CursoPPCM 16-19.12.19 AbramanSP PDF

Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Planejamento e Programação da
Manutenção, Indicadores de
Desempenho e
Gestão de Ativos
(ISO-55001)
• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA • Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP
• Telefones: (+55 11) 984 114 444 / 988 867 666 • Telefone: (+55 13) 997 726 435
• wagner@jwb.com.br • rodrigo.ataulo@souzaesilvaconsultoria.com.br
• www.jwb.com.br • www.souzaesilvaconsultoria.com.br
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
25 anos
2019
1
“Quem não conhece a história “Como atingir resultados através

corre o risco de repetir” do trabalho em equipe”
Lançado em Junho 2013 Lançado em Outubro 2016

BRAIDOTTI
2
25 anos
As questões que envolvem as “Falhas” são inerentes a cada ativo físico pois,
os componentes eletromecânicos possuem características diferentes, quando
aplicados em condições e ambientes distintos. As “Falhas Potenciais” fazem
parte do tempo de utilização de cada componente, e devem ser controladas e
identificadas a tempo, para que as ações das “Prevenções por Condição”
possam se tornar um padrão de trabalho na empresa, evitando ao máximo
qualquer tipo de ocorrência não planejada, caracterizada pelas “Falhas
Funcionais”. Desta maneira, se consegue atingir o principal objetivo de não
tratar “A Falha como uma Opção”.
A “Governança da Manutenção” deve ser representada por um conjunto de

práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos pelos gestores,
coordenadores, supervisores, técnicos e a equipe operacional, com a principal
finalidade de garantir as atividades, registros e controles eficazes, garantir os
processos seguros, minimizar os riscos associados às tarefas diárias, ampliar
o desempenho dos processos produtivos, otimizar a aplicação dos recursos
disponibilizados pela empresa, reduzir continuamente os custos, suportar as
melhores decisões, e como consequência de todos os pontos mencionados
acima, alinhar as práticas de manutenção ao negócio da empresa.
BRAIDOTTI
3
25 anos
Dia 1
• Teste Inicial
• Gestão de Ativos (exercício)
• Práticas de Manutenção (exercício)
• Planejamento (Cumprimento da Função)
Dia 2
• Ferramentas de Planejamento (exercício)
• O Lado Humano do Planejamento
• Manutenção Classe Mundial
• Estratégia do Planejamento
BRAIDOTTI
4
25 anos
Dia 3
• Análise de Falha
• Modos de Falhas (exercício)
• Fluxograma da Manutenção
• Programação (Cumprimento da Função)
• Estratégia da Programação
Dia 4
• Programação (Cumprimento da Função) (exercício)
• Produtividade Pessoal
• Indicadores de Desempenho/Benchmarking (exercício)
• As 21 Máximas do Planejamento e da Programação
• Conclusão
BRAIDOTTI
5
25 anos
Braidotti Engenharia e
Consultoria Ltda.
25 anos
Apresentações / Integração
• Nome
• Área de atuação
• Função
• Tempo de empresa
• Tempo na função
• Expectativa sobre o curso
BRAIDOTTI
6
25 anos
Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP

18 anos de experiência em Manutenção, Confiabilidade e Gestão de Ativos
• Engenheiro Mecânico (EESC – USP) - 2000
• Especialização em Engenharia de Produção (EESC – USP) - 2013
• CMRP (Certified Maintenance and Reliability Professional) - SMRP - 2012
• Experiência em indústria do setores de químicos e fertilizantes, atuando em processos

químicos, petroquímicos, mineração e produção de fertilizantes, nas áreas de Manutenção,
Confiabilidade e Gestão de Ativos (ISO 55001), coordenando as seguintes atividades:
• Estruturação de processos de manutenção
• Supervisão de PPCM (Planejamento, Programação e Controle de Manutenção)
• Implementação de TPM (Total Productive Maintenance)
• Análises de falhas
• Análises de riscos
• Estudos qualitativos e quantitativos de Confiabilidade
• Estruturação da Rede Integridade Mecânica & Qualidade Assegurada (Process Safety
Management – PSM)
• Estruturação de sistemas de gestão de ativos (ISO 55001)
• Treinamentos nas áreas de Manutenção, Confiabilidade e Gestão de Ativos (ISO 55001)
• Palestrante em Congressos e Simpósios nacionais e internacionais nas áreas de Manutenção,

Confiabilidade e Gestão de Ativos
BRAIDOTTI
7
25 anos
• A Braidotti Engenharia atua há 25 anos na Consultoria de:

• Engenharia de Manutenção e Confiabilidade (RCM)
• Engenharia de Segurança do Trabalho (OHSAS 18000)
• Gestão do Conhecimento (Kaizen da Manutenção)
• Gestão de Projetos (PMBok / PMI)
• Engenharia de Materiais (PDM e XYZ)
• Produtividade na Manutenção (Wrench-Time)
• Planos de Manutenção (Estratégia)
• Estruturação da Manutenção (Perfis e Responsabilidades)
• Gestão dos Ativos (ISO-55.000) (CAMA)
• Gestão da Obsolescência dos Ativos Físicos (LCC) (Programa POAF)
• Grupo de Benchmarking de Manutenção (GBM)
• GGM – KPI da Gestão Global da Manutenção
• Avaliação dos Processos de Manutenção (Formulário A3)
• Treinamentos Especializados “In Company”
• Mais de 1.200 projetos nacionais e internacionais (14 países)

• Mais de 16.500 Homem-Hora treinados
BRAIDOTTI
8
25 anos
Projetos Nacionais e Internacionais
BRAIDOTTI
25 anos
Nossos Produtos
Produtos da Braidotti Engenharia

2019
25 anos MCC IEM PLE RA3 FGD TDG

Manutenção Inspeção Planejamento Relatório e Fonte de Transmissão
Centrada na Eletromecânica Estratégico A3 Formulário A3 Geração dos dos Dados
Confiabilidade Dados Gerados
GAV LCC PPM AFF SGP GCH EEM PEM CAD IDC
Gestão de Ativos Custo do Ciclo Planejamento e Análise de Segurança do Gestão do Estratégia de Produtividade da Coleta e Interpretação
Orientada pelo de Vida Programação da Falha Funcional Processo Conhecimento Execução de Equipe de Armazenagem dos Dados
Valor Manutenção Manutenção Manutenção dos Dados Coletados
CCM GSC PMM CCA PMC APM SMC EMA DIA TAI
Classificação da Gestão dos Padronização Classificação da Processo de Avaliação dos Segurança Estratégia de Disseminar as Tomada de
Criticidade dos Serviços dos Materiais Criticidade dos Melhoria Processos de Meio Ambiente Manutenção Informações Ação sobre as
Materiais Contratados de Manutenção Ativos Contínua Manutenção e Comunidade Autônoma Analisadas Informações
GCM GMS PMP GCD SGM ECM IDM GPC PAI TAA
Processamento Tomada de
Gestão Custos Gestão de Planos de Gestão e Sistemas de Estratégia de Indicadores de Gestão de
Manutenção Materiais Manutenção Controle dos Gestão de Comunicação da Desempenho da Pessoal e Automático das Ação Autônoma
Informações Ativos Físicos
Preventiva Documentos Manutenção Manutenção Manutenção Capacitação
Pessoal IOT
Financeiro Engenharia Gestão (Internet of Things)
BRAIDOTTI
25 anos
Nossos Cursos de Engenharia de Manutenção e Gestão de Ativos
1 - Planejamento e 2 - Indicadores de 3 - Análise de Falhas

4 - Manutenção Enxuta
Programação Desempenho “A Falha não é uma
(LEAN)
O Grande Desafio de Manutenção Opção”
5 - Gestão de Ativos 6 - Manutenção Enxuta 7 - Técnica de Inspeção 8 - Nivelamento de

orientada Centrada na Eletromecânica Conceitos
pelo Valor (GAV) Confiabilidade (MEC²) dos Ativos de Manutenção
9 - Avaliação das 11 - MS-Project

10 - 5’S – Base para a 12 - Planejamento de
Práticas Planejamento
Manutenção Produtiva Parada de Manutenção
de Manutenção Estruturado e Proativo
15 - Gestão de Materiais
13 - Redução dos Custos 14 - Custo do Ciclo 16 - Governança
Foco na Confiabilidade
de Manutenção de Vida (LCC) da Manutenção
Operacional
17 – Ambiente Reativo 18 - Gestão da

19 – 95 Transações 20 – A Função
para Preventivo Manutenção Classe
SAP-PM Gatekeeper
Programado Mundial
21 – Interpretação da
Norma ISO-55001
Exame CAMA
BRAIDOTTI
11
25 anos
Plano Diretor de Manutenção

Sustentabilidade
1-Gestão e Controle 2-Planos Manutenção 3-Documentação 4-Gestão de 5-Softwares de

dos Custos + Preditiva Procedimentos/Fluxos Materiais Manutenção
6-Indicadores de 7-Padronização 8-Comunicação 9-Gestão de 10-Contratação de

Desempenho dos Ativos Ordem de Manutenção Pessoas/Capacitação Serviços
14-Função 15-Execução da
11-Estratégia pela 12-Segurança 13- 5’S/Manutenção Planejamento
Criticidade A/B/C SSMA Autônoma Manutenção
Programação
16-Produtividade 17-Análise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliação da

Pessoal Top 20 Contínua Física Manutenção
21-Gestão de 22-Inspeção 23-Segurança 24-Criticidade dos 25-Gestão do

Ativos pelo Valor Eletromecânica de Processo Materiais X/Y/Z Conhecimento
BRAIDOTTI
25 anos
Definição de “Insanidade”:
(Albert Einstein)
“Realizar as mesmas atividades diárias

repetidamente, e ter como meta atingir
melhores resultados”
BRAIDOTTI
13
25 anos
Teste
Teste Inicial
Objetivo:
Medirmos o grau de entendimento do grupo
com relação as práticas da área de
planejamento e programação de manutenção
nas empresas
BRAIDOTTI
14
25 anos
Conceitos da Manutenção
Um programa de manutenção só terá êxito

se as equipes de manutenção e operação
trabalharem em conjunto.
BRAIDOTTI
16
25 anos
Gestão de Ativos
ISO-55001
BRAIDOTTI
17
25 anos
Exercício
Quais os Tipos
de Ativos
que você conhece?
BRAIDOTTI
18
25 anos
“Manutenção x Gestão de Ativos”
Qual é a diferença?
BRAIDOTTI
19
25 anos
Norma “PAS-55”
(Publicly Available Specification)
• Principais Requisitos da Norma:
• Gestão Estratégica
• Gestão da Informação
• Informação Técnica
• Organização e Desenvolvimento
• Gestão de Terceiros
• Gestão Financeira
• Gestão de Risco
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente
• Planejamento e Controle de Serviço
• Gestão de Materiais
• Ferramentas e Recursos de Suporte
• Gestão de Ciclo de Vida
• Gestão de Paradas e Projeto
• Medições de Desempenho
• Melhoria Focada
BRAIDOTTI
20
25 anos
Estrutura do Sistema de Gestão de Ativo
Norma “ISO-55.000”
4.2 Política da Gestão de Ativo
4.3 Estratégia, Planos e Objetivos da
Gestão de Ativo
4.3.1 Estratégia da Gestão de Ativo.
4.3.2 Objetivos da Gestão de Ativo.
4.7 Análise Crítica pela Direção 4.3.3 Planos da Gestão de Ativo.
4.3.4 Planejamento da Contingência.
ISO 55.000:2014
Estrutura do Sistema 4.4 Controles e Viabilizadores da
de Gestão de Ativo Gestão de Ativo
4.4.1 Estrutura, Autoridade & Responsabilidades.
4.1 Requisitos Gerais 4.4.2 Contratação de Atividades de Gestão de Ativo.
4.6 Auditoria de Desempenho & Melhorias 4.4.3 Treinamento, Consciência e Competência.
4.6.1 Monitoramento do Desempenho e da 4.4.4 Comunicação, Participação e Consulta.
Condição. 4.4.5 Documentação do Sistema de Gestão de Ativo.
4.6.2 Investigação das não conformidades, dos 4.4.6 Gestão da Informação.
incidentes e das falhas relacionadas ao ativo. 4.4.7 Gestão do Risco.
4.6.3 Avaliação de atendimento aos requisitos. 4.4.8 Requisitos Legais e Outros.
4.6.4 Auditoria. 4.5 Implementação dos 4.4.9 Gestão da Mudança.
4.6.5 Ações de Melhoria. Planos de Gestão de Ativo
4.6.6 Registros. 4.5.1 Atividades do Ciclo de Vida.
4.5.2 Ferramentas, Instalações e
Equipamentos.
BRAIDOTTI
21
25 anos
Definições:
• Ativo:
• Algo que tenha valor potencial para uma empresa.
• Gestão do Ativo:
• Atividades coordenadas e sistemáticas de uma
empresa para tornar real o valor conquistado dos
ativos, ao longo do ciclo de vida, alinhado com o
planejamento estratégico.
Confiabilidade
BRAIDOTTI
22
25 anos
Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:

• Até 30% na redução dos custos com inventário de materiais.
• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.
• Até 20% na redução dos custos com a contratação de terceiros.
• Até 55% na redução da ocorrência das falhas funcionais.
• Até 60% na redução dos tempos de reparos dos ativos.
• Até 30% na redução dos custos totais de manutenção.
• Até 60% na disponibilidade dos ativos.
• Até 10% na redução do valor do prêmio do seguro.
• Até 50% nas horas de capacitação dos colaboradores.
BRAIDOTTI
23
25 anos
Ativos Humanos:
• Motivação
• Comunicação
• Responsabilidades
• Conhecimento
• Liderança
• Trabalho em equipe
• “Produtividade”
Ativos da Informação:
Ativos Financeiros: • Condição
• LCC (Life Cycle Cost) Ativos • Desempenho
• Capex (Investimento) Físicos • Custos
• Custos de Operação ISO-55001 • Oportunidades
• Valor Desempenho
Ativos Intangíveis:
• Reputação
• Imagem
• Moral
• Restrições
• Impacto Social
BRAIDOTTI
24
25 anos
A ”Gestão dos Ativos” – 5 Tipos de Ativos
1 2 3 4 5
Ativo Físico Ativo Humano Ativo Financeiro Ativo da Ativo Intangível
Informação
Patrimônio Viabiliza a Sustenta a Apresenta a
da Empresa Geração de Geração de Integra os Imagem do
na Geração Valor Valor e Ativos Físicos Setor e da
de Valor Cria o Controla o Humanos e Empresa
Movimento Resultado Financeiros
Equipamentos, Fluxo da Reputação

Instalações, Pessoas Orçamento Comunicação Moral
Ferramentas entre os Segurança
e Materiais Setores
BRAIDOTTI
25
25 anos
Manutenção Produção
Compras
Administração
TPM
Engenharia Recursos
Humanos
Financeiro
SSMA Resultado
Comum
BRAIDOTTI
26
25 anos
Manutenção Produção
Compras
Administração
Gestão
de Ativos
Engenharia Recursos
Humanos
Financeiro
SSMA Resultado
Comum
BRAIDOTTI
27
25 anos
Normatização ISO para 2014:
• ISO-55.000:
• Visão Geral, Princípios e Terminologia.
• ISO-55.001:
• Requisitos básicos do Sistema de Gestão.
• ISO-55.002:
• Guia geral da aplicação e implantação do
Sistema de Gestão – ISO-55.001
BRAIDOTTI
28
25 anos
“GEM”: Gestão da Excelência da Manutenção

Metodologia criada para o desenvolvimento das práticas de manutenção
através da integração e participação efetiva de todas as áreas que
contribuem direta ou indiretamente com a gestão dos ativos.
• Processos: Tarefas Sistematizadas
•Tecnologia: Tarefas Adequadas
•Pessoas: Tarefas Disseminadas
• Meta: Tarefas Continuadas
Aplicação Eficaz
da Metodologia
“GEM”
BRAIDOTTI PESSOAS
29
25 anos
Gráfico de Evolução da GEM
Necessidade de
Mudanças Estruturais Resultado Sustentável
Necessidade de Práticas de Manutenção
avaliação da estrutura, como fator de
da disponibilidade e alavancagem do
qualificação de resultado sustentável,
recursos, racionalização
de sobressalentes, da
2 4 com destaque para a
“Função Planejamento”
atualização da e para a “Manutenção
“Ferramenta de Planejada”
Auditoria”
Grande Potencial de
1 3 Alto Risco para a
Sustentabilidade
Melhoria Bons resultados
Os processos de operacionais atuais
manutenção devem ser dependem fortemente
desenvolvidos e da “Experiência dos
implantados conforme Colaboradores”, da
os “Quadros das idade dos ativos e da
Atividades” definidos baixa complexidade
inerente do negócio
BRAIDOTTI
30
25 anos
O Desdobramento dos Processos
Planos de Processo: formado por conjunto de sub-processos

Manutenção
Sub-processo: formando por conjunto de atividades
Procedimentos (atividade): trabalho a

ser realizado com um objetivo específico
Tarefas (o que fazer?)
Instrução de Trabalho (tarefa):

detalhamento de uma atividade
Planos de Manutenção Preventiva (como fazer?) (LPP) (LUP)
Cliente í
Iní cio Nonono PROCEDIMENTO
TULO: EMISSÃO DE PROPOSTA/CONTRATO
OBJETIVO
Contratos APLICAÇ ÃO INSTRU ÇÃO DE TRABALHO
DEFINIÇ ÕES TULO: CADASTRAMENTO DA PROPOSTA

Nonono Nonono Nonon? Nonono Nono NO SISTEMA
DESCRI
Ç ÃO
OBJETIVO
Nonon non ononon onoon onono nnnoo
Gestão do
nonononononnonon nonon non non nonon APLICAÇÃO
non n nonon non non nononon nononon
.
DEFINIÇ ÕES
Financeiro
Conhecimento
DESCRI
Ç ÃO
Nonono Nono Nonon non ononon onoon onono nnnoo
nonononononnonon nonon non non
nonon non non n nonon non non nononon
nononon
.
No nono nonon nononono nononon nononon

nononon noonon nononon nonono nonon
nonon nonon noon noono nononon noono
noon nonononon nononon nononon
nononon nononon nononon nononon
onononono nononononon nononono
nonononono nonono nonon nononon
BRAIDOTTI
nononon nonononon nonono

31
25 anos
15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção
1) Possuímos um plano diretor estratégico de manutenção com uma visibilidade para os próximos 5
anos.
2) As falhas não são tratadas como uma opção, pois temos os modos de falhas bem definidos.
3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de serviço, na alimentação do nosso

histórico técnico.
4) Entendemos que existe o cumprimento da função e do fluxo do planejamento da manutenção.
5) Os planos de manutenção estão atualizados, e seguem uma política bem definida de atuação
(estratégia).
6) Possuímos uma metodologia implantada para a medição da produtividade pessoal da nossa equipe
de manutenção.
7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manutenção.
8) Temos consciência que não necessitamos melhorar o padrão de contratação dos serviços de
terceiros.
BRAIDOTTI
32
25 anos
15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção
9) Possuímos uma metodologia padronizada para a avaliação periódica das práticas da manutenção
(auditoria).
10) Os fluxos dos processos de manutenção existem e estão atualizados de acordo com as práticas
atuais.
11) Nossos técnicos de manutenção sempre consultam o histórico dos ativos antes da realização de
uma atividade de campo.
12) O supervisor não necessita se preocupar com os materiais sobressalentes quando estiver
programando e distribuindo os serviços da manutenção.
13) Os colaboradores da manutenção entendem completamente o significado dos indicadores que estão
sendo divulgados nos quadros de gestão à vista.
14) O planejador utiliza o critério de priorização (2/3/4/5/6) das ordens de serviço para facilitar sua rotina
diária.
15) O planejador sempre consulta o nível de estoque no almoxarifado como base de recurso para todos
os serviços planejados.
BRAIDOTTI
33
25 anos
Programação de Manutenção Estratégica - Critérios para Priorização (1/2/3/4/5/6) dos Serviços
Solicitação de Definição da Prioridade:
Serviço de 1 – Imediato: Paralisar demais trabalhos em andamento
Manutenção 2 – Urgente - 2 Dias: Atender na primeira oportunidade possível
(SSM) 3 – Alto - 1 Semana: Atender em até 7 dias
4 – Médio - 14 Dias: Atender em até 14 dias
5 – Baixo – 1 Mês: Atender em até 30 dias
6 – Trimestral/Semestral/Anual: Executável somente em parada programada
Afeta Segurança Não Não

Afeta Produção Definição da Criticidade:
e Meio Ambiente? e Qualidade?
A – Muito Crítico (Afeta a Segurança Pessoal, a Segurança do
Processo e os Custos)
Sim Sim
B – Crítico (Afeta a Qualidade e a Produtividade)
A B C C – Não Crítico (Possui Reserva, não afeta a Segurança Pessoal, a
Segurança do Processo, a Qualidade, a Produtividade e os Custos)
Não Sim Não Necessita Sim

O problema já ocorreu? O Equipamento Recursos estão
Programação
Risco iminente? é monitorado? Disponíveis?
de Parada?
Sim Não Sim Não
Não Não Não

A B C
Sim Sim
1 - Imediato Urgente - 2 Dias Alto – 1 Semana Médio - 14 Dias Baixo – 1 Mês Trimestral
Semestral
Anual
1 2 3 4 5
6
BRAIDOTTI Sim Vencido ou
Engenharia & Consultoria Reprogramado?
34
25 anos
Fluxo dos Processos de Manutenção
Gestão de
Manutenção
SSM’s
diárias (1) Prioridade
BDM
(2/3/4/5/6)
SSM’s
aprovadas TBM
Preventivas
Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP
CBM PLA
OS
Engenharia Mnt Conf PLA Programação
HH HH
Analista de OS X PRO OS
(1)
Materiais ENC
PRO
Kaizen
Inspeção de OS
Rota PEN Execução
HH
Mnt Ope EXE
BRAIDOTTI
OS OS HH 35
25 anos CON EXE
Mudanças
EXPLOSÃO
MERCADO MUDANÇAS TECNOLÓGICA
GLOBAL
REDUÇÃO DE
CUSTOS
REDUÇÃO DO CICLO
DE VIDA DOS
PRODUTOS
BRAIDOTTI
36
25 anos
Evolução das Técnicas de Manutenção

4ª Geração
3ª Geração • Projetando pela
• Preventiva baseada na mantenabilidade
2ª Geração condição (Preditiva) • Realizando “menos”
• Estudos sobre riscos com “menos”
• Revisões
1ª Geração programadas • Versatilidade e trabalho • Projetos visando a
• Consertar
em equipe confiabilidade (MEC²)
• Sistemas de
quando quebrar planejamento e • Modos de falha e análise • Projetos visando as
controle do dos efeitos (FMEA) facilidades de
• Modelo “reativo” trabalho • Computadores + rápidos manutenção
• Preventiva • Análise de falhas – causa • Manutenção Classe
• Manutenção
baseada no tempo raiz (RCFA) Mundial
corretiva
• Manutenção Prescritiva
1940 1950 1970 2000 2020
n Custo Melhorado n Custo Ótimo
n Alto Custo
n Melhor Disponibilidade n Alta Disponibilidade
n Disponibilidade Baixa
n Baixa Confiabilidade n Alta Confiabilidade
BRAIDOTTI
37
25 anos
Mudanças na Manutenção
ATIVOS Paradigmas
CUSTOS
GERENCIAMENTO
POLÍTICAS
BRAIDOTTI
38
25 anos
Paradigmas – Os Ativos
ANTES DEPOIS
BRAIDOTTI Foco no Ativo Físico Foco na Funcionalidade

39
25 anos
Paradigmas – O Gerenciamento
REATIVO PRÓ - ATIVO
TRABALHANDO NOS EFEITOS TRABALHANDO NA CAUSA RAIZ
BRAIDOTTI
40
25 anos
Paradigmas – As Políticas
FORÇA DE TRABALHO TRABALHANDO COM O CÉREBRO
BAIXA TECNOLOGIA: ALTA TECNOLOGIA:

• TEMPO DE PLANEJAMENTO = 5 MIN • TEMPO DE PLANEJAMENTO = 2 HORAS
• TEMPO DE AÇÃO = 2 HORAS • TEMPO DE AÇÃO = 5 MIN
BRAIDOTTI
41
25 anos
Paradigmas – A Informação
“A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO PROVENIENTE
DO SERVIÇO REALIZADO EM CAMPO, RECEBIDA
ATRAVÉS DA ORDEM DE SERVIÇO, É MAIS
IMPORTANTE QUE A ATIVIDADE REALIZADA NO
EQUIPAMENTO!”
(José Wagner Braidotti – 2016)

BRAIDOTTI
42
25 anos
Manutenção Classe Mundial
Melhores práticas mundiais
Mudança
de
Paradigmas
Práticas atuais
BRAIDOTTI
43
25 anos
É a prática de manutenção na garantia da funcionalidade operacional (confiabilidade), com o

mínimo impacto no fluxo do processo produtivo (disponibilidade), na qual apresenta o
“downtime” da manutenção exclusivamente através de ações preventivas planejadas,
sistemáticas ou pela condição, apresentada pelos ativos físicos monitorados.
A visão deve estar centrada nas práticas de “Manutenção” como um “Processo”.
É também definida como a modalidade voltada para a “Prevenção da Manutenção”:
• Na qual se inicia com as melhores técnicas de sensoreamento remoto na identificação das

condições operacionais dos ativos físicos críticos.
• Realizadas através dos ativos humanos treinados, comprometidos, motivados e disciplinados.
• Garantindo como resultado os melhores ativos da comunicação, com uma informação da

melhor qualidade, confiável, antecipada e assertiva.
BRAIDOTTI José Wagner Braidotti Junior – Setembro 2019

44
25 anos
• Propiciando uma imagem dos serviços prestados no melhor padrão dos ativos intangíveis.
• Convergindo com os melhores resultados obtidos através dos ativos financeiros, no menor
impacto dos custos de manutenção sobre os custos operacionais.
• Tudo isto representado na abrangência do ciclo de vida daquilo que está sendo mantido e
gerenciado, com a melhor avaliação dos riscos envolvidos em um ambiente planejado.
• Com a utilização de 100% do homem-hora disponível (HHD) das equipes especialistas, e com
a melhor aplicação dos recursos disponibilizados para a manutenção, de uma forma segura
para as pessoas e para o meio ambiente.
• Apresentando como resultado evidenciado, o cumprimento da “Função Planejamento” de

Manutenção, uma programação de serviços com uma visibilidade de 3 semanas, e um
indicador de “Backlog” também na faixa de 3 semanas.
BRAIDOTTI José Wagner Braidotti Junior – Setembro 2019

45
25 anos

Conceitos da Manutenção de Classe Mundial
 A manutenção preserva as funções dos equipamentos.
 A maioria das falhas são independentes da vida do equipamento.
 As tarefas das atividades de manutenção preventiva por condição

se baseiam no tempo do desenvolvimento da falha. (Curva P-F)
 Se tecnicamente apropriadas, a manutenção preventiva por

condição é geralmente mais barata e efetiva que a manutenção
preventiva sistemática.
BRAIDOTTI
46
25 anos

 Revisão periódica de todas as práticas realizadas, buscando a

melhoria contínua.
 Utilização de práticas pró-ativas.
 Comprometimento da equipe de manutenção no atendimento dos

indicadores de desempenho.
 Capacitação da equipe para atendimento das necessidades.
 Confiabilidade do histórico (apontamento) para a tomada correta

de decisões.
BRAIDOTTI
47
25 anos

 É mais efetivo tentar melhorar a confiabilidade de um

equipamento alterando o modo de operação e manutenção, do
que alterando as características de seu projeto.
 Planos de manutenção devem ser customizados para cada

equipamento, com seus respectivos padrões de funcionamento
e operação.
 Um programa de manutenção só terá êxito se as equipes de

manutenção e operação trabalharem em conjunto.
BRAIDOTTI
48
25 anos
Tendências Mundiais da Manutenção

1. Visão geral dentro da empresa, influenciando todos os ativos
2. Eliminando as causas das falhas/defeitos
3. Organização apropriada (organograma)
4. Técnicas de Manutenção orientadas para o resultado
5. Tarefas compartilhadas com a operação (manutenção autônoma)
6. Política de sub-contratação (outsourcing)
7. A Manutenção no estágio do projeto (prevenção)
BRAIDOTTI
49
25 anos
Tendências Mundiais da Manutenção

8. Aumento da multi-funcionalidade
9. Melhores sistemas informatizados de gestão
10. Gestão dos Ativos orientada pelo valor econômico agregado (GAV)
11. Coletor de dados – Ordem de serviço impressa
12. O cliente da manutenção – os acionistas (shareholders) (ativos)
13. A manutenção – confiabilidade dos ativos e da planta
14. O “Gatekeeper” – seleção das tarefas de manutenção e projetos
BRAIDOTTI
50
25 anos
Exercício
Quais os Tipos
de Manutenção
que você conhece?
BRAIDOTTI
51
25 anos
1 2 3 4 5 6 7 8
Corretiva Preventiva Preditiva Prescritiva Apoio
Auto
Corretiva Preventiva Preventiva Preditiva Preditiva Melhorias e
Corretiva Avaliação
Programada por Tempo por Condição Sensitiva Monitorada Modificações
IA
7$ 5$ 3$ $
Serviço “não Serviço Serviço no Serviço “com” Lista de Monitoramento Recomendações Serviços de
planejado” “programado” Tempo “sem” “Falha checagem para identificar e ações para apoio
após após “Falha Potencial” 4 sentidos a “Falha evitar as falhas a Engenharia
a ocorrência a ocorrência Potencial” Identificada Para Potencial” funcionais. e Projetos
da “Falha da “Falha Identificada (CBM) identificar (Vibração) Prorrogar a (Terotecnologia)
Funcional” Funcional” (TBM) a “Falha (Termografia) vida útil até (Prevenção da
Potencial” (Óleo) coincidir com a Manutenção)
(inspeção) parada
(Mnt e Ope) programada
(PIM e PIO) (Indústria 4.0)
Não
Planejada
Planejada
BRAIDOTTI
25 anos
Tipos de Manutenção 52
Manutenção
Manutenção Classe Mundial Proativa
Manutenção Baseada na
Desempenho
Prescritiva Causa-Raiz
Manutenção
Preditiva
Manutenção Baseada na Auto
Preventiva Avaliação
Corretiva não Baseada na Condição
Planejada
CBM
Baseada no Tempo
Reativa TBM
Estratégia da Manutenção
????
BRAIDOTTI
53
25 anos
A Origem de tudo em Manutenção
A “Falha” é definida como a perda da função esperada de um componente
Completa Paliativa
(=parada) (ação temporária)
• Perda da Função • Ação sobre o “Efeito”

Falha • Falha Funcional
Parcial Reparo
(=defeito) (ação final)
• Mudança da Função Original • Ação sobre a “Causa”

• Falha Potencial
BRAIDOTTI
54
25 anos
Curva - Falha Funcional (P-F)
1 Início da Falha Funcional

D 2
e
3 Melhor momento para a
s
e identificação da falha
m 4
p
e E
n D
C Tempo para ações
h 5
B
Preventivas por Condição
o
(ações com falhas
A potenciais
identificadas)
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Falha
Intervalo T1 - T6
BRAIDOTTI
55
25 anos
Ordem de Serviço
 Elemento principal da ferramenta

escolhida para o gerenciamento da
informação.
 A informação contida na ordem de

trabalho é a garantia de uma ação de
manutenção confiável e precisa.
BRAIDOTTI
56
25 anos
Compromisso
 O compromisso e o envolvimento da supervisão.
 É fundamental a participação de todos neste

processo.
A manutenção
como um:
Fator gerador
de lucro
BRAIDOTTI
57
25 anos
Planejamento e Programação
“Introdução”
BRAIDOTTI
58
25 anos
"O planejamento não diz respeito a

decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker
BRAIDOTTI
59
25 anos
O Planejamento
Planejar não é obter as soluções

perfeitas……
Significa fazer o melhor possível com

recursos limitados……
BRAIDOTTI
60
25 anos
O Planejamento
É comum encontrarmos a função

planejamento posicionada abaixo das
oficinas de manutenção, inclusive até
como uma atividade secundária……
BRAIDOTTI
61
25 anos
O Planejamento – A missão
O planejamento das ordens de

serviço é a melhor maneira de
obtermos as tarefas corretas
“prontas para serem
realizadas”……….
BRAIDOTTI
62
25 anos
O Planejamento
Muitas empresas não possuem a

função planejamento, e muitas
que possuem não conseguem
atingir as metas e nem obter as
melhorias necessárias
Porquê????????
BRAIDOTTI
63
25 anos
O Planejamento – Porquê????????
Pela falta da aplicação dos 6

princípios da Função
Planejamento
BRAIDOTTI
64
25 anos
6 Princípios da
Função Planejamento
BRAIDOTTI
65
25 anos
Os 6 Princípios da Função Planejamento
Princípio 1: Departamento separado das oficinas de

manutenção
Princípio 2: Foco no trabalho futuro
Princípio 3: Arquivos e cadastros em nível de componentes
Princípio 4: Estimativas baseadas na experiência do

planejador
Princípio 5: Conhecimento profundo das habilidades dos
colaboradores especialistas
Princípio 6: Medição do desempenho com amostragem dos

BRAIDOTTI
serviços (eficácia do planejamento)
66
25 anos
Princípio 1:
Departamento separado das

oficinas de manutenção
BRAIDOTTI
67
25 anos
Princípio 1: Departamento separado
 Este princípio impõe que os planejadores não sejam

membros da equipe de especialistas nas quais eles
planejam.
 Devem possuir sua própria supervisão de PPCM.
BRAIDOTTI
68
25 anos
 Os planejadores não realizam os serviços planejados,

caso contrário, teríamos menos serviços planejados.
 Os planejadores devem estar envolvidos no planejamento

e na preparação dos serviços que ainda não iniciaram.
(Foco a Longo Prazo).
BRAIDOTTI
69
25 anos
 Os planejadores necessitam tornarem-se especialistas na

função de planejar, e nas técnicas de planejamento.
 Os planejadores necessitam trabalhar juntos para garantir

uma execução apropriada, e consistência no planejamento
das tarefas diárias. (Especialidades distintas).
BRAIDOTTI
70
25 anos
 Para a supervisão:
 Os serviços imediatos são mais urgentes que as
tarefas no futuro.
 Os serviços iniciados são mais importantes quando

comparados com os serviços que encontram-se na
fila.
BRAIDOTTI
71
25 anos
 O supervisor deve:
 Utilizar o planejador para a realização de tarefas

especializadas no campo?
BRAIDOTTI
72
25 anos
Princípio 2:
Foco no trabalho futuro
BRAIDOTTI
73
25 anos
 O planejamento deve:
 Concentrar-se nos serviços a serem realizados no
futuro.
 Fornecer para o programador, com pelo menos 1 a

2 semanas de antecedência, a carga de serviços
planejadas, aprovadas e prontas para serem
executadas.
BRAIDOTTI
74
25 anos
 Esta distribuição antecipada de serviços, permite às

equipes de manutenção trabalhar primeiramente nos serviços
planejados.
 Quando a equipe conclui um serviço não planejado

(Prioridade 1), e informa o planejamento, ajuda a evitar a
ocorrência de problemas similares no futuro. (Qualidade da
informação/registro).
BRAIDOTTI
75
25 anos

 Caso o planejador necessitar ajudar os técnicos na busca
de informações para a realização dos serviços, esta ação irá
prejudicar o tempo dedicado ao planejamento no auxílio aos
serviços futuros, desta maneira, um círculo vicioso “ruim”
está instalado.
 Este procedimento tornará o planejador um auxiliador dos

serviços em andamento, e não mais com os serviços futuros.
(Perda do foco).
BRAIDOTTI
76
25 anos
 O planejador deve garantir que as informações recebidas

das equipes de manutenção, sejam utilizadas para facilitar os
serviços similares na próxima vez. (Kaizen da Manutenção).
 A gerência entende e aprova o foco do planejamento

agregando valor nas atividades futuras, criando o círculo
vicioso “bom”.
BRAIDOTTI
77
25 anos
 A contribuição das equipes de campo é muito importante,

pois grande parte das principais informações dos ativos não
estão disponíveis nos manuais dos fabricantes.
 O trabalho deve estar centrado na antecipação dos

problemas mais frequentes.
BRAIDOTTI
78
25 anos
Princípio 3:
Arquivos e cadastros em nível de

componentes
BRAIDOTTI
79
25 anos
Princípio 3: Nível de componentes
 O objetivo deste princípio é criar um sistema de arquivo

que fornece informação útil e confiável para o planejador, e
para toda a empresa.
 Este princípio é vital para o sucesso da Função

Planejamento.
 Árvore dos ativos em nível de componentes.
BRAIDOTTI
80
25 anos
 O planejamento mantém um sistema de arquivo confiável

baseado no código dos ativos.
 Os colaboradores são treinados no acesso a estes

arquivos, para obterem as informações necessárias, com
uma assistência mínima do planejador (foco mantido).
BRAIDOTTI
81
25 anos
 O planejador consulta estes arquivos para cada novo

serviço, com o principal objetivo de utilizar as informações
registradas dos serviços anteriores, para facilitar a execução
dos serviços futuros:
 Peças sobressalentes
 Ferramentas especiais
 Dispositivos específicos
 Histórico dos serviços realizados
BRAIDOTTI
82
25 anos
 Este princípio leva uma vantagem pelo fato do ativo

requerer uma atenção repetida durante o ciclo de vida na
empresa.
 Esta prática leva a um aprendizado constante.
 O tempo médio de resposta deste aprendizado na

contribuição das atividades futuras é de 6 meses.
BRAIDOTTI
83
25 anos

 Os cuidados na utilização de um arquivo informatizado:
 Se você não sabe o que fazer com determinada

informação, não registre no computador, pois este
procedimento somente irá agilizar a tomada de
decisão “errada”.
BRAIDOTTI
84
25 anos
Princípio 4:
Estimativas baseadas na
experiência do planejador
BRAIDOTTI
85
25 anos
Princípio 4: Experiência do planejador
 O planejador deve utilizar sua experiência pessoal e as

informações armazenadas para desenvolver os planos de
trabalho.
 Como um requisito mínimo, o planejador deve ser um

profissional experiente, um técnico de alto nível, e deve ser
treinado em técnicas de planejamento.
BRAIDOTTI
86
25 anos

 É comum presenciarmos “aprendizes” nesta área de
planejamento de manutenção, o que gera 2 grandes
problemas:
 Dificuldade na preparação de um escopo técnico

correto para os serviços necessários.
 Desconfiança do supervisor e equipe nos planos de

trabalho recebidos, e no suporte técnico.
BRAIDOTTI
87
25 anos
 Um grande potencial para assumir a função de planejador

é o próprio supervisor, pela experiência, facilidade técnica e
hierarquia na equipe.
 As tarefas e a experiência do planejador permite

desenvolver as estratégias para os serviços a serem
realizados, incluindo o passivo da manutenção.
BRAIDOTTI
88
25 anos

 Se ocorre uma grande possibilidade de variação das
estimativas de tempo dos serviços planejados, podemos não
considerar valiosa esta informação proveniente do
planejamento?
 Certamente que “NÃO”
 A estimativa gerada pela experiência do planejador, e das

informações alimentadas no arquivo, são muito valiosas para
o controle dos serviços a serem distribuídos e
acompanhados.
BRAIDOTTI
89
25 anos
 Cuidados devem ser tomados para a definição dos

padrões de tempos de determinadas atividades.
 Serviços similares realizados em tempos e condições

diferentes.
 Exemplo:
 Concessionária de veículos (tempo de revisão
padrão – valor da revisão).
BRAIDOTTI
90
25 anos
Princípio 5:
Conhecimento profundo das

habilidades dos colaboradores
especialistas
BRAIDOTTI
91
25 anos
Princípio 5: Conhecimento das habilidades
 O planejamento deve conhecer as habilidades dos

técnicos da manutenção.
 De uma maneira geral, a responsabilidade do planejador é

“O Quê?” antes do “Como?”
 Os técnicos utilizam sua experiência para realizar

atividades específicas nos ativos.
BRAIDOTTI
92
25 anos
 Os planejadores e os técnicos trabalham juntos nos

serviços repetitivos, com o objetivo de desenvolver melhores
procedimentos e os roteiros de trabalho:
 Planejamento: “O Quê”
 Técnicos: “Como” (Fluxo da Manutenção)
BRAIDOTTI
93
25 anos
 O planejamento promove a produtividade pessoal

examinando o serviço pelos atrasos, e pelos trabalhos
programados.
 A premissa básica da atividade de planejamento é

“tentar” planejar todos os serviços realizados pelas equipes
de manutenção. (100% do Homem-Hora Disponível).
BRAIDOTTI
94
25 anos
 Caso o planejador consiga planejar todos os serviços

realizados pelas equipes, a melhoria contínua para cada plano
de trabalho pode ser aplicada. (Kaizen da Manutenção).
 Os técnicos menos habilitados podem reclamar do nível de

detalhe das informações existentes nos planos de trabalho.
BRAIDOTTI
95
25 anos
 Um plano de trabalho mais simples, deve possuir um bom

escopo de serviço, identificação da equipe e os tempos
estimados para a realização. (Qualidade da Ordem de
Serviço).
 O Supervisor deve aceitar a responsabilidade de assistir

os técnicos menos habilitados em certos serviços.
BRAIDOTTI
96
25 anos
Princípio 6:
Medição do desempenho com

amostragem dos serviços
(eficácia do planejamento)
BRAIDOTTI
97
25 anos
Princípio 6: Medição do desempenho

 A produtividade pessoal (“wrench time”) é o indicador
principal da eficiência do técnico, e da eficácia do
planejamento e da programação.
 Os fatores principais deste indicador são:

 Aguardando a ordem de serviço
 Peças sobressalentes
 Ferramentas especiais
 Instruções do serviço
 Deslocamentos
 Dúvidas sobre o serviço
BRAIDOTTI
98
25 anos
 Os tempos improdutivos (“não necessários”) não fazem

parte do escopo dos serviços dos técnicos, portanto, devem
ser eliminados.
 O planejamento possui como função a identificação dos

tempos improdutivos, suas causas, e deve promover ações
específicas para reduzí-las ao mínimo.
BRAIDOTTI
99
25 anos
 O propósito do planejamento não inclui a garantia de que

os técnicos estejam trabalhando produtivamente.
(Dependência da Prioridade 1).
 A questão do trabalho produtivo não está associada

diretamente com o planejamento, e sim a melhoria contínua
dos planos de trabalho,e da aplicação dos recursos. (Kaizen
da Manutenção.
BRAIDOTTI
100
25 anos
 A medição da produtividade pessoal informa diretamente

se os objetivos do planejamento estão sendo atendidos.
 O cálculo da produtividade pessoal deve levar em

consideração a disponibilidade do técnico para o trabalho
(exemplo, se o técnico estiver em “treinamento” o dia todo,
este período não deve ser observado).
BRAIDOTTI
101
25 anos
 De nada adianta medirmos a produtividade pessoal, se

não podemos apresentar as práticas do planejamento
alinhadas aos “6 princípios” apresentados acima.
 Um módulo específico com os “Tempos Improdutivos” será

apresentado na sequência do treinamento. (Produtividade da
Manutenção).
BRAIDOTTI
102
25 anos
Conclusão:
 Define “O quê” e “Como” com a ajuda dos técnicos.
 Utiliza a “Curva de Aprendizagem” continuamente.
 Preocupa-se com os serviços a serem realizados

“amanhã” (futuro) (no padrão dos 30 a 45 dias).
BRAIDOTTI
103
25 anos
Função Planejamento
•
Praticar o “Gemba” / “Genbutsu”.
•
Provisionamento de Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Definir os Tempos Padrões.
• Determinar os Tempos Previstos por Tipo de Atividade por Especialidade
(Homem-Hora).
• Definir “O Quê ?” será realizado.
• Detalhar “Como ?” as tarefas serão realizadas.
• Alimentar a Programação Semanalmente (para o S+3).
• Cadastrar os Ativos Físicos ao nível de Componentes (BOM).
• Determinar a Criticidade dos Ativos Físicos (ABC).
• Determinar a Criticidade dos Componentes (XYZ).
• Identificar e Entender o Conteúdo das Solicitações.
• Providenciar as Permissões de Trabalho.
• Gerenciar a Carteira de Serviços.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
•
BRAIDOTTI
Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas.
104
25 anos
Exercício
Desafio
“Frequência não Cumprida”
BRAIDOTTI
105
25 anos
Exercício
Desafio da Frequência
Tipo de Atividade:
Manutenção Preventiva Sistemática
“Trimestral” em uma
Bomba Centrífuga
Ativo Crítico “A” (sem reserva)
BRAIDOTTI
106
25 anos
Exercício
Participando de uma reunião de

acompanhamento de programação semanal,
no dia 15/01/2019, você (convidado) foi
informado que a Manutenção Preventiva
Trimestral na Bomba Centrífuga, programada
para o próximo dia 30/01/2019 não poderá ser
realizada por motivos operacionais e demanda
de mercado.
BRAIDOTTI
107
25 anos
Exercício
E, durante a reunião, a Produção informa que a

próxima data possível de ser realizada esta
atividade é para o dia 15/04/2019.
Contudo, verificando a data programada pelo
sistema e a frequência desta atividade, pode-se
projetar uma Manutenção Programada futura
para o dia 30/04/2019.
BRAIDOTTI
108
25 anos
Exercício
Após uma série de opiniões e discussões, a

Manutenção informa que aceita a data da
parada para o dia 15/04/2019.
No cenário acima
apresentado qual é a sua
avaliação?
BRAIDOTTI
109
25 anos
Exercício
a) A decisão da Manutenção não foi correta,

porquê? (apresentar 1 razão)
b) A decisão da Manutenção foi correta, porquê?

(apresentar 1 razão)
No caso de aceitar a data de 15/04/2019, qual é
a data correta de encerramento no software?
BRAIDOTTI
110
25 anos
Análise de Falhas
Reflexão individual
Na empresa que eu trabalho a

falha é uma “OPÇÃO” ?
Sim ou Não ?
BRAIDOTTI
111
25 anos
Ciclo da Ocorrência da
Falha Funcional
e a sua “Eliminação”
“Entendendo o Fenômeno da Falha Funcional”
BRAIDOTTI
112
25 anos
Ciclo da Ocorrência da Falha

Funcional
e a sua “Eliminação”
II
I
Ocorrência de
Ativo físico em “Falha Funcional”
estado de
operação III
normal
Ativo físico em
Desvio de manutenção
Foco na entendimento entre a corretiva não
ocorrência da “Falha
Operação planejada
Funcional” e o reparo
(manutenção)
necessário do ativo Foco na Manutenção
BRAIDOTTI físico
113
25 anos
A relação entre as Falhas Potenciais e Funcionais

Princípio da
Falha Funcional
1
2 As Falhas
D 3 Potenciais
e
s
e 4
m
p A
B
e C
5
n
h D
o
E
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
A Falha
BRAIDOTTI Funcional
114
25 anos
Princípio da A importância das técnicas

A Falha Funcional preditivas com a participação
B da Produção
1 1
2
2 Melhor momento para a
Ativo 3
Físico Falha identificação da
Potencial D Falha Potencial
e As Falhas
s 4 Potenciais
Ações
e
Preventivas por
m A
A Condição Tempo para as ações
p B
e 5 Preventivas por Condição
B C
n (ações com as falhas
Ambiente A-B para B-A: Potenciais já
h D
Preventivo Planejado o identificadas)
(30/70 para 70/30) E
6
Foco na Produção T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Intervalo T2 – T5 A Falha
Funcional
Operação
Operação
normal com
normal com Evento da Falha Ação de
BRAIDOTTI
Disponibilidade
Disponibilidade Potencial Manutenção
e Confiabilidade
Planejada 115
25 anos
e melhor Custo
Ambiente A-B para B-A: Preventivo Planeado (30/70 para 70/30)

A
B Para a obtenção de:
A importância das técnicas
• Controle
1 • Gestão
preditivas com a participação
2 • Disponibilidade
da Produção
Ativo
Físico Falha • Confiabilidade
Para a identificação das
Potencial • Resultado Operacional Falhas Potenciais e a geração das
• Resultado Financeiro Solicitações de
• Sustentabilidade Serviços de
Manutenção (SSM)
Ações
Preventivas por Como?
Condição • Definir a melhor estratégia para cada ativo físico (classificação
A da criticidade ABC).
B • Garantir a melhor estratégia para os materiais (classificação da
criticidade XYZ).
• Apresentar o cadastro dos ativos físicos ao nível dos
componentes críticos.
• Apresentar os “Modos de Falhas” para todos os componentes
críticos.
Foco na Produção • Definir os Indicadores de Desempenho para a gestão dos
processos de manutenção.
Operação • Garantir o cumprimento do Fluxo dos Processos de Manutenção
normal com conforme a próximo “Slide”.
BRAIDOTTI
Disponibilidade Evento de Falha
e Confiabilidade Potencial 116
25 anos
e melhor Custo
Mas, se não temos o mesmo nível de controle e gestão?
A
B B
1 C C
Principio de la
Falla Funcional
2 D D
1
2
Ativo
Físico Falha 3 E 3
Potencial 4 D
e
Falha
Funcional Ação
5 s
e
4
m A
de Testes e p B
e 5
reparo Liberação ñ
C
o D
E
Interrupção do Processo
Produtivo 6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tiempo
La Falla
Funcional
Como consequência:
• Descontrole
Foco na Produção • Gestão reativa
• Nenhuma Disponibilidade
Foco na Manutenção • Nenhuma Confiabilidade
• Resultado Operacional Ruim
Evento da • Resultado Financeiro Ruim
Falha Funcional Ação de • Nenhuma Sustentabilidade
Operação
BRAIDOTTI
normal com Sem Disponibilidade e Manutenção
Disponibilidade Confiabilidade não Planejada 117
25 anos
Fluxo dos Processos de Manutenção
Gestão de
Manutenção
SSM’s
diárias (1) Prioridade
BDM
(2/3/4/5/6)
SSM’s
aprovadas TBM
Preventivas
Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP
CBM PLA
OS
Engenharia Mnt Conf PLA Programação
Analista de OS X PRO OS
(1)
Materiais ENC
PRO
Kaizen
Inspeção de OS
Rota PEN Execução
Mnt Ope EXE
BRAIDOTTI
OS OS 118
25 anos CON EXE
Como assegurar que não se repita a Falha Funcional?
A
B B Retorno para a melhor condição
1 C C do ativo físico com operação normal
2 D D com Disponibilidade e Confiabilidade
Ativo
Físico Falha 3 E
E
Potencial 4
Falha
Funcional Ação
5 F F
G G
de
reparo
Testes e
Liberação
6
Análise 7 H
da
Interrupção do Processo Causa Raiz Ações 8
Produtivo de
melhoria Avaliação
Foco na Produção da eficácia
das
Foco na Manutenção ações
(Validação/Correção da
Ação de Reparo 4)
Evento da
Falha Funcional Ação de Processo Produtivo retomado com
Operação Sem Disponibilidade e Manutenção
BRAIDOTTI
normal
“Disponibilidade” mas baixa “Confiabilidade”
Engenharia & com
Consultoria Confiabilidade não Planejada
119
Disponibilidade
25 anos
Modo de Falha
A manutenção é realmente
gerenciada ao nível individual
de cada Modo de Falha
A importância da lista técnica ao nível dos

componentes críticos.
A importância da classificação da criticidade “XYZ”
dos materiais.
BRAIDOTTI
120
120
25 anos
Visão da Manutenção
Conceito central da “Falha não é uma Opção”:
“A visão da empresa deve estar

centrada em como Prevenir a
Manutenção,
e não somente como realizar a
Manutenção de uma forma eficaz“.
BRAIDOTTI
121
25 anos
Precisamos:
• Combater as falhas diariamente.

• Encarar de frente cada ocorrência não planejada (reativa).
• Eliminar definitivamente as falhas ocorridas.
• Transmitir aos outros departamentos da empresa uma
postura mais proativa na busca contínua da confiabilidade
operacional.
• Garantir uma comunicação interna com qualidade.
BRAIDOTTI
122
25 anos
Ativo 1
Físico Fase I: “Operação Normal”
a) O ativo físico funcionando nas condições operacionais de acordo com as metas da
operação.
b) Processo produtivo sendo atendido dentro dos padrões estabelecidos.
c) O ativo físico mantendo seu nível de desempenho conforme definido pela

engenharia.
d) A segurança do processo garantida pelo ativo físico em operação.
e) As condições e impactos ambientais estão dentro dos padrões estabelecidos pela

legislação.
f) A operação não gerando nenhuma solicitação de serviço para a manutenção.
g) Os indicadores medidos apresentando resultados dentro dos limites aceitáveis.
h) Produtividade “alta”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “alta”.

BRAIDOTTI
123
25 anos
Falha 2
Potencial Fase II: “Evento da Falha”
a) Primeiro indício da perda de desempenho do ativo físico conforme definido pela
engenharia.
b) Início da ocorrência da “Falha Funcional”.
c) Também conhecida como etapa da ocorrência de “defeitos”.
d) É quando o ativo físico “fala” que algo está em desacordo com suas condições
normais de operação.
e) A operação inicia a geração de solicitação de serviços “não planejados” para a

manutenção.
f) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.
g) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela

legislação.
h) Produtividade “média”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “baixa”.

BRAIDOTTI
124
25 anos
Falha 3 Fase II: “Evento da Falha”

Funcional
a) Perda total de desempenho do ativo físico conforme definido pela engenharia.
b) É quando o ativo fisico “apresenta” que algo está em desacordo com suas
condições normais de operação.
c) A operação gera a solicitação de serviços “não planejados” para a manutenção.
d) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.
e) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela

legislação.
f) A operação perde totalmente a condição de utilização do ativo físico.
g) Pior momento para o processo produtivo da empresa.
h) Produtividade “baixa”, Disponibilidade “baixa” e Confiabilidade “baixa”.

BRAIDOTTI
125
25 anos
Ação de 4 Fase III: “Ação da Manutenção”

Reparo
a) Intervenção direta da equipe de manutenção no reparo necessário após a

ocorrência da falha funcional.
b) Ação de campo da manutenção sem a garantia dos recursos necessários

devidamente provisionados.
c) Atividade de manutenção sem tempo definido mas sempre sob pressão.
d) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.
e) Aumento direto no custo do processo produtivo.
f) Atividade de manutenção fora do orçamento aprovado pela empresa.
g) Impacto “negativo” direto na imagem da área de manutenção da empresa.
h) Muitas vezes entendida como uma atividade sinônimo de “manutenção”.

BRAIDOTTI
126
25 anos
Retomada 5 Fase III: “Ação da Manutenção”

e Testes
a) Atividade da equipe de manutenção na entrega do ativo físico após o reparo.
b) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.
c) Validação da atividade realizada perante a área de operação.
d) Retomada do ativo físico em processo produtivo.
e) Cumprimento da etapa da modalidade de manutenção não planejada.
f) Processo produtivo pronto para continuar produzindo com disponibilidade, dentro

dos padrões estabelecidos.
g) Garantia de atendimento às questões dos impactos ambientais.
h) Garantia de atendimento às questões da segurança e saúde ocupacional.
BRAIDOTTI
127
25 anos
Análise da 6 Fase IV: “Processo Produtivo

Causa Raiz Retomado”
a) Estudo técnico detalhado para a identificação da(s) causa(s) raiz(es)
(Física/Humana/Latente).
b) Garantia da contribuição direta para a Confiabilidade Operacional.
c) Garantia da não repetitividade do evento da falha funcional.
d) Reforça a importância do registro com qualidade dos eventos corretivos não
planejados.
e) Reforça a importância do histórico confiável.
f) Identifica os responsáveis pela ocorrência do evento da falha funcional.
g) Contribui para a garantia da melhor aplicação dos recursos envolvidos.
h) Contribui para a redução dos custos de manutenção e dos custos operacionais.
i) Contribui para a transparência da informação compartilhada na empresa.
j) É base para um processo de melhoria contínua.
k) É a transformação de um ambiente reativo (20-80) para um planejado (80-20).
BRAIDOTTI
128
25 anos
Fase IV: “Processo Produtivo

Ações de 7
Melhoria Retomado”
a) Definição das atividades a serem realizadas para eliminar a causa raiz.
b) Preparação de um plano de ação no padrão (5W2H) (O

Quê?/Porquê?/Como?/Quem?/Onde?/Quando?/Quanto Custa?)
c) Provisionamento dos recursos necessários para o atendimento as atividades

determinadas.
d) Planejamento das ações a serem realizadas.
e) Definição das prioridades (1/2/3) por cada ação a ser realizada.
f) Programação das ações conforme a prioridade definida.
g) Cumprimento das atividades conforme o planejado e programado.
h) Registro das atividades realizadas com todas as informações do ocorrido em campo.
BRAIDOTTI
129
25 anos
Fase IV: “Processo Produtivo

Avaliação 8
da Eficácia Retomado”
das Ações
a) Medir, através de parâmetros quantitativos (indicadores), os resultados das ações

realizadas.
b) Garantir a qualidade das informações que compõe a base de cálculo dos

parâmetros quantitativos.
c) Comparar os resultados medidos com o histórico do indicador calculado.
d) Validar a ação de reparo realizada no item 4 anterior.
e) Se necessário, promover a correção da ação de reparo do item 4 anterior.
f) Garantir a disponibilidade do ativo físico.
g) Garantir a retomada da Confiabilidade do ativo físico.
BRAIDOTTI
130
25 anos
Exercício
Os Modos de Falhas
Como Definir?
A relação entre:
a) Causa (Física/Humana/Latente)
b) Modo de Falha (Potencial)
c) Falha Funcional
d) Efeito
e) Consequência
BRAIDOTTI
131
25 anos
Causa / Modo de Falha / Efeito
1 2 3 4
Causa Modo de Falha Efeito
Falha
1, 2, 3… (Potencial)
5
Funcional Consequência
Requisitos e
Padrões
BRAIDOTTI
132
25 anos
Causa
MNT
1, 2, 3… Física
ENG
PLANO
Humana DE
AÇÃO OPE
Latente ALMOX
COMPRAS
BRAIDOTTI
133
25 anos
Exemplos de Causas:
a) Montagem inadequada.
b) Operação inadequada.
c) Armazenamento inadequado de sobressalentes.
d) Falta de procedimento de manutenção ou operação.
e) Baixa qualidade do fornecedor.
f) Desgaste por fadiga.
BRAIDOTTI
134
25 anos
Exemplos de Modos de Falhas:
Requisito: Temperatura igual ou superior a 950º C.
Modo de Falha: Temperatura abaixo da especificada.
Requisito: Obter espessura de 8,5mm.
Modo de Falha: Espessura fora da especificação.
BRAIDOTTI
135
25 anos
Requisito: Trabalhar com rugosidade de Ra 3,2.
Modo de Falha: Rugosidade acima da especificação.
Requisito: Instalar 4 parafusos na sequência

especificada.
Modo de Falha: Instalar parafusos fora da

sequência especificada.
BRAIDOTTI
136
25 anos
Exemplos de Modos de Falhas em Rolamentos:
a) Falha de junta.
b) Marcas durante a instalação.
c) Lubrificação inadequada.
d) Corrosão.
e) Descargas elétricas.
BRAIDOTTI
137
25 anos

Exemplos de Efeitos:
a) Quebra
b) Ruído
c) Vibração
d) Vazamento
e) Deformação
f) Calor
g) Odor
BRAIDOTTI
138
25 anos
A identificação do Modo de Falha através:
a) Da observação e inspeção operacional.

b) Da inspeção de rota técnica de manutenção.
c) Da auditoria de segurança.
d) Da auditoria de meio ambiente.
e) Do monitoramento técnico preditivo com instrumento.
f) Do monitoramento preditivo contínuo.
BRAIDOTTI
139
25 anos
Fluxograma Geral
das Práticas da
Manutenção
BRAIDOTTI
140
25 anos
Fluxograma da Manutenção
“Conserto após a Falha Funcional”
Falha
Funcional
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
141
25 anos
“SSM + Planejamento”
planejamento
Falha
ssm
programação
Solicitação
de Serviço
execução da Manutenção
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
142
25 anos
“Inspeção”
inspeção
planejamento
Falha
ssm
programação
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
143
25 anos
“Gatekeeper”
inspeção
planejamento
Gatekeeper
Falha
ssm
programação
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
144
25 anos
“Inspeção Planejada + PMP”
inspeção
pmp planejada
Planos
de Manutenção Gatekeeper
Preventiva
planejamento Falha
ssm
programação
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
145
25 anos
“Estoque”
recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper
planejamento Falha
ssm
programação
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
146
25 anos
“Estruturação do Estoque”
recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação
fornecedores
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI
147
25 anos
Fluxograma da Manutenção - “Apontamento + Histórico”
recomendação pmp
de estoque inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação
fornecedores
execução
compra
contrato apontamento
estoque
análise histórico
BRAIDOTTI
148
25 anos
Fluxograma da Manutenção - “Estudos de Melhoria
recomendação pmp inspeção

de estoque planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento
ssm Falha
qualificação de programação
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
de melhoria
contrato
estoque apontamento
análise histórico
registro de melhoria
BRAIDOTTI
149
25 anos
Fluxograma da Manutenção - “Análise de Falhas”

Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
programação
qualificação de análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria procedimento
estoque apontamento
e capacitação
análise histórico
BRAIDOTTI
150
25 anos
projeto confiabilidade “Confiabilidade”
PMCC

Gatekeeper
estruturação Falha
estoque
planejamento
ssm
programação análise
qualificação de
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
análise histórico e capacitação
BRAIDOTTI
151
25 anos
projeto confiabilidade “Benchmark”
PMCC
recomendação
de estoque pmp inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
qualificação de programação análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra
contrato estudo
estoque apontamento de melhoria
procedimento
análise histórico
e capacitação
benchmark registro de melhoria
BRAIDOTTI
152
25 anos
Gestão de Ativos Gestão de Ativos consolidada

(ISO-55001)
PMCC - Confiabilidade
Indicadores de desempenho – KPI’s
Estudos, melhorias e análise de falhas
Estruturar a manutenção autônoma
Qualificar os serviços de terceiros e as reformas
Manutenção monitorada e histórico de equipamento
Informatizar, planejar e programar os serviços
Estruturar documentação técnica e peças sobressalentes
Reorganizar equipes e plano anual de capacitação
Estruturar plano de lubrificação e manutenção preventiva
Limpar e organizar o ambiente trabalho – 5’S - segurança
Manutenção reativa: quebra & conserta
BRAIDOTTI
153
25 anos
Técnicas utilizadas
pela área de
Planejamento da
Manutenção
BRAIDOTTI
154
25 anos
Ciclo
PDCA
BRAIDOTTI
155
25 anos
C PDCA FLUXO FASE OBJETIVOS
I 1 Identificação
do problema
Definir claramente o problema e reconhecer
a sua importância
C
L 2 Observação Investigar as características específicas do problema
com
P
O 3 Análise
uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
4 Conceber um plano para bloquear as

Plano de Ação causas fundamentais
P D Ação
5 Bloquear as causas fundamentais
D (Execução)
C C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
A N
?
S
(Bloqueio foi
efetivo?)
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

A
Recapitular todo o processo de solução do
BRAIDOTTI 8 Conclusão problema para trabalho futuro
156
25 anos
Brainstorming
BRAIDOTTI
157
25 anos
Brainstorming
O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:
Estruturado Onde todas as pessoas do grupo

devem dar uma ideia a cada rodada
BRAIDOTTI
158
25 anos
Brainstorming
O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:
¨Não Estruturado¨ Onde todas as pessoas do grupo

simplesmente dão as ideias conforme
elas surgem em suas mentes
BRAIDOTTI
159
25 anos
DIAGRAMA
DE
ISHIKAWA
BRAIDOTTI
160
25 anos
Diagrama de Ishikawa – O que é?

 É um quadro composto de linhas de símbolos
projetados para representar uma relação
significativa entre um efeito e suas causas.
 Teve sua aplicação iniciada no CCQ japonês,
através do prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE,
Japão, 1958.
BRAIDOTTI
161
25 anos
Diagrama de Ishikawa
Máquina Método Medida
EFEITO
Problema
verificado
Material Meio Mão de obra
Ambiente
BRAIDOTTI
162
25 anos
Diagrama de Ishikawa - Exemplo

Máquina Material Meio Ambiente
Manual Tipo de Nacional
Com filtro Moagem
Marca Temperatura
Sem filtro Creme/ açúcar
em pó/ líquido Importado
Limpo /
Manchado Automático Umidade
Café de
Quantidade Experiência gosto ruim
Tempo de café
Elétrico/ gás Quantidade
Fogo aberto Preferência individual
Com filtro de água
(forte / Fraco)
Sem filtro Quantidade Capacidade
de açúcar
Método Medida Mão de obra
BRAIDOTTI
163
25 anos
GUT
BRAIDOTTI
164
25 anos
GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Nível de perda Nível de Maneira como as

(financeiro, moral necessidade de coisas irão se
ou social). fazer algo em um desenvolver caso
determinado não seja feito nada.
período de tempo.
BRAIDOTTI
165
25 anos
Planilha GUT
BRAIDOTTI
G U T GUT PARETO
Item Sintoma (Problema / Efeito)
Gravidade Urgência Tendência Resultado Priorização
BRAIDOTTI
166
25 anos
Planilha GUT - Gravidade
Considerar a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode

causar sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, se não se atuar sobre ele. Tais danos
podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Este grupo representa
um nível de perda (financeiro, moral ou social).
Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
1 – sem nenhuma gravidade.

2 – pouca gravidade.
3 – grave.
4 – muito grave.
5 – extremamente grave.
BRAIDOTTI
167
25 anos
Planilha GUT - Urgência
Considerar o tempo para a ocorrência de danos ou de resultados

indesejáveis se não se atuar sobre o problema. Este grupo representa um
nível de necessidade de fazer algo em um determinado período de tempo.
O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:
1 – não há pressa na sua realização (dois meses ou mais).

2 – pode esperar um pouco (um mês).
3 – prazo médio (uma quinzena).
4 – curto prazo, com alguma urgência (uma semana).
5 – necessário uma ação imediata (imediatamente).
BRAIDOTTI
168
25 anos
Planilha GUT - Tendência
Considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. É o

potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Este grupo
representa a maneira de como as coisas irão se desenvolver caso não seja
feito nada.
A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:
1 – não vai piorar ou pode até melhorar.

2 – vai piorar a longo prazo (um mês).
3 – vai piorar a médio prazo (uma quinzena).
4 – vai piorar a curto prazo (uma semana).
5 – se nada for feito, o agravamento será imediato.
BRAIDOTTI
169
25 anos
ESTRATIFICAÇÃO
BRAIDOTTI
170
25 anos
Estratificação
POR TEMPO POR LOCAL POR TIPO
Hora, dia da semana, Máquina, Matéria-prima,

dia do mês, turno, posição, frente produto, serviço
horários, diurno e de trabalho,
noturno. obra.
POR OUTROS
SINTONIA FATORES
Defeito, Turma, operário,
concorrência, método, processo,
retrabalho condições.
BRAIDOTTI
171
25 anos
Estratificação
Estratificar, significa desdobrar os dados em estratos
O que é? mais específicos.
AAAAAA
BBBB
ABCDDDDE CCCCC
EECEEAAA DDDD
EAAABBBCCC EEEEEE
Objetivo: - Segregar dados de acordo com características

comuns;
- Desvendar um problema tornando mais fácil a
sua compreensão.
BRAIDOTTI
172
25 anos
Estratificação – Como agir?
Problema não Alto índice de erros nos

estratificado: relatórios diários
Estratificação por tipos de erros:

- Tabulação
- Palavras erradas
- Pontuação
- Omissão de palavras
- Números errados
- Tabelas erradas
BRAIDOTTI
173
25 anos
Diagrama
de
Pareto
BRAIDOTTI
174
25 anos
Exemplo: Tabela de Pareto
Tipos de erros Quantidade

- Tabulação 08
- Palavras erradas 23
- Pontuação 40
- Omissão de palavras 06
- Números errados 10
- Tabelas erradas 13
Total 100
BRAIDOTTI
175
25 anos
Exemplo: Gráfico de Pareto

ALTO ÍNDICE DE ERROS NOS
RELATÓRIO DIÁRIOS
100 100
80 80
QUANT.
60 60
%
40 40
20 20
0 0
Pontuação Palavras Tabelas Números Tabulação Omissão de
erradas erradas errados palavras
BRAIDOTTI
176
25 anos
Exercício
Diagrama
dos
“Porquês”
BRAIDOTTI
177
25 anos
Diagrama dos Porquês

Corte de Chapa
fora do esquadro Posicionamento Falta de treinamento
incorreto da
chapa
Posicionamento Máquina não tem

desalinhado em recurso
Calandra relação aos
irregular cilindros
Diâmetro fora de Falta
medida controle
Cilindros secos Projetor para Falta procedimento

deformados secagem de forma
irregular
PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?
BRAIDOTTI
178
25 anos
5W2H
What - O quê?
Why - Por quê?
Who - Quem?
Where - Onde?
When - Quando?
How - Como?
How much - Quanto Custa?
BRAIDOTTI
179
25 anos
5W2H
É uma tabela com os detalhes de um processo
Contramedidas Justificativa Responsável Local Cronograma Quanto Como

(When) Custa
(What) (Why) (Who) (Where) (How)
(How Much)
BRAIDOTTI
180
25 anos
Análise de Falhas
Formulário
BRAIDOTTI
181
25 anos
Análise
de Brainstorming
Falhas
Frente Gemba/Genbutsu
Ishikawa
Segregação
GUT
Pareto
BRAIDOTTI
182
25 anos
Análise
de Porquês?
Falhas
Verso Causa-Raiz
5W1H
KPI’s
Eficácia
Histórico
BRAIDOTTI
183
25 anos
O Sistema Informatizado
da Manutenção
“CMMS”
(Computerized Maintenance
Management System)
BRAIDOTTI
184
25 anos
O CMMS
A diferença entre planejamento e a utilização de um

sistema informatizado de gestão das práticas da
manutenção.
Planejamento é uma ferramenta para o aumento da

produtividade.
O CMMS é uma ferramenta para aplicar a informação.
BRAIDOTTI
185
25 anos
O CMMS
De outra maneira, uma intenção do CMMS é a mesma
do planejamento da manutenção:
“ Ajudar a reduzir os atrasos”
O CMMS requer que o equipamento esteja cadastrado

ao nível de componente, para o registro das
informações.
O CMMS não enfatiza a habilidade técnica do

planejador.
BRAIDOTTI
186
25 anos
O CMMS
O CMMS também não leva em consideração as
habilidades dos especialistas.
O CMMS não pode medir a produtividade pessoal, onde

somente a amostragem estatística do trabalho é
adequada.
O cuidado com a utilização das novas versões dos

sistemas.
O CMMS não pode decidir quais planos deverão ser

realizados por qual equipe de manutenção.
BRAIDOTTI
187
25 anos
O CMMS
O CMMS informa a previsão de disponibilidade de
pessoal.
O CMMS é um banco de dados onde o planejador pode

acessar suas informações.
O CMMS contém a informação, e não pode impor a

estratégia do planejamento.
O CMMS contribui decisivamente para a velocidade da

informação na empresa.
BRAIDOTTI
188
25 anos
O CMMS
Se o CMMS não contribuir com os processos do

planejamento, não irá ajudar a manutenção.
Se o CMMS não for útil, os usuários não irão

utilizá-los.
BRAIDOTTI
189
25 anos
O CMMS - Benefícios
• Processos de trabalho padronizados
• Controle do inventário de peças e materiais
• Informação rápida para os indicadores e relatórios
• Relacionar várias informações aos ativos
• Localizar rapidamente as ordens de serviço
• Banco de dados comum
• Programação dos serviços
• Geração automática das manutenções preventivas
BRAIDOTTI
190
25 anos
O CMMS - Cuidados
• Processos de trabalho falhos
• Confiabilidade e velocidade do sistema
• Proteção de dados
• Custo impróprio de implementação
• Acesso a todos os colaboradores
• Criação de indicadores desnecessários
• Eliminação de papel sem critério
• Esperar que o CMMS faça tudo
• Esperar que o CMMS pense
• Utilização não amigável
BRAIDOTTI
191
25 anos
6 Princípios da
Função Programação
BRAIDOTTI
192
25 anos
Os 6 Princípios da Função Programação
Os 2 primeiros princípios
apresentam os pré-requisitos da
programação
Princípio 1: Planos desenvolvidos para o menor nível de
habilidade requerida
Princípio 2: A programação e os serviços prioritários são

importantes
BRAIDOTTI
193
25 anos
Os 4 princípios seguintes
apresentam os conceitos
de um processo de
Programação Avançada
BRAIDOTTI
194
25 anos
Princípio 3: Programação através da previsão da

disponibilidade do maior nível de habilidade
Princípio 4: Programação para todas as horas de trabalho

disponíveis
Princípio 5: O supervisor da equipe controla e manuseia o

serviço diário corrente
Princípio 6: Medição do desempenho com o cumprimento da

programação
BRAIDOTTI
195
25 anos
Princípio 1:
Planos desenvolvidos para o

menor nível de habilidade
requerida
BRAIDOTTI
196
25 anos
Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade
 Os planos de trabalho devem identificar o menor nível de

habilidade para as tarefas, facilitando a distribuição dos
serviços pelos supervisores.
 Os planos de trabalho devem fornecer a informação do

tempo total por especialidade (tempo de duração do
trabalho), para otimizar o controle da equipe pelo supervisor.
(HH por especialidade).
BRAIDOTTI
197
25 anos
 As horas trabalhadas pelas equipes de manutenção não é

o mesmo tempo quando estivermos considerando o tempo
de duração do serviço (diferença das horas / homem-hora).
 A cada serviço realizado e registrado, propicia ao

planejamento melhorar as estimativas dos recursos de
equipes, materiais, ferramentas e tempos para os próximos
serviços. (Kaizen da Manutenção).
BRAIDOTTI
198
25 anos
 2 erros comuns na distribuição das equipes para o

trabalho:
 Sempre designar 2 técnicos (com o mesmo nível de

conhecimento) para o mesmo serviço.
 Sempre utilizar o arredondamento de meio turno (4

horas), ou de 1 turno inteiro (8 horas) para o
dimensionamento dos serviços a serem realizados.
BRAIDOTTI
199
25 anos
 É usual considerarmos uma produtividade pessoal (wrench

time) muito alta quando preparamos os planos de trabalho e
as programações.
 Desta maneira, geramos uma situação crescente de

pendências, alimentando o “backlog” progressivo.
BRAIDOTTI
200
25 anos
 Neste princípio existe uma contribuição direta do

planejamento da manutenção, informando antecipadamente
várias informações valiosas para a programação.
(Cumprimento da Função Planejamento).
BRAIDOTTI
201
25 anos
Princípio 2:
A programação e os serviços
prioritários são importantes
BRAIDOTTI
202
25 anos
Princípio 2: Serviços prioritários
 As programações semanais e diárias devem estar

totalmente alinhadas.
 As prioridades devem ser informadas nas ordens de

serviço, para prevenir a interrupção destas programações.
BRAIDOTTI
203
25 anos
 Normalmente o originador de uma ordem de serviço

determina sua prioridade (sempre alta), dentro dos seus
critérios de avaliação do tipo de serviço.
 Na maioria das vezes, esta prioridade (sempre alta) deve

ser revisada e ajustada com relação a demanda de serviços
a ser realizada pelas equipes de manutenção.
(Cumprimento da Função Gatekeeper).
BRAIDOTTI
204
25 anos
 A prioridade resultante deve refletir:
 Não somente o nível de importância do trabalho para a

empresa.
 Mas também sua importância relativa a outros serviços

que estejam na fila para serem realizados.
BRAIDOTTI
205
25 anos

 Quando a priorização não reflete a real necessidade da
área:
 Os serviços são interrompidos com muita

frequência. (Pela baixa importância).
 Os serviços são iniciados sem uma preparação

apropriada (custo, prazo, programação, segurança).
BRAIDOTTI
206
25 anos
 Portanto, forma-se um círculo vicioso com o cumprimento

de menos trabalho do que o possível pela equipe de
manutenção (impacto direto na produtividade “wrench time”).
 Uma vez definida a prioridade do serviço, todos devem

tratar esta questão com muita seriedade e profissionalismo.
BRAIDOTTI
207
25 anos
Princípio 3:
Programação através da previsão da

disponibilidade do maior nível de
habilidade
BRAIDOTTI
208
25 anos
Princípio 3: Programação – Maior nível de habilidade
 O programador desenvolve:
 Uma programação avançada de 2 a 3 semanas.

 Por equipe de manutenção.
 Baseado nas horas previstas disponíveis (HHD)
relacionadas ao maior nível de habilidade.
 Considerando as prioridades e as informações
provenientes dos planos de trabalho. (Ordens de
Serviço Planejadas).
BRAIDOTTI
209
25 anos
 O período de 2 a 3 semanas é curto suficiente para

garantir que nenhuma ordem de serviço “nova” venha a criar
uma alteração significativa nos serviços a serem realizados.
 Em situações onde ocorrem muitas ações reativas

(Prioridade 1), a afirmação acima é “duvidosa”.
BRAIDOTTI
210
25 anos
 A importância das informações que estão relacionadas aos

múltiplos serviços a serem realizados no mesmo ativo ou
sistema.
 O direcionamento da programação deve sempre estar

focado na realização de atividades pró-ativas.
(Cumprimento da Função Programação: S+3).
BRAIDOTTI
211
25 anos
 A programação de 2 a 3 semanas permite ao supervisor

controlar com mais precisão as equipes de manutenção.
 A previsão das horas disponíveis das equipes de

manutenção está sob o domínio do supervisor. Esta previsão
deve ser realizada considerando o maior nível de habilidade
da equipe.
BRAIDOTTI
212
25 anos
Princípio 4:
Programação para todas as

horas de trabalho disponíveis
BRAIDOTTI
213
25 anos
Princípio 4: Horas de trabalho disponíveis
 A programação semanal permite a designação de trabalho

para todas as horas de trabalho disponíveis.
 Permite também a possibilidade de pequenas interrupções

para os serviços reativos necessários.
 A preferência é para a conclusão dos serviços de maior

prioridade. (Prioridades: 2/3/4/5).
BRAIDOTTI
214
25 anos
 O direcionamento e apropriação das equipes deve sempre

atender aos serviços de maior prioridade.
 Deve-se designar 100% das horas de trabalho previstas

para as equipes, com a possibilidade de pequenas
interrupções para os serviços reativos.
BRAIDOTTI
215
25 anos
 Se designarmos 120%, irá dificultar:

 O controle e o acompanhamento do supervisor
 A determinação do desempenho das equipes
 Se designarmos 80%, irá dificultar:

 A determinação do desempenho das equipes
 E prejudicar a motivação das equipes
BRAIDOTTI
216
25 anos
 O foco deve sempre ser o volume de trabalho suficiente,

relacionado com a disponibilidade das equipes de
manutenção (HHD).
 O programador deve alinhar a alocação avançada com o

número de horas disponíveis das equipes (HHD).
BRAIDOTTI
217
25 anos
 Aplicando este princípio, o programador irá selecionar a

melhor combinação das ordens de serviço no atendimento às
metas da empresa, tais como, a confiabilidade, a
produtividade, a eficiência ao melhor custo.
BRAIDOTTI
218
25 anos
Princípio 5:
O supervisor da equipe controla e

manuseia o serviço diário
corrente
BRAIDOTTI
219
25 anos
Princípio 5: Atuação do supervisor da equipe
 O supervisor desenvolve:
 Uma programação diária avançada, utilizando como

base os serviços em andamento.
 Uma programação semanal, propiciando uma visão
mais ampla dos serviços já viabilizados.
 Um controle das prioridades altas e dos serviços
reativos (Prioridade 1).
BRAIDOTTI
220
25 anos
 O supervisor:
 Deve alinhar as habilidades pessoais com as

tarefas a serem realizadas.
 Manuseia e controla os serviços e as demandas
diárias.
 Reprograma as equipes para os atendimentos
emergenciais (Prioridade 1).
BRAIDOTTI
221
25 anos
 Pela proximidade do supervisor com os serviços em

andamento, facilita a criação da programação diária.
 A programação diária também irá melhorar o entendimento

e conhecimento das habilidades específicas das equipes, por
parte do supervisor, pois em muitos casos existem
profissionais que trabalham melhor em certos ativos físicos
ou sistemas.
BRAIDOTTI
222
25 anos
 A programação diária irá facilitar a alocação semanal dos

recursos a serem utilizados nos serviços de manutenção
(pessoas, materiais, ferramentas).
 A proximidade do supervisor com os ativos e sistemas

também irá facilitar a decisão e estratégia da distribuição dos
serviços diários às equipes de manutenção.
(Prática do Gemba).
BRAIDOTTI
223
25 anos
 Os serviços emergenciais deverão ser tratados

diretamente pelo supervisor, na realocação das equipes de
manutenção, na reprogramação dos serviços em andamento
e na garantia de que todas as informações serão
registradas nas ordens de serviços.
(Garantia da melhor qualidade do histórico dos serviços, e da

prática do Kaízen da Manutenção).
BRAIDOTTI
224
25 anos
Princípio 6:
Medição do desempenho com o

cumprimento da programação
BRAIDOTTI
225
25 anos
Princípio 6: Medição do desempenho da programação
 Todo serviço que é planejado antes de ser distribuído

reduz os atrasos não necessários durante sua realização.
(Cumprimento da Função Planejamento).
 Todo serviço que é programado reduz os atrasos nos

intervalos entre um serviço e outro. (Cumprimento da
Função Programação).
BRAIDOTTI
226
25 anos

Princípio 6: Medição do desempenho da programação (CPR)
 O cumprimento da programação (CPR) é diferente quando

estamos calculando e comparando resultados com o
cumprimento dos serviços programados (CSPr).
 O cumprimento da programação (CPR) mede a relação entre
a mudança de status das ordens de serviço planejadas, em
ordens de serviço programadas, ou seja, prontas para serem
introduzidas no padrão de programação S+3.
 O cumprimento dos serviços programados (CSPr), mede a

relação entre os serviços realizados pelas equipes especialistas
das oficinas de manutenção, com relação as ordens de serviço
programadas.
BRAIDOTTI
227
25 anos
 O cumprimento da programação:
 É a medida de aderência para uma programação de

2 a 3 semanas, e sua eficácia.
 É uma ferramenta de diagnóstico.
 Possibilita a discussão e identificação de
oportunidades de melhorias.
 Não deve ser utilizada como uma “arma” contra os
supervisores.
BRAIDOTTI
228
25 anos
 Quando a manutenção possui o controle sobre um ativo, a

manutenção decide quando tomar certas ações para
preservar o ativo.
 Quando o ativo possui o controle sobre a manutenção, o

ativo orienta os esforços da manutenção.
BRAIDOTTI
229
25 anos
 Medida de desempenho pela análise do cumprimento da

programação:
Caso Programado Iniciado Terminado Cumprimento

1 10 10 9 100%
2 1 1 0 100%
3 1000 900 850 90%
BRAIDOTTI
230
25 anos
 Entendendo o cumprimento pelos serviços somente

iniciados gera:
 Um benefício para o desempenho das equipes.

 Uma condição melhor para que o supervisor não se
sinta prejudicado com relação a medição de
desempenho da sua equipe.
 Maior facilidade no cálculo deste indicador.
BRAIDOTTI
231
25 anos
Conclusão:
 Define “Quando” e “Quem” com a ajuda dos técnicos.
 Alimenta a “Curva de Aprendizagem” continuamente.
 Preocupa-se com os serviços a serem realizados “hoje”

(2 a 3 semanas).
BRAIDOTTI
232
25 anos
Função Programação
• Praticar o “Gemba” / “Genbutsu”.
• Identificar os Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Definir “Quando ?” o serviço será realizado.
• Detalhar “Quem ?” irá realizar o serviço.
• Programar no Padrão “S+3”.
• Identificar e Entender o Conteúdo dos Serviços Planejados.
• Realizar a Programação do 6º Dia.
• Alinhar as Prioridades com a Programação.
• Alinhar o Programa da Manutenção com a Produção.
• Programar 100% do Homem-Hora Disponível (HHD).
• Programar as Preventivas Sistemáticas.
• Reprogramar as OS’s Pendentes.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
• Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas.
BRAIDOTTI
233
25 anos
Regras de
Programação
O Planejamento x A Programação x
Prioridade dos Serviços: Distribuição Semana:
Prioridade % Semana %
• 2 50% • S2 100%
• 3 30% • S3 60%
• 4 20% • S4 40%
Priorização dos Serviços:

Prioridade Tipo (lead-time)
• 1 Imediato
• 2 até 2 dias
• 3 até 7 dias
• 4 até 15 dias
• 5 até 30 dias
BRAIDOTTI • 6 > que 30 dias
234
25 anos
Exercício
Exercício de
Programação
50 Ordens de Serviço
BRAIDOTTI
235
25 anos
Formação dos
Grupos de
Trabalho
BRAIDOTTI
236
25 anos
O Lado Humano
do Planejamento
BRAIDOTTI
237
25 anos
As 15 regras para os
Planejadores
BRAIDOTTI
238
25 anos
As 15 regras para os Planejadores
“As pessoas são os nossos mais

importantes ativos”
“O supervisor deve cuidar e proteger

sua equipe”
BRAIDOTTI
239
25 anos
Regra 1:
O programa de trabalho do
planejamento não está tentando
transferir os serviços da empresa
para as empresas contratadas
BRAIDOTTI
240
25 anos

Regra 1: Planejamento – Serviços contratados
 Muitos técnicos resistem aos serviços planejados, pois temem

que a empresa possa substituir suas tarefas por empresas
contratadas.
 O mesmo ocorre com o “feedback” das valiosas informações que

irão compor a curva de aprendizagem.
 Em geral as empresas preferem utilizar sua própria equipe, pois

entendem que o controle é facilitado.
BRAIDOTTI
241
25 anos

Regra 1: Planejamento – Serviços contratados
 As contratações são consideradas somente nos casos de

grandes volumes de serviços concentrados (paradas), ou em um
serviço muito especializado.
 É importante informar aos supervisores e técnicos que a real

intenção da obtenção de valiosas informações, não é a contratação
de serviços externos.
 Informe que o planejamento é parte do grupo de manutenção, e

não do grupo de projetos que frequentemente está associando suas
tarefas a serviços contratados externamente.
BRAIDOTTI
242
25 anos
Regra 2:
Os planejadores não podem
planejar o serviço perfeito
BRAIDOTTI
243
25 anos

Regra 2: Planejamento – Serviços perfeitos
 O planejador não está habilitado para identificar todos os

componentes corretamente para todos os serviços.
 A grande contribuição do planejamento é proporcionar um início

de serviço orientado.
 O técnico terá o trabalho de identificar os componentes corretos

para os serviços somente a primeira vez.
BRAIDOTTI
244
25 anos

Regra 2: Planejamento – Serviços perfeitos
 Informar a todos a grande contribuição e importância do registro

confiável das informações manuseadas em campo.
 O planejamento como uma área central de informações, na

utilização contínua do “feedback” dos técnicos, na melhoria dos
planos de trabalho.
 O “ciclo da manutenção”.
BRAIDOTTI
245
25 anos
Regra 3:
O planejamento não está
projetado para “extrair” o cérebro
dos técnicos de manutenção
BRAIDOTTI
246
25 anos

Regra 3: Extrair as informações dos técnicos
 O planejamento não é uma estratégia da empresa para permitir

que menos serviço habilitado seja realizado.
 O planejador não gasta seu tempo incluindo informações nos

planos de trabalho, na qual os técnicos habilitados devem saber.
 O sistema de planejamento depende das habilidades e

competências dos supervisores e técnicos.
BRAIDOTTI
247
25 anos

Regra 3: Extrair as informações dos técnicos
 Estas habilidades e competência, quando tratadas de forma

inteligente, retornarão na forma de melhores planos de trabalho.
 O planejamento espera que o supervisor e os técnicos possam

realizar corretamente os serviços planejados e programados, como
resultado das melhorias contínuas realizadas.
BRAIDOTTI
248
25 anos
Regra 4:
Os técnicos apropriam-se dos
serviços somente após o
supervisor designar e direcionar
as tarefas
BRAIDOTTI
249
25 anos

Regra 4: Apropriação dos serviços pelos técnicos
 Há uma tendência de sentido de “propriedade do serviço” por

parte dos planejadores, mesmo na fase de execução.
 O planejador não possui a propriedade sobre qualquer tipo

serviço.
 Os técnicos podem desviar suas tarefas daquilo que foi

planejado e informado nas ordens de serviços.
BRAIDOTTI
250
25 anos

Regra 4: Apropriação dos serviços pelos técnicos
 Mas, não devem esquecer, nem negligenciar, o fornecimento de

todas as informações valiosas, ao término da realização dos
serviços.
 O planejador deve reclamar caso não venha a receber

informações valiosas e confiáveis, relacionadas aos serviços já
concluídos.
BRAIDOTTI
251
25 anos
Regra 5:
Os planejadores não podem
garantir os tempos estimados
perfeitos
BRAIDOTTI
252
25 anos

Regra 5: Tempos estimados “perfeitos”
 Serviços planejados para 1 hora podem levar o dia todo, e vice-

e-versa.
 Esta é a natureza da manutenção.
 Os tempos estimados para cada tipo de serviço podem variar

muito.
 As práticas de manutenção não podem ser comparadas com as

linhas de montagem de uma empresa.
BRAIDOTTI
253
25 anos
Regra 5: Tempos estimados “perfeitos”
 Cada serviço possui circunstâncias particulares e utiliza técnicos

específicos.
 O planejamento não pode “magicamente” estimar o tempo exato

para os serviços.
 Os planejadores são selecionados baseados na sua experiência,

com o principal objetivo de proporcionar sua melhor aproximação
nos tempos estimados.
BRAIDOTTI
254
25 anos
Regra 6:
O gestor não pode
responsabilizar os técnicos pelos
tempos estimados para os
serviços individuais
BRAIDOTTI
255
25 anos

Regra 6: Responsabilidade do técnico
 Em função da grande variabilidade dos tempos estimados para

cada tipo de serviço, os técnicos não podem ser responsabilizados
pelos tempos dedicados em cada atividade.
 Os tempos reais, na maioria das vezes, não serão iguais aos

tempos previstos pelo planejamento.
 Os técnicos e os supervisores devem ser informados que

dificilmente os tempos informados nas ordens de serviços serão os
mesmos registrados como reais.
BRAIDOTTI
256
25 anos

Regra 6: Responsabilidade do técnico
 Os técnicos devem concentrar todos seus esforços na conclusão

dos trabalhos designados para um dia.
 Os técnicos e os supervisores devem ser informados que o fato

de não conseguirem concluir as tarefas do dia, conforme
programado, não irá prejudicar e comprometer todo o trabalho de
planejamento realizado.
BRAIDOTTI
257
25 anos
Regra 7:
Mostrar o que não está correto é
tão importante quanto mostrar o
que está correto
BRAIDOTTI
258
25 anos

Regra 7: Mostrar o que não está correto
 Não é apropriado para o planejador ajudar as equipes de

manutenção, realizando tarefas de campo.
 Os planejadores não necessitam criar extensos roteiros de

trabalho nas ordens de serviços, quando a maioria desses passos
são desnecessários para os técnicos habilitados.
 O “feedback” dos técnicos com relação aos planos de trabalho, é

uma ótima oportunidade de “dizer” o que não está correto.
BRAIDOTTI
259
25 anos

Regra 7: Mostrar o que não está correto
 Os supervisores e os técnicos devem se sentir livres para corrigir

os planos de trabalho.
 Devemos utilizar o aprendizado diário como uma forma de

proporcionarmos melhores planos de trabalho para as equipes de
manutenção.
BRAIDOTTI
260
25 anos
Regra 8:
Os planejadores não irão criar
valor nas suas práticas, se os
mesmos estiverem atuando nos
serviços em andamento
BRAIDOTTI
261
25 anos

Regra 8: Valor nas atividades de planejamento
 Pelo fato dos planos de trabalho não serem perfeitos, o

planejador sempre estará contribuindo com sua experiência nos
serviços em andamento.
 Dependendo do tipo de assistência aos técnicos, o planejador

não estará agregando valor nas suas práticas do dia-a-dia (foco no
planejamento).
 Os supervisores e técnicos não devem esperar planos perfeitos,

e realizar seu melhor no cumprimento dos serviços programados,
gerando ao final o valioso “feedback”.
BRAIDOTTI
262
25 anos

Regra 8: Valor nas atividades de planejamento
 É importante disseminar nas equipes o conceito de “valor

agregado”.
 O planejador pode contribuir com uma pequena parte do seu

tempo disponível com os técnicos, mas deve estar livre para
planejar o futuro.
BRAIDOTTI
263
25 anos
Regra 9:
Todos são adultos
BRAIDOTTI
264
25 anos

Regra 9: Todos são adultos
 Se tratarmos os colaboradores como “preguiçosos”, os mesmos

agirão como “preguiçosos”.
 Se tratarmos os colaboradores como rápidos e profissionais, os

mesmos agirão como tal.
 A gerência de manutenção deve compartilhar as informações

com toda a equipe.
 Os tempos estimados devem ser informados nas ordens de

serviços.
BRAIDOTTI
265
25 anos

Regra 9: Todos são adultos
 Mas, devemos orientar para que estes mesmos tempos não

sejam copiados quando do término dos serviços.
 Devemos proporcionar o máximo de informações sobre as

atividades a serem realizadas nos planos de trabalho.
 Esta regra vale também para a qualidade e a confiabilidade das

informações que retornam do campo, pois estas valiosas
informações serão utilizadas como base para os serviços futuros.
BRAIDOTTI
266
25 anos
Regra 10:
Todos devem apreciar seu
trabalho
BRAIDOTTI
267
25 anos

Regra 10: Motivação ao trabalho
 2 aspectos principais vão de encontro a motivação pelo trabalho:
 Medo dos técnicos pela redução do quadro de pessoal

(head count – downsizing).
 A gerência orientada para a produtividade sem
reconhecer as necessidades humanas.
BRAIDOTTI
268
25 anos

Regra 10: Motivação ao trabalho
 Caso seja necessário ajustar o tamanho da equipe para uma

condição satisfatória de trabalho, é melhor realizar este ajuste antes
da estruturação da área de planejamento.
 A troca de informações valiosas entre os membros das equipes

de manutenção é muito importante para o desenvolvimento do
trabalho.
 Com uma equipe motivada, o cumprimento à programação se

torna mais acessível e factível de acontecer.
BRAIDOTTI
269
25 anos
Regra 11:
Todos devem retornar para casa
ao final do dia sabendo se
“ganharam” ou “perderam”
BRAIDOTTI
270
25 anos

Regra 11: O retorno para casa ao final do dia
 A distribuição dos serviços para todo o dia de trabalho, para cada

técnico, no início de cada dia, irá reduzir substancialmente o
“stress” dos técnicos.
 Desta maneira, cada técnico irá possuir uma meta a ser atingida
para o dia de trabalho, com o conhecimento de todos os envolvidos.
 É possível encontrar algumas empresas distribuindo os serviços

individualmente para cada ordem de serviço, uma após a outra.
BRAIDOTTI
271
25 anos

Regra 11: O retorno para casa ao final do dia
 Este procedimento não contribui para que os técnicos possam

entender e visualizar o que se espera do seu dia de trabalho.
 Com a divulgação dos serviços para todo o dia, faz com que os
técnicos possam seguir o compromisso de criar sua meta diária de
serviço.
BRAIDOTTI
272
25 anos
Regra 12:
A produtividade pessoal não está
rigorosamente sob o controle dos
técnicos de manutenção
BRAIDOTTI
273
25 anos

Regra 12: O controle da produtividade pessoal
 A produtividade pessoal:
 Baixa não significa, diretamente, técnicos lentos ou

desmotivados.
 Meramente registra a quantidade de tempo que o técnico
está em serviço.
 Identifica a fraqueza nas áreas de suporte (planejamento,
programação).
BRAIDOTTI
274
25 anos

 Como podemos responsabilizar os técnicos se temos:
 Almoxarifado não eficaz.

 Instrução de trabalho sem conteúdo adequado.
 Falta de ferramentas individuais.
 Orientação falha sobre o que se espera como resultado
do trabalho.
 Planejamento não estruturado.
BRAIDOTTI
275
25 anos

 Uma das principais causas da baixa produtividade pessoal são

os tempos de atrasos entre um serviço e outro.
 A gerência não quer pagar pelos técnicos, e possuir um sistema

que previna seu trabalho intenso nos ativos e sistemas.
BRAIDOTTI
276
25 anos
Regra 13:
O cumprimento da programação
não está rigorosamente sob o
controle dos supervisores
BRAIDOTTI
277
25 anos

Regra 13: O cumprimento da programação
 Da mesma forma que ocorre com a produtividade pessoal para

os técnicos, o cumprimento da programação não é de inteira
responsabilidade dos supervisores.
 O supervisor possui autonomia de desviar sua equipe de um

serviço programado, para uma situação de emergência a qualquer
momento.
 O cumprimento da programação é um indicador de quanto a

empresa está reativa.
BRAIDOTTI
278
25 anos

Regra 13: O cumprimento da programação
 A utilização deste indicador como fator de resultado da

manutenção, relacionado a remuneração dos colaboradores, é
muito perigoso, pois quando ocorre uma emergência, a prioridade
dos serviços em andamento se altera.
 A gerência necessita saber, semanalmente, quanto serviço foi

realizado nos ativos ou sistemas.
 Com uma programação cada vez mais apurada, é possível

reduzir o grande potencial de ocorrência das emergências.
BRAIDOTTI
279
25 anos
Regra 14:
É melhor treinar os colaboradores
e correr o risco de perdê-los, do
que não treiná-los e mantê-los
trabalhando na empresa
BRAIDOTTI
280
25 anos

Regra 14: O treinamento dos colaboradores
 A tecnologia e as técnicas de trabalho e gestão evoluem

constantemente, desta maneira, temos que investir em
treinamentos periódicos para todos os colaboradores.
 O risco é não termos ferramentas de retenção dos colaboradores

na empresa, e perdê-los para o mercado concorrente.
 Algumas empresas estão substituindo a capacitação dos

colaboradores, especialmente na área de manutenção, com a
contratação de recursos externos especializados???!!!!!!???!!!!!
BRAIDOTTI
281
25 anos

Regra 14: O treinamento dos colaboradores
 A falta de capacitação técnica continuada e sustentável torna os

resultados da manutenção imprevisíveis.
 Seja consciente sobre a falsa economia relacionada com o não

investimento em treinamentos de capacitação dos colaboradores.
BRAIDOTTI
282
25 anos
Regra 15:
A manutenção moderna
necessita realizar “menos”
atividades com “menos” recursos
BRAIDOTTI
283
25 anos

Regra 15: Realizar “menos” com “menos”
 Em 2003, Joel Leonard disse: “As empresas continuarão

tentando realizar mais com menos, até que elas possam fazer tudo
com nada”.
 Em 2005, Larry Bradley sugeriu realizar “menos com menos”.

Disse que a manutenção deve reconhecer e parar com as
atividades que não produzem retorno suficiente.
 As empresas devem investir mais em áreas que geram lucro, e

deixar de investir em atividades não lucrativas.
BRAIDOTTI
284
25 anos

Regra 15: Realizar “menos” com “menos”
 O planejamento pode identificar os excessos da manutenção, e

ajudar o supervisor a distribuir melhor os serviços reduzindo os
tempos de atraso.
 O planejamento pode (e deve) identificar as oportunidades de

modificações técnicas (engenharia) nos ativos e sistemas,
contribuindo com o volume de serviços realizados nestes ativos.
BRAIDOTTI
285
25 anos
Produtividade Pessoal
Introdução
Produtividade é o tempo que o

profissional se ocupa efetivamente
das atividades para as quais está
contratado.
Conceito de Wrench-Time
(Chave na Mão)
BRAIDOTTI
286
25 anos
A expectativa de Produtividade para

um profissional da área de
manutenção está entre 30% a 40%
Improdutividade Pessoal
1) Necessária
2) Desnecessária
BRAIDOTTI
287
25 anos
As atividades improdutivas não são

todas desnecessárias, sendo
muitas vezes, fundamentais para que
as atividades produtivas se desenvolvam
segundo critérios de qualidade e
de segurança.
BRAIDOTTI
288
25 anos
Pode-se afirmar que uma produtividade

excessiva, comumente leva o
profissional a uma condição de “stress”
e ao acidente.
Além disso, os valores de

Produtividade dependem da atividade
e do meio ambiente onde ocorrem
BRAIDOTTI
289
25 anos
Tempo Improdutivo Necessário e Desnecessário

• Improdutividade “Necessária”:
• DDS + Ginástica Laboral
• Liberações de segurança
• Preparativos e desmobilização
• Retirando material no almoxarifado
• Registrando os serviços na ordem de serviço
• Entregando os serviços e liberando o ativo
• Deslocamento até o almoxarifado e ao ativo
• Necessidades fisiológicas
BRAIDOTTI
290
25 anos
Tempo Improdutivo Necessário e Desnecessário

• Improdutividade “Desnecessária”:
• Ociosidade na área de trabalho
• Deslocamentos desnecessários
• Várias dúvidas sobre o serviço
• Aguardando Supervisor (tempo excessivo)
• Preparativo insuficiente
• Aguardando liberação do equipamento
• Aguardando ferramenta
• Aguardando material no almoxarifado (tempo excessivo)
BRAIDOTTI
291
25 anos
Fatores que interferem diretamente no resultado da Produtividade

da Manutenção:
• Deficiência no "Planejamento" da manutenção.
• Deficiência na "Programação" da manutenção.
• Deficiência no "Preparativo" dos serviços.
• Deficiência na "Estocagem" dos materiais no almoxarifado.
• Deficiência na "Assistência" do Supervisor da manutenção.
• Deficiência no fluxo de "Liberação" do serviço.
• Deficiência na “Capacitação” dos colaboradores técnicos.
• Deficiência no “Cumprimento” do padrão.
BRAIDOTTI
292
25 anos
BRAIDOTTI
293
25 anos
BRAIDOTTI
294
25 anos
Indicadores de Desempenho
Para a Gestão Eficaz
das Práticas
de Manutenção
Introdução
BRAIDOTTI
295
25 anos
Projetar Tendência
Rota Conhecida
Indicador
BRAIDOTTI
296
25 anos
Como podemos determinar uma meta para o

resultado de um processo, se não temos um
padrão de trabalho escrito, sistematizado, na
qual apoia a realização das tarefas, com a melhor
gestão dos riscos envolvidos, que levam ao
cálculo do KPI?
ISO-9000: 1985 (padronização)
ISO-55001: Informação Documentada (item 7.6)
BRAIDOTTI
297
25 anos
O Indicador
Na gestão e acompanhamento de
qualquer atividade desenvolvida, é
vital a presença de dados de
desempenho que possibilitem uma
comparação com metas e padrões
BRAIDOTTI
298
25 anos
O Indicador
Se um indicador não excitar

alguém a buscar melhorias e
a agir, é porque seus sinais não
são potentes e verdadeiramente
simples para serem utilizados
regularmente
BRAIDOTTI
299
25 anos
O Indicador e a Quantificação
“Enquanto não soubermos medir as
coisas sobre as quais estamos falando,
de maneira a podermos associar
números com as nossas afirmações,
é porque nosso conhecimento ainda
é precário e de má qualidade” (1870)
Lord Kelvin (Irlandês)

(1824 – 1907)
BRAIDOTTI
300
25 anos
O Entendimento
“Se você não puder explicar algo de

uma maneira simples, você não
entendeu” (1960)
Richard Feynman (Americano)

Prêmio Nobel de Física de 1965
(1918 – 1988)
BRAIDOTTI
301
25 anos
O Indicador – A Aplicação
“As medições da qualidade (KPI’s –

Indicadores Chaves de Desempenho)
somente tem eficácia quando são
efetuadas de modo a produzir
informações que as pessoas possam
entender e utilizar.” (1970)
Philip B. Crosby (Americano)

(1926 – 2001)
BRAIDOTTI
302
25 anos
O Processo – O Padrão
“Se o profissional da manutenção não

souber apresentar como um Processo
suas atividades diárias, o mesmo não
sabe o que está realizando” (2014)
Ramesh Gulati
BRAIDOTTI
303
25 anos
O Indicador
Custo da Manutenção
Em média, os custos da manutenção
representam 5,0%
do faturamento bruto das empresas.
Simulação:
• Custo de pessoal: 50% do custo total da manutenção.
• Custo de pessoal: 2,5% do faturamento bruto da empresa.
• Ganho de 40% da produtividade atual (HH) (de 35% para 50%).
• Ganho de 1% do faturamento bruto da empresa.
BRAIDOTTI
304
25 anos
O Indicador
Gastos com Manutenção Preventiva

Sistemática no Tempo (TBM)
1 em cada 3 reais gastos em

Manutenção Preventiva por Tempo, é
“desperdiçado”
BRAIDOTTI
305
25 anos
O Indicador
Principais razões para a utilização

? dos indicadores de desempenho
?
Como podemos definir a qualidade e
a confiabilidade das informações
geradas diariamente na nossa
empresa
? ?????????
?
BRAIDOTTI
306
25 anos
Os Indicadores mais utilizados
1) Enfoque pela manutenção:

a) Custo da Manutenção
b) Backlog (passivo da manutenção)
c) Retrabalho
d) Improdutividade
e) Hora-extra
f) Eficácia do planejamento
g) Tempo médio para reparo (MTTR)
h) Absorção do aprendizado
BRAIDOTTI
307
25 anos
Os Indicadores mais utilizados
2) Enfoque pela produção:

a) Disponibilidade Operacional
b) Tempo médio entre falhas - MTBF
c) Confiabilidade do ativo
d) Taxa de falha do ativo
e) Eficácia global do ativo (OEE)
3) Enfoque pelo almoxarifado:

a) Eficácia do almoxarifado
b) Giro de estoque
BRAIDOTTI
308
25 anos
22 Indicadores de Desempenho de Manutenção
SSM Gestão da
diárias
Manutenção
SPL 3
(2/3/4/5/6)
19 ECM CTM 20
EPR 4
21 UEE OEE 22
SSM EPP 5
aprovadas Preventivas
Sistemáticas
DFM 6
GateKeeper Planejamento OS CSP 14

GKP PLA PLA
SRP 15
BCK 1 OSC 16
OS
Engenharia Mnt Conf ENC
NQB 2 Programação HUT 17
Inspeção MTBF 10 PRO
OS MTTR 18
de Rota
PRO
Analista de EMP 11
OS
Materiais PEN Execução
PPE 12
EAL 7 EXE
CFM 13
ERC 8 OS OS
KPI Estratégico CON EXE
GIR 9
BRAIDOTTI KPI Tático
KPI Operacional 309
25 anos
Benchmarking
 Financeiro
 Processo
 Engenharia
BRAIDOTTI
310
25 anos
Benchmarking
 “Benchmarking” - Financeiro:
 Budget da Manutenção/RAV = 1,5 - 2,0%

 Giros Inventário =3-4
 Manutenção realizada pelo operador = 40 - 50%
 Horas extras = 4 - 5%
 Almoxarifado otimizado = 90%
BRAIDOTTI
311
25 anos
Benchmarking
 “Benchmarking” - Processo:
 Manutenção proativa/reativa = 95%

 Horas efetivas trabalhadas/dia = 5,5 - 6,0
 Passivo de manutenção (backlog) = 3 sem
 Média do número de especialidades =2
 Planejamento de ordens de serviços = 95%
 Análise de falhas = 95 - 100%
BRAIDOTTI
312
25 anos
Benchmarking
 “Benchmarking” - Engenharia:
 Eficiência global de equipamento (OEE) = 85 - 95%

 Disponibilidade = 98 - 99%
 Estudo de engenharia (RCM) = 100%
 Retrabalho = 5 - 6%
 Produto fora de especificação = <1%
(perdas processo)
BRAIDOTTI
313
25 anos
Conclusão
“Um indicador conhecido sem

nenhuma ação, não é nada“
O indicador calculado reflete

apenas o “passado“
BRAIDOTTI
314
25 anos
Parte Final
BRAIDOTTI
315
25 anos
Exercício
Explique a relação direta que existe entre a

frequência das intervenções de manutenção,
e os modos de falhas dos ativos físicos!
BRAIDOTTI
316
25 anos
Exercício
“Dúvida” do Supervisor
Financeiro
BRAIDOTTI
317
25 anos
Exercício
Manutenção Preventiva ?
Porque gastamos tanto com Manutenção Preventiva
se não temos nenhuma quebra de equipamento?
Supervisor
Financeiro
Supervisor da
Manutenção
BRAIDOTTI
318
25 anos
Curiosidade – Compartilhar Informações
Alelopatia
BRAIDOTTI
319
25 anos
Alelopata – compartilhar informações

Comportamento condenado em muitos profissionais que não
transferem informações técnicas e experiências aos colegas de
trabalho, bem como o comportamento de muitos “chefes” que
não auxiliam no desenvolvimento dos membros da sua equipe.
Criado pelo pesquisador Alemão, Hans Molish (1937).
Origem na botânica
(Por exemplo, Pinus Elliotti, uma planta que não deixa crescer nada
à sua volta)
BRAIDOTTI
320
25 anos
“Inicie o Planejamento”: (one way)
 Para os técnicos: utilização melhor do tempo

de trabalho, menos atrasos, problemas
antecipados.
 Para os supervisores: melhor distribuição

dos serviços, maior controle da equipe, melhor
acompanhamento dos serviços.
BRAIDOTTI
321
25 anos
“Inicie o Planejamento”: (one way)

 Para os gerentes: melhor controle sobre a
carga de serviço possível por equipe de
manutenção, e de que forma as equipes são
alocadas. Ferramenta para utilizar, por
exemplo, 25 técnicos com um esforço total
proporcional a 39 técnicos.
 Para a empresa: melhor coordenação dos
custos envolvidos nas atividades. Aumento da
confiabilidade das instalações.
BRAIDOTTI
322
25 anos
Resumo Final
 Planejamento: estratégia/cérebro/controle
 Programação: estratégia/ritmo/velocidade
 Execução: qualidade/tempo/resultado R$
 Foco na estabilidade produtiva
 Foco na disponibilidade operacional
BRAIDOTTI
323
25 anos
RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - MANUTENÇÃO

LIVROS NACIONAIS
Item TÍTULO AUTOR
1 A Falha não é uma Opção José Wagner Braidotti Junior
2 A Governança da Manutenção na Obtenção de Resultado Sustentável José Wagner Braidotti Junior

Yoshikazu Takasashi / Takashi
3 TPM - MPT - Manutenção Produtiva Total
Osada
4 Manual de Manutenção Mecânica Básica Janusz Drapinski
Lourival Tavares / Marco Calixto -
5 Manutenção Centrada no Negócio
Paulo Roberto Poydo
6 Manutenção - Função Estratégica Alan Kardec / Júlio Nascif
7 Excelência na Manutenção - Estratégias, Otimização e Gerenciamento Lourival Tavares
8 Controle de Manutenção por Computador Lourival Augusto Tavares
Victor Mirshawka / Napoleão L.
9 TPM à moda Brasileira - Operação - Manutenção
Olmedo
10 5S Housekeeping - Um Roteiro para uma implantação bem sucedida Haroldo Ribeiro
11 ROI de Treinamento - Retorno do Investimento - Sistemas de Mensuração Cristina Gomes Palmeira
12 O fator humano na manutenção Milton Augusto Galvão Zen
13 Manutenção Centrada na Confiabilidade Yony Patriota de Siqueira
14 O RCM na Quarta Geração da Manutenção de Ativos Kleber Siqueira
15 O Jeito Disney de Encantar os Clientes Disney Institute
16 Nos Bastidores da Disney Tom Connelly
17 Se Disney Administrasse seu Hospital Fred Lee
18 Toyota - A Fórmula da Inovação Matthew E. May
19 O Segredo da Toyota David Magee
20 O Modelo Toyota Jeffrey K. Liker
BRAIDOTTI
324
25 anos
RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - MANUTENÇÃO

LIVROS INTERNACIONAIS
Item TÍTULO AUTOR
1 Developing Performance Indicators for Managing Maintenance - Second Edition Terry Wireman
2 The Maintenance Scorecard - Greating Strategic Advantage Daryl Mather
3 Physical Asset Management Handbook - Fourth Edition Edited by John S. Mitchell
4 Benchmarking - Best Practices in Maintenance Management Terry Wireman
5 Lean Maintenance Ricky Smith / Bruce Hawkins
6 Lean Maintenance Joel Levitt
7 Maintenance Planning and Scheduling Handbook Richard Palmer
8 Failure is not an option Gene Kranz
9 Maintenance Planning, Scheduling & Coordination Don Nyman / Joel Levitt
10 Overall Equipment Effectiveness Robert C. Hansen
11 VDM - Value Driven Maintenance - New faith maintenance Mark Haarman & Guy Delahay
12 Total Productive Maintenance Terry Wireman
13 MRO Inventory and Purchasing Terry Wireman
14 The Journey to Improved Business Performance Stephen J. Thomas
15 II RCM - Reliability -centred Maintenance - Second Edition John Moubray
16 Standard Handbook of Lubrication Engineering James J. O´Connor / John Boyd
17 TPM - Development Program - Implementing Total Productive Maintenance Edited by Seiichi Nakajima
18 TPM in Process Industries Edited by Tokutaró Suzuki
19 Maintenance Engineering - Handbook - Fifth Edition Lindley R. Higgins
20 Strategic Asset Management Clive Deadman
21 Smart Inventory Solutions Phillip Slater
22 Maintenance & Reliability Metrics Ricky Smith
23 Failure Mapping Daniel T. Daley
24 Don't Just Fix it, Improve it! Winston P. Ledet
25 SAP R/3 Plant Maintenance Britta Stengl / Reinhard Ematinger
BRAIDOTTI
325
25 anos
MUITO
OBRIGADO!
• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA • Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP
• Telefones: (+55 11) 984 114 444 / 988 867 666 • Telefone: (+55 13) 997 726 435
• wagner@jwb.com.br • rodrigo.ataulo@souzaesilvaconsultoria.com.br
• www.jwb.com.br • www.souzaesilvaconsultoria.com.br
BRAIDOTTI
326
25 anos

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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Quem não conhece a história “Como atingir resultados através

Lançado em Junho 2013 Lançado em Outubro 2016

A “Governança da Manutenção” deve ser representada por um conjunto de

Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP

• CMRP (Certified Maintenance and Reliability Professional) - SMRP - 2012

• Experiência em indústria do setores de químicos e fertilizantes, atuando em processos

• Palestrante em Congressos e Simpósios nacionais e internacionais nas áreas de Manutenção,

• A Braidotti Engenharia atua há 25 anos na Consultoria de:

• Mais de 1.200 projetos nacionais e internacionais (14 países)

Produtos da Braidotti Engenharia

25 anos MCC IEM PLE RA3 FGD TDG

Nossos Cursos de Engenharia de Manutenção e Gestão de Ativos

1 - Planejamento e 2 - Indicadores de 3 - Análise de Falhas

5 - Gestão de Ativos 6 - Manutenção Enxuta 7 - Técnica de Inspeção 8 - Nivelamento de

9 - Avaliação das 11 - MS-Project

17 – Ambiente Reativo 18 - Gestão da

Plano Diretor de Manutenção

1-Gestão e Controle 2-Planos Manutenção 3-Documentação 4-Gestão de 5-Softwares de

6-Indicadores de 7-Padronização 8-Comunicação 9-Gestão de 10-Contratação de

16-Produtividade 17-Análise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliação da

21-Gestão de 22-Inspeção 23-Segurança 24-Criticidade dos 25-Gestão do

“Realizar as mesmas atividades diárias

Um programa de manutenção só terá êxito

“Manutenção x Gestão de Ativos”

Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:

• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.

• Até 20% na redução dos custos com a contratação de terceiros.

• Até 55% na redução da ocorrência das falhas funcionais.

• Até 60% na redução dos tempos de reparos dos ativos.

• Até 30% na redução dos custos totais de manutenção.

• Até 60% na disponibilidade dos ativos.

• Até 10% na redução do valor do prêmio do seguro.

• Até 50% nas horas de capacitação dos colaboradores.

A ”Gestão dos Ativos” – 5 Tipos de Ativos

Equipamentos, Fluxo da Reputação

Normatização ISO para 2014:

“GEM”: Gestão da Excelência da Manutenção

• Processos: Tarefas Sistematizadas

•Tecnologia: Tarefas Adequadas

•Pessoas: Tarefas Disseminadas

• Meta: Tarefas Continuadas

Gráfico de Evolução da GEM

O Desdobramento dos Processos

Planos de Processo: formado por conjunto de sub-processos

Sub-processo: formando por conjunto de atividades

Procedimentos (atividade): trabalho a

Instrução de Trabalho (tarefa):

TULO: EMISSÃO DE PROPOSTA/CONTRATO

Contratos APLICAÇ ÃO INSTRU ÇÃO DE TRABALHO

DEFINIÇ ÕES TULO: CADASTRAMENTO DA PROPOSTA

No nono nonon nononono nononon nononon

Engenharia & Consultoria

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção

3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de serviço, na alimentação do nosso

4) Entendemos que existe o cumprimento da função e do fluxo do planejamento da manutenção.

7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manutenção.

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção

Afeta Segurança Não Não

Não Sim Não Necessita Sim

Sim Não Sim Não

Não Não Não

Evolução das Técnicas de Manutenção