exercício 43

29 anos
Tipos de Manutenção - Exercício
Manutenção
Manutenção Classe Mundial Proativa
Manutenção Manutenção Baseada na

Prescritiva
Desempenho
Preventiva Causa-Raiz
Manutenção Manutenção
Condicional
Preditiva RCFA
Preventiva
Manutenção Baseada na Auto
Sistemática
Preventiva Avaliação
Corretiva não
Baseada na Condição
Planejada
CBM
Baseada no Tempo
Reativa TBM
Técnicas
Preditivas
Estratégia da Manutenção
????
Como explicar a utilização da metodologia de “Causa-Raiz”, utilizada para evitar a
reincidência de um evento não planejado (reativo) crítico, suportando a
“Manutenção Proativa” (Manutenção Classe Mundial)?
44
29 anos
• Tipos de Manutenção: (Qual é a ordem correta?)

• Se o Supervisor da Oficina de Manutenção Mecânica receber 3 Ordens de
Serviços para serem realizadas pela mesma equipe de campo, qual é a melhor
sequência que as OS’s devem ser distribuídas:
• Tipo 2: CPR (Corretiva Programada)
• Tipo 3: PRT (Preventiva Sistemática no Tempo) (TBM)
• Tipo 4: PRC (Preventiva pela Condição) (CBM)
45
29 anos
CURVA DA FALHA
POTENCIAL - FUNCIONAL
(P-F)
Impacto no Custo
46
29 anos
Impacto no Custo
Detectado
de Manutenção
Desalinhamento O Realinhamento Rolamentos com relação a
por Análise de deve ser Planejado Danificados Ação Adiada
Vibração e Programado devido ao Rolamentos
Desalinhamento devem ser
Programados e
1 2 Substituídos
Preditiva Monitorada 3 Outros
Custo para o
Preditiva Sensitiva 4 Componentes
Identificados
Alinhamento Custo para como Danificados
R$ 650,00 Substituir o
Rolamento e
(5%)
Realizar o
5
PLA Pleno PLA Parcial Alinhamento Falha
R$ 2.920,00 Reativa Funcional
PRO Plena PRO Parcial (22%) Catastrófica
Custos:
• Trocar o Rolamento
Padrão Proativa: • Reparar os Danos Colaterais 6
• Realinhamento
• Menos chamadas urgentes • Ativo Físico Parado
• Temos as peças corretas • OS Emergencial
• As peças são obtidas a tempo R$ 13.345,00
• Tempo de fazer certo na primeira vez PLA “Zero”
• Tempo para as melhorias e assertividade Vida por um fio
PRO Reativa “Planejar” na hora
Talvez não tenha a peça
Corre, corre, corre
Sem tempo de fazer direito
47
29 anos
A Curva P-F e a Manutenção Preditiva
A Curva P-F nos mostra que a aplicação da Inspeção

"Preditiva” Monitorada nos fornece "tempo" suficiente
para planejar e programar as atividades antes que a
falha funcional ocorra.
48
29 anos
Curva – Falha Potencial - Funcional
Modo de Operação
1
D 2 Modo de Falha Potencial
e
3 Melhor momento para a
s
identificação da Falha Potencial
e
m 4
p
e E Tempo para ações
n D Preventivas por Condição
C (ações com Falhas
h 5
Potenciais
o B identificadas)
A Modo de Falha Funcional

6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Intervalo T1 - T6
49
29 anos
O Ativo da Informação representado pelo melhor padrão

da Ordem de Serviço
A Ordem de Serviço representando o documento mais

importante para os registros de todas as informações,
relacionadas com a necessidade de cumprimento das
atividades em campo, incluindo os tempos padrões.
A Ordem de Serviço sendo utilizada para confirmar todos os

serviços realizados, e os recursos aplicados, com os
respectivos tempos reais.
50
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho
Cabeçalho:
Tempos de Pré Execução • Local de Instalação (TAG)
(TPE) • Ativo Físico (ID)
• Centro de Trabalho (Oficina)

Tempos de Execução (TEX)
• Tipo de Serviço de Manutenção
(Tempo Produtivo)
• Prioridade do Serviço
• Data de Abertura da OS
Tempos de Pós Execução
(TPO) • Data Planejada do Serviço
• Data Programada do Serviço

Assinaturas • Data Reprogramada do Serviço
51
29 anos
As atividades apresentadas Ativo da

A Ordem de Serviço
abaixo, estão vinculadas com a utilização Informação
de tempo dos ativos humanos.
Cabeçalho Portanto, os tempos padrões devem ser
informados pelo Planejamento!
Tempos de Pré Execução
(TPE)
Tempos Pré Execução (TPE):
• Avaliação do Serviço
(Tempo Produtivo) • Riscos Associados às Tarefas
• Informações de Segurança / EPI’s
Tempos de Pós Execução • Preparação do Serviço

(TPO) • Deslocamentos Associados antes do Serviço
• Almoxarifado / Materiais / Ferramentas

Assinaturas
• Documentação (Manuais, Desenhos, Procedimentos)
• Aguardando a Liberação do Ativo Físico
52
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho

(TPE)
Wrench-Time
(Chave na Mão)
(Tempo Produtivo)
Tempo de Execução (TEX):
• Detalhamento das Atividades Planejadas
(TPO) • Sequenciamento das Atividades Passo-a-Passo
• Reforço do Contexto Educacional da OS

Assinaturas • Geração de um Padrão de Entrega do Serviço
• Possibilita a Gestão do Resultado com Assertividade
53
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho
Tempos Pós Execução (TPO):
• Testes, Liberação e Entrega do Ativo Físico
(TPE)
• Desmobilização do Serviço
Tempos de Execução (TEX) • Deslocamentos Associados após o Serviço

(Tempo Produtivo) • Guarda de Materiais, Ferramentas e Documentos
• Registro dos Serviços Realizados na OS

Tempos de Pós Execução Propicia a Prática do
(TPO) Kaizen da Manutenção
Assinaturas
54
29 anos
Plano de Planejamento, Programação e Controle de Manutenção (PPCM)
Manutenção PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Preventiva SISTEMÁTICA PERIÓDICA
A TRIMESTRAL
Equipamento EQUIPAMENTO: BOMBA ELÉTRICA PRIORIDADE DO SERVIÇO DE CAMPO: 6 PERIODICIDADE: B

C
QUADRIMESTRAL
SEMESTRAL
PROFISSIONAL / ESPECIALIDADE QTD TEMPO TOTAL C/ PREPAROS (MIN) TEMPO EXECUÇÃO (MIN)
AUX. DE SERV. GERAIS 1 66 50
TAG Nº .... Criticidade e

ENCANADOR 1 46 30
ESPECIALIDADE: MECÂNICA ELETRICISTA 1 66 50
0 0
Prioridade TOTAL 3
0
178
0
130
Periodicidade
ITEM ROTEIRO PRO0FISSIONAIS
0 RECOMENDAÇÕES INICIAIS: AUX. MEC. ELETR TOTAL
1 Procedimento de segurança:
1.1 "OBSERVAR" a área onde o equipamento está instalado, "PLANEJAR" as atividades antecipadamente e "AGIR" de forma segura (OPA).
Especialidades Seguir procedimentos estabelecidos, preencher a "Permissão de Trabalho" (PT) e Análise Preliminar de Riscos (APR) antes de iniciar as atividades. NOTA: Serviços Especiais (altura, frio, quente, içamento, elétrica, espaço confinado,
5 5 5 15
Identificação
1.2
demolição), caso seja necessário.
TOTAL 5 5 5 0 0 0 15
2 Procedimentos de Qualidade: AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL

2.1 Garantir que as ferramentas de uso estejam limpas/higienizadas e em boas condições de uso.
Recomendações 2.2 Garantir que as atividades não tragam riscos de contaminação ao produto ou a segurança do equipamento processado no equipamento da intervenção e nos demais.
TOTAL
1
1
1
1
1
1 0 0 0
3
Seg/Ferramentas 3 RECURSOS NECESSÁRIOS (PREPARAÇÃO) FERRAMENTAS/DOCUMENTAÇÃO/EQUIPAMENTOS E MATERIAIS DE APOIO: AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL
3.1 FERRAMENTAS: Caixa Padrão Completa, alicate amperímetro, termômetro de mira laser.
3.2 DOCUMENTAÇÃO: Desenhos, Catálogos, Instruções de Trabalho, Ordem de Serviço, Check List de Ferramentas, Equipamentos e EPI's.
5 5 5 15
3.3 EQUIPAMENTOS DE APOIO: Vassoura, escova de nylon, puxador (rodo), torneira de lavagem, EPIs (Capacete, óculos, protetor auricular, máscaras, luvas )
MATERIAL DE APOIO: Pano (trapo).
3.4
- Verificar se há necessidade de outro tipo de recurso fora do padrão já verificado para a utilização (Ex.: Desentupidor).
TOTAL 5 5 5 0 0 0 15
LEGENDA: -------------->>>> OK-EXECUTADO E NORMAL; NOK- EXECUTADO E ANORMAL; NE- NÃO EXECUTADO; NA- NÃO SE APLICA;
5 ATIVIDADES PLANO DE MANUTENÇÃO: OPERAÇÃO OBS CHECK-LIST CORRETIVA AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL
10 VERIFICAR A CONSERVAÇÃO E FUNCIONAMENTO DO ACOPLAMENTO. 5 5
20 VERIFICAR O ALINHAMENTO DO CONJUNTO MOTOR / BOMBA. CORRIGIR, SE NECESSÁRIO. PARADO NBR13971: Tabela 08 - Item 7.3.3 (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM-(__) NÃO 10 10 20
Atividades e 30
40
VERIFICAR A FIXAÇÃO DAS PROTEÇÕES DOS ACOPLAMENTOS. REAPERTAR, SE NECESSÁRIO.
LIMPAR FILTRO DE SUCÇÃO

PARADO
PARADO
NBR13971: Tabela 08 - Item 7.2.7

(__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA
(__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA
(__) SIM (__) NÃO
(__) SIM (__) NÃO 15

10
10
10
25
Tempos
Tempos 50 ELÉTRICA
INSPECIONAR AQUECIMENTO NOS CABOS, TERMINAIS, DISPOSITIVOS (CONTATORES, RELÉS , REGUAS DE BORNES) E CAIXA DE LIGAÇÃO DO
MOTOR. VERIFICAR SE HÁ ALTERAÇÃO NA COLORAÇÃO DO CABO (Amarelada ou carbonização dos terminais), MAL CONTATO (Frouxo), NBR13971: Tabela 07 - Item 6.1.11 / NBR
0
por
60
FALHA DE ISOLAÇÃO.
OPERANDO (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM-(__) NÃO 10 10
5410
70
INSPECIONAR FUNCIONAMENTO ELETROMECÂNICO E FIXAÇÃO DE TODOS OS DISPOSITIVOS DE PROTEÇÃO (RELÉS, FUSÍVEIS, DISJUNTORES).
REGULAR, SE NECESSÁRIO .
OPERANDO NBR13971: Tabela 07 - Item 6.1.5 - 6.1.7 (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM (__) NÃO 10 10
Especialidade
INSPECIONAR FUNCIONAMENTO ELETROMECÂNICO E FIXAÇÃO DE TODOS OS DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO E CONTROLE (CONTATORES, CHAVES
80 OPERANDO NBR13971: Tabela 07 - Item 6.1.5 - 6.1.7 (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM (__) NÃO 10 10
E SENSORES). AJUSTAR, SE NECESSÁRIO.
ABNT/NBR5410 - 4.2.8/ 6.4.1/7.3.3/ 8.1/
90 INSPECIONAR ATERRAMENTO ELÉTRICO OPERANDO (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM-(__) NÃO 10 10
Anexo-J
100 FAZER A LIMPEZA DO LOCAL 5 (S) PARADO (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM (__) NÃO 30 30
TOTAL 50 30 50 0 0 0 130
6 NOTAS: LEGISLAÇÃO PERTINENTE E NORMAS TÉCNICAS VIGENTES AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL
Observações
6.1 Resolução ANVISA- RDC 50 - Planejamento, Programação, elaboração, Avaliação e Aprovação de Projetos Físicos de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde
6.2 ABNT/NBR5410 - Instalações Elétricas de Baixa de Tensão
0
6.3 ABNT/NBR5462 - Confiabilidade e manutenibilidade
6.4 ABNT/NBR10844 - Instalações Prediais de Águas Pluviais
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0
7 RECOMENDAÇÕES FINAIS: AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL

7.1 Procedimentos de entrega do equipamento para operação:
7.2 Remover o bloqueio de energias perigosas, LOTO, junto ao operador, quando aplicável.
Desmobilização 7.3
7.4
Efetuar testes e liberação do equipamento.
Garantir que não haja ferramentas ou peças esquecidas na máquina, que possam comprometer a segurança do equipamento e/ou na sua operação normal.
Dar baixa nos documentos de segurança a "Permissão de Trabalho" (PT) e Análise Preliminar de Riscos (APR).
5 5 5 15
7.5
7.6 Remover isolamento da área.
7.7 Registrar na Ordem de Serviço com a maior qualidade as informações do serviço realizado.
TOTAL 5 5 5 0 0 0 15
Elaboração: Nelson Jarró, José Carlos, Marcos Soares, Washington Gomes

Aprovação: José Wagner Braidotti Junior Data Aprovação: ______/______/_______ Visto: _________________________________ 55
29 anos
Mudanças
EXPLOSÃO
MERCADO MUDANÇAS TECNOLÓGICA
GLOBAL
REDUÇÃO DE
CUSTOS
REDUÇÃO DO CICLO
DE VIDA DOS
PRODUTOS
56
29 anos
Evolução das Técnicas de Manutenção

4ª Geração
3ª Geração • Projetando pela
• Preventiva baseada na mantenabilidade
2ª Geração condição (Preditiva) • Realizando “menos” com
• Estudos sobre riscos “menos”
• Revisões
1ª Geração programadas • Versatilidade e trabalho em • Projetos visando a
• Consertar quando
equipe confiabilidade (MEC²)
• Sistemas de
quebrar planejamento e • Modos de falha e análise dos • Projetos visando as
controle do trabalho efeitos (FMEA) facilidades de manutenção
• Modelo “reativo” • Computadores + rápidos
• Preventiva baseada • Manutenção Classe Mundial
• Manutenção no tempo • Análise de falhas – causa raiz • Manutenção Prescritiva
corretiva (RCFA)
1940 1950 1970 2000 2020

! Custo Melhorado ! Custo Ótimo
! Alto Custo
! Melhor Disponibilidade ! Alta Disponibilidade
! Disponibilidade
Baixa ! Baixa Confiabilidade ! Alta Confiabilidade
57
29 anos
Mudanças na Manutenção
ATIVOS Paradigmas
CUSTOS
GERENCIAMENTO
POLÍTICAS
58
29 anos
Paradigmas – Os Ativos
ANTES DEPOIS
Foco no Ativo Físico Foco na Funcionalidade
59
29 anos
Paradigmas – O Gerenciamento
REATIVO PRÓ - ATIVO
TRABALHANDO NOS EFEITOS TRABALHANDO NA CAUSA RAIZ
60
29 anos
Paradigmas – As Políticas
FORÇA DE TRABALHO TRABALHANDO COM O CÉREBRO
BAIXA TECNOLOGIA: ALTA TECNOLOGIA:

• TEMPO DE PLANEJAMENTO = 5 MIN • TEMPO DE PLANEJAMENTO = 2 HORAS
• TEMPO DE AÇÃO = 2 HORAS • TEMPO DE AÇÃO = 5 MIN
61
29 anos
Manutenção Classe Mundial
Melhores práticas mundiais
Mudança
de
Paradigmas
Práticas atuais
62
29 anos
É a prática de manutenção na garantia da funcionalidade operacional (confiabilidade), com o

mínimo impacto no fluxo do processo produtivo (disponibilidade), na qual apresenta o impacto
no “uptime” da manutenção exclusivamente através de ações preventivas planejadas,
sistemáticas ou pela condição, apresentada pelos ativos físicos monitorados.
A visão deve estar centrada nas práticas de “Manutenção” como um “Processo”.
É também definida como a modalidade voltada para a “Prevenção da Manutenção”:
• Na qual se inicia com as melhores técnicas de sensoreamento remoto na identificação das

condições operacionais dos ativos físicos críticos.
• Realizadas através dos ativos humanos treinados, comprometidos, motivados e disciplinados.
• Garantindo como resultado os melhores ativos da comunicação, com uma informação da

melhor qualidade, confiável, antecipada e assertiva.
José Wagner Braidotti Junior – Setembro 2019
63
29 anos
• Propiciando uma imagem dos serviços prestados no melhor padrão dos ativos intangíveis.
• Convergindo com os melhores resultados obtidos através dos ativos financeiros, no menor
impacto dos custos de manutenção sobre os custos operacionais.
• Tudo isto representado na abrangência do ciclo de vida daquilo que está sendo mantido e
gerenciado, com a melhor avaliação dos riscos envolvidos em um ambiente planejado.
• Com a utilização de 100% do homem-hora disponível (HHD) das equipes especialistas, e com
a melhor aplicação dos recursos disponibilizados para a manutenção, de uma forma segura
para as pessoas e para o meio ambiente.
• Apresentando como resultado evidenciado, o cumprimento da “Função Planejamento” de

Manutenção, uma programação de serviços com uma visibilidade de 3 semanas, e um
indicador de “Backlog” também na faixa de 3 semanas.
José Wagner Braidotti Junior – Setembro 2019
64
29 anos
Conceitos da Manutenção de Classe Mundial
Ø A manutenção preserva as funções dos equipamentos.
Ø A maioria das falhas são independentes da vida do equipamento.
Ø As tarefas das atividades de manutenção preventiva por condição

se baseiam no tempo do desenvolvimento da falha. (Curva P-F)
Ø Se tecnicamente apropriadas, a manutenção preventiva por

condição (CBM) é geralmente mais econômica e efetiva, que a
manutenção preventiva sistemática no tempo (TBM).
65
29 anos
Ø Revisão periódica de todas as práticas realizadas, buscando a

melhoria contínua.
Ø Utilização de práticas pró-ativas.
Ø Comprometimento da equipe de manutenção no atendimento dos

indicadores de desempenho.
Ø Capacitação da equipe para atendimento das necessidades.
Ø Confiabilidade do histórico (apontamento) para a tomada correta

de decisões.
66
29 anos
Ø É mais efetivo tentar melhorar a confiabilidade de um

equipamento alterando o modo de operação e manutenção, do
que alterando as características de seu projeto.
Ø Planos de manutenção devem ser customizados para cada

equipamento, com seus respectivos padrões de funcionamento
e operação.
Ø Um programa de manutenção só terá êxito se as equipes de

manutenção e operação trabalharem em conjunto.
67
29 anos
Tendências Mundiais da Manutenção
1. Visão geral dentro da empresa, influenciando todos os ativos
2. Eliminando as causas das falhas/defeitos
3. Organização apropriada (organograma)
4. Técnicas de Manutenção orientadas para o resultado
5. Tarefas compartilhadas com a operação (manutenção autônoma)
6. Política de sub-contratação (outsourcing)
7. A Manutenção no estágio do projeto (prevenção)
68
29 anos
Tendências Mundiais da Manutenção
8. Aumento da multi-funcionalidade
9. Melhores sistemas informatizados de gestão
10. Gestão dos Ativos orientada pelo valor econômico agregado (GAV)
11. Coletor de dados – Ordem de serviço impressa
12. O cliente da manutenção – os acionistas (shareholders) (ativos)
13. A manutenção – confiabilidade dos ativos e da planta
14. O “Gatekeeper” – seleção das tarefas de manutenção e projetos
69
29 anos
Indicador de Backlog - Cálculo
Homem-Hora
Disponível (HHD)
Demanda de Serviço
(HHPLA + HHPRO +
HHEXE + HHPEN)
70
29 anos
Por que não se tem uma correta compreensão do indicador de Backlog?
Backlog: Serviços Pendentes
Backlog: Em quantidade de Ordens de Serviços
Backlog: Serviços somente nas Oficinas Especializadas
Por que não existe o Backlog da “Manutenção”?
71
29 anos

Demanda de
Serviço
Medição por Especialidade de Manutenção
Quanto tempo as oficinas especializadas

possuem de trabalho?
Como o resultado se apresenta quando

comparado com o padrão internacional?
Backlog (semanas)
4
Benchmarking
3
Tempo
72
29 anos
Σ HH OS PLA + Σ HH OS PRO + Σ HH OS EXE + Σ HH OS PEN

BCK = --------------------------------------------------------------------------------------
Homem-Hora Disponível (HHD)
Em que momento se tem o

Homem-Hora (HH) já informado
nas Ordens de Serviço?
73
29 anos
Em que momento se tem o

Demanda
diária Homem-Hora (HH) já informado
nas Ordens de Serviço?
ão
ic aç Demanda
ssif
a aprovada
Cl
Backlog
Função
Função
GKP PLA
OS
PLA
HH ΣHH OS PLA
Fluxo +
CBM
Função
Programação
PRO ΣHH OS PRO
OS
PRO
HH
OS
Backlog HH PEN Função
ΣHH OS PEN
Supervisão
+ SUP
ΣHH OS EXE OS
EXE
HH
+
74
29 anos
Fluxograma Geral
das Práticas da
Manutenção
75
29 anos
1
Fluxograma da Manutenção
“Conserto após a Falha Funcional”
P1: Prioridade 1
Falha
Funcional
compra execução
contrato
estoque
76
29 anos
2
“SSM + Planejamento”
planejamento
Falha
ssm
programação Solicitação
de Serviço
da Manutenção
compra execução
contrato
estoque
77
29 anos
Fluxograma da Manutenção 3
“Inspeção”
inspeção
planejamento
Falha
ssm
programação
compra execução
contrato
estoque
78
29 anos
“Gatekeeper”
inspeção
planejamento
Gatekeeper
Falha
ssm
programação
compra execução
contrato
estoque
79
29 anos
“Inspeção Planejada + PMP”
inspeção
pmp planejada
Planos
de Manutenção Gatekeeper
Preventiva
planejamento Falha
ssm
programação
execução
compra
contrato
estoque
80
29 anos
“Estoque”
recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper
Classificação
XYZ planejamento Falha
ssm
programação
compra execução
contrato
estoque
81
29 anos
“Estruturação do Estoque”
recomendação
de estoque pmp
inspeção
XYZ
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação
fornecedores
execução
compra
contrato
estoque
82
29 anos
“Apontamento + Histórico”
recomendação pmp
inspeção
de estoque planejada
XYZ Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação
fornecedores
execução
compra
contrato
estoque apontamento
análise histórico
83
29 anos
“Estudos de Melhoria”
recomendação pmp inspeção

XYZ Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento ssm Falha
qualificação de programação
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
de melhoria
contrato
estoque apontamento
análise histórico
registro de melhoria
84
29 anos
10
“Análise de Falhas”

XYZ Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
programação
qualificação de análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
e capacitação
análise histórico
85
29 anos
“Confiabilidade” 11
projeto confiabilidade
PMCC

XYZ Gatekeeper
estruturação Falha
estoque
planejamento
ssm
programação análise
qualificação de
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
análise histórico e capacitação
86
29 anos
“Benchmark”
projeto confiabilidade
PMCC
recomendação
de estoque pmp inspeção
planejada
XYZ Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
qualificação de programação análise
avaliação
e aprovação
fornecedores execução
compra
contrato estudo
estoque apontamento de melhoria
procedimento
análise histórico
e capacitação
benchmark registro de melhoria
87
29 anos
Gestão de Ativos Gestão de Ativos consolidada

(ISO-55001)
PMCC - Confiabilidade
Indicadores de desempenho – KPI’s
Estudos, melhorias e análise de falhas
Estruturar a manutenção autônoma
Qualificar os serviços de terceiros e as reformas
Manutenção monitorada e histórico de equipamento
Informatizar, planejar e programar os serviços
Estruturar documentação técnica e peças sobressalentes
Reorganizar equipes e plano anual de capacitação
Estruturar plano de lubrificação e manutenção preventiva
Limpar e organizar o ambiente trabalho – 5’S - segurança
Manutenção reativa: quebra & conserta
88
29 anos
6 Princípios para o
Cumprimento da
Função “Gatekeeper”
89
29 anos

diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
o
çã
ca
ifi Demanda
ass aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Preventivas
Função
GKP Fluxo PLA
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
X
ENC
Programação
Kaizen
PRO (P1)
OS
PRO
HH
OS
PEN Função
HH Supervisão
SUP
OS
CON OS
EXE
HH
90
29 anos
FLUXO DA MANUTENÇÃO BASEADA NA CONDIÇÃO
Modo
Operacional
Modo de Falha Potencial
1
identificação da As Falhas
3 Falha Potencial Potenciais
D
e
s 4 Tempo para as ações
e Preventivas por Condição
m (ações com as Falhas
A Potenciais já
p B identificadas)
e C 5
n
h D Modo de Falha
o Funcional
E
6
Intervalo T2 – T5
PLANEJ PROGR
91
29 anos
Os 6 Princípios da Função Gatekeeper
6 Princípios
1 2 3
Qualidade da
Análise da Priorização
Informação
Demanda dos Serviços
Compartilhada
Recebida Aprovados
92
29 anos
6 Princípios
4 5 6
Logística
Definição dos para a Viabilização
Recursos Demanda dos
Necessários Aprovada Serviços
93
29 anos
6 Princípios
1 2 3
Qualidade da
Informação
Compartilhada
Recebida Aprovados
94
29 anos
Princípio 1: Análise da Demanda
µ Para que qualquer tipo de serviço solicitado possa ser

realizado no melhor formato da viabilidade técnica e
econômica, antes de ser planejado, deve ser analisado pela
função “Gatekeeper”.
µ A análise técnica da demanda é vital para que se possa

ter, com a maior claridade possível, a necessidade gerada de
serviço quando alinhado com a realidade que o ativo físico se
encontra em campo.
95
29 anos
µ Muitas vezes os solicitantes dos serviços entendem a

demanda sob o seu ponto de vista, e nem sempre alinhada
com a real necessidade do serviço que está sendo solicitado.
µ O “Gatekeeper” tem como principal objetivo entender o

motivo na qual a demanda foi gerada, e viabilizar ou não o
serviço solicitado.
96
29 anos
µ A análise da demanda é importante, para que todas as

questões vinculadas aos serviços, tais como, viabilidade
técnica, econômica, segurança e logística, possam ser
devidamente estudadas previamente.
µ Pois, sem esta qualidade de estudo e entendimento, por

mais viável que a atividade seja, pode criar uma grande
dificuldade durante o planejamento, programação ou até e
principalmente, durante a execução do serviço.
97
29 anos
µ A questão da análise da demanda está relacionada ao

correto entendimento do serviço que será, caso aprovado,
planejado. Isto torna o processo de trabalho mais seguro,
que está diretamente alinhado com tudo o que se espera de
uma análise correta na origem.
µ Analisando a demanda também, se pode verificar a

repetição do serviço solicitado pela duplicidade, ou até
serviços que já foram realizados em outro formato, e que não
foram identificados.
98
29 anos
Princípio 1:
“Conhecer o serviço solicitado é vital

para a entrega do melhor resultado
das práticas de manutenção”
José Wagner Braidotti - 2020
99
29 anos
6 Princípios
1 2 3
Qualidade da
Informação
Compartilhada
Recebida Aprovados
100
29 anos
Princípio 2: Qualidade da Informação
µ Defender a necessidade de qualidade da informação

parece ser algo muito simples, mas por diversas vezes se
entende que grandes oportunidades são geradas, quando se
analisa com um pouco mais de profundidade aquilo que se
está recebendo como informação dos diversos setores da
empresa.
101
29 anos

µ Quando se fala em segurança de processo, se está
relacionando diretamente tudo aquilo o que se pode entender
como a melhor maneira de estar apresentando um conteúdo
de informação documentada no melhor padrão de qualidade.
Isto irá tornar as práticas mais assertivas, alinhadas com a
demanda de serviço gerada.
µ A importância de documentar a informação, se refere a

melhor oportunidade que se tem para obter um registro no
sentido de multiplicar no mesmo padrão e formato para
todos, e que possa ter rastreabilidade quando necessária a
comprovação de evidência.
102
29 anos
µ Na grande maioria das vezes a informação só pode ser

garantida se estiver devidamente documentada no melhor
padrão de qualidade, e em um formato simples com uma
linguagem na qual possa atingir a todos os colaboradores,
que fazem parte de um contexto de trabalho vinculado a um
processo sequenciado dentro da empresa.
µ Existe um custo oculto muito grande nas empresas, em

função de não se conseguir garantir uma informação
documentada no melhor padrão de qualidade, na qual possa
ser utilizada por todos em prol daquilo que se deve realizar,
evitando desperdícios em todos os processos de trabalho.
103
29 anos
µ Neste princípio existe a aplicação do conceito do “Efeito

Bumerangue”, ou seja, para obter uma informação
documentada de qualidade, tem que gerar a melhor
qualidade de informação.
104
29 anos
Princípio 2:
“A qualidade da informação
documentada é vital para que se
possa seguir por um caminho seguro
e assertivo”
105
29 anos
6 Princípios
1 2 3
Qualidade da
Informação
Compartilhada
Recebida Aprovados
106
29 anos
Princípio 3: Priorização dos Serviços
µ Todo serviço que já tenha sido aprovado para ser

planejado, através do cumprimento da Função Gatekeeper,
deve ser priorizado para que possa ser gerada uma
classificação de controle e sequenciamento durante a
programação.
µ A prioridade definida deve seguir por um padrão de

classificação determinada, e é a principal componente na
qual regula e controla o ritmo dos serviços a serem
planejados, programados e executados.
107
29 anos
µ A priorização dos serviços não está diretamente

relacionada e dependente da criticidade dos ativos físicos em
seus locais de instalação.
µ Pois, dependendo da condição que o ativo físico se

encontrar na questão operacional, na entrega dos resultados
em função dos riscos apresentados durante a análise pela
necessidade de um serviço, pode-se encontrar uma condição
como por exemplo:
108
29 anos
µ Se um ativo físico possui uma criticidade funcional “B” e se

encontra em uma condição operacional crítica necessitando
de um atendimento através de uma demanda gerada pela
condição (CBM), e em paralelo a esta demanda, para a
mesma equipe, existe outra demanda para o atendimento a
um ativo crítico com criticidade funcional “A”, na qual não
possui a mesma condição de risco operacional, sendo a
demanda gerada pelo padrão sistematizado pelo tempo
(TBM), apesar da criticidade “A” apresentar uma importância
maior quando comparada com a criticidade “B”, neste caso
acima, a prioridade do serviço seguirá pela execução dos
serviços para a demanda “CBM” (ativo crítico “B”).
(Tolerância para o cumprimento da demanda “TBM”).
109
29 anos

µ A prioridade deve ser definida em função do tempo, ou
seja, apresenta através da classificação, o tempo que as
equipes especializadas possuem para chegar no ponto de
trabalho (“lead-time”).
µ Portanto, o “lead-time” da manutenção deve ser

caracterizado no tempo, como segue:
Ø Prioridade 1 (P1): 0 dias (imediato) (emergência)
Ø Prioridade 2 (P2): até 2 dias (urgência)
Ø Prioridade 3 (P3): até 7 dias
Ø Prioridade 6 (P6): > 28 dias
110
29 anos
µ Portanto, neste princípio, quando se encontra um padrão

de priorização normalmente utilizado pelas empresas como
“muito alta”, “alta”, “média”, “baixa” e “muito baixa”, não
apresenta uma facilidade para o entendimento das equipes
quanto ao “lead-time” exato para que o serviço possa ser
iniciado.
111
29 anos
Princípio 3:
“A priorização é necessária para

propiciar o melhor balanço do ritmo
dos serviços programados para as
oficinas especializadas”
112
29 anos
6 Princípios
4 5 6
Logística
113
29 anos
Princípio 4: Definição dos Recursos
µ O “Gatekeeper” devido a sua proximidade com a demanda

gerada e aprovada, e também através do seu conhecimento
técnico, possui uma ótima condição para determinar e
contribuir com a função planejamento, determinando quais
são os recursos necessários para o melhor cumprimento dos
serviços em campo.
µ Em função dos recursos serem um grande potencial em

causar dificuldades durante a realização dos serviços, é vital
que sejam corretamente determinados, para que não se
tenha nenhuma dificuldade na aplicação nos ativos físicos.
114
29 anos

µ Quando o “Gatekeeper” na prática do “Gemba” está
próximo ao local do serviço, na melhor condição de entender
o que deve ser realizado, e quando da necessidade de
aplicação dos recursos, deve definir quais os recursos serão
necessários para que os serviços possam ser realizados no
melhor padrão técnico de segurança, qualidade e
confiabilidade.
µ Definir os recursos requer conhecimento técnico, e isto é

base para o cumprimento da função “Gatekeeper”, e para
determinar a melhor característica desta função para o
colaborador selecionado.
115
29 anos
µ O colaborador denominado “Gatekeeper” deve ser definido

em função da especialidade técnica, ou seja, para os
diversos tipos de serviços de manutenção, se deve ter um
especialista para cada modalidade (mecânica, elétrica,
instrumentação, caldeiraria, civil, etc.).
µ A definição dos recursos para o atendimento aos serviços

de manutenção, é uma prática de grande responsabilidade
pois, irá criar um caminho e viabilizar a demanda solicitada,
para que o planejamento possa provisionar corretamente os
recursos, e garantir a melhor sequência no fluxo dos
serviços.
116
29 anos
Princípio 4:
“A correta definição dos recursos é a

melhor contribuição financeira
(custos), e não financeira
(confiabilidade e segurança)”
117
29 anos
6 Princípios
4 5 6
Logística
118
29 anos
Princípio 5: Logística para a Demanda Aprovada
µ Em função da facilidade que o “Gatekeeper” possui pela

visibilidade do serviço aprovado, deve contribuir diretamente
com a orientação do fluxo logístico dos serviços.
µ A logística compreende uma série de atividades

sequenciais, relacionadas e dependentes, nas quais os
recursos a serem aplicados devem garantir que nenhuma
dificuldade ocorra durante o período de execução do serviço.
119
29 anos
µ A logística é parte integrante da estratégia dos serviços de

manutenção, e é vital para que as atividades planejadas e
programadas, possam ser realizadas na melhor entrega dos
resultados esperados.
µ Muitas vezes a logística sofre a interferência de diversos

centros de trabalho (por exemplo, mecânica e elétrica), e
nestes casos é muito importante que todos estejam bem
alinhados para que, nenhuma perda seja instalada mediante
a falta de integração.
120
29 anos
µ O impacto financeiro que a logística gera para os serviços

regulares de manutenção é muito alto, e portanto, deve ser
tratada com muita atenção e acuracidade.
µ A logística bem determinada e aplicada, impede a geração

de retrabalhos, evitando o impacto direto nas questões que
estão relacionadas com a produtividade das equipes
especialistas de manutenção.
121
29 anos
Princípio 5:
“O melhor fluxo de realização das

atividades de campo, é determinado
pela logística aplicada durante o
cumprimento desta função”
122
29 anos
6 Princípios
4 5 6
Logística
123
29 anos
Princípio 6: Viabilização dos Serviços
µ Os serviços demandados para as oficinas especializadas

de manutenção, são gerados baseados na percepção e
entendimento dos solicitantes, muitas vezes não alinhados
com a melhor estratégia para a empresa.
µ Em função disto, existe a necessidade da realização de

uma análise de viabilidade técnica e econômica, para que
não haja desperdício dos recursos, já limitados, da
manutenção.
124
29 anos
µ O “Gatekeeper” deve, durante a prática do “Gemba” em

campo, alinhar com o solicitante a real necessidade do
serviço demandado.
µ A prática da viabilização do serviço solicitado, se

caracteriza pela aprovação da demanda, e a subsequente
entrega do serviço para a etapa do cumprimento da Função
Planejamento.
125
29 anos
µ Cuidados devem ser tomados em função da maneira de

como os serviços são demandados pois, em muitos casos
podem estar duplicados ou não representando a real
necessidade dos ativos físicos.
µ Portanto, o “Gatekeeper” deve aplicar um filtro consciente

e estratégico para garantir que a sequência do fluxo seja
cumprido com o melhor padrão de qualidade da informação
documentada.
126
29 anos
Princípio 6:
“Aprovar um serviço demandado é

vital para que os recursos de
manutenção possam ser
corretamente aplicados”
127
29 anos
Conclusão:
µ Viabiliza os serviços.
µ Utiliza a “Curva de Aprendizagem” continuamente.
µ Encaminha os serviços demandados aprovados para o

Planejamento.
128
29 anos
Função Gatekeeper
• Praticar o “Gemba” / “Gembutso”.
• Analisar e Tratar a Demanda Recebida.
• Definir os Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos, Instruções
de Trabalho e Desenhos.
• Identificar o Conteúdo das Solicitações.
• Priorizar os Serviços Aprovados.
• Definir a Logística para os Serviços.
• Viabilizar os Serviços Solicitados.
• Cancelar as Solicitações Inviáveis e Duplicadas.
• Garantir a Qualidade da Informação Compartilhada na Origem.
• Liberar a Solicitação Aprovada para o Planejamento de Manutenção.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
(Ex: Backlog, Número de Quebras)
129
29 anos
Cumprimento da Função “Gatekeeper”

Pergunta Final:
µ Estão claras as regras que devem ser seguidas para o
correto cumprimento da “Função Gatekeeper”?
Demanda 6
diária Princípios
ão
ic aç
Demanda
sif
las aprovada
C
Função
Função
GKP PLA
130
29 anos
Planejamento e Programação
“Introdução”
131
29 anos
Planejamento (Braidotti, 2021)
Planejar é prover recursos e informações confiáveis, detalhadas

e corretamente dimensionadas, no melhor padrão técnico
representando a realidade do ativo físico alvo do serviço, no
tempo certo, na melhor contribuição para a preparação na
utilização dos recursos limitados, na entrega do melhor
resultado da produtividade das equipes especialistas.
29 anos
132
"O Planejamento não diz respeito a

decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker
133
29 anos
O Planejamento
Planejar não é obter as soluções

perfeitas……
Significa fazer o melhor possível com

“recursos limitados”……
134
29 anos
O Planejamento
É comum encontrarmos a função

planejamento posicionada abaixo das
oficinas de manutenção, inclusive até
como uma atividade secundária……
135
29 anos
O Planejamento – A missão 1º
O planejamento das ordens de serviço

é a melhor maneira de obtermos as
tarefas corretas “prontas para
serem realizadas”……….
136
29 anos
O Planejamento
Muitas empresas não possuem a função

planejamento, e muitas que possuem
não conseguem atingir as metas e
nem obter as melhorias necessárias
Porquê????????
137
29 anos
O Planejamento – Porquê????????
Pela falta da aplicação dos 12

princípios da Função
Planejamento
138
29 anos
Cumprimento da
Função Planejamento
de Manutenção
139
29 anos
Fluxo dos Processos

de Manutenção
diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
ão
ic aç
if Demanda
a ss aprovada
Cl
Fluxo
TBM
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH (P6)
CBM
OS Função
ENC X
Programação
PRO (P1)
S+3
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP D+1
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
140
29 anos
Fluxo dos Processos

de Manutenção
(P1) Prioridade
Demanda
Fluxo
diária
BDM
(P2/P3/P4/P5)
S+6
ão
aç
ss
if ic Demanda 30 a 45 dias
a aprovada
Cl
Longo Prazo
Função S+3
Função
GateKeeper Planejamento 15 a 20 dias
PLA S+6
OS
HH
?
GKP Fluxo PLA Médio Prazo
CBM
OS Função
ENC X
Aonde OS Programação (P1)
ENC
Kaizen
Erramos? PRO S+3 OS
HH
PRO 1 a 2 dias
Desvio? OS
PEN Função Curto Prazo
HH Supervisão
2 Caminhos: SUP D+1
OS
1) Estratégia Corretiva não Planejada. CON OS
EXE
2) Melhoria no Processo de Identificação HH
das Condições da Saúde do Ativo Físico. Não OS
PLA CON
141
29 anos
Os 12 Princípios da Função Planejamento
12 Princípios
1 2 3 4
Arquivos e
Foco no Estimativas
Departamento Cadastros ao
Trabalho Baseadas na
Separado Nível de
Futuro Experiência
das Componentes
(Longo Prazo) do
Oficinas (Árvore
(S+6) Planejador
Especialistas Lógica)
(7º Nível)
142
29 anos
12 Princípios
5 6 7 8
Fluxo da
Provisão de
Manutenção
Detalhamento Recursos Prática do
Baseada na
da Ordem para os “Kaizen” da
Condição
de Serviço Serviços Manutenção
(CBM)
143
29 anos
12 Princípios
9 10 11 12
Medição do
Dependência Conhecimento
Dependência Desempenho
do Profundo das
do com a
Cumprimento Habilidades
Cumprimento Amostragem
da Inspeção dos
da Função dos Serviços
Técnica Colaboradores
“Gatekeeper” (Eficácia do
(Rota) Especialistas
Planejamento)
144
29 anos
12 Princípios
1 2 3 4
Arquivos e
Foco no Estimativas
Separado Nível de
Futuro Experiência
das Componentes
(Longo Prazo) do
Oficinas (Árvore
(S+6) Planejador
(7º Nível)
145
29 anos
Princípio 1: Departamento Separado
µ Este princípio impõe que os planejadores não sejam

membros da equipe de especialistas nas quais eles
planejam.
µ Devem possuir sua própria supervisão de Planejamento,

Programação e Controle de Manutenção (PPCM).
146
29 anos
µ Os planejadores não realizam os serviços planejados,

caso contrário, teríamos menos serviços planejados.
µ Os planejadores devem estar envolvidos no planejamento

e na preparação dos serviços que ainda não iniciaram.
(Foco a Longo Prazo)
147
29 anos
µ Os planejadores necessitam tornarem-se especialistas na

função de planejar, e nas técnicas de planejamento.
µ Os planejadores necessitam trabalhar juntos para garantir

uma execução apropriada, e consistência no planejamento
das tarefas diárias.
(Especialidades distintas)
148
29 anos
µ Para a supervisão das oficinas especializadas:
µ Os serviços imediatos são mais urgentes que as

tarefas no futuro.
(Planejamento)
µ Os serviços iniciados são mais importantes quando

comparados com os serviços que encontram-se na fila.
(Programação)
149
29 anos
µ Considerando o exposto nos “slides” anteriores, você

pensa que o supervisor da oficina especializada deve:
µ Utilizar o planejador para a realização de tarefas

especializadas no campo?
150
29 anos
Princípio 1
“A importância da liberdade de ação,
com o devido padrão de tempo, para
propiciar o cumprimento da Função
Planejamento”
151
29 anos
12 Princípios
1 2 3 4
Arquivos e
Foco no Estimativas
Separado Nível de
Futuro Experiência
das Componentes
(Longo Prazo) do
Oficinas (Árvore
(S+6) Planejador
(7º Nível)
152
29 anos
Princípio 2: Foco no Trabalho Futuro (S+6)
µ O planejamento deve:
µ Concentrar-se nos serviços a serem realizados no

futuro.
µ Fornecer para o programador, com pelo menos 1 a

2 semanas de antecedência, a carga de serviços
planejadas, aprovadas e prontas para serem
executadas.
153
29 anos
µ Esta distribuição antecipada de serviços, permite às

equipes de manutenção trabalhar primeiramente nos serviços
planejados.
µ Quando a equipe conclui um serviço não planejado

(Prioridade 1), e informa o Planejamento, ajuda a evitar a
ocorrência de problemas similares no futuro.
(Qualidade da informação/registro)
154
29 anos
µ Caso o planejador necessite ajudar os técnicos na busca

de informações para a realização dos serviços, esta ação irá
prejudicar o tempo dedicado ao planejamento no auxílio aos
serviços futuros, desta maneira, um círculo vicioso “ruim”
está instalado.
µ Este procedimento tornará o planejador um auxiliador dos

serviços em andamento, e não mais com os serviços futuros.
(Perda do Foco)
155
29 anos
µ O planejador deve garantir que as informações recebidas

das equipes de manutenção, sejam utilizadas para facilitar os
serviços similares na próxima vez.
(Kaizen da Manutenção)
µ A gerência entende e aprova o foco do planejamento

agregando valor nas atividades futuras, criando o círculo
vicioso “bom”.
156
29 anos
µ A contribuição das equipes de campo é muito importante,

pois grande parte das principais informações dos ativos não
estão disponíveis nos manuais dos fabricantes.
µ O trabalho deve estar centrado na antecipação dos

problemas mais frequentes.
157
29 anos
Princípio 2
“O Planejamento atual deverá
impactar diretamente os serviços a
serem realizados a longo prazo”
158
29 anos
12 Princípios
1 2 3 4
Arquivos e
Foco no Estimativas
Separado Nível de
Futuro Experiência
das Componentes
(Longo Prazo) do
Oficinas (Árvore
(S+6) Planejador
(7º Nível)
159
29 anos
Princípio 3: Ao Nível de Componentes (Árvore Lógica)
µ O objetivo deste princípio é criar um sistema de arquivo

que forneça informação útil e confiável para o planejador, e
para toda a empresa.
µ Este princípio é vital para o sucesso da Função

Planejamento.
µ Árvore dos ativos ao nível de componentes. (7º Nível)
160
29 anos
TAG (Local de Instalação) ID (RG) Código (Almox)
1º
Nível 5: Classificação da Nível 7
Planta Criticidade Funcional
2º Material
ABC dos Ativos Físicos Sobressalente
Classificado pela
Área Criticidade de
3º Aplicação XYZ, não
Necessariamente
Sistema como um Item
Armazenado no
4º Almoxarifado
Sub-Sistema
5º
Conjunto
6º
Sub-Conjunto
7º
Materiais
29 anos
µ O planejamento mantém um sistema de arquivo confiável

baseado no código dos ativos.
µ Os colaboradores são treinados no acesso a estes

arquivos, para obterem as informações necessárias, com
uma assistência mínima do planejador (foco mantido).
162
29 anos
µ O planejador consulta estes arquivos para cada novo

serviço, com o principal objetivo de utilizar as informações
registradas dos serviços anteriores, para facilitar a execução
dos serviços futuros:
µ Peças sobressalentes
µ Histórico dos serviços realizados (tarefas)
µ Tempos reais utilizados
µ Ferramentas especiais
163
29 anos
µ Este princípio leva uma vantagem pelo fato do ativo

requerer uma atenção repetida durante o ciclo de vida na
empresa.
µ Esta prática leva a um aprendizado constante.
µ O tempo médio de resposta deste aprendizado na

contribuição das atividades futuras é de 6 meses.
164
29 anos
µ Os cuidados na utilização de um arquivo informatizado:
µ Se você não sabe o que fazer com determinada

informação, não registre no computador, pois este
procedimento somente irá agilizar a tomada de
decisão “errada”.
165
29 anos
Princípio 3
“A importância de “conhecer” a
empresa na qual se trabalha, ao nível
do local de instalação”
166
29 anos
12 Princípios
1 2 3 4
Arquivos e
Foco no Estimativas
Separado Nível de
Futuro Experiência
das Componentes
(Longo Prazo) do
Oficinas (Árvore
(S+6) Planejador
(7º Nível)
167
29 anos
Princípio 4: Experiência Técnica do Planejador
µ O planejador deve utilizar sua experiência pessoal e as

informações armazenadas para desenvolver os planos de
trabalho.
µ Como um requisito mínimo, o planejador deve ser um

profissional experiente, um técnico de alto nível, e deve ser
treinado em técnicas de planejamento.
168
29 anos
µ É comum presenciarmos “aprendizes” nesta área de

planejamento de manutenção, o que gera 2 grandes
problemas:
µ Dificuldade na preparação de um escopo técnico

correto para os serviços necessários.
µ Desconfiança do supervisor e equipe nos planos de

trabalho recebidos, e no suporte técnico.
169
29 anos
µ Um grande potencial para assumir a função de planejador

é o próprio supervisor, pela experiência, facilidade técnica e
hierarquia na equipe.
µ As tarefas e a experiência do planejador permitem

desenvolver as estratégias para os serviços a serem
realizados, incluindo o passivo da manutenção.
170
29 anos
µ Se ocorre uma grande possibilidade de variação das

estimativas de tempo dos serviços planejados, podemos não
considerar valiosa esta informação proveniente do
planejamento?
µ Certamente que “NÃO”
µ A estimativa gerada pela experiência do planejador, e das

informações alimentadas no arquivo, são muito valiosas para
o controle dos serviços a serem distribuídos e
acompanhados.
171
29 anos
µ Cuidados devem ser tomados para a definição dos padrões de

tempos de determinadas atividades.
µ Serviços similares realizados em tempos e condições diferentes.
µ Exemplo:
µ Concessionária de veículos.
(tempo de revisão padrão, atividades bem definidas => valor da revisão).
172
29 anos
Princípio 4
“A Função Planejamento somente
será cumprida, com agregação de
valor através da melhor contribuição
técnica do Planejador”
173
29 anos
12 Princípios
5 6 7 8
Fluxo da
Provisão de
Manutenção
Baseada na
Condição
(CBM)
174
29 anos
Princípio 5: Detalhamento das Ordens de Serviços
µ Primeiro alinhamento: o padrão atual das Ordens de

Serviços necessita ser aprimorado e melhorado no seu
conteúdo, padrão de detalhamento e qualidade de provisão
da informação.
µ A ordem de serviço orienta, ensina e educa para um

padrão de serviço, na qual se espera um resultado baseado
em uma meta estabelecida.
175
29 anos
Princípio 5: Detalhamento das Ordens de Serviços
µ Além dos tempos produtivos (chave na mão), a ordem de

serviço deve apresentar os Tempos de Pré Execução e Pós
Execução para que os serviços possam ser realizados, no
melhor padrão de qualidade, segurança e confiabilidade.
µ O tempo previsto para os registros dos serviços

realizados, deve fazer parte da ordem de serviço.
176
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho
Cabeçalho:

(Tempo Produtivo)

177
29 anos

A Ordem de Serviço
(TPE)


Assinaturas
178
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho

(TPE)
Wrench-Time
(Chave na Mão)
(Tempo Produtivo)

179
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho
(TPE)


Assinaturas
180
29 anos
Plano de Planejamento, Programação e Controle de Manutenção (PPCM)
Manutenção PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Preventiva SISTEMÁTICA PERIÓDICA
A TRIMESTRAL
Equipamento EQUIPAMENTO: BOMBA ELÉTRICA PRIORIDADE DO SERVIÇO DE CAMPO: 6 PERIODICIDADE: B

C
QUADRIMESTRAL
SEMESTRAL
PROFISSIONAL / ESPECIALIDADE QTD TEMPO TOTAL C/ PREPAROS (MIN) TEMPO EXECUÇÃO (MIN)
AUX. DE SERV. GERAIS 1 66 50
TAG Nº .... Criticidade e

ENCANADOR 1 46 30
ESPECIALIDADE: MECÂNICA ELETRICISTA 1 66 50
0 0
Prioridade TOTAL 3
0
178
0
130
Periodicidade
ITEM ROTEIRO PRO0FISSIONAIS
0 RECOMENDAÇÕES INICIAIS: AUX. MEC. ELETR TOTAL
1 Procedimento de segurança:
1.1 "OBSERVAR" a área onde o equipamento está instalado, "PLANEJAR" as atividades antecipadamente e "AGIR" de forma segura (OPA).
Especialidades Seguir procedimentos estabelecidos, preencher a "Permissão de Trabalho" (PT) e Análise Preliminar de Riscos (APR) antes de iniciar as atividades. NOTA: Serviços Especiais (altura, frio, quente, içamento, elétrica, espaço confinado,
5 5 5 15
Identificação
1.2
demolição), caso seja necessário.
TOTAL 5 5 5 0 0 0 15
2 Procedimentos de Qualidade: AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL

2.1 Garantir que as ferramentas de uso estejam limpas/higienizadas e em boas condições de uso.
Recomendações 2.2 Garantir que as atividades não tragam riscos de contaminação ao produto ou a segurança do equipamento processado no equipamento da intervenção e nos demais.
TOTAL
1
1
1
1
1
1 0 0 0
3
Seg/Ferramentas 3 RECURSOS NECESSÁRIOS (PREPARAÇÃO) FERRAMENTAS/DOCUMENTAÇÃO/EQUIPAMENTOS E MATERIAIS DE APOIO: AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL
3.1 FERRAMENTAS: Caixa Padrão Completa, alicate amperímetro, termômetro de mira laser.
3.2 DOCUMENTAÇÃO: Desenhos, Catálogos, Instruções de Trabalho, Ordem de Serviço, Check List de Ferramentas, Equipamentos e EPI's.
5 5 5 15
3.3 EQUIPAMENTOS DE APOIO: Vassoura, escova de nylon, puxador (rodo), torneira de lavagem, EPIs (Capacete, óculos, protetor auricular, máscaras, luvas )
MATERIAL DE APOIO: Pano (trapo).
3.4
- Verificar se há necessidade de outro tipo de recurso fora do padrão já verificado para a utilização (Ex.: Desentupidor).
TOTAL 5 5 5 0 0 0 15
LEGENDA: -------------->>>> OK-EXECUTADO E NORMAL; NOK- EXECUTADO E ANORMAL; NE- NÃO EXECUTADO; NA- NÃO SE APLICA;
5 ATIVIDADES PLANO DE MANUTENÇÃO: OPERAÇÃO OBS CHECK-LIST CORRETIVA AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL
10 VERIFICAR A CONSERVAÇÃO E FUNCIONAMENTO DO ACOPLAMENTO. 5 5
20 VERIFICAR O ALINHAMENTO DO CONJUNTO MOTOR / BOMBA. CORRIGIR, SE NECESSÁRIO. PARADO NBR13971: Tabela 08 - Item 7.3.3 (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM-(__) NÃO 10 10 20
Atividades e 30
40
VERIFICAR A FIXAÇÃO DAS PROTEÇÕES DOS ACOPLAMENTOS. REAPERTAR, SE NECESSÁRIO.
LIMPAR FILTRO DE SUCÇÃO

PARADO
PARADO

(__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA
(__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA
(__) SIM (__) NÃO
(__) SIM (__) NÃO 15

10
10
10
25
Tempos
Tempos 50 ELÉTRICA
INSPECIONAR AQUECIMENTO NOS CABOS, TERMINAIS, DISPOSITIVOS (CONTATORES, RELÉS , REGUAS DE BORNES) E CAIXA DE LIGAÇÃO DO
MOTOR. VERIFICAR SE HÁ ALTERAÇÃO NA COLORAÇÃO DO CABO (Amarelada ou carbonização dos terminais), MAL CONTATO (Frouxo), NBR13971: Tabela 07 - Item 6.1.11 / NBR
0
por
60
FALHA DE ISOLAÇÃO.
OPERANDO (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM-(__) NÃO 10 10
5410
70
INSPECIONAR FUNCIONAMENTO ELETROMECÂNICO E FIXAÇÃO DE TODOS OS DISPOSITIVOS DE PROTEÇÃO (RELÉS, FUSÍVEIS, DISJUNTORES).
REGULAR, SE NECESSÁRIO .
OPERANDO NBR13971: Tabela 07 - Item 6.1.5 - 6.1.7 (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM (__) NÃO 10 10
Especialidade
INSPECIONAR FUNCIONAMENTO ELETROMECÂNICO E FIXAÇÃO DE TODOS OS DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO E CONTROLE (CONTATORES, CHAVES
80 OPERANDO NBR13971: Tabela 07 - Item 6.1.5 - 6.1.7 (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM (__) NÃO 10 10
E SENSORES). AJUSTAR, SE NECESSÁRIO.
ABNT/NBR5410 - 4.2.8/ 6.4.1/7.3.3/ 8.1/
90 INSPECIONAR ATERRAMENTO ELÉTRICO OPERANDO (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM-(__) NÃO 10 10
Anexo-J
100 FAZER A LIMPEZA DO LOCAL 5 (S) PARADO (__)OK-(__)NOK-(__)NE-(__)NA (__) SIM (__) NÃO 30 30
TOTAL 50 30 50 0 0 0 130
6 NOTAS: LEGISLAÇÃO PERTINENTE E NORMAS TÉCNICAS VIGENTES AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL
Observações
6.1 Resolução ANVISA- RDC 50 - Planejamento, Programação, elaboração, Avaliação e Aprovação de Projetos Físicos de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde
6.2 ABNT/NBR5410 - Instalações Elétricas de Baixa de Tensão
0
6.3 ABNT/NBR5462 - Confiabilidade e manutenibilidade
6.4 ABNT/NBR10844 - Instalações Prediais de Águas Pluviais
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0
7 RECOMENDAÇÕES FINAIS: AUX. MEC. ELETR. 0 0 0 TOTAL

7.1 Procedimentos de entrega do equipamento para operação:
7.2 Remover o bloqueio de energias perigosas, LOTO, junto ao operador, quando aplicável.
Desmobilização 7.3
7.4
Efetuar testes e liberação do equipamento.
Garantir que não haja ferramentas ou peças esquecidas na máquina, que possam comprometer a segurança do equipamento e/ou na sua operação normal.
Dar baixa nos documentos de segurança a "Permissão de Trabalho" (PT) e Análise Preliminar de Riscos (APR).
5 5 5 15
7.5
7.6 Remover isolamento da área.
7.7 Registrar na Ordem de Serviço com a maior qualidade as informações do serviço realizado.
TOTAL 5 5 5 0 0 0 15
Elaboração: Nelson Jarró, José Carlos, Marcos Soares, Washington Gomes

Aprovação: José Wagner Braidotti Junior Data Aprovação: ______/______/_______ Visto: _________________________________ 181
29 anos
Princípio 5
“O conteúdo técnico detalhado da
ordem de serviço é vital para o
melhor resultado da produtividade
das equipes especialistas”
182
29 anos
12 Princípios
5 6 7 8
Fluxo da
Provisão de
Manutenção
Baseada na
Condição
(CBM)
183
29 anos
Princípio 6: Provisão dos Recursos
µ A importância da provisão de todos os recursos, com

antecedência, para suportar os serviços necessários.
µ O entendimento correto sobre a necessidade da aplicação

dos recursos durante o cumprimento dos serviços.
µ A contribuição direta, através do correto provisionamento

dos recursos, para a garantia da melhor produtividade das
equipes especialistas.
184
29 anos
µ A confirmação das características técnicas referente aos

recursos materiais a serem provisionados.
µ O entendimento que provisão de recursos também

abrange os desenhos, formulários, manuais e laudos.
µ Os recursos financeiros também fazem parte desta etapa

de provisão a ser realizada no cumprimento da Função
Planejamento.
185
29 anos
µ A provisão dos recursos deve estar totalmente alinhada

com a demanda de serviço aprovada pela Função
Gatekeeper, e com o conteúdo detalhado apresentado
através das operações de trabalho, na qual consta na ordem
de serviço.
µ Os recursos a serem provisionados para os serviços de

manutenção, nem sempre estarão disponíveis como um item
de estoque no almoxarifado.
(Cumprimento da Função Planejamento)
186
29 anos
Princípio 6
“A provisão dos recursos é uma das
principais responsabilidades do
cumprimento da Função
Planejamento”
187
29 anos
12 Princípios
5 6 7 8
Fluxo da
Provisão de
Manutenção
Baseada na
Condição
(CBM)
188
29 anos
Princípio 7: Prática do “Kaizen”
µ A melhoria continua é sempre uma possibilidade, com uma

ótima oportunidade de tornar as práticas de trabalho mais
assertivas, seguras e confiáveis.
µ Praticar o “Kaizen” propicia um crescimento pessoal e

profissional.
µ A melhoria continua garante que não haverá uma repetição

na execução das atividades similares, fazendo com que os
resultados sejam sempre melhorados.
189
29 anos

µ Pensar continuamente em melhoria continua, é sair da
“zona de conforto”, e desafiar sempre os padrões já
atingidos.
µ É necessário combater, diariamente, os paradigmas que

são criados, nas quais distanciam as pessoas da melhor
oportunidade de entregar o melhor resultado sempre.
µ Quando se pensa em iniciar um processo sustentável de

praticar a melhoria continua, as principais barreiras são
formadas pelos vícios já existentes.
190
29 anos
µ Para praticar o “Kaizen” é necessário muita disciplina,

motivação, visão, persistência e força de vontade.
µ A melhoria contínua deve ser praticada diariamente, em

todos os processos de trabalho que estejam sendo
realizados.
µ Não há limite para a prática da melhoria continua.
191
29 anos
Princípio 7
“Praticando a melhoria contínua, o
“Planejamento” estará tornando o
resultado dos serviços diários, um
processo sustentável”
192
29 anos
12 Princípios
5 6 7 8
Fluxo da
Provisão de
Manutenção
Baseada na
Condição
(CBM)
193
29 anos
Princípio 8: Fluxo da Manutenção Baseada na Condição
µ É através do fluxo dos serviços de manutenção, que as

pessoas se sentem parte, e entendem a sua melhor
contribuição com o cumprimento das tarefas determinadas
para cada função.
µ O fluxo representa um sequenciamento organizado, e

orientado das atividades que quando agrupadas em um
processo dependente, venham a contribuir diretamente para
que o resultado seja o melhor possível.
194
29 anos
µ Este fluxo representa a melhor estratégia da manutenção,

quando comparada com as outras alternativas de realização
de serviços necessários, para manter os ativos físicos
cumprindo corretamente as suas funções.
µ O fluxo da manutenção baseada na condição somente

poderá ser aplicado, se as informações obtidas através dos
diagnósticos periódicos das condições técnicas e
operacionais dos ativos físicos, forem apresentadas a tempo.
195
29 anos
µ O fluxo “CBM” representa a entrega do melhor custo de

manutenção, quando comparado com as outras modalidades
de serviços realizados pelas equipes especialistas.
µ Este fluxo baseado na condição propicia a aplicação direta

da estratégia do “Kaizen” da manutenção, com a melhor
oportunidade para a atualização contínua dos planos de
trabalho, sempre que cada atividade realizada, e
devidamente registrada, for sendo encerrada neste fluxo.
196
29 anos
Princípio 8
“O real significado da Função
Planejamento, é propiciar que os
serviços de manutenção sejam
realizados baseados na condição”
197
29 anos
12 Princípios
9 10 11 12
Medição do
do Profundo das
do com a
da Inspeção dos
Planejamento)
198
29 anos
Princípio 9: Dependência da Inspeção Técnica
µ Não se pode falar em cumprimento da função

planejamento, sem levar em consideração a vital contribuição
das inspeções técnicas de rotas periódicas.
µ As inspeções de rota, “sistemáticas no tempo”, devem ser

cumpridas conforme programadas, sem nenhuma dificuldade
ou tipo de interferência externa, para que se possa garantir o
melhor resultado do diagnóstico da condição dos ativos
físicos alvo. (Modo inegociável)
199
29 anos
µ É através das inspeções técnicas de rota, através de um

fluxo otimizado, seguindo a melhor estratégia de
manutenção, que se pode obter a real condição dos ativos
físicos, na previsibilidade de tempo necessária para que o
planejador possa cumprir corretamente com a sua função.
µ As equipes de inspeção técnica ou operacional devem

fazer parte da estrutura funcional do “Planejamento de
Manutenção”, ou da “Engenharia de Manutenção”.
200
29 anos
µ As inspeções técnicas de rota, nas quais também podem

ser operacionais, devem ser realizadas por colaboradores
devidamente treinados no seu cumprimento, com o melhor
padrão de qualidade, assertividade e confiabilidade, com a
entrega do melhor padrão de informação documentada.
µ A equipe técnica ou operacional determinada para cumprir

o programa de inspeção de rota, deve ser treinada em
técnicas de inspeção e observação, para garantir a melhor
qualidade na entrega.
201
29 anos
µ A equipe técnica de inspeção de rota deve ter total

autonomia para realizar as suas atividades diárias, sem
nenhuma interferência ou responsabilidade direta com a
rotina dos serviços diários das oficinas especializadas pois,
não se pode permitir que os “vitais” cumprimentos das
inspeções venham a concorrer com os serviços de rotina,
porque sempre que ocorre este tipo de “concorrência”, as
inspeções técnicas de rota são deixadas “de lado” para um
segundo plano, em função da dinâmica e necessidade de
atendimento das oficinas, diariamente.
202
29 anos
Princípio 9
“A Função Planejamento será
cumprida somente se a Inspeção
Técnica for realizada com a entrega
dos resultados no tempo certo”
203
29 anos
12 Princípios
9 10 11 12
Medição do
do Profundo das
do com a
da Inspeção dos
Planejamento)
204
29 anos
Princípio 10: Dependência da Função Gatekeeper
µ Não faz parte das regras do cumprimento funcional do

planejamento de manutenção, analisar as demandas diárias,
e decidir pela aprovação e liberação, ou não, para o fluxo de
serviços de manutenção.
µ O “Planejamento de Manutenção” deve estar focado com

uma visibilidade a longo prazo, baseado no padrão S+6, ou
seja, deve estar entregando “hoje” os serviços que estarão
sendo realizados daqui a 6 semanas.
205
29 anos
µ A função “Gatekeeper” é vital no sentido de permitir a

melhor condição de cumprimento funcional do “Planejamento
de Manutenção”, através da entrega das solicitações de
serviços já aprovadas para serem realizadas pelas equipes
especialistas de manutenção.
µ Desta maneira, o “Planejador” não necessita tomar o seu

tempo com atividades que não agregam valor nas suas
práticas diárias, e sim, focar naquilo que irá garantir o melhor
padrão de “construção” da ordem de serviço “planejada”.
206
29 anos
µ O “Gatekeeper” deve contribuir com a melhor qualidade da

informação recebida através das demandas diárias,
baseadas nas condições dos ativos físicos, alinhadas com os
solicitantes, quanto a viabilidade, prioridade e expectativa de
atendimento para os serviços apresentados.
µ Para a melhor contribuição no fluxo dos serviços de

manutenção, no sentido de prover para o planejamento de
manutenção uma ótima condição de trabalho, o “Gatekeeper”
deve entender corretamente, a grande responsabilidade que
esta função possui.
207
29 anos
Princípio 10
“A viabilidade e qualidade da
informação proveniente das
solicitações diárias são vitais para
propiciar o cumprimento da Função
Planejamento”
208
29 anos
12 Princípios
9 10 11 12
Medição do
do Profundo das
do com a
da Inspeção dos
Planejamento)
209
29 anos
Princípio 11: Conhecimento das Habilidades
µ O planejamento deve conhecer as habilidades dos

técnicos da manutenção.
µ De uma maneira geral, a responsabilidade do planejador é

“O Quê?” antes do “Como?”
µ Os técnicos utilizam sua experiência para realizar

atividades específicas nos ativos.
210
29 anos
Princípio 11: Conhecimento das habilidades
µ Os planejadores e os técnicos trabalham juntos nos

serviços repetitivos, com o objetivo de desenvolver melhores
procedimentos e os roteiros de trabalho:
µ Planejamento: “O Quê”
µ Técnicos: “Como” (Fluxo da Manutenção)
211
29 anos
µ O planejamento promove a produtividade pessoal

examinando o serviço pelos atrasos, e pelos trabalhos
programados.
µ A premissa básica da atividade de planejamento é

“tentar” planejar todos os serviços realizados pelas equipes
de manutenção.
(100% do Homem-Hora Disponível)
212
29 anos
µ Caso o planejador consiga planejar todos os serviços

realizados pelas equipes, a melhoria contínua para cada plano
de trabalho pode ser aplicada.
µ Os técnicos menos habilitados podem reclamar do nível de

detalhe das informações existentes nos planos de trabalho.
213
29 anos
µ Um plano de trabalho mais simples, deve possuir um bom

escopo de serviço, identificação da equipe e os tempos
estimados para a realização.
(Qualidade da Ordem de Serviço)
µ O Supervisor deve aceitar a responsabilidade de assistir

os técnicos menos habilitados em certos serviços.
214
29 anos
Princípio 11
“Conhecer a habilidade das equipes
especialistas, facilita a preparação do
conteúdo técnico das ordens de
serviço pelo Planejamento”
215
29 anos
12 Princípios
9 10 11 12
Medição do
do Profundo das
do com a
da Inspeção dos
Planejamento)
216
29 anos
Princípio 12: Medição do Desempenho

µ A produtividade pessoal (“wrench time”) é o indicador
principal da eficiência do técnico, e da eficácia do
planejamento e da programação.
µ Os fatores principais deste indicador são:

µ Aguardando a ordem de serviço
µ Peças sobressalentes
µ Ferramentas especiais
µ Instruções do serviço
µ Deslocamentos
µ Dúvidas sobre o serviço
217
29 anos
µ Os tempos improdutivos (Pré Execução e Pós Execução)

(“não necessários”) não fazem parte do escopo dos serviços
dos técnicos, portanto, devem ser eliminados.
µ O planejamento possui como função a identificação dos

tempos improdutivos, suas causas, e deve promover ações
específicas para reduzí-las ao mínimo.
218
29 anos
µ O propósito do planejamento não inclui a garantia de que

os técnicos estejam trabalhando produtivamente.
(Dependência da Prioridade 1)
µ A questão do trabalho produtivo não está associada

diretamente com o planejamento, e sim a melhoria contínua
dos planos de trabalho, e da aplicação dos recursos.
219
29 anos
µ A medição da produtividade pessoal informa diretamente

se os objetivos do planejamento estão sendo atendidos.
µ O cálculo da produtividade pessoal deve levar em

consideração a disponibilidade do técnico para o trabalho
(exemplo, se o técnico estiver em “treinamento” o dia todo,
este período não deve ser observado).
220
29 anos
Princípio 12
“Conhecer os resultados é vital para
a confirmação das melhores práticas
no cumprimento da Função
Planejamento”
221
29 anos
Fluxo dos Processos

de Manutenção
diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
ão
ic aç
if Demanda
a ss aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Função (P6) Sistemáticas
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
ENC X
Programação
PRO S+3 (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP D+1
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
222
29 anos
Dimensionamento:
µ 1 Planejador: entre 18 a 22 técnicos.
µ 1 Supervisor: entre 15 a 18 técnicos.
µ 1 Programador: entre 2 a 3 planejadores.
223
29 anos
Conclusão:
µ Define “O quê” e “Como” com a ajuda dos técnicos.
µ Preocupa-se com os serviços a serem realizados “a

Longo Prazo” (4 a 6 semanas).
224
29 anos
Função Planejamento Resumo
1) Praticar o “Gemba” / “Gembutso”.
2) Foco no Trabalho a Longo Prazo (S+6).
3) Experiência Técnica Comprovada para a Instalação na qual Trabalha.
4) Identificar e Entender o Conteúdo das Solicitações.
5) Provisionamento de Recursos Materiais, Ferramentas, Documentos e Desenhos.
6) Definir os Tempos Padrões.
7) Determinar os Tempos Previstos por Tipo de Atividade por Especialidade (Homem-Hora).
8) Definir “O Quê ?” será realizado.
9) Detalhar “Como ?” as tarefas serão realizadas.
10) Alimentar a Programação Semanalmente (para o S+3) (Médio Prazo).
11) Garantir o Cadastro atualizado dos Ativos Físicos ao nível de Componentes (BOM).
12) Participar da Definição da Criticidade dos Ativos Físicos (ABC) e dos Materiais (XYZ).
13) Seguir o Fluxo da Manutenção Baseada na Condição (CBM).
14) Praticar o “Kaizen” da Manutenção.
15) Dependência do Cumprimento das Inspeções de Rota e da Função “Gatekeeper”.
16) Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas.
17) Gerenciar a Carteira de Serviços.
18) Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
(Ex. % Serviço Planejado, Efic Planej Rotina, ….)
225
29 anos
Cumprimento da Função Planejamento

Pergunta Final:
correto cumprimento da “Função Planejamento”?
Demanda 12
diária Princípios
(P2/P3/P4/P5)
o
çã
ca
ifi Demanda
ass aprovada
Cl
Função
Função
GateKeeper Planejamento OS
GKP Fluxo PLA S+6 PLA
CBM
226
29 anos
Estratégia de Planejamento
(40 / 30 / 20 / 10) (S+6)
O “Planejamento” relacionado com o momento

da realização das atividades pelas equipes
técnicas, segregadas pelas prioridades
definidas durante o cumprimento da Função
Gatekeeper!
227
29 anos
Programação de Manutenção Estratégica - Critérios para Priorização (1/2/3/4/5/6) dos Serviços
Solicitação de Definição da Prioridade:
Serviço de 1 – Imediato: Paralisar demais trabalhos em andamento
Manutenção 2 – Urgente - 2 Dias: Atender na primeira oportunidade possível
(SSM) 3 – Alto - 1 Semana: Atender em até 7 dias
4 – Médio - 14 Dias: Atender em até 14 dias
5 – Baixo – 1 Mês: Atender em até 30 dias
6 – Trimestral/Semestral/Anual: Executável somente em parada programada
Afeta Segurança Não Não

Afeta Produção Definição da Criticidade:
e Meio Ambiente? e Qualidade?
A – Muito Crítico (Afeta a Segurança Pessoal, a Segurança do
Processo e os Custos)
Sim Sim
B – Crítico (Afeta a Qualidade e a Produtividade)
A B C C – Não Crítico (Possui Reserva, não afeta a Segurança Pessoal, a
Segurança do Processo, a Qualidade, a Produtividade e os Custos)
Não Sim Não Necessita Sim

O problema já ocorreu? O Equipamento Recursos estão Programação
Risco iminente? é monitorado? Disponíveis?
de Parada?
Sim Não Sim Não
Não Não Não

A B C
Sim Sim
1 - Imediato Urgente - 2 Dias Alto – 1 Semana Médio - 14 Dias Baixo – 1 Mês Trimestral
Semestral
Anual
1 2 3 4 5
6
Sim Vencido ou
Reprogramado?
228
29 anos
Estratégia de Planejamento (S+6)

(40/30/20/10)
O Planejamento x Prioridade dos Serviços:
Prioridade %
• P2 (até 2 dias) 40% HHD
• A importância para a flexibilidade das oficinas
especialistas.
• A importância para a produtividade pessoal.
• A importância para o controle do fluxo de serviço.

229
29 anos
Estratégia de Planejamento (S+6)

(40/30/20/10)
Entradas
Ordens de Serviços
Prioridade HHD 2 2 5232
P2 (2d) 40%
3 3 4 3 4
P3 (7d) 30% 2
P4 (14d) 20% 4 3 2 2 3
P5 (28d) 10%
100%
------ HHOS Saídas
100% P2
Ambiente Planejado
Deve ser compatível
Uma regra para o dimensionamento de pessoal

230
29 anos
Nossa Estratégia
Fluxo dos
• Responsável pelo Tratamento das
Processos de
Demandas Diárias Manutenção
• Viabilizar a Solicitação
“A Função
• Alinhar a Prioridade da Solicitação
Gatekeeper”
• Liberar a Solicitação para o Planejamento
• Controlar o Fluxo dos Serviços (KPI) Demanda
diária
• Cancelar as Solicitações Inviáveis e
Duplicadas çã
o
ca
sifi Demanda
as
• Garantir a Qualidade da Informação Cl
aprovada
• Detalhar a Sequência do Serviço Função

Função
• Realizar o ”Gemba” GKP PLA
• Informar os Recursos Necessários
• Controlar os KPI’s do ”Gatekeeper”
(Ex: Backlog, Número de Quebras)
231
29 anos
Nossa Estratégia
• Definir ”O Quê?” será realizado

Fluxo dos
Processos de
• Definir ”Como?” será realizado Manutenção
• Planejar no Padrão S+6
• Provisionar os Recursos “A Função
Planejamento”
• Definir os Tempos Padrões
• Alimentar a Programação Semanal (S+3) Demanda
diária
• Gerenciar as Prioridades
(P2/P3/P4/P5)
• Realizar o ”Gemba” ão
ic aç Demanda
sif
• Cadastro ao Nível de Componente (BOM) C las aprovada
• Conhecer a Habilidade dos Técnicos Função

Função
• Determinar o HH por Especialidade GateKeeper Planejamento OS
• Criticidade ABC (Ativos) e XYZ (Materiais) CBM
• Controlar os KPI’s do Planejamento

(Ex. % Serviço Planejado, Eficiência do Planej Rotina, ….)
232
29 anos
Análise de Falhas
Reflexão individual
Na empresa que eu trabalho a

falha é uma “OPÇÃO” ?
Sim ou Não ?
233
29 anos
Pontos de Reflexão - Falhas
§ O que fazemos para evitar as falhas?

§ Como se apresentam os nossos indicadores?
§ Quando as falhas ocorrem como são tratadas?
§ Temos reincidências?
§ Qual o impacto das falhas no nosso processo?
§ Sabemos como evitar algumas delas?
§ Temos processos adequados para tratar as falhas?
§ O que temos feito ultimamente para evitá-las?
§ Conhecemos a nossa instalação (7º nível)?
234
29 anos
Ciclo da Ocorrência da
Falha Funcional
e a sua “Eliminação”
“Entendendo o Fenômeno da Falha Funcional”
235
29 anos
Ciclo da Ocorrência da Falha

Funcional
e a sua “Eliminação”
II
I
Ocorrência de
Ativo físico em “Falha Funcional”
estado de
operação III
normal
Ativo físico em
Desvio de manutenção
Foco na entendimento entre a corretiva não
ocorrência da “Falha
Operação planejada
Funcional” e o reparo
(manutenção)
necessário do ativo Foco na Manutenção
físico
236
29 anos
Conceito Exercício
Qual a diferença entre Modo de Falha Potencial

e Modo de Falha Funcional?
Exemplo: Veículos de passeio

O desgaste máximo permitido por lei do pneu (limite de
segurança) é de 1.6 mm de profundidade dos sulcos.
Abaixo dessa medida, o pneu já passa a ser considerado
“careca”.
Modo de Modo de
Falha Falha
Potencial Funcional
Atendimento Não
aos Atendimento
Requisitos e aos
aos Padrões Requisitos e
aos Padrões
>= 1,6 mm < 1,6 mm 237
29 anos
A relação entre as Falhas Potenciais e Funcionais

Princípio da
Falha Potencial
1
2 As Falhas
D 3 Potenciais
e
s
e 4
m
p A
B
e C
n 5
D A Falha
h Funcional
o
E
6
238
29 anos
Princípio da A importância das técnicas

A Falha Potencial preditivas com a participação
B da Operação
1 1
2
Ativo 3
Físico Falha identificação da
Potencial D Falha Potencial
e As Falhas
s 4 Potenciais
Ações
e
Preventivas por
m A
Condição Tempo para as ações
A p B
e 5 Preventivas por Condição
B C (ações com as falhas
n
Ambiente A-B para B-A: Potenciais já
Preventivo Planejado h D
o identificadas)
(30/70 para 70/30)
E A Falha
Funcional
6
Foco na Operação T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Intervalo T2 – T5
Operação
Operação
normal com
normal com Evento da Falha Ação de
Disponibilidade Potencial Manutenção
Disponibilidade
e Confiabilidade Planejada 239
e Melhor Custo
29 anos
Ambiente A-B para B-A: Preventivo Planejado (30/70 para 70/30)

A
B Para a obtenção de:
A importância das técnicas
1 • Controle
preditivas com a participação
2 • Gestão
• Disponibilidade
da Operação
Ativo
Físico Falha • Confiabilidade
Para a identificação das
Potencial • Resultado Operacional Falhas Potenciais e a geração das
• Resultado Financeiro Solicitações de
• Sustentabilidade Serviços de
Manutenção (SSM)
Ações
Preventivas por Como?
Condição • Definir a melhor estratégia para cada ativo físico (classificação
A da criticidade funcional ABC).
B • Garantir a melhor estratégia para os materiais (classificação da
criticidade XYZ).
• Apresentar o cadastro dos ativos físicos ao nível dos
componentes críticos.
• Apresentar os “Modos de Falhas” para todos os componentes
críticos.
Foco na Operação • Definir os Indicadores de Desempenho para a gestão dos
processos de manutenção.
Operação • Garantir o cumprimento do Fluxo dos Processos de Manutenção
normal com conforme a próximo “Slide”.
Disponibilidade Evento de Falha
e Confiabilidade Potencial 240
29 anos
e Melhor Custo
Demanda
diária (P1) Prioridade Fluxo
Fluxo dos Processos
BDM de Manutenção
(P2/P3/P4/P5)
ç ão
if ica Demanda
a ss Fluxo
aprovada
Cl TBM
Preventivas
GateKeeper
GKP Planejamento
Fluxo
CBM PLA S+6
OS Função
Engenharia Mnt Conf PLA
Programação
Analista de OS X (P1)
Materiais ENC PRO S+3 OS
PRO
Kaizen
Inspeção de OS Função
Rota PEN
Supervisão
Mnt Ope
SUP D+1
OS OS 241
CON EXE
29 anos
Mas, se não temos o mesmo nível de controle e gestão?
A
B B
1 C C
2 D D
Ativo
Físico Falha 3 E Princípio da
4
Falha Potencial
Potencial 1
Falha
Funcional Ação
5 D
e
2
3
As Falhas
Potenciais
s
de Testes e e 4
reparo Liberação m
p A
B
e C
5
n
D A Falha
h
Funcional
o
Interrupção do Processo E
Produtivo T0 T1 T2 T3 T4 T5
6
T6 Tempo
Como consequência:
• Descontrole
Foco na Operação • Gestão reativa
• Nenhuma Disponibilidade
Foco na Manutenção • Nenhuma Confiabilidade
• Resultado Operacional Ruim
Operação Evento da • Resultado Financeiro Ruim
normal com Falha Funcional Ação de • Nenhuma Sustentabilidade
Disponibilidade Manutenção
e Confiabilidade Sem Disponibilidade e não Planejada 242
29 anos
e Melhor Custo Confiabilidade
Como assegurar que não se repita a Falha Funcional?
A
B B Retorno para a melhor condição
1 C C do ativo físico com operação normal
2 D D com Disponibilidade e Confiabilidade
Ativo
Físico Falha 3 E
E
Potencial 4
Falha
Funcional Ação
5 F F
G G
de
reparo
Testes e
Liberação
6
Análise 7 H
da
Interrupção do Processo Causa Raiz Ações 8
Produtivo de
melhoria Avaliação
Foco na Operação da eficácia
das
Foco na Manutenção ações
(Validação/Correção da
Ação de Reparo 4)
Operação Evento da
Processo Produtivo retomado com
normal com Falha Funcional Ação de
Disponibilidade Manutenção “Disponibilidade” mas baixa “Confiabilidade”
e Confiabilidade Sem Disponibilidade e não Planejada 243
29 anos Confiabilidade
e Melhor Custo
Ativo 1
Físico Fase I: “Operação Normal”
a) O ativo físico funcionando nas condições

operacionais de acordo com as metas da
operação.
b) Processo produtivo sendo atendido dentro

dos padrões estabelecidos.
c) O ativo físico mantendo seu nível de desempenho conforme definido pela

engenharia.
d) A segurança do processo garantida pelo ativo físico em operação.
e) As condições e impactos ambientais estão dentro dos padrões estabelecidos

pela legislação.
f) A operação não gerando nenhuma solicitação de serviço para a manutenção.
g) Os indicadores medidos apresentando resultados dentro dos limites aceitáveis.
h) Produtividade “alta”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “alta”. 244

29 anos
Falha 2
Potencial Fase II: “Evento da Falha”
a) Primeiro indício da perda de desempenho
do ativo físico conforme definido pela
engenharia.
b) Início da ocorrência da “Falha Funcional”.
c) Também conhecida como etapa da ocorrência de “defeitos”.
d) É quando o ativo físico “fala” que algo está em desacordo com suas condições
normais de operação.
e) A operação inicia a geração de solicitação de serviços para a manutenção.
f) Os indicadores medidos apresentando resultados dentro dos limites aceitáveis.
g) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela

legislação.
h) Produtividade “média”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “baixa”.
245
29 anos
Falha 3
Funcional
Fase II: “Evento da Falha”
a) Perda total de desempenho do ativo físico
conforme definido pela engenharia.
b) É quando o ativo fisico “apresenta” que algo

está em desacordo com suas condições normais de operação.
c) A operação gera a solicitação de serviços “não planejados” para a manutenção.
d) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.
e) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela

legislação.
f) A operação perde totalmente a condição de utilização do ativo físico.
g) Pior momento para o processo produtivo da empresa.
h) Produtividade “baixa”, Disponibilidade “baixa” e Confiabilidade “baixa”.

246
29 anos
Ação de 4
Reparo
Fase III: “Ação da Manutenção”
a) Intervenção direta da equipe de manutenção

no reparo necessário após a ocorrência
da falha funcional.
b) Ação de campo da manutenção sem a garantia dos recursos necessários

devidamente provisionados.
c) Atividade de manutenção sem tempo definido mas sempre sob pressão.
d) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.
e) Aumento direto no custo do processo produtivo.
f) Atividade de manutenção fora do orçamento aprovado pela empresa.
g) Impacto “negativo” direto na imagem da área de manutenção da empresa.
h) Muitas vezes entendida como uma atividade sinônimo de “manutenção”.

247
29 anos
Retomada 5
e Testes
Fase III: “Ação da Manutenção”
a) Atividade da equipe de manutenção na entrega

do ativo físico após o reparo.
b) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais

e ambientais.
c) Validação da atividade realizada perante a área de operação.
d) Retomada do ativo físico em processo produtivo.
e) Cumprimento da etapa da modalidade de manutenção não planejada.
f) Processo produtivo pronto para continuar produzindo com disponibilidade, dentro

dos padrões estabelecidos.
g) Garantia de atendimento às questões dos impactos ambientais.
h) Garantia de atendimento às questões da segurança e saúde ocupacional.

248
29 anos
Análise da 6
Causa Raiz Fase IV: “Processo Produtivo
Retomado”
a) Estudo técnico detalhado para a identificação
da(s) causa(s) raiz(es) (Física/Humana/Latente).
b) Garantia da contribuição direta para a
Confiabilidade Operacional.
c) Garantia da não repetitividade do evento da falha funcional.
d) Reforça a importância do registro com qualidade dos eventos corretivos não
planejados.
e) Reforça a importância do histórico confiável.
f) Identifica os responsáveis pela ocorrência do evento da falha funcional.
g) Contribui para a garantia da melhor aplicação dos recursos envolvidos.
h) Contribui para a redução dos custos de manutenção e dos custos operacionais.
i) Contribui para a transparência da informação compartilhada na empresa.
j) É base para um processo de melhoria contínua.
249
k) 29Éanos
a transformação de um ambiente reativo (20-80) para um planejado (80-20).
Ações de 7
Melhoria
Fase IV: “Processo Produtivo
Retomado”
a) Definição das atividades a serem realizadas
para eliminar a causa raiz.
b) Preparação de um plano de ação no padrão

(5W2H) (O Quê?/Porquê?/Como?/Quem?/Onde?/Quando?/Quanto Custa?)
c) Provisionamento dos recursos necessários para o atendimento as atividades

determinadas.
d) Planejamento das ações a serem realizadas.
e) Definição das prioridades (2 / 3 / 4 / 5 / 6) por cada ação a ser realizada.
f) Programação das ações conforme a prioridade definida.
g) Cumprimento das atividades conforme o planejado e programado.
h) Registro das atividades realizadas com todas as informações do ocorrido em campo.

250
29 anos
Avaliação 8
da Eficácia
das Ações Fase IV: “Processo Produtivo
Retomado”
a) Medir, através de parâmetros quantitativos
(indicadores), os resultados das ações
realizadas.
b) Garantir a qualidade das informações que compõe a base de cálculo dos

parâmetros quantitativos.
c) Comparar os resultados medidos com o histórico do indicador calculado.
d) Validar a ação de reparo realizada na Etapa 4 anterior.
e) Se necessário, promover a correção da ação de reparo da Etapa 4 anterior.
f) Garantir a disponibilidade do ativo físico.
g) Garantir a retomada da Confiabilidade do ativo físico.
251
29 anos
AMBIENTE REATIVO => PREVENTIVO PLANEJADO

252
29 anos
Modo de Falha
A manutenção é realmente
gerenciada ao nível individual
de cada Modo de Falha “Potencial”
A importância da lista técnica ao nível dos

componentes críticos.
A importância da classificação da criticidade
“XYZ” dos materiais.
253
29 anos
Cadastro 7º nível
254
29 anos 254
Modo de Falha – Nossa Visão
O Modo de Falha nada mais é do que uma possível fonte de origem de uma
falha ou sua manifestação em um subsistema do Ativo.
Ele pode estar relacionado tanto ao nível de componentes quanto ao nível de
sistemas, sendo que podem ter natureza mecânica, elétrica, fluidodinâmica,
térmica, humana, organizacional, etc.
Ou seja, é uma das possíveis maneiras pela qual um Ativo Físico venha a
falhar, não representando a falha em si.
Felipe Ramos Braidotti - 2020
255
29 anos
Visão da Manutenção
Conceito central da “Falha não é uma Opção”:
“A visão da empresa deve estar

centrada em como Prevenir a
Manutenção,
e não somente como realizar a
Manutenção de uma forma eficaz“.
256
29 anos
Precisamos:
• Combater as falhas funcionais diariamente.

• Encarar de frente cada ocorrência não planejada (reativa).
• Eliminar definitivamente as falhas funcionais ocorridas.
• Transmitir aos outros departamentos da empresa uma
postura mais proativa na busca contínua da confiabilidade
operacional.
• Garantir uma comunicação interna com qualidade.
257
29 anos
Modos de Falha
258
29 anos
Os Modos de Falhas
Como Definir?
A relação entre:
a) Causa (Física / Humana / Latente)
b) Modo de Falha “Potencial”
c) Modo de Falha “Funcional”
d) Efeito
e) Consequência
259
29 anos
Causa / Modos de Falha / Efeito / Consequência
1 2 3 4
Causa Modo de Modo de Efeito
Falha Falha
1, 2, 3… Potencial Funcional
Observado
Atendimento Não
aos Atendimento
Consequência
Requisitos e aos
aos Padrões Requisitos e
aos Padrões 5
260
29 anos
Causa / Modo de Falha / Efeito

Manutenção
Causa
Segurança
1, 2, 3…
Física
Engenharia
PLANO
DE
Humana
AÇÃO Operação
Almoxarifado
Latente
Suprimentos
261
29 anos
Quais são os principais motivos da dificuldade da

obtenção das causas dos efeitos já observados, ou
das causas das prováveis falhas funcionais de um
estudo de confiabilidade?
262
29 anos

Vibração? Temperatura Alta?
Deformação?
Vazamento? Desbalanceamento? Lubrificação?
Sequenciamento do Estudo (Do Cadastro ao Plano de Mnt):
1. a) Criticidade Funcional ABC; b) Padrões Funcionais; c) Causas das

Falhas Funcionais; d) Modos de Falhas; e) Estratégia de Mnt (*);
f) Planos de Mnt (50% do resultado)
2. Para 100%: a) Aplicar os Planos de Mnt; b) Analisar os dados

provenientes dos registros de campo para atualizar a base dos Planos
(Kaizen).
(*) Estratégias Manutenção:
Tarefa de Monitoramento Preditivo (CBM)
Tarefa de Inspeção de Rota Sensitiva (Check-List) (CBM)
Tarefa de Preventiva Sistemática no Tempo (TBM)
Tarefa de Troca Programada 263
29 anos
Exemplos de Causas: (Física / Humana / Latente?)
a) Montagem inadequada.
b) Operação inadequada.
c) Armazenamento inadequado de sobressalentes.
d) Falta de procedimento de manutenção ou operação.
e) Baixa qualidade do fornecedor.
f) Desgaste por fadiga.
g) Vida útil.
264
29 anos
1) Requisito: Esquentar entre 900 a 950º C
Observado: Temperatura abaixo da faixa especificada
Faixa de Modo de Falha: Modo de Falha Funcional
Modo de Falha: Conexões da resistência comprometidas (não é causa)
2) Requisito: Obter espessura entre 8,0mm a 8,5mm
Observado: Espessura fora da faixa especificada
Modo de Falha: Rolos de conformação inadequados para operação

(não é causa)
265
29 anos
3) Requisito: Instalar 4 parafusos na sequência especificada
Observado: Tampa empenada
Faixa de Modo de Falha: Modo de Falha Potencial
Modo de Falha: Instalação dos parafusos realizada fora

da sequência
4) Requisito: Trabalhar com rugosidade entre Ra 3,0 a Ra 3,2
Observado: Rugosidade acima da faixa especificada
Modo de Falha: Filtros do sistema hidráulico da prensa estão saturados

(não é causa)
266
29 anos
Exemplos de Modos de Falhas em Rolamentos:
a) Falha de vedação
b) Marcas durante a instalação
c) Lubrificação inadequada
d) Corrosão
e) Descargas elétricas
267
29 anos
Efeito – Nossa Definição
Na análise de falhas, EFEITO é tudo aquilo que pode ser

observado e mensurado, seja por sentidos humanos ou com o
auxílio de instrumentos de medição. Ou seja, são todos os
fenômenos que interagem com o mundo real.
Geralmente podem ser observados durante as rotas sensitivas

e/ou os monitoramentos preditivos.
O estudo das causas raízes de falhas dos ativos físicos

começa com a avaliação dos efeitos observados.
Felipe Ramos Braidotti - 2020
268
29 anos
Princípio da
Falha Potencial
1
2 Evidenciamento
D dos
3
Efeitos
e
s
e 4
m
p A
B
e C
5
n
h D
A Falha
o Funcional
E
6
269
29 anos
Exemplo de curva PF:
Parâmetros Operacionais: Conjunto de Bombeamento operando na faixa de 30 a 25 m3/h
Performance atual: 27 m3/h
m3/h
Causa?
1
30 2
3
27 4
5
25 6
7
8
0
10 Tempo
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10
dia 1 dia 120 dia 360 dia 720
(4 m) (12 m) (24 m)
Modo Operacional
Modo de Falha Potencial Modo de

Falha Funcional
270
29 anos
271
29 anos
...
AR
BR
M
LE
ARA
P
SÓ
272
29 anos
EFEITO
Vibração Temperatura Alta Deformação
Vazamento Ruído Lubrificação?
273
29 anos
EFEITO Vibração
http://assertivapreditiva.com.br/
http://www.eletrica.ufpr.br/
Movimento alternado de um corpo sólido em relação ao seu centro de

equilíbrio; oscilação, balanço (Dicionário de Oxford).
Na engenharia estes movimentos se processam em elementos de
máquinas e em estruturas quando submetidos a ações dinâmicas
(rotação, forças desbalanceadoras, vibrações externas, etc.)
274
29 anos
EFEITO Vibração
Como mensurar?
Acelerômetros
www.skf.com.br mecanicaplicad.blogspot.com
www.skf.com.br
Visualmente
Aplicar sobre: Unidades de medida:

- Mancais - Aceleração: m/s²
- Carcaças - Velocidade:mm/s
- Bases - Deslocamento: microns
- Etc
giphy.com
275
29 anos
EFEITO Vibração
Como resolver?
Planos de
lubrificação
seupaschoal.blog.br
Rolamento
desgastado
propeq.com
276
29 anos
EFEITO Vibração
Como resolver?
Eixo
Balanceador
desbalanceado
ftp.demec.ufpr.br teknikao.com.b
r
277
29 anos
EFEITO Temperatura Alta
casadomotoreletrico.com.br manutencaodesistemasindustriais.blogspot.com
industria40.ind.br
Em componentes Mecânicos, a temperatura alta é observada geralmente

quando há uma alta taxa de atrito entre as superfícies que estão em
contato. Já em equipamentos elétricos e em painéis, o aumento de
temperatura se dá por conta da sobrecarga do circuito, mau contato das
conexões, etc.
278
29 anos
Como mensurar?
Termografia Termômetro à laser Termômetro de contato
aeletronicaemfoco.com.br benetech.com.br
skf.com.br
Utilizar em:
- Mancais
- Carcaças
- Paineis Elétricos Unidades de medida: ºC, ºF
- Etc
279
29 anos
Como resolver?
Reaperto de
bornes em
Mau contato paineis
nos terminais
http://eletropodium.com.br/
eletromax.com.br
280
29 anos
Como resolver?
Mancal
superaquecido Seleção da
80ºC graxa
correta
281
29 anos
EFEITO Ruído
ambientalsegurancatrabalho.com.br portallubes.com.br
O ruído é um som ou conjunto de sons desagradáveis ao ouvido. Pode ser

descrito também como “poluição sonora indesejada”. O ruído geralmente
surge entre componentes mecânicos que estão em atrito. Esse atrito, além
do som desagradável, pode ocasionar o desgaste nas peças que estão em
contato.
282
29 anos
EFEITO Ruído
Como mensurar?
Decibelímetro Audição
- Pelo decibelímetro, os níveis de ruído são medidos em dB (decibéis),

cuja faixa para os ouvidos humanos fica entre: 0 e 80 dB (A).
- Até 110 dB (A) há um certo risco de perda de audição.
- Além de 110 dB (A) esse risco torna-se muito alto
283
29 anos
EFEITO Ruído
Como resolver?
Ruído nas
conexões
Reaperto
das
conexões
284
29 anos
EFEITO Ruído
Como resolver?
Ruído de
transmissão
Planos de
lubrificação
renewredutores.com.br seupaschoal.blog.br
285
29 anos
EFEITO Vazamento
cacavazamento.net.br cacavazamento.net.br
O vazamento ocorre quando algum componente da linha de transferência

de fluido é rompido, danificado ou está mal montado. As vedações podem
estar ressecadas, o alinhamento dos tubos pode estar incorreto, entre
outras alternativas.
286
29 anos
EFEITO Vazamento
Como resolver?
Reaperto
das
conexões
Vazamento
nas conexões
287
29 anos
EFEITO Vazamento
Como resolver?
Vazamento na
junta Plano de
substituição
da junta
288
29 anos
EFEITO Vazamento
Como resolver?
Vazamento na vedação
– ressecamento por
alta temperatura Trocar o
material da
vedação
289
29 anos
EFEITO Deformação
ecsconsultorias.com.br http://inspecaoequipto.blogspot.com/
Uma deformação ocorre quando uma carga excessiva é aplicada sobre um

componente mecânico, fazendo com que o mesmo se deforme plasticamente,
não conseguindo voltar a sua forma original.
290
29 anos
EFEITO Deformação
Como resolver?
Seleção de
material mais
resistente
4x4brasil.com.br
Divulgação das
condições
Eixo torcido operacionais
toleráveis
291
29 anos
EFEITO Deformação
Como resolver?
Parafuso
deformado e
cisalhado Balanceamento
de cargas
Seleção de
material mais
resistente
ensus.com.br
292
29 anos
EFEITO Deformação
Como resolver?
Colapso da Redimensionamento
estrutura de um da estrutura do
tanque costado
ecsconsultorias.com.br
293
29 anos
EFEITO Lubrificação
mfrural.com.br vgresiduos.com.br
A qualidade do lubrificante ou óleo hidráulico, quando for possível de ser

observada, é um dos possíveis efeitos que podem ser observados em sistemas
hidráulicos, de refrigeração e lubrificação.
294
29 anos
Como resolver?
Verificar
Óleo contaminado periodicamente a
com particulado condição das
suspendo vedações do
reservatório
mfrural.com.br
295
29 anos
Como resolver?
Realizar a limpeza
Óleo sujo e troca periódica
dos elementos
filtrantes
296
29 anos
297
29 anos
Regra Geral:
1) Variáveis medidas abaixo da faixa de alarme: Modo de Operação
2) Variáveis medidas na faixa de alarme: Modo de Falha
3) Variáveis medidas acima da faixa de alarme: Falha Funcional
Curva PF
Estratégias Manutenção:
Tarefa de Monitoramento Preditivo (CBM)
Tarefa de Inspeção de Rota Sensitiva (Check-List) (CBM)
Tarefa de Preventiva Sistemática no Tempo (TBM)
Tarefa de Troca Programada 298
29 anos
Cumprimento da
Função Programação
de Manutenção
299
29 anos

diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
ão
ic aç
if Demanda
a ss aprovada
Cl
Fluxo
TBM
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
ENC X
Programação
PRO S+3 (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP D+1
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
300
29 anos

diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
Cumprimento da
ç ão
if ica Demanda Programação
ass aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Preventivas
Função
GateKeeper Planejamento OS
HH Cumprimento do
Serviço
CBM CPR
OS Função Programado
X
ENC
Programação
PRO S+3 (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
SUP D+1 CSPr
Rota OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
301
29 anos
Os 12 Princípios da Função Programação

Os 2 primeiros Princípios
apresentam os Pré-Requisitos da Programação
12 Princípios
1 2
Planos
A
Desenvolvidos
Programação
para o
e os
Menor Nível
Serviços
de
Prioritários
Habilidade
são
Requerida
Importantes
302
29 anos
Os 10 Princípios seguintes
apresentam os conceitos
de um Processo de
Programação Avançada
303
29 anos
12 Princípios
3 4 5 6
Programação
Foco no Programação
Através da Identificação
Trabalho para todas as
Previsão da dos Recursos
a Médio Horas de
Disponibilidade para os
Prazo Trabalho
do Maior Serviços
(S+3) Disponíveis
Nível de
(100% HHD)
Habilidade
304
29 anos
12 Princípios
7 8 9 10
Fluxo da
Dependência
Manutenção Reprogramação
Programação do
Baseada das Ordens
do 6º Dia Cumprimento
no Tempo de Serviço
(Contingência) da Função
(TBM) Pendentes
Planejamento
305
29 anos
12 Princípios
11 12
O Supervisor Medição do
das Equipes Desempenho
Especialistas com o
Controla Cumprimento
os Serviços da
Diários Programação
306
29 anos

12 Princípios
1 2
Planos
A
Desenvolvidos
Programação
para o
e os
Menor Nível
Serviços
de
Prioritários
Habilidade
são
Requerida
Importantes
307
29 anos
Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade
µ Os planos de trabalho devem identificar o menor nível de

habilidade para as tarefas, facilitando a distribuição dos
serviços pelos supervisores das equipes especializadas.
µ Os planos de trabalho devem fornecer a informação do

tempo total por especialidade (tempo de duração do serviço),
para otimizar o controle da equipe de especialistas pelo
supervisor. (HH por especialidade).
308
29 anos
µ As horas trabalhadas pelas equipes de manutenção não é

o mesmo tempo quando estivermos considerando o tempo
de duração do serviço (Diferença das horas / homem-hora).
µ A cada serviço realizado e registrado, propicia ao

planejamento melhorar as estimativas dos recursos de
equipes, materiais, ferramentas e tempos para os próximos
serviços. (Kaizen da Manutenção).
309
29 anos
µ 2 erros comuns na distribuição das equipes para o

trabalho:
µ Sempre designar 2 técnicos (com o mesmo nível de

conhecimento) para o mesmo serviço.
µ Sempre utilizar o arredondamento de meio turno (4

horas), ou de 1 turno inteiro (8 horas) para o
dimensionamento dos serviços a serem realizados.
310
29 anos
µ É usual considerarmos uma produtividade pessoal (wrench

time) muito alta quando preparamos os planos de trabalho e
as programações.
µ Desta maneira, geramos uma situação crescente de

pendências, alimentando o “backlog” progressivo.
311
29 anos
µ Neste princípio existe uma contribuição direta do

planejamento da manutenção, informando antecipadamente
várias informações valiosas para a programação.
(Cumprimento da Função Planejamento).
312
29 anos
Princípio 1:
“O alinhamento do conteúdo dos

planos de manutenção com o perfil
das equipes especialistas, é vital
para o atingimento dos resultados”
313
29 anos

12 Princípios
1 2
Planos
A
Desenvolvidos
Programação
para o
e os
Menor Nível
Serviços
de
Prioritários
Habilidade
são
Requerida
Importantes
314
29 anos
Princípio 2: Serviços prioritários
µ As programações semanais e diárias devem estar

totalmente alinhadas.
µ As prioridades (padrão: Tempo) devem ser informadas nas

ordens de serviço, para prevenir a interrupção destas
programações.
315
29 anos
µ Normalmente o originador de uma ordem de serviço

determina sua prioridade (sempre alta), dentro dos seus
critérios de avaliação do tipo de serviço.
µ Na maioria das vezes, esta prioridade (sempre alta) deve

ser revisada e ajustada com relação a demanda de serviços
a ser realizada pelas equipes de manutenção.
(Cumprimento da Função Gatekeeper).
316
29 anos
µ A prioridade resultante deve refletir:
µ Não somente o nível de importância do trabalho para a

empresa.
µ Mas também sua importância relativa a outros serviços

que estejam na fila para serem realizados.
317
29 anos
µ Quando a priorização não reflete a real necessidade da

área:
µ Os serviços são interrompidos com muita

frequência. (Pela baixa importância).
µ Os serviços são iniciados sem uma preparação

apropriada (custo, prazo, programação, segurança).
318
29 anos
µ Portanto, forma-se um círculo vicioso com o cumprimento

de menos trabalho do que o possível pela equipe de
manutenção (impacto direto no fator de produtividade
“Wrench Time”).
µ Uma vez definida a prioridade do serviço, todos devem

tratar esta questão com muita seriedade e profissionalismo.
319
29 anos
Princípio 2:
“Não basta determinar a Prioridade

dos serviços a serem realizados, se
deve seguir com responsabilidade”
320
29 anos
12 Princípios
3 4 5 6
Programação
a Médio Horas de
Prazo Trabalho
do Maior Serviços
(S+3) Disponíveis
Nível de
(100% HHD)
Habilidade
321
29 anos
Princípio 3: Programação – Maior nível de habilidade
µ O programador desenvolve:
µ Uma programação avançada de 2 a 3 semanas.

µ Por equipe de manutenção.
µ Baseado nas horas previstas disponíveis (HHD)
relacionadas ao maior nível de habilidade.
µ Considerando as prioridades e as informações
provenientes dos planos de trabalho.
(Ordens de Serviço Planejadas).
322
29 anos
µ O período de 2 a 3 semanas é curto suficiente para

garantir que nenhuma ordem de serviço “nova” venha a criar
uma alteração significativa nos serviços a serem realizados.
µ Em situações onde ocorrem muitas ações reativas

(Prioridade 1), a afirmação acima é “duvidosa”.
323
29 anos
µ A importância das informações que estão relacionadas aos

múltiplos serviços a serem realizados no mesmo ativo ou
sistema.
µ O direcionamento da programação deve sempre estar

focado na realização de atividades pró-ativas.
(Cumprimento da Função Programação: S+3).
324
29 anos
µ A programação de 2 a 3 semanas permite ao supervisor

das equipes especialistas controlar com mais precisão as
equipes de manutenção.
µ A previsão das horas disponíveis das equipes de

manutenção está sob o domínio do supervisor. Esta previsão
deve ser realizada considerando o maior nível de habilidade
da equipe.
325
29 anos
Princípio 3:
“Um fator crítico de sucesso no correto
cumprimento do serviço programado,
é a garantia de que o responsável
pelas atividades demandadas será
capaz de entregar a melhor qualidade
do trabalho”

326
29 anos
12 Princípios
3 4 5 6
Programação
a Médio Horas de
Prazo Trabalho
do Maior Serviços
(S+3) Disponíveis
Nível de
(100% HHD)
Habilidade
327
29 anos
Princípio 4: Trabalho a Médio Prazo (S+3)
µ Em função da programação estar baseada no calendário

para a execução dos serviços, é possível e necessário
distribuir as ordens de serviços ao longo do tempo, com uma
visibilidade média de 3 (três) semanas.
µ A visibilidade de médio prazo permite a antecipação da

preparação dos serviços, como uma boa prática da
supervisão das equipes especialistas.
328
29 anos
µ Com a programação a médio prazo melhora o fluxo de

distribuição dos serviços para as equipes executantes dos
serviços planejados.
µ Propicia também uma melhor condição na análise

preliminar de riscos (APR) para as atividades, e todo o
provisionamento dos EPI’s e EPC’s necessários para o
cumprimento dos serviços programados.
329
29 anos
µ Cria uma ótima condição de flexibilidade para que

qualquer necessidade de alteração do fluxo de serviços,
possa ser realizado sem gerar uma grande perda no
resultado para a empresa.
µ Existe uma grande possibilidade que a programação a

médio prazo possa gerar também, uma facilidade na
visibilidade da operação na liberação dos ativos físicos
conforme programado.
330
29 anos
µ Este tipo de programação contribui diretamente para que

todas as questões de bloqueio dos ativos físicos, possa ser
realizado de uma maneira efetiva, não fazendo com que a
liberação dos ativos físicos venha a ser uma dificuldade na
sequência do cumprimento das atividades.
µ A programação a médio prazo demonstra que os serviços

estão alinhados com o “Backlog” de maior prioridade, e que a
instalação está sob controle, ou seja, demonstra que existe
um alto nível de controle sobre os serviços demandados.
331
29 anos
Princípio 4:
“A estratégia da Programação está

centrada no compromisso de
entregar os serviços com uma
visibilidade de no mínimo 3 semanas”
332
29 anos
12 Princípios
3 4 5 6
Programação
a Médio Horas de
Prazo Trabalho
do Maior Serviços
(S+3) Disponíveis
Nível de
(100% HHD)
Habilidade
333
29 anos
Princípio 5: Horas de trabalho disponíveis (100%)
µ A programação semanal permite a designação de trabalho

para todas as horas de trabalho disponíveis.
µ Permite também a possibilidade de pequenas interrupções

para os serviços reativos necessários.
µ A preferência é para a conclusão dos serviços de maior

prioridade. (Prioridades: 2/3/4/5).
334
29 anos
µ O direcionamento e apropriação das equipes deve sempre

atender aos serviços de maior prioridade.
µ Deve-se designar 100% das horas de trabalho disponíveis

das equipes, com a possibilidade de pequenas interrupções
para os serviços reativos.
335
29 anos
µ Se designarmos 120%, irá dificultar:

µ O controle e o acompanhamento do supervisor das
equipes especialistas
µ A determinação do desempenho das equipes
µ Se designarmos 80%, irá dificultar:

µ A determinação do desempenho das equipes
µ A melhoria da produtividade das equipes
µ E prejudicar a motivação das equipes
336
29 anos
µ O foco deve sempre ser o volume de trabalho suficiente,

relacionado com a disponibilidade das equipes de
manutenção (HHD).
µ O programador deve alinhar a alocação avançada com o

número de horas disponíveis das equipes (HHD).
337
29 anos
µ Aplicando este princípio, o programador irá selecionar a

melhor combinação das ordens de serviço no atendimento às
metas da empresa, tais como, a confiabilidade, a
produtividade, a eficiência ao melhor custo.
338
29 anos
Homem-Hora Disponível (HHD)

Cálculo do Homem-Hora Disponível (HHD)?
HHD = HHT x Fator de Correção (FC)

• HHT = Homem-Hora Total (Contrato de Trabalho) (CLT)
• Fator da Correção (FC):

ü Tempo de Execução (Produtivo) (Wrench-Time) +
ü Tempo Pré Execução +
ü Tempo Pós Execução
Se você não tiver o “Fator de Correção”, dependendo da qualidade

da Ordem de Serviço, o Homem-Hora Total (HHT) pode ser
corrigido por:
a) OS completa (classe mundial): 85%
b) OS apresentando somente as tarefas de campo: 55%

339
29 anos
O Ativo da Informação representado pelo melhor padrão

da Ordem de Serviço
A Ordem de Serviço representando o documento mais

importante para os registros de todas as informações,
relacionadas com a necessidade de cumprimento das
atividades em campo, incluindo os tempos padrões.
A Ordem de Serviço sendo utilizada para confirmar todos os

serviços realizados, e os recursos aplicados, com os
respectivos tempos reais.
340
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho
Cabeçalho:

(Tempo Produtivo)

341
29 anos

A Ordem de Serviço
(TPE)


Assinaturas
342
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho

(TPE)
Wrench-Time
(Chave na Mão)
(Tempo Produtivo)

343
29 anos
Ativo da
A Ordem de Serviço
Informação
Cabeçalho
(TPE)


Assinaturas
344
29 anos
Princípio 5:
“A melhor maneira de garantir a
plena utilização das equipes
especialistas, evitando qualquer tipo
de ociosidade e perda de
produtividade, é programar 100% do
Homem-Hora disponível”
345
29 anos
12 Princípios
3 4 5 6
Programação
a Médio Horas de
Prazo Trabalho
do Maior Serviços
(S+3) Disponíveis
Nível de
(100% HHD)
Habilidade
346
29 anos
Princípio 6: Identificação dos Recursos
µ Os recursos provisionados pelo planejamento devem ser

identificados corretamente pela programação, em função da
sua importância para o cumprimento dos serviços.
µ Como parte integrante da estratégia da manutenção os

recursos devem ser definidos, para que durante a sua
aplicação não se tenha nenhuma surpresa indesejável
quanto a utilização no campo.
347
29 anos
µ Os recursos necessários para serem utilizados durante as

atividades de manutenção, impactam diretamente nos custos
dos serviços, podendo comprometer o orçamento quando
não estão disponíveis para serem aplicados no momento da
necessidade programada.
µ Cuidado extremo deve ser tomado também com relação a

logística de movimentação dos materiais, ferramentas e
dispositivos para a manutenção, para que não venham a
comprometer a integridade de cada recurso.
348
29 anos
µ Outro ponto crítico relacionado aos recursos é a estratégia

de armazenamento no almoxarifado, seja para os materiais
controlados pelos valores mínimos e máximos de estoque,
quanto para os materiais de compra direta.
µ Este armazenamento deve garantir que não haja nenhuma

perda da integridade física, ou da qualidade, para que
quando da necessidade de aplicação, o material possa estar
pronto para ser aplicado no melhor padrão.
349
29 anos
µ A importância da correta especificação técnica dos

materiais seguida pelas descrições padronizadas,
denominadas PDM’s (Padrões de Descrição dos Materiais).
µ A correta identificação dos recursos por parte do

programador, irá garantir uma programação assertiva para o
cumprimento correto dos serviços, no que diz respeito a
aplicação dos recursos necessários, sem o risco de
apresentar algum desvio durante o período de execução das
atividades.
350
29 anos
Princípio 6:
“Identificar os recursos antes que o
serviço seja iniciado, é vital para que
não se tenha nenhuma interferência
ou atraso na programação”
351
29 anos
12 Princípios
7 8 9 10
Fluxo da
Dependência
Programação do
Baseada das Ordens
do Tempo de Serviço
(TBM) Pendentes
Planejamento
352
29 anos
Princípio 7: Programação de Contingência
µ A Programação do “6º Dia”:
µ Programação de “Cobertura”.
µ Ocorre quando a equipe de campo tenha
dificuldade de iniciar a realização da atividade
programada.
µ Vital para manter a “Produtividade” das equipes
especialistas.
µ Importante para manter o fluxo de serviços no
formato contínuo.
µ Propicia um controle melhor do “Backlog”.
353
29 anos
µ O plano de contingência tem a sua importância na garantia

do sequenciamento das atividades das equipes em campo,
sem nenhum tipo de interferência operacional, ou de quebra
da programação.
µ Isto permite um ótimo resultado na utilização das equipes

baseado no conceito “chave na mão”, representado pelo fator
de produtividade, o que traz uma garantia de manutenção do
melhor nível de “Backlog” para a empresa, e a devida
motivação das pessoas pelo fator de utilização nas práticas
de campo.
354
29 anos
µ A contingência representa uma reserva técnica estruturada

completa, pronta para ser realizada, com um padrão de
prioridade mais baixo mas que permite que a supervisão
possa garantir um ambiente melhor nas oficinas, através do
padrão de utilização das suas especialidades.
µ Também permite que o fluxo de movimentação logístico de

materiais, ferramentas e recursos para o cumprimento das
atividades de manutenção seja contínuo, que leva ao melhor
resultado financeiro para a empresa.
355
29 anos
µ Este tipo de plano é a representação do cuidado que se

deve ter, para sempre se gerar uma alternativa pronta para
ser realizada no melhor padrão do serviço planejado e
programado, na qual as equipes possam de uma maneira
muito rápida, entender e iniciar uma preparação de serviço
otimizada, na busca do cumprimento destas atividades, que
apesar de não fazerem parte do contexto regular, do
programa prévio semanal, existe para que o sequenciamento
do trabalho não seja interrompido pois, se ocorrer pode criar
uma ociosidade nas equipes especialistas.
356
29 anos
Princípio 7:
“Em função da não garantia de que
todos os ativos físicos serão
liberados conforme programados, é
muito importante se ter um “Plano B”
no sentido de garantir a utilização e a
produtividade das equipes”
357
29 anos
12 Princípios
7 8 9 10
Fluxo da
Manutenção Dependência
Reprogramação
Programação Baseado do
das Ordens
do 6º Dia no Tempo Cumprimento
de Serviço
(Contingência) (TBM) da Função
Pendentes
(P6) Planejamento
358
29 anos
Princípio 8: Fluxo da Manutenção Baseado no Tempo
µ A manutenção preventiva sistemática no tempo é

caracterizada pela programação baseada no calendário, por
estar determinada no padrão “Tempo”, com uma frequência
definida.
µ Toda vez que a frequência chega no tempo seguro para a

programação, ela é programada neste tipo de estratégia de
manutenção.
359
29 anos
µ Possui uma característica cíclica, e dependendo da

frequência existe um padrão de tolerância a ser seguido
como uma flexibilidade para a sua programação.
µ O cumprimento vai sempre ser caracterizado pela

abrangência de um espectro “semanal”, na qual o período
semanal é a oportunidade de se realizar os serviços
programados, mesmo que não na sequência previamente
determinada pela estratégia de programação S+3.
360
29 anos
µ Para o tempo de programação das atividades

sistemáticas, dependendo da frequência determinada, deve
existir uma tolerância para o cumprimento, e pode variar
conforme o tipo de serviço.
µ Por exemplo, uma frequência semestral, pode apresentar

uma tolerância de 10 (dez) dias, e uma frequência trimestral,
pode apresentar uma tolerância de 5 (cinco) dias para o
cumprimento, sem nenhum tipo de prejuízo na contabilização
dos resultados para a manutenção.
361
29 anos
µ Padrão das tolerâncias em função de diversas frequências

dos serviços programados:
Ø Frequência Tolerância
ü Mensal: 3 dias
ü Trimestral: 5 dias
ü Semestral: 10 dias
ü Anual: 15 dias
ü Bianual: 30 dias
ü Trianual: 45 dias
362
29 anos
µ A programação deste tipo de estratégia de manutenção

(sistemática no tempo - TBM), não deve concorrer com as
atividades definidas pela manutenção baseada na condição (CBM).
µ Este padrão de atividade da manutenção baseada no tempo

(TBM), deve estar associada a um padrão seguro, sem criar uma
concorrência com o processo de monitoramento contínuo
(parâmetros técnicos previamente definidos), na qual a atividade
não será caracterizada por uma abordagem sistemática no tempo,
mas sim, irá ser realizada por uma estratégia “Condicional”.
363
29 anos
µ Em função da modalidade representada pela manutenção

preventiva sistemática no tempo (TBM) se caracterizar, e
propiciar um certo “desperdício” dos recursos durante a sua
realização, é importante que a definição para a utilização
desta modalidade, seja muito bem apresentada e defendida,
dentro do contexto na qual os riscos dos processos
operacionais associados com estas atividades, justifiquem
este potencial fator de perda durante a sua realização.
364
29 anos
µ Em particular, este tipo de manutenção é também

favorecida a algumas questões vinculadas a aquilo que se
tem como uma característica técnica de alguns componentes
eletromecânicos, nas quais favorecem pelo nível de controle
e segurança de processo, tais como:
Ø Lubrificantes / Filtros / Mangueiras / Correias.
µ Que em função do tempo de utilização, por controle

através do horímetro ou odômetro, se pode identificar o
melhor momento para a sua substituição.
365
29 anos
µ Portanto, para muitas atividades que envolvem questões

vinculadas a um grande volume e potencial de perdas, ou
riscos associados com as instalações, na qual estes riscos
possam se propagar e comprometer outros pontos na
empresa, é justificável a prática da modalidade da
manutenção preventiva sistemática no tempo (TBM).
366
29 anos
µ Exercício:
Ø O que a Manutenção Preventiva Sistemática no Tempo
(TBM) não faz?
v A) Diminui a Confiabilidade do Ativo Físico.
v B) Aumenta a Confiabilidade do Ativo Físico.
v C) Mantém a Confiabilidade do Ativo Físico.
367
29 anos
Princípio 8:
“Fazendo parte da família das

estratégias de manutenção, a
sistemática no tempo deve ser
determinada e aplicada
corretamente”

368
29 anos
12 Princípios
7 8 9 10
Fluxo da
Dependência
Programação do
Baseada das Ordens
do Tempo de Serviços
(TBM) Pendentes
Planejamento
369
29 anos
Princípio 9: Reprogramação das Ordens Pendentes
µ Todo o serviço que é planejado e programado, e entra em

execução na oficina, e por algum motivo não é concluído
conforme o programado, em uma abrangência de tolerância
semanal, é considerado um serviço pendente.
µ Este serviço pendente possui uma prioridade de origem,

que não necessariamente é alterada em função da sua
realização ou não, mas a urgência pela sua realização pode
se alterar com o passar do tempo. Isto ocorre porque a
prioridade é representada pelo “fator tempo”.
370
29 anos
µ Por exemplo: um serviço é definido com uma prioridade 3

(P3) no tempo determinado de até 15 (quinze) dias para o
seu início (lead-time), e por algum motivo não é programado
dentro de um período de 1 semana, automaticamente a
urgência para a realização se reduz para apenas 1 semana
em função da prioridade inicial definida.
µ Este fator de urgência no cumprimento dos serviços com

as prioridades já definidas, é dependente da efetividade da
entrega dos serviços programados.
371
29 anos
µ Se o prazo de cumprimento dos serviços, em função da

sua prioridade originalmente definida, não for considerado e
respeitado, pode levar o ativo físico a um modo de falha
funcional, gerando uma grande perda para as instalações,
em função do serviço já ter sido “planejado”, “programado”, e
entrado em “execução”.
µ Os serviços a serem reprogramados, muitas vezes

possuem uma característica de importância em função de já
terem sido iniciados e não terem sido concluídos. Uma
atenção maior deve ser dada a estes serviços.
372
29 anos
µ A pendência é uma condição na qual apresenta na sua

definição clássica, algo que deveria ter sido realizado
conforme programado, e por algum motivo de interferência
externa, não pode ser cumprido. Isto denota um grau de risco
maior para a instalação.
373
29 anos
Princípio 9:
“Somente se pode considerar

“Pendente”, uma atividade na qual já
foi iniciada, mas ainda não foi
concluída conforme programada”
374
29 anos
12 Princípios
7 8 9 10
Fluxo da
Dependência
Programação do
Baseada das Ordens
do Tempo de Serviço
(TBM) Pendentes
Planejamento
375
29 anos
Princípio 10: Dependência da Função Planejamento
µ O cumprimento funcional da programação somente será

possível se o planejamento entregar as ordens de serviços, e
os roteiros de trabalho no melhor padrão de qualidade.
µ O planejamento de manutenção é decisivo para que o

fluxo dos serviços seja seguido, no melhor padrão do
resultado esperado pela entrega dos serviços de campo.
376
29 anos
µ Em função do fluxo dos serviços sugerir um

sequenciamento das atividades, é vital que a etapa anterior a
programação, neste caso representada pela função
planejamento, seja cumprida de uma maneira efetiva, e
possa entregar todas as informações necessárias para que o
programador tenha plenas condições de seguir com o
cumprimento correto da sua função.
µ Programar é incluir no calendário as ordens de serviços

corretamente planejadas.
377
29 anos
µ Se o planejamento não entregar as informações vitais no

contexto do conteúdo das ordens de serviços, tais como, o
sequenciamento das atividades, o centro de trabalho, a carga
de homem-hora e a prioridade do serviço, irá dificultar muito
a atividade do programador, em função da falta de
visibilidade em tudo o que irá envolver o serviço na qual foi
planejado.
378
29 anos
µ A dependência que a programação tem do planejamento

está direcionada as questões nas quais as informações
constantes nas ordens de serviços, são de responsabilidade
do planejador, e o programador irá considerar estas
informações para distribuir no calendário pela prioridade.
379
29 anos
Princípio 10:
“A qualidade da ordem de serviço

“Planejada” é vital, para que o
programador possa cumprir a sua
melhor estratégia”
380
29 anos
12 Princípios
11 12
Especialistas com o
os Serviços da
381
29 anos
Princípio 11: Atuação do Supervisor das equipes

especialistas
µ O supervisor desenvolve:
µ Uma programação diária avançada, utilizando como

base os serviços em andamento.
µ Uma programação semanal, propiciando uma visão
mais ampla dos serviços já viabilizados.
µ Um controle das prioridades altas e dos serviços
reativos (Prioridade 1).
382
29 anos

especialistas
µ O supervisor:
µ Deve alinhar as habilidades pessoais com as

tarefas a serem realizadas.
µ Manuseia e controla os serviços e as demandas
diárias.
µ Reprograma as equipes para os atendimentos
emergenciais (Prioridade 1).
383
29 anos

especialistas
µ Pela proximidade do supervisor com os serviços em

andamento, facilita a criação da programação diária.
µ A programação diária também irá melhorar o entendimento

e conhecimento das habilidades específicas das equipes, por
parte do supervisor, pois em muitos casos existem
profissionais que trabalham melhor em certos ativos físicos
ou sistemas.
384
29 anos

especialistas
µ A programação diária irá facilitar a alocação semanal dos

recursos a serem utilizados nos serviços de manutenção
(pessoas, materiais, ferramentas).
µ A proximidade do supervisor com os ativos e sistemas

também irá facilitar a decisão, e a estratégia da distribuição
dos serviços diários às equipes de manutenção.
(Prática do Gemba).
385
29 anos

especialistas
µ Os serviços emergenciais (P1) deverão ser tratados

diretamente pelo supervisor, na realocação das equipes de
manutenção, na reprogramação dos serviços em andamento
e na garantia de que todas as informações serão
registradas nas ordens de serviços.
(Garantia da melhor qualidade do histórico dos serviços, e da

prática do Kaízen da Manutenção).
386
29 anos
Princípio 11:
“O cumprimento da Função
Supervisão é vital para que todos os
serviços programados sejam
realizados corretamente”
387
29 anos
12 Princípios
11 12
Especialistas com o
os Serviços da
388
29 anos
2º
Princípio 12: Medição do desempenho da programação
µ Todo serviço que é planejado antes de ser distribuído

reduz os atrasos não necessários durante a sua realização.
(Cumprimento da Função Planejamento).
µ Todo serviço que é programado reduz os atrasos nos

intervalos entre um serviço e outro.
(Cumprimento da Função Programação).
389
29 anos
2º
Planejamento:
Agregando valor diretamente
ão
no momento da execução
aç
ss
if ic das atividades planejadas e
a
Cl programadas
Função (Produtividade)
Função
GKP Fluxo PLA
CBM
Função
Programação
PRO
Função
Supervisão
SUP
Programação:
Agregando valor diretamente
na sequência entre uma
atividade de execução e outra
(Ritmo)
390
29 anos
Princípio 12: Medição do desempenho da programação (CPR)
µ O cumprimento da programação (CPR) é diferente quando

estamos calculando e comparando resultados com o
cumprimento dos serviços programados (CSPr).
µ O cumprimento da programação (CPR) mede a relação entre
a mudança de status das ordens de serviço planejadas, em
ordens de serviço programadas, ou seja, prontas para serem
introduzidas no padrão de programação S+3.
µ O cumprimento dos serviços programados (CSPr), mede a

relação entre os serviços realizados pelas equipes especialistas
das oficinas de manutenção, com relação as ordens de serviço
programadas.
391
29 anos
µ O cumprimento da programação:
µ É a medida de aderência para uma programação de

2 a 3 semanas, e sua eficácia.
µ É uma ferramenta de diagnóstico.
µ Possibilita a identificação de oportunidades de
melhorias.
µ Não deve ser utilizada como uma “arma” contra os
supervisores das equipes especialistas.
392
29 anos
µ Quando a manutenção possui o controle sobre um ativo

físico, é a manutenção que decide quando tomar certas
ações para preservar o ativo físico. (Manutenção Planejada)
µ Quando o ativo físico possui o controle sobre a

manutenção, é o ativo físico que orienta os esforços da
manutenção. (Manutenção Corretiva não Planejada)
393
29 anos
µ Medida de desempenho pela análise do cumprimento da

programação:
Cumprimento Cumprimento
da do Serviço
Caso Programado Iniciado Concluído
Programação Programado
(CPR) (PRO) (CSPr) (EXE)
1 10 10 9 100% 90%
2 1 1 0 100% 0%
3 100 90 85 90% 94%
4 15 15 15 100% 100%
5 50 45 35 90% 78%
394
29 anos
µ Entendendo o cumprimento pelos serviços somente

iniciados gera:
µ Um benefício para o desempenho das equipes.

µ Uma condição melhor para que o supervisor das
equipes especialistas, não se sinta prejudicado com
relação a medição de desempenho da sua equipe.
µ Maior facilidade no cálculo deste indicador.
395
29 anos
Princípio 12:
“A importância relativa da medição, é
propiciar a identificação de
oportunidades de melhorias nos
processos que apresentarem
desvios”
396
29 anos

diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
ão
ic aç
if Demanda
a ss aprovada
Cl
Fluxo
TBM
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
ENC X
Programação
PRO S+3 (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP D+1
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
397
29 anos
Conclusão:
µ Define “Quando” e “Quem” com a ajuda dos técnicos.
µ Alimenta a “Curva de Aprendizagem” continuamente.
µ Preocupa-se com os serviços a serem realizados “a Médio

Prazo” (2 a 3 semanas).
398
29 anos
1) Praticar o “Gemba” / “Gembutso”
2) Foco no Trabalho a Médio Prazo (S+3).
3) Entender o Conteúdo dos Serviços Planejados.
4) Identificar os Recursos Materiais, Ferramentas, Documentos e Desenhos.
5) Definir “Quando ?” o serviço será realizado.
6) Informar “Quem ?” irá realizar o serviço.
7) Realizar a Programação do 6º Dia (Contingência) (Plano “B”).
8) Alinhar as Prioridades com a Programação.
9) Alinhar o Programa da Manutenção com a Produção.
10) Programar 100% do Homem-Hora Disponível (HHD).
11) Programar as Preventivas Sistemáticas no Tempo (TBM).
12) Reprogramar as OS’s Pendentes.
13) Seguir o Fluxo da Manutenção Baseada na Condição (CBM).
14) Dependência do Cumprimento da Função Planejamento.
15) Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas e Programar para o maior Nível.
16) Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
399
29 anos
Cumprimento da Função Programação

Pergunta Final:
correto cumprimento da “Função Programação”?
Demanda
diária
12
(P2/P3/P4/P5) Princípios
ão
ic aç Demanda
ssif
a aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Preventivas
Função
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
ENC
Programação
PRO S+3 OS
PRO
400
29 anos
Estratégia da Programação
(S+3)
(100 / 60 / 40)
A “Programação” relacionada com o calendário

de cumprimento dos serviços, com a
visibilidade das próximas semanas.
401
29 anos
Estratégia de Programação (S+3)

(100/60/40)
Estratégia de Programação
A Programação x Distribuição Semanal:
Semana: %
• S2 100% HHD
• S3 60% HHD
• S4 40% HHD
• A importância para o controle dos serviços planejados.
• Melhor controle dos serviços necessários.
• A melhor maneira de evitar colaboradores ociosos.

402
29 anos
Estratégia de Programação (S+3)

(100/60/40)
(S+3)
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
100% 60% 40%

Hoje
HHD HHD HHD
40% 20% 40%
HHD HHD HHD
100% 40% 20% 40%
HHD HHD HHD HHD
100% 40% 20% 40%
HHD HHD HHD HHD
100% 60% 40%
HHD HHD HHD
403
29 anos
Técnicas utilizadas
pela área de
Planejamento da
Manutenção
404
29 anos
ÍNDICE
• Brainstorming
• Diagrama de Ishikawa
• GUT
• Estratificação
• Diagrama de Pareto
• Diagrama dos “Porquês”
• 5W2H (Plano de Ação)
• Formulário de Análise de Falhas
405
29 anos
Brainstorming
406
29 anos
Brainstorming
O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:
Estruturado Onde todas as pessoas do grupo devem

dar uma ideia a cada rodada
407
29 anos
Brainstorming
O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:
¨Não Estruturado¨ Onde todas as pessoas do grupo simplesmente

dão as ideias conforme elas surgem em suas
mentes
408
29 anos
Diagrama
de
Ishikawa
Fonte: https://pt.wikipedia.org/
409
29 anos
Diagrama de Ishikawa – O que é?
§ É um quadro composto de linhas de símbolos

projetados para representar uma relação
significativa entre um efeito e suas “causas”.
§ Teve sua aplicação iniciada no CCQ japonês,

através do prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE, Japão,
1958.
Causas Modos de Falhas
410
29 anos
Diagrama de Ishikawa
Máquina Método Medida
EFEITO
Problema
verificado
Material Meio Mão de obra
Ambiente
411
29 anos
Diagrama de Ishikawa - Exemplo
Máquina Material Meio Ambiente

Manual Tipo de Nacional
Com filtro Moagem
Marca Temperatura
Sem filtro Creme/ açúcar
em pó/ líquido Importado
Limpo /
Manchado Umidade
Automático Café de
Tempo Quantidade gosto ruim
de café Experiência
Elétrico/ gás Quantidade
Com filtro Fogo aberto de água Preferência individual
Sem filtro (forte / Fraco)
Quantidade Capacidade
de açúcar
Método Medida Mão de obra
412
29 anos
GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
413
29 anos
GxUxT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Nível de perda Nível de Maneira como as

(financeiro, necessidade de coisas irão se
moral ou fazer algo em desenvolver caso
social). um determinado não seja feito
período de nada.
tempo.
414
29 anos
Planilha GUT
METODOLOGIA DE CLASSIFICAÇÃO DE IMPORTÂNCIA - G x U x T
G U T GUT Pareto
Item Modo de Falha
Gravidade Urgência Tendência Resultado Priorização
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
415
29 anos
Planilha GUT - Gravidade
Considerar a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode

causar sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, se não se atuar sobre ele. Tais danos
podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Este grupo representa
um nível de perda (financeiro, moral ou social).
Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
1 – sem nenhuma gravidade.

2 – pouca gravidade.
3 – grave.
4 – muito grave.
5 – extremamente grave.
416
29 anos
Planilha GUT - Urgência
Considerar o tempo para a ocorrência de danos ou de resultados

indesejáveis se não se atuar sobre o problema. Este grupo representa um
nível de necessidade de fazer algo em um determinado período de tempo.
O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:
1 – não há pressa na sua realização (dois meses ou mais).

2 – pode esperar um pouco (um mês).
3 – prazo médio (uma quinzena).
4 – curto prazo, com alguma urgência (uma semana).
5 – necessário uma ação imediata (imediatamente).
417
29 anos
Planilha GUT - Tendência
Considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. É o

potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Este grupo
representa a maneira de como as coisas irão se desenvolver caso não seja
feito nada.
A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:
1 – não vai piorar ou pode até melhorar.

2 – vai piorar a longo prazo (um mês).
3 – vai piorar a médio prazo (uma quinzena).
4 – vai piorar a curto prazo (uma semana).
5 – se nada for feito, o agravamento será imediato.
418
29 anos
Planilha GUT - Exemplo
G U T GUT Pareto
Item Modo de Falha
1 Contaminação Interna da Tubulação 4 3 3 36
2 Folga Aumentada das Vedações 3 3 2 18
3 Corrosão no Rotor 4 3 4 48
4 Válvula Aberta na Linha de Recalque 4 3 2 24
5 Marcas na Região da Vedação do Rotor 3 2 2 12
6 Ponto de Operação Desajustado 2 5 2 20
7 Baixo Torque nos Parafusos de Fixação 3 2 5 30
8 Gaiola do Rolamento Partida 5 5 3 75
9 Desgaste Prematuro das Gaxetas 4 3 5 60
419
29 anos
G U T GUT Pareto
Item Modo de Falha
1 Contaminação Interna da Tubulação 4 3 3 36 4
2 Folga Aumentada das Vedações 3 3 2 18 8
3 Corrosão no Rotor 4 3 4 48 3
4 Válvula Aberta na Linha de Recalque 4 3 2 24 6
5 Marcas na Região da Vedação do Rotor 3 2 2 12 9
6 Ponto de Operação Desajustado 2 5 2 20 7
7 Baixo Torque nos Parafusos de Fixação 3 2 5 30 5
8 Gaiola do Rolamento Partida 5 5 3 75 1
9 Desgaste Prematuro das Gaxetas 4 3 5 60 2
420
29 anos
G U T GUT Pareto
Item Modo de Falha
1 Gaiola do Rolamento Partida 5 5 3 75 1
2 Desgaste Prematuro das Gaxetas 4 3 5 60 2
3 Corrosão no Rotor 4 3 4 48 3
4 Contaminação Interna da Tubulação 4 3 3 36 4
5 Baixo Torque nos Parafusos de Fixação 3 2 5 30 5
6 Válvula Aberta na Linha de Recalque 4 3 2 24 6
7 Ponto de Operação Desajustado 2 5 2 20 7
8 Folga Aumentada das Vedações 3 3 2 18 8
9 Marcas na Região da Vedação do Rotor 3 2 2 12 9
421
29 anos
Estratificação
422
29 anos
Estratificação
POR POR POR TIPO
TEMPO LOCAL
Hora, dia da Máquina, Matéria-prima,
semana, dia do mês, posição, frente produto,
turno, horários, de trabalho, obra. serviço
diurno e noturno.
POR OUTROS
SINTONIA FATORES
Defeito, Turma, operário,
concorrência, método, processo,
retrabalho condições.
423
29 anos
Estratificação
Estratificar, significa desdobrar os dados em
O que é? estratos mais específicos.
AAAAAA
BBBB
ABCDDDDE CCCCC
EECEEAAA DDDD
EAAABBBCCC EEEEEE
Objetivo: - Segregar dados de acordo com características

comuns.
- Desvendar um problema tornando mais fácil a
sua compreensão.
424
29 anos
Estratificação – Como agir?

Problema não Alto índice de erros
estratificado: nos relatórios diários
Estratificação por tipos de erros:

- Tabulação
- Palavras erradas
- Pontuação
- Omissão de palavras
- Números errados
- Tabelas erradas
425
29 anos
Diagrama
de
Pareto
426
29 anos
Vilfredo Pareto
80% de determinado resultado

é explicado somente por 20%
das causas que o provocam.
Vilfredo Frederico Damaso Pareto

Cientista Político, Sociólogo e
Economista Italiano
1848 - 1923
427
29 anos
Exemplo: Tabela de Pareto
Tipos de erros Quantidade

- Tabulação 08
- Palavras erradas 23
- Pontuação 40
- Omissão de palavras 06
- Números errados 10
- Tabelas erradas 13
Total 100
428
29 anos
Exemplo: Gráfico de Pareto

ALTO ÍNDICE DE ERROS NOS
RELATÓRIO DIÁRIOS
100 100
80 80
60 60
QUANT.
%
40 40
20 20
0 0
Pontuação Palavras Tabelas Números Tabulação Omissão de
erradas erradas errados palavras
429
29 anos
Diagrama
dos
“Porquês”
430
29 anos
Diagrama dos Porquês

PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?
Corte de Chapa
fora do esquadro Posicionamento
Falta de treinamento
incorreto da chapa
Posicionamento
Máquina não tem
desalinhado em
recurso
relação aos
Calandra irregular
cilindros
Diâmetro fora de medida Falta controle
Cilindros secos Projetor para

Falta procedimento
deformados secagem de forma
irregular
431
29 anos
Plano de Ação - 5W2H
What - O quê?
Why - Por quê?
Who - Quem?
Where - Onde?
When - Quando?
How - Como?
How much - Quanto Custa?
432
29 anos
Plano de Ação - 5W2H

É uma planilha com as etapas que compõe um plano de ação
PLANO DE AÇÃO - Metodologia 5W2H

Investimento
Contramedidas Justificativa Responsável Em que Local Em qual Prazo Detalhamento
Item Modo de Falha / Causa Raiz (How Much -
(What - O Quê) (Why - Porquê?) (Who - Quem?) (Where - Onde?) (When - Quando?) (How - Como?)
Quanto Custa?)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
433
29 anos
Brainstorming
Análise
de
Falhas
Gemba/Genbutso
Frente
Ishikawa
Segregação
GUT
Pareto
434
29 anos
Porquês?
Análise
de
Falhas
Causa-Raiz
Verso
5W1H
KPI’s
Eficácia
Histórico
435
29 anos
Cumprimento da
Função “Supervisão”
de Manutenção
436
29 anos
Fluxo dos Processos

de Manutenção
diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
o
çã
ca
ifi Demanda
ass aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Preventivas
Função
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
X
ENC
Programação
PRO S+3 (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP D+1
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
437
29 anos
Fluxo dos Processos

de Manutenção
Demanda
diária
(P2/P3/P4/P5)
S+6
ão
aç
ss
if ic Demanda 30 a 45 dias
a aprovada
Cl
Longo Prazo
Função S+3
Função
GateKeeper Planejamento 15 a 20 dias
GKP PLA S+6
OS
HH
Fluxo PLA Médio Prazo
CBM
OS Função
ENC X
Programação
Kaizen 1 a 2 dias
PRO S+3 OS
HH
PRO Curto Prazo
OS
PEN Função
HH Supervisão
SUP D+1
OS
CON OS
EXE
HH
438
29 anos
Os 10 Princípios da Função Supervisão
Função Supervisão
10 Princípios
1 2 3 4
Atendimento
Avaliação Preparação
das Priorização
dos dos
Demandas dos Serviços
Serviços Serviços
Programadas Programados
(CBM e TBM)
439
29 anos
10 Princípios
5 6 7 8
Aplicação dos
Logística de Recursos e Produtividade Desmobilização
Campo para Cumprimento das dos
a Demanda dos Equipes Serviços
Aprovada Serviços Especialistas
440
29 anos
10 Princípios
9 10
Qualidade
Atendimento
da
as
Informação
Demandas
nos
Emergenciais
Registros
(P1)
441
29 anos
10 Princípios
1 2 3 4
Atendimento
das Priorização
dos dos
Serviços Serviços
(CBM e TBM)
442
29 anos
Princípio 1: Atendimento das Demandas
µ O Supervisor deve estar sempre atento quanto aos

diversos tipos de demanda de serviços, que são diariamente
solicitados para as oficinas especialistas.
µ O fluxo do atendimento deve ser definido através da

classificação da prioridade dos serviços, ou seja, a prioridade
determinada deve ser base para a distribuição das equipes
em campo.
443
29 anos
µ O foco do Supervisor deve sempre estar baseado, na

utilização das equipes, nos serviços planejados e
programados, no padrão S+3 (3 semanas de visibilidade).
µ Mas, quando for acionado para um serviço emergencial,

reativo de prioridade 1 (P1), deve realinhar as suas equipes
no sentido de atender a esta demanda pontual, gerando um
mínimo impacto nos serviços programados.
444
29 anos
µ O Supervisor deve centrar a sua atuação no movimento

das oficinas especialistas, distribuindo os serviços para as
funcionalidades determinadas nas ordens de serviços.
µ Também deve acompanhar os serviços de maior

importância e prioridade, na garantia de que os técnicos
estejam realizando as suas atividades conforme determinado
pelos melhores padrões de serviços.
445
29 anos
µ O Supervisor na proposta de atender as demandas, deve

acompanhar os técnicos menos experientes em campo,
orientando para os serviços, e “treinando” estes técnicos nas
melhores práticas de manutenção.
446
29 anos
Princípio 1:
“A demanda atendida conforme

programada, é o resultado do
cumprimento da Função Supervisão”
447
29 anos
10 Princípios
1 2 3 4
Atendimento Avaliação Preparação

Priorização
as Demandas dos dos
dos Serviços
Programadas Serviços Serviços
Programados
(CBM e TBM)
448
29 anos
Princípio 2: Avaliação dos Serviços
µ Este princípio requer uma atenção especial pois, irá

originar toda a estratégia de cumprimento dos serviços pelas
equipes especializadas.
µ Antes de pensar naquilo que será realizado, com uma boa

previsibilidade das atividades de campo, se deve avaliar
cuidadosamente, toda a sequência da demanda recebida
através do conteúdo detalhado (passo-a-passo) pelas ordens
de serviço.
449
29 anos
µ Avaliar o serviço é antecipar todas as questões que podem

criar alguma dificuldade, no momento da realização das
atividades nos ativos físicos.
µ E também, garantir que todos os recursos sejam,

materiais, ferramentas, dispositivos, documentos e logísticos,
estejam disponibilizados para que o fluxo do serviço possa
ser realizado conforme a demanda planejada e programada.
450
29 anos
µ A Supervisão das oficinas especializadas possui uma

grande responsabilidade neste princípio pois, juntamente
com a sua equipe técnica, irá garantir que os serviços sejam
corretamente avaliados, no contexto das questões técnicas,
da qualidade, e principalmente tudo o que envolve a
segurança do trabalho.
µ Muitos técnicos em função da sua grande experiência,

pensam que já conhecem todos os serviços a serem
realizados, e muitas vezes, em função de uma
particularidade de alguma atividade pontual, pode vir a criar
alguma dificuldade ou risco para o seu cumprimento.
451
29 anos
µ Portanto, independente da experiência das pessoas, ou do

tipo de atividade, todos os serviços devem ser previamente
analisados através dos critérios já mencionados neste
importante e decisivo princípio da Supervisão de
Manutenção.
452
29 anos
Princípio 2:
“Entender a atividade que deverá ser

realizada, é vital para a melhor
entrega dos serviços”
453
29 anos
10 Princípios
1 2 3 4
Atendimento
das Priorização
dos dos
Serviços Serviços
(CBM e TBM)
454
29 anos
µ A Supervisão das oficinas especializadas deve seguir e

respeitar o sequenciamento das atividades programadas, nas
quais segue um padrão de priorização conforme a
necessidade e importância do serviço para aquele momento.
µ Conforme a disponibilização dos recursos para os

serviços, principalmente as equipes especializadas, o
Supervisor pode redistribuir as atividades dentro de um
espectro de controle semanal, para ajustar os serviços a
serem realizados com a possibilidade de cumprimento real.
455
29 anos
µ Lembrando que a prioridade do serviço é definida e

ajustada durante o cumprimento da Função Gatekeeper,
passando pelo Planejamento quando da criação da ordem de
serviço e, pela Programação quando da preparação do mapa
de médio prazo com a visibilidade de 3 semanas, distribuindo
os serviços programados sequencialmente pelas prioridades
determinadas.
µ Além de outros quesitos, a priorização dos serviços está

relacionada com o risco na qual o não cumprimento da
atividade possa apresentar para o contexto operacional da
empresa.
456
29 anos
µ A Supervisão deve focar na entrega dos serviços

realizados pelas equipes de campo, conforme o grau de
prioridade de cada ordem.
µ Apesar da prioridade do serviço não ser determinada pela

Supervisão, se torna um excelente orientador para o prévio
entendimento daquilo que deverá ser realizado, em qual
condição.
457
29 anos
µ Quando não for possível o cumprimento de um serviço de

prioridade alta, o Supervisor deve informar imediatamente a
programação e o planejamento da manutenção, para que
uma análise de risco seja realizada, no sentido de não
comprometer o resultado programado para esta atividade.
µ Quando um serviço está priorizado, é uma ótima

contribuição na justificativa de que deve ser realizado
quando, por algum motivo seja técnico ou operacional, possa
se criar algum obstáculo ou dificuldade para o seu
cumprimento.
458
29 anos
µ A prioridade nas ordens de serviço é uma grande

contribuição para que a Supervisão possa entender, a
importância da atividade pelas condições nas quais os ativos
físicos se apresentam em campo, fazendo com que a
distribuição da atividade esteja alinhada com a necessidade
de cumprimento no mesmo período.
459
29 anos
Princípio 3:
“Somente será possível o controle do

ritmo das atividades, com a correta
priorização dos serviços”
460
29 anos
10 Princípios
1 2 3 4
Atendimento
das Priorização
dos dos
Serviços Serviços
(CBM e TBM)
461
29 anos
Princípio 4: Preparação dos Serviços
µ Antes de iniciar qualquer atividade de campo, é primordial

que os serviços sejam corretamente preparados.
µ A preparação envolve o pleno entendimento daquilo que

deverá ser realizado em campo, para que não se tenha
nenhuma surpresa indesejável, quando do período de
realização das atividades.
462
29 anos
µ Sempre que um serviço não puder ser corretamente e

previamente preparado, a oportunidade da criação de alguma
dificuldade para o seu cumprimento, poderá ser muito
grande.
µ Apesar de se entender que durante a realização de um

serviço, se possa ter alguma novidade vinculada ao
sequenciamento das tarefas, é através da correta preparação
que se pode mitigar muitas destas novas, e não previstas
condições.
463
29 anos
µ A preparação dos serviços contribui diretamente para tudo

o que envolve as questões de segurança do trabalho pois, o
serviço se torna mais previsível e as equipes podem seguir
por um padrão orientado pelas melhores práticas.
µ A preparação dos serviços também contribui diretamente

com as questões relacionadas com a segurança do processo
pois, com uma correta preparação os serviços serão
realizados da melhor maneira possível, e entregues conforme
planejados e programados, garantindo que as demandas
operacionais dos ativos físicos possam entregar os melhores
resultados.
464
29 anos
µ É através da preparação dos serviços que se pode

identificar algumas questões, e algumas oportunidades de
melhorias, no contexto do planejamento das ordens de
serviço, quando durante esta etapa se observa a falta de
alguma atividade ou recurso necessário.
µ Todas as questões observadas na etapa de preparação

que podem gerar uma revisão nos processos anteriores,
contribui diretamente para a prática do “Kaizen” da
manutenção.
465
29 anos
µ A correta preparação do serviço contribui diretamente para

que o impacto financeiro da atividade a ser realizada, esteja
de acordo com o orçamento previsto, sem criar nenhum tipo
de desvio ou dificuldade das atividades planejadas e
programadas.
466
29 anos
Princípio 4:
“As atividades corretamente

preparadas, tornam os serviços mais
assertivos, seguros e confiáveis”
467
29 anos
10 Princípios
5 6 7 8
Aplicação dos
468
29 anos
µ Antes de se iniciar uma atividade de campo, todas as

questões de logística de movimentação devem ser
cuidadosamente trabalhadas, para que nenhuma dificuldade
venha ser encontrada quando da realização das atividades.
µ Os cuidados com a logística dos serviços de campo,

contribuem com o fator de utilização das equipes
especialistas, na melhor contribuição para o fator de
“Produtividade” pessoal (Wrench-Time).
469
29 anos
µ A Supervisão é responsável pela identificação de todos os

recursos necessários para a realização das atividades de
campo, incluindo a maneira na qual estes recursos serão
aplicados no melhor padrão da logística integrada.
µ A logística possui um impacto direto no orçamento da

manutenção, e quando realizada no melhor formato, contribui
com o melhor resultado financeiro para a empresa.
470
29 anos
µ No momento da preparação da logística, se deve

considerar todos os aspectos relacionados com a segurança
do trabalho.
µ A logística definida para o atendimento a um serviço, é

fator crítico de sucesso para que a entrega seja conforme
planejado e programado.
471
29 anos
µ Pelo fato da logística envolver vários setores da empresa,

e em algumas atividades também ter a participação efetiva
de terceiros, é de vital importância que seja definida com a
integração e conhecimento de todos, para que a sequência
das atividades de campo não venha a sofrer nenhuma
interrupção.
472
29 anos
Princípio 5:
“O apoio logístico para os serviços, é

vital para que sejam realizados sem
nenhuma improvisação
desnecessária”
473
29 anos
10 Princípios
5 6 7 8
Aplicação dos
474
29 anos
Princípio 6: Aplicação dos Recursos
µ A Supervisão possui a responsabilidade direta quanto a

distribuição dos serviços, alinhando a especialidade técnica
com a característica das equipes determinadas.
µ A Supervisão deve acompanhar os serviços de maior

prioridade, na garantia de que os recursos estejam sendo
aplicados conforme programados.
475
29 anos
µ Independente do tipo de recurso a ser aplicado, é de

fundamental importância que a Supervisão identifique todos
os recursos antes do início das atividades de campo.
µ Os técnicos especialistas possuem a responsabilidade da

aplicação correta dos recursos, respeitando as melhores
práticas quanto a utilização durante os serviços.
476
29 anos
µ O foco da Supervisão deve estar centrado no cumprimento

dos serviços conforme programados, através da aplicação
correta dos recursos determinados.
µ Os recursos materiais devem ser garantidos e

provisionados, para o propósito na qual foram definidos na
fase de planejamento da manutenção.
477
29 anos
µ O cumprimento dos serviços possui uma grande

dependência da aplicação dos recursos provisionados pois,
fazem parte do contexto das atividades programadas.
478
29 anos
Princípio 6:
“O cumprimento correto dos serviços,

depende da melhor estratégia
definida para a aplicação dos
recursos”
479
29 anos
10 Princípios
5 6 7 8
Aplicação dos
480
29 anos
Princípio 7: Produtividade das Equipes
µ A Supervisão deve distribuir os serviços no sentido de

poder obter o melhor padrão de “Produtividade” das equipes
especialistas.
µ A “Produtividade” no padrão denominado “Chave na Mão”,

é quanto os técnicos estão efetivamente realizando
atividades técnicas nos ativos físicos.
481
29 anos
µ Dependendo da maneira na qual a Supervisão conduzir os

serviços das oficinas, pode extrair melhores resultados
quanto a aplicação dos técnicos em campo.
µ O Supervisor deve entender que as equipes especialistas,

passam uma grande parte do tempo realizando atividades
“Pré Execução e Pós Execução”, no sentido de entregar o
melhor resultado das suas atividades.
482
29 anos
µ A “Produtividade” possui um fator de relação direta com os

custos envolvidos nos serviços de manutenção, desta
maneira, impactam diretamente no orçamento pois, com uma
equipe mais produtiva se pode controlar melhor a demanda
de serviços, e diminuir a dependência dos serviços
realizados por empresas terceiras contratadas.
483
29 anos
µ A “Produtividade” possui também um fator de contribuição

direto na motivação dos colaboradores, em função da
oportunidade da melhor utilização durante a realização das
atividades.
µ A Supervisão deve estar sempre atenta para qualquer tipo

de interferência nas atividades programadas, nas quais
possam impactar diretamente na “Produtividade” das equipes
especialistas.
484
29 anos
A expectativa de Produtividade para

um profissional da área de
manutenção está entre 30% a 40%
485
29 anos
As atividades “improdutivas” não são

todas desnecessárias, sendo
muitas vezes, fundamentais para que
as atividades produtivas se desenvolvam
segundo critérios de qualidade e
de segurança.
486
29 anos
Pode-se afirmar que uma produtividade

excessiva, comumente leva o
profissional a uma condição de “stress”
e ao acidente.
Além disso, os valores de

Produtividade dependem da atividade
e do meio ambiente onde ocorrem.
487
29 anos

Tempos de Pré Execução e Pós Execução
• “Necessários”:
• DDS + Ginástica Laboral
• Liberações de segurança
• Preparativos e desmobilização
• Retirando material no almoxarifado
• Registrando os serviços na ordem de serviço
• Entregando os serviços e liberando o ativo
• Deslocamento até o almoxarifado e ao ativo
• Necessidades fisiológicas
488
29 anos
Tempos “Improdutivos” Desnecessários

• Improdutividade “Desnecessária”:
• Ociosidade na área de trabalho
• Deslocamentos desnecessários
• Várias dúvidas sobre o serviço
• Aguardando Supervisor (tempo excessivo)
• Preparativo insuficiente
• Aguardando liberação do equipamento
• Aguardando ferramenta
• Aguardando material no almoxarifado (tempo excessivo)
489
29 anos

Fatores que interferem diretamente no resultado da Produtividade
da Manutenção:
• Deficiência no "Planejamento" da manutenção.
• Deficiência na "Programação" da manutenção.
• Deficiência na “Função Gatekeeper”.
• Deficiência no "Preparativo" dos serviços.
• Deficiência na "Estocagem" dos materiais no almoxarifado.
• Deficiência na "Assistência" do Supervisor da manutenção.
• Deficiência no fluxo de "Liberação" do serviço.
• Deficiência na “Capacitação” dos colaboradores técnicos.
• Deficiência no “Cumprimento” do padrão.
490
29 anos

Parâmetros para a medição da Produtividade:
1) Pessoal: Pausa/Necessidade Fisiológica
2) DDS/Ginástica Laboral
3) Aguardando Instruções/Supervisão
4) Avaliando o Serviço
5) Preparativos – Documentos/Materiais/Ferramentas
6) Almoxarifado – Deslocamentos (ida e volta)
7) Almoxarifado – Aguardando a Retirada de Material
8) Aguardando a Liberação do Equipamento/PAT
9) Deslocamentos – Local do Serviço (ida e volta)
10) Execução do Serviço Solicitado (Wrench-Time)
11) Eventuais: Enfermaria/Reunião/Cursos
12) Desmobilização – Documentos/Materiais/Ferramentas
13) Rotina Administrativa/Legal/Registros
14) Pessoal: Atraso/Saída Antecipada
491
29 anos
Princípio 7:
“A produtividade é o fator da melhor

contribuição financeira para os
resultados da manutenção”
492
29 anos
10 Princípios
5 6 7 8
Aplicação dos
493
29 anos
Princípio 8: Desmobilização dos Serviços
µ Todo o serviço que é realizado, ao final deve ser

desmobilizado, ou seja, todas as ferramentas, materiais,
dispositivos, documentos, e recursos utilizados para a
realização dos serviços, devem ser desmobilizados sem que
venham interferir na continuidade operacional da instalação,
tornando a área limpa, organizada, asseada e segura.
µ A correta desmobilização dos serviços, também contribui

diretamente para que as questões de segurança do trabalho
não venham ser afetadas.
494
29 anos
µ A etapa de desmobilização dos serviços, deve ser parte

integrante do roteiro de trabalho informado nas ordens de
serviço.
µ O processo de desmobilização contribui diretamente para

a disciplina dos serviços, fazendo com que as pessoas
venham a entender a importância da organização após a
realização de qualquer tipo de atividade de campo.
495
29 anos
µ A desmobilização contribui diretamente com o “ativo

intangível” das oficinas especializadas, representado pela
imagem dos serviços realizados.
µ A Supervisão é responsável pela garantia do melhor

padrão de desmobilização dos serviços, relacionado com as
atividades realizadas pela sua equipe especializada em
campo.
496
29 anos
µ A etapa de desmobilização deve ser parte integrante dos

registros das atividades realizadas, nas quais constam nas
ordens de serviços.
µ A correta desmobilização contribui diretamente para a

segurança do trabalho, do local na qual as operações são
realizadas, não propiciando nenhum risco adicional aos que
já fazem parte do contexto da operação dos ativos físicos.
497
29 anos
Princípio 8:
“A desmobilização dos serviços

representa o padrão de qualidade
entregue pelas equipes especialistas
em campo”
498
29 anos
10 Princípios
9 10
Qualidade
Atendimento
da
as
Informação
Demandas
nos
Emergenciais
Registros
(P1)
499
29 anos
µ A única maneira de se poder entender aquilo que foi

executado com o melhor padrão de realidade dos serviços
realizados em campo, é a obtenção do registro das
atividades no melhor padrão de qualidade, ou seja, a
informação documentada retratando todas as atividades
realizadas, com os tempos reais utilizados, e todas as
observações que sejam importantes, propiciando o melhor
entendimento das condições de trabalho.
500
29 anos
µ De uma maneira geral, as equipes técnicas sempre estão
focadas com toda a sua atenção e prioridade na execução
das atividades técnicas, e muitas vezes entendem que o
serviço está concluído quando “apertou o último parafuso”, e
se sabe que após esta etapa denominada “chave na mão”,
as equipes ainda possuem uma demanda necessária, como
uma atividade complementar extremamente importante, que
é o preenchimento completo da ordem de serviço recebida,
quando todas as informações devem ser registradas no
melhor padrão de qualidade, propiciando a oportunidade para
que todos possam entender aquilo que foi realizado, e
também para que os indicadores de desempenho possam
ser calculados de uma forma assertiva.
501
29 anos
µ A qualidade da informação recebida, através dos registros
de campo, é dependente do formato na qual a ordem de
serviço é elaborada, e entregue para as oficinas
especializadas.
µ Quanto mais completa e melhor a qualidade, no melhor
padrão de detalhamento e conteúdo da ordem de serviço, irá
criar um maior compromisso dos técnicos, quando do seu
preenchimento após a realização das atividades de campo.
Isto é importante pois, cria um cenário de compromisso, na
qual as pessoas em função daquilo que realizam e seguem
como um orientador técnico, entendem a necessidade de
entregar uma informação documentada no melhor padrão de
qualidade.
502
29 anos
µ Para que a informação possa ser compartilhada no melhor

padrão de qualidade entre todos os participantes do fluxo de
serviços de manutenção, é vital que ela seja simples, em um
padrão de linguagem alinhado com a oportunidade de
entendimento coletivo, sem criar nenhuma dificuldade de
compreensão.
503
29 anos
µ A Supervisão possui a responsabilidade direta de garantir

que o serviço de campo seja realizado de uma maneira
efetiva, sem nenhum tipo de perda de produtividade das
equipes em campo, no melhor padrão de entrega técnica, de
qualidade, confiabilidade e segurança, mas também deve
garantir que os serviços sejam registrados com o melhor
padrão de qualidade da informação, retratando o serviço
realizado.
504
29 anos
Princípio 9:
“O compartilhamento das
informações documentadas, com
qualidade, é parte decisiva da prática
do “Kaizen” da manutenção”
505
29 anos
10 Princípios
9 10
Qualidade
Atendimento
da
as
Informação
Demandas
nos
Emergenciais
Registros
(P1)
506
29 anos
Princípio 10: Atendimento as Emergências (P1)

µ A Supervisão possui dentre outras atividades, o
atendimento às demandas não planejadas, que são
direcionadas do setor produtivo diretamente para as oficinas
especializadas, em função da sua necessidade de
atendimento imediato.
µ Isto se torna um grande desafio para a Supervisão pois, de

uma maneira geral, as equipes estão atuando em diversas
frentes, preferencialmente planejadas, e quando do
recebimento de uma demanda com a prioridade 1 (P1), a
Supervisão necessita tomar uma decisão sobre qual
atividade será interrompida para que a demanda imediata
solicitada possa ser atendida.
507
29 anos
µ Antes de direcionar a sua equipe para o atendimento

emergencial, a Supervisão necessita entender e validar esta
necessidade imediata, para que não seja criada nenhuma
perda de produtividade da sua equipe.
µ É importante que os aspectos vinculados ao atendimento

emergencial, tenham uma tratativa diferenciada pois, nestas
condições as equipes especializadas ficam mais vulneráveis
com relação a pressão sobre os serviços, podendo gerar
altos riscos para a segurança do trabalho.
508
29 anos
µ Todo atendimento caracterizado por uma condição não

planejada, de alta prioridade emergencial, deve ser atendido
mas, logo após a sua conclusão, se deve realizar uma análise
completa sobre as “causas” que levaram a esta necessidade.
µ Somente com a identificação das “causas”, é que será

possível criar um controle para que se possa evitar a
reincidência de uma necessidade similar, garantindo que todos
os aspectos vinculados a entrega do melhor resultado pela
manutenção, também passa pela contribuição direta de uma
análise do ocorrido, propiciando um processo de melhoria
contínua.
509
29 anos
µ O atendimento emergencial, pela sua própria natureza, não

faz parte de nenhum serviço programado, portanto sempre irá
interferir diretamente no fluxo de serviços da manutenção.
µ E, esta interferência possui uma importância para que se

tenha a motivação necessária na busca contínua pela
identificação das oportunidades de melhoria em tudo o que
envolve as questões de projeto, operação, qualidade, segurança
e meio ambiente, na qual possuem uma relação que impactam
diretamente nas questões da funcionalidade das instalações.
510
29 anos
Princípio 10:
“A atividade emergencial (P1)

somente irá agregar valor, se
propiciar um estudo para a melhoria
dos processos”
511
29 anos
Fluxo dos Processos

de Manutenção
diária
Fluxo
(P2/P3/P4/P5) BDM
o
çã
ca
ifi Demanda
ass aprovada
Cl
Fluxo
TBM
Preventivas
Função
GKP Fluxo PLA S+6
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
X
ENC
Programação
PRO S+3 (P1)
OS
PRO
HH
Analista de OS
HH Supervisão
Inspeção de
Rota
SUP D+1
OS
CON OS
Mnt Ope EXE
HH
512
29 anos
Conclusão:
µ Realiza e entrega os serviços.
µ Encaminha os serviços concluídos para o Planejamento.
513
29 anos
• Praticar o “Gemba” / “Gembutso”.
• Aplicação dos Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Entender o Conteúdo dos Serviços Programados.
• Atendimento das Demandas Programadas (CBM + TBM).
• Avaliação dos Serviços.
• Seguir a Priorização dos Serviços Programados.
• Preparação dos Serviços.
• Logística de Campo para a Demanda Aprovada.
• Aplicação dos Recursos e Cumprimento dos Serviços.
• Produtividade das Equipes Especialistas.
• Desmobilização dos Serviços.
• Atendimento as Demandas Emergenciais (P1).
• Qualidade da Informação nos Registros.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
514
29 anos
Cumprimento da Função Supervisão

Pergunta Final:
correto cumprimento da “Função Supervisão”?
Demanda
diária
(P2/P3/P4/P5)
10
ão
ic aç Demanda Princípios
sif
las aprovada
C
Fluxo
TBM
Preventivas
Função
GKP Fluxo PLA
OS
PLA
HH
CBM
OS Função
X
ENC
Programação
Kaizen
PRO OS
HH
PRO
OS
PEN Função
HH Supervisão
SUP
OS
CON OS
EXE
HH
515
29 anos
Parte Final
516
29 anos
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAÇÃO DA
MANUTENÇÃO NA
GESTÃO DE ATIVOS
25 Máximas
Eng° José Wagner Braidotti Junior

BRAIDOTTI Engenharia e Consultoria Ltda.
Respostas
Exercício
517
29 anos
Exercício
“Dúvida” do Supervisor
Financeiro
518
29 anos
Exercício
Manutenção Preventiva ?
Porque gastamos tanto com Manutenção Preventiva
se não temos nenhuma quebra de equipamento?
Supervisor
Financeiro
Supervisor da
Manutenção
519
29 anos
“Inicie o Planejamento”: (one way)
l Para os técnicos: utilização melhor do tempo

de trabalho, menos atrasos, problemas
antecipados, melhor qualidade de vida no
trabalho, desenvolvimento pessoal.
l Para os supervisores: melhor distribuição

dos serviços, maior controle da equipe, melhor
acompanhamento dos serviços.
520
29 anos
“Inicie o Planejamento”: (one way)
l Para os gerentes: melhor controle sobre a

carga de serviço possível por equipe de
manutenção, e de que forma as equipes são
alocadas. Ferramenta para utilizar, por
exemplo, 25 técnicos com um esforço total
proporcional a 39 técnicos. (56%)
l Para a empresa: melhor coordenação dos
custos envolvidos nas atividades. Aumento da
confiabilidade das instalações.
521
29 anos
Resumo Final
l Planejamento:
Ø Qualidade da Ordem de Serviço (Ativo da Informação)
Ø Provisão de Recursos (Ativos Físicos e Humanos)
Ø Qualidade do Histórico dos Ativos Físicos (Ativo da Informação)
Ø Produtividade das Equipes Especialistas (Ativo Humano e Financeiro)
Ø Volume dos Estoques (Ativo Físico e Financeiro)
522
29 anos
Resumo Final
l Planejamento: longo prazo/estratégia/controle

l Programação: médio prazo/ritmo/velocidade
l Execução: curto prazo/qualidade/tempo/resultado
l Foco na estabilidade produtiva
(Confiabilidade)
l Foco na disponibilidade operacional
523
29 anos
RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - LIVROS NACIONAIS
Item TÍTULO AUTOR
1 A Falha não é uma Opção José Wagner Braidotti Junior
2 A Governança da Manutenção na Obtenção de Resultado Sustentável José Wagner Braidotti Junior
3 Entendendo a Gestão de Ativos (ISO-55001) na Prática Felipe Ramos, José Wagner Braidotti e outros
4 A Anatomia do PPCM (Planejamento e Programação de Manutenção) Felipe Ramos e José Wagner Braidotti
5 TPM - MPT - Manutenção Produtiva Total Yoshikazu Takasashi / Takashi Osada
6 Manual de Manutenção Mecânica Básica Janusz Drapinski
7 Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares / Marco Calixto
8 Manutenção - Função Estratégica Alan Kardec / Júlio Nascif
9 Excelência na Manutenção - Estratégias, Otimização e Gerenciamento Lourival Tavares
10 Controle de Manutenção por Computador Lourival Augusto Tavares
11 TPM à moda Brasileira - Operação - Manutenção Victor Mirshawka / Napoleão Olmedo
12 5S Housekeeping - Um Roteiro para uma implantação bem sucedida Haroldo Ribeiro
13 ROI de Treinamento - Retorno do Investimento - Sistemas de Cristina Gomes Palmeira
14 O fator humano na manutenção Milton Augusto Galvão Zen
15 Manutenção Centrada na Confiabilidade Yony Patriota de Siqueira
16 O RCM na Quarta Geração da Manutenção de Ativos Kleber Siqueira
17 O Jeito Disney de Encantar os Clientes Disney Institute
18 Nos Bastidores da Disney Tom Connelly
19 Se Disney Administrasse seu Hospital Fred Lee
20 Toyota - A Fórmula da Inovação Matthew E. May
21 O Segredo da Toyota David Magee
22 O Modelo Toyota Jeffrey K. Liker
23 Mudar - Caminhos para a Transformação Verdadeira Flávio Gikovate
24 10 Passos para o Empowerment Diane Tracy
25 O Melhor de Peter Drucker - A Sociedade Peter F. Drucker
26 A Nova Economia para a Indústria, o Governo e a Educação W. Edwards Deming
524
29 anos
RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - LIVROS INTERNACIONAIS
Item TÍTULO AUTOR

1 Developing Performance Indicators for Managing Maintenance Terry Wireman
2 The Maintenance Scorecard - Greating Strategic Advantage Daryl Mather
3 Physical Asset Management Handbook - Fourth Edition Edited by John S. Mitchell
4 Benchmarking - Best Practices in Maintenance Management Terry Wireman
5 Lean Maintenance Ricky Smith / Bruce Hawkins
6 Lean Maintenance Joel Levitt
7 Maintenance Planning and Scheduling Handbook Richard Palmer
8 Failure is not an option Gene Kranz
9 Maintenance Planning, Scheduling & Coordination Don Nyman / Joel Levitt
10 Overall Equipment Effectiveness Robert C. Hansen
11 VDM - Value Driven Maintenance - New faith maintenance Mark Haarman & Guy Delahay
12 Total Productive Maintenance Terry Wireman
13 MRO Inventory and Purchasing Terry Wireman
14 The Journey to Improved Business Performance Stephen J. Thomas
15 II RCM - Reliability -centred Maintenance - Second Edition John Moubray
16 Standard Handbook of Lubrication Engineering James J. O´Connor / John Boyd
17 TPM - Development Program - Implementing Total Productive Maintenance Edited by Seiichi Nakajima
18 TPM in Process Industries Edited by Tokutaró Suzuki
19 Maintenance Engineering - Handbook - Fifth Edition Lindley R. Higgins
20 Strategic Asset Management Clive Deadman
21 Smart Inventory Solutions Phillip Slater
22 Maintenance & Reliability Metrics Ricky Smith
23 Failure Mapping Daniel T. Daley
24 Don't Just Fix it, Improve it! Winston P. Ledet
25 SAP R/3 Plant Maintenance Britta Stengl / Reinhard Ematinger
26 10 Rights of Asset Management Ramesh Gulati / Terrrence O'Halon
27 ISO55000 - Asset Management Rhys Davies / Danielle Humphrey
28 ABC de la Gestión de Activos Luis Amendola / Tibaire Depool
29 Gemba Kaizen Masaaki Imai
525
29 anos
“Quem não conhece a história “Como atingir resultados através “Como gerar valor dos ativos por
corre o risco de repetir” do trabalho em equipe” todo o ciclo de vida”
Lançado em Junho 2013 Lançado em Outubro 2016 Lançado em Junho 2020
R$ 60,00 R$ 70,00 R$ 75,00
Promoção: 2 livros: R$ 125,00 (já com o frete incluído)

3 livros: R$ 185,00 (já com o frete incluído) 526
29 anos
527
29 anos
MUITO OBRIGADO!
“Quem Falha em Planejar,

Planeja Falhar“
José Wagner Braidotti Junior, 2022
• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA

• Telefones: (+55 11) 984 114 444
(+55 11) 913 184 330
• wagner@jwb.com.br
• www.jwb.com.br 528
29 anos

5 dias-PPCM-Apostila-Completa-2023

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Planejamento, Programação e Controle de Manutenção (PPCM)

• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA

• Ligar a qualquer momento se for participar do curso.

• Vídeo sempre desligado.

• Perguntas: Nenhuma regra específica. Pode ser realizada a

qualquer momento via Chat, Áudio ou E-mail.

• Intervalo do Café de 20 minutos.

• Não é permitida a gravação do curso.

Eng. José Carlos Nardin Lara, CAMA

Se você pensa que “Planejamento de Manutenção” é

Gestão dos Custos Análise da Demanda dos

Fique até o final deste curso.........

Engenheiro Especializado, CAMA Diretor Técnico, CAMA

Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA

• CAMA (Certified Asset Management Assessor) (ISO-55000) - WPiAM - 2018

• Consultor de Gestão de Ativos, Confiabilidade, Manutenção e Produtividade.

• Palestrante Internacional no Congresso Brasileiro, Americano, Mexicano e Peruano de

Árvore Lógica Estratégia de Fluxo de Custo do

Implantação Productividade Padrão de Confiabilidade Gatilho Padrão

Grupo de Grupo de Método de Método de Gestão de

Indicador Avaliação Avaliação Avaliação Avaliação

1 - Planejamento e 2 - Indicadores de 3 - Análise de Falhas 5 - Gestão de Ativos

6 - Manutenção Enxuta 7 - Técnica de Inspeção 8 - Nivelamento de 9 - Avaliação das

11 - MS-Project 12 - Planejamento de 13 - Redução dos Custos 14 - Custo do Ciclo 15 - Gestão de Materiais

17 – Ambiente Reativo 18 - Gestão da

Plano Diretor - Sustentabilidade

1-Gestão e Controle 2-Planos Manutenção 3-Documentação 4-Gestão de 5-Softwares de

6-Indicadores de 7-Padronização 8-Comunicação 9-Gestão de 10-Contratação de

16-Produtividade 17-Análise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliação da

21-Gestão de 22-Inspeção 23-Segurança 24-Criticidade dos 25-Gestão do

“Realizar as mesmas atividades diárias

CURSO PPCM - Teste Inicial

11 Programar no Padrão S+3

12 Materiais Aplicados Corretamente

CURSO PPCM - Teste Inicial

15 Programar para o ”6º Dia”

16 Procedimentos Atualizados - Seguimento

17 Controlar o Fluxo dos Serviços (KPI)

18 Definir os Tempos Padrões

20 Ordem de Serviço Detalhada

21 Cancelar as Solicitações Inviáveis e Duplicadas

22 Alimentar a Programação Semanal para o (S+3)

23 Programar 100% do Homem-Hora Disponível

CURSO PPCM - Teste Inicial

27 Fluxo de Serviço Concluído não Encerrado

28 Tempo de Execução Seguro

29 Detalhar a Sequência do Trabalho

30 Realizar o ”Gemba” (visita na área)

31 Cadastro ao Nível de Componente (BOM)

32 Conhecer a Habilidade dos Técnicos

33 Alinhar com a Programação da Produção

34 Ativo Físico Liberado Conforme Programado

35 Prática de Campo Segura e com Qualidade

36 Informar os Recursos Necessários

CURSO PPCM - Teste Inicial

38 Programar as Preventivas Sistemáticas (TBM)

39 Reprogramar as OS’s Pendentes

40 Padrão de Atendimento no Dia

41 Criticidade ABC (Funcionalidade dos Ativos Físicos)

42 Criticidade XYZ (Materiais Sobressalentes)

43 Supervisão Participativa na Execução

44 Registro com a Melhor Qualidade da Informação (Serviço de Campo Realizado)

45 Controlar os KPI’s (Indicadores de Desempenho)

() SIM () NÃO 15