LIDERANÇA para

ENGENHEIROS

RONALD BENNETT
ELAINE MILLAM
B471l Bennett, Ronald.
Liderança para engenheiros [recurso eletrônico] / Ronald
Bennett, Elaine Millam ; tradução: Rodrigo Sardenberg. –
Porto Alegre : AMGH, 2014.

Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-400-7

1. Engenharia. 2. Administração – Liderança. I.

Millam, Elaine. II. Título.

CDU 62:005

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

 CAPÍTULO

13
A vocação para a liderança

Durante o século XX, ocorreu uma quantidade realmente incrível de avanços

técnicos que alteraram a vida das pessoas para sempre. Estes começaram como ideias
e sonhos e viraram realidade graças a pioneiros que dedicaram suas vidas a melhorar
a condição humana. Esses cientistas criativos e inovadores e engenheiros mudaram
nossas vidas individuais e alavancaram suas invenções para beneficiarem toda a nossa
sociedade.
A Academia Nacional de Engenharia publicou uma lista das 20 maiores realiza-
ções de engenharia do século passado (Constable and Sommerville, 2005). Esta lista
demonstra como os avanços de engenharia baseados na ciência afetaram a forma como
vivemos. As 20 principais realizações são as seguintes:

1. Energia Elétrica 11. Estradas

2. Automóvel 12. Nave espacial
3. Avião 13. Internet
4. Abastecimento e distribuição 14. Imagens
de água 15. Eletrodomésticos
5. Eletrônica 16. Tecnologias de saúde
6. Rádio e televisão 17. Tecnologias de petróleo
7. Mecanização da agricultura e petroquímicas
8. Computadores 18. Lasers e fibras ópticas
9. Telefonia 19. Tecnologias nucleares
10. Ar condicionado e refrigeração 20. Materiais de alto desempenho

Apesar desses avanços, muitos problemas humanos e técnicos ainda precisam ser
resolvidos. A indústria e a academia identificaram 13 questões importantes que exigem
soluções de ciências e engenharia no século XXI; muitas estão correlacionadas com os
desafios Grand Challenges for Engineering (National Academies NEWS, 15 de fevereiro
de 2008), da Academia Nacional de Engenharia (NAE), listadas na próxima página.
Estas questões foram desenvolvidas num projeto que durou 14 meses. O NAE
reuniu um Comitê Internacional selecionado para avaliar ideias sobre os maiores desa-
fios e as maiores oportunidades para a engenharia.
Em outra iniciativa, entre as principais questões para o século XXI identificadas
no Instituto de Reitores de Engenharia em 2006, estão
134 Liderança para engenheiros
Questões demográficas: população, educação, alimentação, pobreza e doença
Gestão dos recursos naturais: energia, água e o meio ambiente
Globalização: democracia
Infraestrutura: transporte e comunicações
Segurança: terrorismo e guerra
Tecnologias revolucionárias: muitas áreas da biologia, nanotecnologia, etc.

Já a Academia Nacional de Engenharia publicou os 14 grandes desafios para este

século, incluindo a energia limpa, a captura de dióxido de carbono, contramedidas para
problemas do ciclo do nitrogênio e engenharia reversa do cérebro. Essas são algumas
das questões importantes que os engenheiros e cientistas precisam abordar, assim como
as soluções pelas quais serão responsáveis. É no seu próprio interesse estratégico que
você entende plenamente essas questões e seu papel na gestão delas. A qualidade de
vida na Terra dependerá disso. Aqui está a lista completa:

1. Energia limpa 9. Combate à violência dos terroristas

2. Fusão nuclear 10. Sustento da infraestrutura cada
3. Captura do dióxido de carbono vez mais antiga de cidades e
serviços
4. Contramedidas para problemas
do ciclo do nitrogênio 11. Métodos melhorados de instrução
e aprendizagem
5. Qualidade e quantidade de água
12. Realidades virtuais criadas no
6. Engenharia reversa do cérebro
computador
7. Catálogos computadorizados
13. Promoção da exploração
de informações de saúde
14. Redução da vulnerabilidade a
8. Desenvolvimento de novos
ataques no ciberespaço
medicamentos

Conforme observou o Dr. Joe Ling, o ex-executivo da 3M responsável pelo Pro-

grama de Prevenção da Poluição Paga e membro da Academia Nacional de Engenharia:

As questões ambientais são emocionais.

As decisões ambientais são políticas.
As soluções ambientais são técnicas.

Não apenas as questões seguem esse formato, mas também todas as principais
questões do século XXI. Qualquer nova iniciativa encontra resistência, simplesmente
porque é difícil mudar. Os cientistas e engenheiros precisam ficar fortes para reconhe-
cer os aspectos emocionais e políticos dessas questões e para nos levar na direção de
soluções técnicas para os nossos problemas. O futuro do nosso mundo é importante
demais para deixar tão grandes decisões para os desinformados e para aqueles que não
estão dispostos. A longo prazo, essas áreas representam nosso bem-estar social e eco-
 A vocação para a liderança 135
nômico, que também significa oportunidades de grandes negócios. Quanto mais cedo
isso acontecer, melhor.
Isso significa funções importantes e recompensas potenciais para novos cientistas
e engenheiros. Mas a imagem tradicional de profissionais técnicos não é empolgante
para muitas pessoas do público, especialmente para jovens estudantes. Considerando-
-se as oportunidades nas ciências e na engenharia para melhorarem a condição huma-
na, é importante mudar essa imagem.
A Academia Nacional de Engenharia divulgou um estudo chamado Changing the
Conversation (Academia Nacional de Engenharia, 2008). Esse estudo, que durou 18
meses, diz respeito à imagem pública das ciências, da tecnologia, da engenharia e da
matemática (STEM), especialmente da engenharia. Essa publicação demonstra o pen-
samento com o “lado direito do cérebro” versus o pensamento com o “lado esquerdo do
cérebro” e fornece informações valiosas sobre como conseguir envolver estudantes, pais
e público para abraçar as áreas de STEM. Em grupos de foco realizados durante a pes-
quisa para este livro, uma das frases que ressoou entre pais e alunos foi “Engenharia...
porque é preciso realizar sonhos”.
Qual função você deve exercer, como profissional técnico, para estimular o inte-
resse dos seus jovens estudantes pelo STEM? Como você pode promover a alfabetização
tecnológica para o público em geral?
Os cientistas e os engenheiros — na verdade, todos os profissionais técnicos —
precisam assumir funções de liderança por muitas razões. Ao demonstrarem como a
tecnologia pode melhorar nossas vidas e nossa economia, tornam-se modelos visíveis,
mostrando aos jovens por que eles devem dedicar mais atenção às áreas STEM, para
que possam realizar sonhos — inclusive os seus próprios. Você também tem uma obri-
gação ética. Você pode ter buscado uma educação técnica porque viu as possibilidades
de melhorar a vida das pessoas através do seu trabalho. Por exemplo, o projetista de
uma ponte, de um prédio, ou de um marca-passo deve examinar cada decisão para
futuras consequências negativas potenciais. É por isso que muitos programas de enge-
nharia fazem com que os alunos participem da cerimônia de “Ordem do Engenheiro”,
em que os alunos fazem um juramento para usarem o que aprenderam em benefício
da humanidade. Por tradição, cada estudante recebe um anel, originalmente feito de
aço da Ponte de Quebec, que fracassou em 1907 e inspirou o juramento e a cerimônia.

Obrigação do engenheiro
A obrigação do engenheiro (veja apêndice) requer que eles se tornem gerentes
de vastos recursos de material e energia da natureza. Eles deverão usar esses recursos
em benefício da humanidade, praticar integridade e negociação justa, tolerância e res-
peito e participar apenas de empresas honestas. Eles deverão dar a sua habilidade e seu
conhecimento sem reservas para o bem público e se dedicar ao máximo para realizar
esses objetivos.
Apesar de projetada para engenheiros, essa declaração se aplica igualmente a
todos aqueles que estudam ciências, tecnologia, engenharia e matemática. Aplica-se a
você e a outros profissionais técnicos. Para dar o seu melhor, você deverá desenvolver
136 Liderança para engenheiros
e exercitar capacidades de liderança. É assim que você poderá demonstrar sua paixão e
sua coragem para fazer diferença.
Quando escolhemos profissões, a maioria de nós pensa nos nossos heróis. Encon-
tramos pessoas que admiramos e tentamos imitar seu comportamento. Eles podem ser
capitães setoriais, líderes políticos ou sociais poderosos ou atletas famosos. Geralmente,
esses heróis são outras pessoas, não nós mesmos.
Conforme Parker Palmer escreveu em Let Your Life Speak (2002), “nossa voca-
ção mais profunda é nos transformarmos na nossa própria individualidade autêntica”.
Mas não nos ensinam a olharmos para dentro para obter soluções. O conceito que nos
engana é o da vocação: a ideia, às vezes referida como um chamado”, de que a razão
da nossa existência está dentro de nós mesmos. Trata-se de uma correspondência da
paixão que temos com as maiores necessidades das outras pessoas. Lembre-se da afir-
mação de Buechner (1993), mencionada no Capítulo 9: “Somos chamados para o lugar
onde nossa alegria profunda se encontra com o profundo desejo do mundo.”
Há alegria em desenterrar nossas verdadeiras personalidades e identificar como
podemos contribuir para o bem maior. Nós complicamos nossas vidas com coisas su-
perficiais, mas o que nossos pais e avós nos ensinaram ainda é verdade, que as coisas
mais importantes na vida não são coisas. São a honestidade, o serviço, a compaixão
e a partilha. Engenheiros e cientistas que desenvolvem suas habilidades de liderança
podem experimentar a satisfação pessoal de compartilharem conhecimentos valiosos, o
reconhecimento público de fazer contribuições úteis e as recompensas profissionais de
trazer novas ideias para a vida.
William Wulf, ex-presidente da Academia Nacional de Engenharia, afirmou que
para os engenheiros e cientistas americanos competirem numa economia global, temos
que ser mais inovadores. De acordo com ele, inovação e criatividade são uma questão
de juntar ideias que já existem, mas que nunca tinham sido relacionadas antes. Ele
também observou que uma população científica e de engenharia mais diversa aumenta
a variedade de ideias originais e, portanto, o potencial de inovação. O poder dessa ideia
é enorme e explica por que as equipes são tão importantes.
As chamadas para a liderança estão por toda parte. Nós só precisamos dar ouvi-
dos a elas. Uma vez que possamos ouvir e reconhecer essas chamadas, devemos estar
prontos para respondermos como líderes competentes, inovadores e autênticos que têm
as competências técnicas, a paixão e a coragem para fazerem uma diferença. Como a
inovação e a criatividade são habilidades de liderança e como muitos dos problemas
que enfrentamos exigirão soluções técnicas, profissionais técnicos têm a oportunidade
e a obrigação de agir.
Às vezes, o chamado é fraco. Pode vir de dentro de você e o significado pode ser
sutil. Não estamos acostumados a olhar para dentro para procurarmos respostas, e a
atividade e o barulho da vida diária podem nos distrair do nosso chamado. Você pode
estar lutando com o equilíbrio entre ação e reflexão se ele ainda parece estranho. Uma
vez que você escolha reagir, você deverá estar disposto a abandonar hábitos confortá-
veis e encarar perguntas desafiadoras. A vida se tornará mais complicada — mas mais
gratificante e agradável — quando você reagir a esse chamado.
Lembre-se de que liderar não está relacionado com cargo. É uma questão de
coragem, persuasão e confiança. Você pode liderar a partir de qualquer lugar na sua
 A vocação para a liderança 137
organização, com grupos pequenos ou grandes. No entanto, para ser eficaz, você preci-
sa da paixão e da confiança que trazem consigo a coragem de se expressar e empolgar
seus colegas. E você deve ser autêntico, fiel à suas próprias crenças. Uma definição
esclarecedora de um líder é alguém que o levará a um lugar onde você não iria sozinho.
Suas funções como líder técnico são promover a inovação, envolvendo cada um
em sua organização a levarem adiante suas ideias e construir um ambiente seguro e
bem-vindo para o compartilhamento e combinando essas ideias em novas abordagens
criativas. Como profissional e líder, você deverá ajudar as outras pessoas a avaliar e
priorizar as melhores ideias e a tomar a iniciativa de agir sobre elas.
Como você está bem equipado para avaliar ideias, esse tipo de responsabilidade
está bem dentro da sua especialidade. Você está excepcionalmente qualificado para li-
derar a inovação. Ao mesmo tempo, você foi treinado como uma especialista no assunto
e tornou-se qualificado em seu domínio técnico. Você provavelmente é visto como o
especialista em algum aspecto de seu trabalho. Isso representa tanto habilidade quanto
responsabilidade.
Para se tornar líder, você deverá ir além de seus conhecimentos especializados
e se tornar um generalista. De acordo com Carol Jacobs, “você deve se especializar em
se tornar um generalista”. Você terá que desenvolver um ponto de vista de sistemas,
colocando sua perícia técnica em perspectiva, dentro de um contexto mais amplo. Você
precisará entender como suas decisões afetam as outras pessoas e o projeto maior e ser
capaz de ter empatia com seus colegas, as partes interessadas e os clientes.
O processo de desenvolver novas formas de pensar sobre suas escolhas, suas
decisões e seu ambiente é muito parecido com uma águia jovem aprendendo a voar.
Águias adultas são uma alegria de se assistir. Elas são graciosas quando estão voando,
impressionantes na aparência e boas caçadoras. Águias jovens não têm todas essas
características. São estranhas ao aprenderem a voar e reclamam em voz alta quando
seus pais as forçam a aprender, especialmente sobre caçar e molhar os pés. E realmente
reclamam quando são empurradas para fora do ninho e são obrigadas a terem seu pró-
prio lugar. Elas treinam sem parar quando aprendem a voar, caçar e criar suas próprias
vidas. Eventualmente, tornam-se especialistas, crescendo em termos de maturidade e
independência, desenvolvendo a autoconfiança e tornando-se adultas. Assim como as
águias fazem, você passará por momentos estranhos enquanto estiver aprendendo a
liderar. Com a prática, no entanto, você também se transformará num líder maduro,
independente e autoconfiante.
Seu sucesso será uma inspiração para outras pessoas. Você não é a única pessoa
que quer ter sucesso e você se beneficiará ainda mais quando outras pessoas o acom-
panharem no desenvolvimento das suas habilidades de liderança. Provavelmente você
veja quem mais está pronto para voar. Envolva essas pessoas numa conversa para que
elas assumam novas funções e alguns dos desafios que já estão na sua frente.
Todos nós queremos ser produtivos e fazer diferença. Muitas vezes, suas ideias
e abordagens parecem melhores do que as que estão sendo perseguidas. Se você acre-
ditar que tem uma abordagem melhor, você precisará tornar suas ideias visíveis, se
comunicar e construir o apoio de outras pessoas. Com um grupo de apoio forte, você e
suas ideias poderão aprender a voar.