1 Curso PlanejamentoRotinaParadaManutenção

Planejamento de Rotina e de Parada de Manutenção
Planejamento
de Rotina e de Parada
de Manutenção
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
20 anos Eng. José Wagner Braidotti Junior – Out 2014
Apresentações / Integração
• Nome
• Área de atuação
• Função
• Tempo de empresa
• Tempo na função
• Expectativa sobre o curso
BRAIDOTTI
Conteúdo:
1) Exame 1 - Avaliação Preliminar
2) Introdução – Práticas de Manutenção
3) Boas Práticas de uma Parada
4) Exercício Prático de Blocos 1
5) A Parada – Projeto (Escopo, Prazo e Custo)
6) Área de Apoio (Recursos Humanos, Comunicação,
Suprimentos, Qualidade, Risco, Integração e Segurança)
7) Planejamento da Infraestrutura
8) Planejamento Executivo (A Função Planejamento)
9) Ferramentas de Planejamento
11) Exame 2 – Avaliação Final
12) Conclusão
BRAIDOTTI
1) Exame 1 – Avaliação Preliminar
Exame 1 - Introdutório
Objetivo:
Medirmos o grau de entendimento do
grupo com relação as práticas da área de
planejamento e programação de
manutenção nas empresas
BRAIDOTTI
1) Exame 1 – Avaliação Preliminar

Exame 1 - Introdutório
Estrutura:
a) Planejamento x programação
b) Recursos para a manutenção
c) Custos de manutenção
d) Frequência das tarefas planejadas
e) Proatividade
f) Fluxo das Ordens de Serviço
g) Tempos improdutivos
h) Produtividade pessoal
i) Análise de Falhas
j) Sistema Informatizado de Gestão
BRAIDOTTI
Braidotti Engenharia e
Consultoria Ltda.
20 anos
BRAIDOTTI
Braidotti Engenharia
Empresa nacional de assessoria industrial há 20 anos no

mercado especializada em Engenharia de Gestão de
Ativos.
Atuamos também com Engenharia de Segurança do

Trabalho, Engenharia de Materiais e Traduções Técnicas.
BRAIDOTTI
“Manutenção x Gestão de Ativos”
Qual é a diferença?
BRAIDOTTI

Norma “PAS-55”
(Publicly Available Specification)
• Principais Requisitos da Norma:
• Gestão Estratégica
• Gestão da Informação
• Informação Técnica
• Organização e Desenvolvimento
• Gestão de Terceiros
• Gestão Financeira
• Gestão de Risco
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente
• Planejamento e Controle de Serviço
• Gestão de Materiais
• Ferramentas e Recursos de Suporte
• Gestão de Ciclo de Vida
• Gestão de Paradas e Projeto
• Medições de Desempenho
BRAIDOTTI • Melhoria Focada

Estrutura do Sistema de Gestão de Ativo
Norma “PAS-55”
4.2 Política da Gestão de Ativo

4.3 Estratégia, Planos e Objetivos da
Gestão de Ativo
4.3.1 Estratégia da Gestão de Ativo.
4.3.2 Objetivos da Gestão de Ativo.
4.7 Análise Crítica pela Direção 4.3.3 Planos da Gestão de Ativo.
4.3.4 Planejamento da Contingência.
PAS 55: 2008
Estrutura do Sistema 4.4 Controles e Viabilizadores da
de Gestão de Ativo Gestão de Ativo
4.4.1 Estrutura, Autoridade & Responsabilidades.
4.1 Requisitos Gerais 4.4.2 Contratação de Atividades de Gestão de Ativo.
4.6 Auditoria de Desempenho & Melhorias 4.4.3 Treinamento, Consciência e Competência.
4.6.1 Monitoramento do Desempenho e da 4.4.4 Comunicação, Participação e Consulta.
Condição. 4.4.5 Documentação do Sistema de Gestão de Ativo.
4.6.2 Investigação das não conformidades, dos 4.4.6 Gestão da Informação.
incidentes e das falhas relacionadas ao ativo. 4.4.7 Gestão do Risco.
4.6.3 Avaliação de atendimento aos requisitos. 4.4.8 Requisitos Legais e Outros.
4.6.4 Auditoria. 4.5 Implementação dos 4.4.9 Gestão da Mudança.
4.6.5 Ações de Melhoria. Planos de Gestão de Ativo
4.6.6 Registros. 4.5.1 Atividades do Ciclo de Vida.
4.5.2 Ferramentas, Instalações e
Equipamentos.
BRAIDOTTI
Definições:
• Ativo:
• Algo que tenha valor potencial para uma empresa.
• Gestão do Ativo:
• Atividades coordenadas e sistemáticas de uma
empresa para tornar real o valor conquistado dos
ativos, ao longo do ciclo de vida, alinhado com o
planejamento estratégico.
Confiabilidade
BRAIDOTTI
Características da Gestão de Ativos:

• Busca constante na completa utilização do Ativo.
• A gestão dos riscos associada com a utilização do

Ativo.
• As questões da sustentabilidade nos aspectos

relacionados aos Ativos.
BRAIDOTTI
Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:

• Até 30% na redução dos custos com materiais
armazenados.
• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.
• Até 20% na redução dos custos com a contratação de

terceiros.
• Até 50% na redução da ocorrência das falhas funcionais.
• Até 20% na redução dos custos totais de manutenção.
• Aumento de 50% nas horas de capacitação dos

colaboradores.
BRAIDOTTI

Consequências de Relação de diferentes ativos, e
longo prazo das por todo o ciclo de vida.
atividades de curto Holístico
prazo, nos aspectos
econômico, ambiental Uma abordagem
Sustentável Sistemático
e social. metódica, repetida,
consistente e
Integrado auditável.
Compromisso com o
melhor valor entre o Ótimo Sistêmico
risco, custo e O ativo no seu
desempenho, durante Baseado no sistema, otimizando o
o ciclo de vida. Risco valor (incluindo o
desempenho, custo e
riscos sustentáveis).
Definir prioridade nos recursos e
despesas para os riscos identificados,
e a relação custo x beneficio
associada.
“Integrado”: Combinação dos atributos acima para atingir o melhor valor.

BRAIDOTTI

Ativos Humanos:
• Motivação
• Comunicação
• Responsabilidades
• Conhecimento
• Liderança
• Trabalho em equipe
• “Produtividade”
Ativos da Informação:
Ativos Financeiros: • Condição
• LCC (Life Cycle Cost) Ativos • Desempenho
• Capex (Investimento) Físicos • Custos
• Custos de Operação • Oportunidades
• Valor Desempenho PAS-55
Ativos Intangíveis:
• Reputação
• Imagem
• Moral
• Restrições
• Impacto Social
BRAIDOTTI
Princípios Gerais com o Foco no Ativo:

• Função cruzada e integrada de todos os
departamentos:
• Por toda a vida do ativo.

• Gestão otimizada.
• Processos baseados no risco.
• Suportado por dados confiáveis.
• Melhoria contínua.
• Pragmática (padronizada).
• Simples de implantar.
BRAIDOTTI
Normatização ISO para 2014:
• ISO-55.000:
• Visão Geral, Princípios e Terminologia.
• ISO-55.001:
• Requisitos básicos do Sistema de Gestão.
• ISO-55.002:
• Guia geral da aplicação e implantação do
Sistema de Gestão – ISO-55.001
BRAIDOTTI

“GEM”: Metodologia criada para o desenvolvimento das práticas de
manutenção através da integração e participação efetiva de todas as
áreas que contribuem direta ou indiretamente com a gestão dos ativos.
• Processos: Tarefas Sistematizadas

• Tecnologia: Tarefas Adequadas
• Pessoas: Tarefas Disseminadas
• Meta: Tarefas Continuadas
IA
PR
OG
OC
OL
ES
CN
SO
Aplicação Eficaz
TE
S
da Metodologia
“GEM”
PESSOAS
BRAIDOTTI

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção
1) Possuímos um plano diretor estratégico de manutenção com uma visibilidade para os próximos 5
anos.
2) As falhas não são tratadas como uma opção, pois temos os modos de falhas bem definidos.
3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de serviço, na alimentação do nosso

histórico técnico.
4) Entendemos que existe o cumprimento da função e do fluxo do planejamento da manutenção.
5) Os planos de manutenção estão atualizados, e seguem uma política bem definida de atuação
(estratégia).
6) Possuímos uma metodologia implantada para a medição da produtividade pessoal da nossa equipe
de manutenção.
7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manutenção.
8) Temos consciência que não necessitamos melhorar o padrão de contratação dos serviços de
terceiros.
BRAIDOTTI

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção
9) Possuímos uma metodologia padronizada para a avaliação periódica das práticas da manutenção
(auditoria).
10) Os fluxos dos processos de manutenção existem e estão atualizados de acordo com as práticas
atuais.
11) Nossos técnicos de manutenção sempre consultam o histórico dos ativos antes da realização de
uma atividade de campo.
12) O supervisor não necessita se preocupar com os materiais sobressalentes quando estiver
programando e distribuindo os serviços da manutenção.
13) Os colaboradores da manutenção entendem completamente o significado dos indicadores que

estão sendo divulgados nos quadros de gestão à vista.
14) O planejador utiliza o critério de priorização (1/2/3) das ordens de serviço para facilitar sua rotina
diária.
15) O planejador sempre consulta o nível de estoque no almoxarifado como base de recurso para todos
os serviços planejados.
BRAIDOTTI

Gráfico de Evolução da GEM
Necessidade de
Mudanças Estruturais Resultado Sustentável
Necessidade de Práticas de Manutenção
avaliação da estrutura, como fator de
da disponibilidade e alavancagem do
2 4
qualificação de resultado sustentável,
recursos, racionalização com destaque para a
de sobressalentes, da “Função Planejamento”
atualização da e para a “Manutenção
“Ferramenta de Planejada”
Auditoria”
Grande Potencial de
1 3 Alto Risco para a
Sustentabilidade
Melhoria Bons resultados
Os processos de operacionais atuais
manutenção devem ser dependem fortemente
desenvolvidos e da “Experiência dos
implantados conforme Colaboradores”, da
os “Quadros das idade dos ativos e da
Atividades” definidos baixa complexidade
BRAIDOTTI inerente do negócio

O Desdobramento dos Processos
Planos de Processo: formado por conjunto de sub-processos

Manutenção
Sub-processo: formando por conjunto de atividades
Procedimentos (atividade): trabalho a

ser realizado com um objetivo específico
Tarefas
Instrução de Trabalho (tarefa):
detalhamento de uma atividade
(como fazer)
Planos de Manutenção Preventiva í
Cliente
Iní cio Nonono PROCEDIMENTO
TULO: EMISSÃO DE PROPOSTA/CONTRATO INSTRU Ç

ÃO DE TRABALHO
OBJETIVO TULO: CADASTRAMENTO DA PROPOSTA

NO SISTEMA
Contratos APLICAÇÃO
Nonono Nonono Nonon? Nonono Nono

DEFINIÇ ÕES
OBJETIVO
APLICAÇÃO
Gestão do
DESCRI
ÇÃO
Nonon non ononon onoon

nonononononnonon nonon
non n nonon non non
DEFINIÇ ÕES
DESCRI
ÇÃO
Conhecimento
Nonon non ononon onoon onono nnnoo
Financeiro nonononononnonon nonon non non
nonon non non n nononnon non nononon
nononon
.
Nonono Nono
No nono nonon nononono nononon nononon
nononon noonon nononon nonono nonon
nonon nonon noon noono nononon noono
noon nonononon nononon nononon
nononon nononon nononon nononon
onononono nononononon nononono
nononononononono nonon nononon
nononon nononononnonono
BRAIDOTTI
 Disponibilidade
Operacional
 Confiabilidade dos
Processos
 Desenvolvimento das
Pessoas
 Planejamento do Trabalho
 Manutenção Produtiva
 Indicadores Medidos,
Realistas, Consistentes e
Confiáveis
BRAIDOTTI
Mudanças
EXPLOSÃO
MERCADO MUDANÇAS TECNOLÓGICA
GLOBAL
REDUÇÃO DE
CUSTOS
REDUÇÃO DO CICLO
DE VIDA DOS
PRODUTOS
BRAIDOTTI
4ª Geração
3ª Geração • Projetando pela
• Preventiva baseada na mantenabilidade
2ª Geração condição (Preditiva) • Realizando “menos” com
• Estudos sobre riscos “menos”
• Revisões
• Versatilidade e trabalho em • Projetos visando a
1ª Geração programadas
• Consertar quando • Sistemas de
equipe confiabilidade (MEC²)
• Modos de falha e análise dos • Projetos visando as
quebrar planejamento e
controle do trabalho efeitos (FMEA) facilidades de manutenção
• Modelo “reativo” • Computadores + rápidos • Manutenção Classe
• Preventiva baseada
• Manutenção no tempo • Análise de falhas – causa raiz Mundial
corretiva (RCFA)
1940 1950 1970 2000 2020

 Custo Melhorado  Custo Ótimo
 Alto Custo
 Melhor Disponibilidade  Alta Disponibilidade
 Disponibilidade Baixa
 Baixa Confiabilidade  Alta Confiabilidade
BRAIDOTTI
Mudanças na Manutenção
ATIVOS Paradigmas
CUSTOS
GERENCIAMENTO
POLÍTICAS
BRAIDOTTI
Paradigmas – Os Ativos
ANTES DEPOIS
BRAIDOTTI
REATIVO PRÓ - ATIVO
TRABALHANDO NOS EFEITOS TRABALHANDO NA CAUSA RAIZ
BRAIDOTTI

Paradigmas – As Políticas
FORÇA DE TRABALHO TRABALHANDO COM O CÉREBRO
BAIXA TECNOLOGIA: ALTA TECNOLOGIA:

• TEMPO DE PLANEJAMENTO = 5 MIN • TEMPO DE PLANEJAMENTO = 2 HORAS
• TEMPO DE AÇÃO = 2 HORAS • TEMPO DE AÇÃO = 5 MIN
BRAIDOTTI

Comprometimento da Manutenção
SEGURANÇA QUALIDADE
OSHAS-18000 ISO-9000
MANUTENÇÃO QS-9000
MQAS
MEIO
AMBIENTE PROCESSO
ISO-14000 PRODUTIVIDADE
EFICIÊNCIA DO
INVESTIMENTO - CUSTO
BRAIDOTTI
“WCM”
(World Class Maintenance)
Manutenção
de Classe Mundial
BRAIDOTTI
Manutenção Classe Mundial
Melhores práticas mundiais
Mudança
de
Paradigmas
Práticas atuais
BRAIDOTTI

Conceitos da Manutenção de Classe Mundial
 A manutenção preserva as funções dos equipamentos.
 A maioria das falhas são independentes da vida do equipamento.
 As tarefas das atividades de manutenção preventiva por condição

se baseiam no tempo do desenvolvimento da falha.
 Se tecnicamente apropriadas, a manutenção preventiva por

condição é geralmente mais barata e efetiva que a manutenção
preventiva sistemática.
BRAIDOTTI

 É mais efetivo tentar melhorar a confiabilidade de um

equipamento alterando o modo de operação e manutenção, do
que alterando as características de seu projeto.
 Planos de manutenção devem ser customizados para cada

equipamento, com seus respectivos padrões de funcionamento
e operação.
 Um programa de manutenção só terá êxito se as equipes de

manutenção e operação trabalharem em conjunto.
BRAIDOTTI

 Revisão periódica de todas as práticas realizadas, buscando a

melhoria contínua.
 Utilização de práticas pró-ativas.
 Comprometimento da equipe de manutenção no atendimento dos

indicadores de desempenho.
 Capacitação da equipe para atendimento das necessidades.
 Confiabilidade do histórico (apontamento) para a tomada correta

de decisões.
BRAIDOTTI

Tendências Mundiais da Manutenção
1. Visão geral dentro da empresa, influenciando todos os ativos
2. Eliminando as causas das falhas/defeitos
3. Organização apropriada (organograma)
4. Técnicas de Manutenção orientadas para o resultado
5. Tarefas compartilhadas com a operação (manutenção autônoma)
6. Política de sub-contratação (outsourcing)
7. A Manutenção no estágio do projeto (prevenção)

BRAIDOTTI

Tendências Mundiais da Manutenção
8. Aumento da multi-funcionalidade
9. Melhores sistemas informatizados de gestão
10. Gestão dos Ativos orientada pelo valor econômico agregado (GAV)
11. Coletor de dados – Ordem de serviço impressa
12. O cliente da manutenção – os acionistas (shareholders) (ativos)
13. A manutenção – confiabilidade dos ativos e da planta
14. O “Gatekeeper” – seleção das tarefas de manutenção e projetos

BRAIDOTTI

O “Gatekeeper”
a) Verificação do tipo de solicitação para as equipes da

manutenção.
b) Autoridade para a priorização da tarefa a ser realizada.
c) Analisa as solicitações de trabalho não preventivas planejadas.
d) Verifica a necessidade técnica da modificação solicitada.
e) Estuda a função relacionada com a solicitação.

BRAIDOTTI
Definindo a “Manutenção”:
“Manutenção é a função na qual possui como

objetivo maximizar a Eficácia Global do
Equipamento (OEE), a um custo otimizado,
respeitando as condições necessárias
de segurança e de proteção ao meio
ambiente“
BRAIDOTTI
A Origem de tudo em Manutenção
A falha é definida como a perda da função esperada de um ítem
Completa Paliativa
(=parada) (ação temporária)
• perda da função •ação sobre o efeito
Falha
Parcial Reparo
(=defeito) (ação final)
• mudança da função original •ação sobre a causa
BRAIDOTTI

Curva - Falha Funcional (P-F)
1 Início da Falha Funcional

D 2
e
3 Melhor momento para a
s
e identificação da falha
m 4
p
e E
n D
C Tempo para ações
h 5
o B
corretivas planejadas
(ações com falhas
A Identificadas)
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Falha
BRAIDOTTI
Intervalo T1 - T6

Decisão: O que analisar?
Aplicação de Análise de Falhas
Critérios Avaliação
Período decorrente
Criticidade Pts Pts
da falha anterior Criticidade B
A 50 1 semana 100
B 40 2 semanas 80
C 25 3 semanas 70 Impacto Meio Ambiente
D 10 1 mês 60
2 meses 50
Impacto Pts 3 meses 35 Reincidências 2
Meio Ambiente 50 4 meses 20
Segurança 50 5 meses 10
Disponibilidade 25 6 meses 0 Falha Anterior 1 semana
Qualidade 25 >6 meses 0
Nenhum 0
TOTAL 210 pts
Reincidências
Pts
(em 6 meses)
Estudo de Engenharia /
= 200 pts
>2 30 Análise de Falha
2 20 = 100 pts Análise de Falha
1 10 <100 pts Processo Corretivo
0 0
BRAIDOTTI

1 A
2 A 3 D 4 A 5 D 6 A
Corretiva Inspeção Preventiva Preventiva Melhorias e
Reativa
Planejada Sensitiva Sistemática por Condição Modificações
Serviço após Serviço com Lista de Serviço no Serviço por Serviços que
a ocorrência Falha checagem Tempo sem Condição sem envolvem
da Falha identificada 4 sentidos Falha Falha a Engenharia
identificada identificada e Projetos
Interfere Interfere Interfere Interfere Interfere Interfere
com: com: com: com: com: com:
1 2 3
1 2
6 2 4 4
6 6
6 6 5
Não Planejada
Planejada
BRAIDOTTI
Ordem de Serviço
 Elemento principal da ferramenta

escolhida para o gerenciamento da
informação.
 A informação contida na ordem de

trabalho é a garantia de uma ação de
manutenção confiável e precisa.
BRAIDOTTI
Fluxograma Geral
das Práticas da
Manutenção
BRAIDOTTI
Fluxograma da Manutenção
“Conserto após a Falha”
falha
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI

“SSM + Planejamento”
planejamento
falha
ssm
programação
Solicitação
de Serviço
compra execução da Manutenção
contrato
estoque
BRAIDOTTI

“Inspeção”
inspeção
planejamento
falha
ssm
programação
compra execução
contrato
estoque
BRAIDOTTI

“Inspeção Planejada + PMP”
inspeção
pmp planejada
Planos
de Manutenção falha
Preventiva
planejamento
ssm
programação
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI

“Estoque”
recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
falha
planejamento
ssm
programação
compra execução
contrato
estoque
BRAIDOTTI

“Estruturação do Estoque”
recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
estruturação falha
estoque planejamento
ssm
qualificação de
programação
fornecedores
execução
compra
contrato
estoque
BRAIDOTTI

Fluxograma da Manutenção - “Apontamento + Histórico”
recomendação
inspeção
de estoque
pmp planejada
estruturação
estoque
planejamento
ssm
qualificação de falha
programação
fornecedores
execução
compra
contrato apontamento
estoque
análise histórico
BRAIDOTTI

Fluxograma da Manutenção - “Estudos de Melhoria
recomendação inspeção
de estoque planejada
pmp
estruturação
estoque
planejamento
ssm
qualificação de programação
falha
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução estudo
compra
contrato de melhoria
estoque apontamento
análise histórico
registro de melhoria
BRAIDOTTI

Fluxograma da Manutenção - “Análise de Falhas”
pmp
estruturação
estoque falha
planejamento
ssm
avaliação análise
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria procedimento
estoque apontamento
e capacitação
análise histórico
registro de melhoria
BRAIDOTTI
projeto confiabilidade “Confiabilidade”
PMCC
pmp
estruturação
estoque falha
planejamento
ssm
análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
análise histórico e capacitação
BRAIDOTTI registro de melhoria
projeto confiabilidade “Benchmark”
PMCC
recomendação
de estoque inspeção
planejada
pmp
estruturação
estoque falha
planejamento
ssm
qualificação de programação análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra
contrato estudo
estoque apontamento de melhoria
procedimento
análise histórico
e capacitação
BRAIDOTTIbenchmark registro de melhoria
Gestão de Ativos Gestão de Ativos consolidada
PMCC - Confiabilidade
Indicadores de desempenho – KPI’s
Estudos, melhorias e análise de falhas
Estruturar a manutenção autônoma
Qualificar os serviços de terceiros e as reformas
Manutenção monitorada e histórico de equipamento
Informatizar, planejar e programar os serviços
Estruturar documentação técnica e peças sobressalentes
Reorganizar equipes e plano anual de capacitação
Estruturar plano de lubrificação e manutenção preventiva
Limpar e organizar o ambiente trabalho – 5’S - segurança
BRAIDOTTI Manutenção reativa: quebra & conserta
Conclusão
 O compromisso e o envolvimento da supervisão.
 É fundamental a participação de todos neste

processo.
BRAIDOTTI
Conclusão
A manutenção como um:
Fator gerador
de lucro
BRAIDOTTI
BRAIDOTTI

3.1 Características de uma parada: “Aspectos Gerais”
a) É um evento crítico.
b) É um momento de maximização dos riscos, com grande
concentração de pessoas/recursos, e elevado fluxo de energias.
c) Realização dos serviços de modo seguro para as pessoas, meio
ambiente e integridade dos equipamentos.
d) Interferência entre as atividades que envolvem os equipamentos e
as especialidades diferentes.
e) Garantia dos recursos, principalmente para as empresas
contratadas.
BRAIDOTTI

3.1 Características de uma parada: “Fluxo Geral”
BRAIDOTTI

3.1 Características de uma parada: “Boas Práticas”
a) Busca constante para o mínimo tempo da parada.

b) Autoridade garantida do gestor da parada.
c) Plano de comunicação definido e divulgado.
d) Restrição absoluta a solicitações após a data do congelamento.
e) Integração de todas as atividades no mesmo cronograma da
parada.
f) Identificação de oportunidades de melhoria para as próximas
paradas.
g) Foco no controle dos custos envolvidos.
BRAIDOTTI

3.2 Práticas incorretas de uma parada:
a) A “parada” acomodando todos os serviços solicitados e desejados.

b) Novos projetos conduzidos independentemente.
c) Mudança de curso no decorrer do período da parada.
d) Grande quantidade de trabalhos adicionais.
e) Grande quantidade de reuniões de coordenação.
f) Redução da equipe durante o período da parada.
BRAIDOTTI

3.3 Conceitos do IPA (Análise de Projeto Independente):
a) Sediado nos EUA.

b) Compara e analisa projetos realizados no mundo.
c) Possui um vasto banco de dados de projetos.
d) Apresenta comentários sobre as práticas adotadas.
e) Ferramenta poderosa para a melhoria contínua.
BRAIDOTTI

3.3 Pontos importantes abordados pelo IPA:
a) A empresa contratante deve assumir o risco da parada.

b) A revisão do planejamento deve ser realizada por pessoal
especializado.
c) O sucesso da parada depende fortemente nos aspectos
comportamentais e integração das equipes.
d) Os especialistas de controle devem ser alocados para acompanhar
a parada.
e) Os serviços de manutenção e de novos investimentos devem ser
planejados e executados pela mesma equipe.
BRAIDOTTI

3.3 Pontos importantes abordados pelo IPA:
f) Tomar especial atenção quanto ao “as-built” no caso dos novos

investimentos.
g) A média mundial para o sucesso das paradas considerando,
simultaneamente, os critérios de “Prazo”, “Custo”, “Segurança” e
“Proteção ao Meio Ambiente” é de apenas 3,7%.
BRAIDOTTI

3.4 Conceitos do PMI (Instituto de Gestão de Projeto):
a) Sediado nos EUA.

b) Dissemina as boas práticas na gestão de projetos.
c) Certifica profissionais que gerenciam projetos (PMP: Project
Management Professional).
d) Elabora o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
e) Desenvolve os processos (principais e auxiliares) de planejamento
do projeto.
BRAIDOTTI

• Desenvolve os principais processos de planejamento:
BRAIDOTTI

• Desenvolve os processos auxiliares de planejamento:
BRAIDOTTI

3.4 Áreas de Conhecimento do PMI:
1) Escopo
2) Tempo (Prazo)
3) Custo
4) Risco
5) Qualidade
6) Comunicação
7) Suprimentos e Contratação (Aquisições)
8) Recursos Humanos
9) Integração
BRAIDOTTI

3.4 Áreas de Conhecimento do PMI
1) Escopo:
a) Definição das atividades solicitadas.

b) Definição das abrangências.
c) Determinação do 1º congelamento.
d) Determinação do 2º e último congelamento.
e) Elaboração do Plano Final (Cronograma) da Parada de
Manutenção.
BRAIDOTTI

2) Tempo (Prazo):
a) Determinação dos tempos associados às atividades solicitadas.

b) Utilização do diagrama PERT-CPM.
c) Determinação do caminho crítico.
d) Utilização da curva “S” no acompanhamento do avanço físico.
BRAIDOTTI

3) Custo:
a) Determinação da expectativa inicial com desvio entre -25% a +75%.
b) Determinação da expectativa preliminar com desvio entre -10% a +25%.
c) Determinação da expectativa definitiva com desvio entre -5% a +10%.
BRAIDOTTI

4) Risco:
a) Elaboração da análise qualitativa, na identificação dos riscos que

podem gerar insucesso na parada, a probabilidade, o impacto, e um
plano de resposta ou contingência.
b) Elaboração da análise quantitativa, na estimativa dos percentuais

de probabilidade de sucesso da soma das várias atividades
envolvidas e relacionadas.
BRAIDOTTI

5) Qualidade:
a) Garantia da qualidade dos serviços realizados, durante os

processos de trabalho de campo.
b) Melhor do que realizar o controle da qualidade ao final dos

processos de trabalho de campo.
BRAIDOTTI

6) Comunicação:
a) Elaboração de plano formal de comunicação.
b) Destacar sua importância e influência nos resultados.
c) Garantir um processo de comunicação proativo.
BRAIDOTTI

7) Suprimentos e Contratação (Aquisições):
a) Definir com antecedência o que será realizado com recursos

próprios e com recursos contratados.
b) Proteger o relacionamento entre as partes (contratante e
contratada).
c) Esclarecer as questões dos riscos da contratante e os riscos da
contratada.
d) Explorar as modalidades de contratação, as vantagens e as
desvantagens.
BRAIDOTTI

8) Recursos Humanos:
a) Reconhecer a grande influência dos aspectos comportamentais.
b) Definir a estratégia dos serviços a serem realizados em grupo.
c) Recomendar algumas técnicas motivacionais (IPA).
BRAIDOTTI

9) Integração:
a) Realizar um plano que integra todas as demais áreas de

conhecimento apresentadas anteriormente.
b) Garantir que nenhuma atividade venha a comprometer o resultado

da parada.
BRAIDOTTI
Exercício 1 - Introdução
Propósito:
Exercitar e simular na prática aquilo que
vivemos dentro dos nossos
departamentos nas empresas
BRAIDOTTI
Propósito:
Este exercício está projetado para
demonstrar as vantagens de um trabalho
de manutenção planejado e programado
BRAIDOTTI
Objetivo:
Identificar as peças defeituosas,
respeitando os componentes
relacionados a outras
especialidades, substituí-las e
apresentar o ativo montado
corretamente
BRAIDOTTI
Exercício 1 – Questões finais
• Obstáculos encontrados?
• O que manteve vocês longe de

obterem mais serviços realizados?
BRAIDOTTI
• Atitudes:
Como você se sentiu com relação a sua

equipe, supervisor, operadores,
almoxarifado e com você mesmo?
BRAIDOTTI
5) A Parada – Projeto
(Escopo, Prazo e Custo)
BRAIDOTTI
5) A Parada – Projeto (Escopo, Prazo e Custo)
Restrição Tripla: Afeta diretamente a “Qualidade” do Projeto
• Escopo (horas)
• Prazo (tempo)
• Custo (R$)
BRAIDOTTI
Processo de Parada de Manutenção é

caracterizado como um “Projeto” pois, possui:
• Início
• Meio
• Fim
BRAIDOTTI
5.1 O que é um projeto?

5.2 Características de um projeto
5.3 Gerenciamento de projetos
5.4 Ciclo de vida de um projeto
BRAIDOTTI
Projeto é um conjunto de tarefas inter-

relacionadas objetivando alcançar uma meta
temporal pré-determinada.
BRAIDOTTI

O Triângulo do Projeto
PRAZO CUSTO
QUALIDADE
ESCOPO
BRAIDOTTI
a) Temporário
b) Específico
c) Mensurável
d) Dinâmico
BRAIDOTTI
a) Temporário
Todo projeto deve ter necessariamente um início e um

fim muito bem definidos, tanto no aspecto físico
quanto no aspecto cronológico.
BRAIDOTTI
b) Específico
Um projeto deve determinar um objetivo final específico.
Um objetivo específico deve esclarecer não apenas o
produto final que está sob foco, mas também o alcance
ou extensão do projeto, parâmetros de magnitude,
grupos afetados e tantos outros detalhes quantos
forem possíveis.
BRAIDOTTI
c) Mensurável
Por permitirem medições de grandezas concretas e
análises baseadas nestas medições, dizemos que os
projetos são mensuráveis. Diversas variáveis podem
ser medidas em um projeto, tais como, prazo, custo,
percentual de evolução física, quantidade de trabalho e
quantidade de unidades de material.
BRAIDOTTI
d) Dinâmico
Projetos estão sempre sujeitos a alterações, por isto são

ditos dinâmicos. Não existe um projeto que, durante
todo o seu ciclo de vida, se desenvolva sem sofrer
alterações de escopo, prazo ou custo.
BRAIDOTTI
5.3 Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de métodos de

planejamento e controle para coordenar tarefas e
recursos visando obter sucesso no objetivo maior, que é
o projeto.
BRAIDOTTI
Todo projeto, por ser temporário, possui um ciclo de

vida muito bem definido, o qual indica claramente o
ponto de início e o ponto de término do projeto.
Fases do ciclo de vida:
a) Concepção
b) Detalhamento
c) Execução
d) Conclusão
BRAIDOTTI
Concepção Detalhamento Execução Conclusão
Custo e
Trabalho
BRAIDOTTI
Tempo
5) A Parada – Projeto (Escopo/Integração, Prazo e Custo)
5.5 Composição principal de um projeto:
2.5.1 Escopo/Integração
2.5.2 Prazo
2.5.3 Custo
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo
5.5.3 Custo
BRAIDOTTI
5.5 Composição principal de um projeto
5.5.1 Escopo/Integração:
Definição das atividades que deverão ser realizadas durante o
período determinado para a parada de manutenção.
Atividades que não podem ser realizadas durante as paradas

regulares de manutenção preventiva.
BRAIDOTTI
Principal área, pois interfere diretamente no:
a) Prazo
b) Custo
c) Qualidade
da parada de manutenção. (forte dependência).
BRAIDOTTI
• A importância das etapas e controle dos congelamentos.
• Evitar a solicitação tardia de solicitações de serviços.
• Depende de muita disciplina.
• Depende da constância de propósito.
• A ação efetiva das gerências da planta.
BRAIDOTTI
5.5.1 Escopo/Integração: (reunião 1)

• Realizar reuniões de apresentações para o:
 Gerente geral da planta.

 Gerente da produção.
 Gerente da Engenharia.
 Gerente da Segurança.
 Gerente dos Recursos Humanos.
 Gerente da Inspeção.
BRAIDOTTI
5.5.1 Escopo/Integração: (reunião 2)

• Realizar reuniões de apresentações para o:
 Gerente setorial da operação.

 Gerente setorial da engenharia.
 Gerente setorial da manutenção.
BRAIDOTTI
• Até o último congelamento é possível realizar um ajuste no escopo
da parada.
• A disciplina deve ser disseminada pelas gerências.
• O principal fator para implantar a disciplina é o exemplo.
• A disciplina como um Fator Crítico de Sucesso para a parada.
BRAIDOTTI
• Exemplos de disciplina:
 Se quisermos os prazos cumpridos, temos que cumprir nossos

prazos.
 Se quisermos que os outros sejam pontuais, temos que ser

pontuais.
BRAIDOTTI
• Na implantação da disciplina, sempre iremos encontrar muita
resistência.
• A diferença entre realizar as atividades importantes, e as atividades

aparentemente mais urgentes para fazer.
BRAIDOTTI
• Processo de alteração de escopo contribui para:
 Um rígido controle de mudança de escopo.
 Inibir uma grande quantidade de novas solicitações.
 Disciplinar as pessoas na identificação dos serviços a serem

realizados durante a parada.
BRAIDOTTI
• Formulário para solicitação de alteração de escopo:
 Nome do solicitante.
 Descrição da alteração.
 Razão da inclusão da atividade (causa).
 Detalhamento da justificativa.
 Impacto da alteração.
 Aprovações e datas.
BRAIDOTTI

BRAIDOTTI
• Relatório quinzenal após o 1º congelamento.
• Relatório semanal após o 2º congelamento.
• “Status” de todas as solicitações.
• Gerenciar o escopo é muito trabalhoso.
BRAIDOTTI

• Nunca iniciar uma parada sem o escopo 100% definido.
BRAIDOTTI

• Nunca iniciar uma parada sem
o escopo 100% definido.
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo
5.5.3 Custo
BRAIDOTTI

5.5.2 Prazo:
• Com as atividades já definidas (escopo), determinar os tempos
necessários para o cumprimento de cada atividade, na qual irá
compor o prazo da parada, ou seja, o tempo total para:
a) Que as equipes de manutenção estejam dedicadas
exclusivamente no atendimento a parada.
b) Que os equipamentos estejam disponíveis para que as
atividades possam ser realizadas conforme programadas.
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• O gerenciamento do tempo é um conjunto de processos exigidos
para assegurar que a parada será realizada conforme o tempo
previsto.
• Depende da correta definição do escopo.
• Escopos mal definidos levam a retrabalhos de planejamento,

aumento de custo e aumento de prazo.
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• A utilização de qualquer sistema informatizado é apenas uma
ferramenta, no sentido de obter a melhor solução.
• Não podemos confundir a aplicação de um sistema informatizado

(MS-Project, Excel, etc.), como sendo o Gerenciamento do Prazo
de uma parada.
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• Para entender a relação dos tempos determinados para as
atividades de uma parada, vamos aplicar os conceitos do método
“PERT-CPM”:
a) PERT: “Program Evaluation and Review Technique” (Técnica

de Revisão e Avaliação do Programa).
b) CPM: “Critical Path Method” (Método do Caminho Crítico).
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• Método “PERT-CPM”:
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• Exemplo do Método PERT-CPM: “Trocar o pneu”
BRAIDOTTI • Tempo total da atividade: 11 minutos (caminho crítico).

5.5.2 Prazo:
• Exercício individual: “Trocar a fechadura e pintar uma porta”
• Quadro das Tarefas
• Quadro de Dependência
• Quadro dos Tempos de Duração
BRAIDOTTI

5.5.2 Prazo:
(Exercício da Porta)
BRAIDOTTI

5.5.2 Prazo: (Exercício da Porta – Diagrama PERT-CPM)
BRAIDOTTI

5.5.2 Prazo:
• O Caminho Crítico
BRAIDOTTI • Tempo total da atividade: 11 minutos (caminho crítico).

5.5.2 Prazo:
• O Nivelamento dos Recursos.
• Diagrama “Exemplo” com os recursos “X” e “Y”
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• O Recurso “X” (nas datas
mais cedo):
BRAIDOTTI • Conforme o quadro acima são necessários: 3 recursos “X”.

5.5.2 Prazo:
• O Recurso “Y” (nas datas
mais cedo):
BRAIDOTTI • Conforme o quadro acima são necessários: 2 recursos “Y”.

5.5.2 Prazo:
• É possível relocar algumas tarefas no sentido da melhor utilização
dos recursos “X” e “Y”, como segue:
a) No caso do recurso “X”, as tarefas “B” e “E” podem ser

relocadas para uma data entre os dias 6 e 12.
b) No caso do recurso “Y” a tarefa “F” pode ser relocada para

uma data entre os dias 14 e 20.
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• O Recurso “X” (após a
relocação e o nivelamento):
1 1 1
BRAIDOTTI
• Conforme o quadro acima é necessário apenas: 1 recurso “X”.
5.5.2 Prazo:
• O Recurso “Y” (após a
relocação e o nivelamento):
BRAIDOTTI
• Conforme o quadro acima é necessário apenas: 1 recurso “Y”.
5.5.2 Prazo:
• A importância do nivelamento na utilização dos recursos para a
parada de manutenção, na qual impacta diretamente com os custos
da parada:
a) Recursos necessários para a parada sem o nivelamento:

 Recurso “X”: 3 recursos
 Recurso “Y”: 2 recursos Desperdício: 2,5x
b) Recursos necessários para a parada com o nivelamento:

 Recurso “X”: 1 recurso
 Recurso “Y”: 1 recurso
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• O Cronograma
de Barras (antes
do nivelamento)
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• O Cronograma
de Barras (após o
nivelamento)
BRAIDOTTI

5.5.2 Prazo:
• Acompanhamento da evolução através da Curva “S”:
BRAIDOTTI
5.5.2 Prazo:
• Deve-se analisar também o impacto direto do dimensionamento dos
recursos no prazo da parada.
• Muitas vezes, a oportunidade de aplicar mais recursos em uma

mesma atividade não significa, diretamente, que esta atividade
poderá ser realizada em um tempo menor.
• Deve-se analisar também as questões de segurança do trabalho

nestes casos.
BRAIDOTTI
5.5.1 Escopo
5.5.2 Prazo
5.5.3 Custo
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• Com o escopo definido e os tempos determinados para cada
atividade de manutenção, é possível dimensionar todos os custos
envolvidos com a parada.
• Grande quantidade de recursos programados para um pequeno

período de tempo.
• Conhecimento do “lucro cessante” envolvido com a parada de

manutenção.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo: (Definições)

• Custos Diretos: técnicos de manutenção, materiais
sobressalentes, etc.
• Custos Indiretos: aluguéis de equipamentos, gerência, técnicos de

planejamento, etc.
• Custo de Oportunidade: é o custo de escolher uma alternativa

desistindo dos benefícios de outra alternativa.
BRAIDOTTI

5.5.3 Custo: (Definições)
• Custos Fixos: presentes independentemente do volume de
trabalho, como aluguel de canteiro, depreciação de veículos, etc.
• Custos Variáveis: variam proporcionalmente ao volume produzido,

como eletrodos de solda, materiais sobressalentes, etc.
• Reservas de Contingência: são consideradas para reduzir o

impacto dos riscos. As reservas não diminuem os riscos, são como
um seguro para o caso de acontecerem imprevistos. Por exemplo,
fazer seguro para um veículo não diminui o risco de ser roubado,
mas reduz o impacto do roubo.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• As estimativas de custo podem ser classificadas como:
a) Iniciais.
b) Preliminares.
c) Definitivas.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• A estimativa inicial de custo é baseada no histórico de paradas
anteriores, na experiência dos técnicos e do planejador.
• Para esta estimativa inicial a margem de tolerância é muito grande,

variando entre -25% a +75%.
• Esta estimativa inicial deve ser realizada a 10 meses antes do início

da parada.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• A estimativa preliminar de custo é baseada no escopo definido
com o primeiro congelamento.
• Para esta estimativa preliminar a margem de tolerância é menor,

• Esta estimativa preliminar deve ser realizada a 6 meses antes do

início da parada.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• A estimativa definitiva de custo é baseada no escopo definido com
o segundo e último congelamento.
• Para esta estimativa preliminar a margem de tolerância é menor,

• Esta estimativa preliminar deve ser realizada a 2 meses antes do

início da parada.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• Por que a tolerância para mais é sempre maior do que a tolerância
para menos?
• O fato é que as ocorrências não previstas, na maior parte das

vezes, conduzem a mais serviços, ou a interrupções que
incorrem em maior custo.
BRAIDOTTI
5.5.3 Custo:
• Criar uma estrutura analítica de custos:
a) Custos dos pedidos após o 1º congelamento do escopo.
b) Custos dos pedidos após o 2º congelamento do escopo.
c) Custos dos serviços não previstos que surgiram durante a
parada.
d) Custo do eventual atraso da parada.
e) Lucro cessante devido ao eventual atraso.
• É importante ter um colaborador específico para criar e acompanhar

a estrutura analítica de custos (controller).
BRAIDOTTI
6) Áreas de Apoio:
6.1 Recursos Humanos/Qualidade

6.2 Comunicação
6.3 Suprimentos
6.4 Risco
6.5 Segurança/Meio Ambiente
BRAIDOTTI
6) Áreas de Apoio (Recursos Humanos/Qualidade, Comunicação,

Suprimentos, Risco e Segurança/Meio Ambiente)
6.1 Recursos Humanos/Qualidade:

• Só existe garantia da qualidade se os colaboradores estiverem
treinados, motivados, educados e respeitados.
• O comportamento dos colaboradores possui uma relação direta

com a qualidade dos serviços prestados.
• A diferença entre o “Controle da Qualidade” e a “Garantia da

Qualidade”.
• A qualificação dos colaboradores possui uma forte relação na

“Garantia da Qualidade”.
BRAIDOTTI


• a) Os 15 Princípios de Deming:
• a.1) Estabelecer a constância de propósito.
• a.2) Assumir a liderança no processo de transformação.
• a.3) Introduzir a qualidade do serviço desde o 1º estágio.
• a.4) Minimizar o custo total, desenvolvendo relacionamento de

longo prazo.
BRAIDOTTI


• a.5) Melhorar continuamente a prestação de serviços

(qualidade e produtividade) = redução dos custos.
• a.6) Instituir o treinamento no local de trabalho.
• a.7) Instituir a liderança.
• a.8) Eliminar o medo. Trabalho de modo eficaz.
BRAIDOTTI


• a.9) Eliminar as barreiras entre os departamentos.
• a.10) Eliminar os lemas e as metas que exigem nível zero de

falhas e estabelecem novos níveis de produtividade.
• a.11) Substituir os padrões de trabalho na linha de serviço pela

liderança.
• a.12) Remover as barreiras que prejudicam o técnico do

orgulho do trabalho pelo desempenho.
BRAIDOTTI


• a.13) Remover as barreiras que prejudicam o administrador e

engenheiro do orgulho do trabalho pelo desempenho
• a.14) Instituir um forte programa de educação e auto-

aprimoramento.
• a.15) Integrar todos na empresa para o processo de

transformação.
BRAIDOTTI


• O apoio logístico em uma parada como fator crítico para o sucesso
da parada.
• A importância da função dos Gestores da Parada no resultado do

cumprimento das atividades durante a parada.
• A importância da criação da função do Gerente de Apoio a parada,

com autoridade formal e liderança, na garantia da continuidade das
atividades de campo.
BRAIDOTTI


• O equilíbrio dos técnicos mais experientes distribuídos nos 3 turnos
de trabalho.
• O entendimento das necessidades das pessoas.
• A Pirâmide de Maslow.
• Conhecer o que motiva as pessoas.
BRAIDOTTI

BRAIDOTTI


• Clara definição das atribuições entre os participantes da parada.
• Elaboração da “Matriz de Responsabilidades”.
• A delegação de uma atividade é somente para a autoridade, e

nunca para a responsabilidade.
• Apoio necessário ao período da pós-parada.
BRAIDOTTI


• Os gestores e supervisores devem conhecer todos os membros da
sua equipe, no detalhe técnico, comportamental e motivacional.
• Os gestores e supervisores devem reunir sua equipe e explicar os

objetivos do trabalho, a importância para todos os envolvidos e para
a empresa.
• Os técnicos devem se identificar com os objetivos e metas da

parada. (Motivação natural).
BRAIDOTTI


• A relação da quantidade de pessoas determinadas para a parada, e
a qualificação e produtividade das equipes de manutenção.
• Baixa qualificação conduz diretamente a baixa produtividade, que

conduz a baixa remuneração. Círculo vicioso ruim.
• Temos que incentivar o pensamento e a contribuição coletiva.
BRAIDOTTI


• Processos de qualidade:
 Rastreabilidade de materiais.
 Qualificação de fornecedores.
 Inspeção técnica de campo.
 Avaliação contínua de desempenho.
BRAIDOTTI


 Calibração de equipamentos e instrumentos.
 Certificados de calibração.
 Instrumentos padrões.
 Registros para a rastreabilidade.
BRAIDOTTI


 Verificação dos documentos.
 Controle de revisões.
 Rastreabilidade dos documentos.
BRAIDOTTI


 Testes hidrostáticos.
 Vasos de pressão.
 Compressores.
 Tubulações.
BRAIDOTTI


• Plano de qualidade:
 Estratégia para motivação e treinamento dos colaboradores.
 Reunião de alinhamento sobre a parada.
 Palestra motivacional com os encarregados e executantes,

demonstrando os objetivos e importância da parada.
BRAIDOTTI


 Plano de “Kits”.
 Marcação das peças, separação e condicionamento.
 Provisionar na sequência correta de montagem.
BRAIDOTTI


 Gestão à vista:
 Quais indicadores (número de retrabalhos, serviços

realizados por turno de trabalho, absenteísmo e horas
extras).
 As metas.
 Benchmarking.
BRAIDOTTI


 Estudo de Construtibilidade:
 Projetos de andaimes especiais.
 Movimentação de maiores cargas.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• As pessoas pensam que uma vez falada ou escrita, a informação
está automaticamente compreendida.
• Quanto melhor nos comunicamos, maior é a chance de

conseguirmos com que as pessoas façam aquilo que precisamos.
• Mais de 50% do que comunicamos aos outros são transmitidos por

meio da linguagem corporal e/ou pelo exemplo.
• A importância da comunicação verbal e por escrito (registro).
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Comunicação formal:
 Memorando.
 Carta.
 Diálogo diário de segurança (DDS).
 Reunião.
 Videoconferência.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Comunicação informal:
 E-mail.
 Conversas individuais.
 Linguagem corporal.
 Bilhetes.
 Conversa de corredor.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Reuniões – Objetivo:
 Comunicar os objetivos da parada.
 Definir os grupos de trabalho (plano de segurança, análise de

risco, plano de qualidade, etc.).
 Elaborar a matriz de responsabilidades.
 Acordar o congelamento do escopo.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Reuniões – Objetivo:
 Analisar o que já deve estar pronto:
 Lições aprendidas das paradas anteriores.
 Plano de contratação.
 Plano de comunicação.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Reuniões – Pontos Importantes:
 Garantir o objetivo da reunião por todos os participantes.
 Estabelecer uma política e cumprir: periodicidade, duração, ata.
 Encorajar a participação de todos.
 Contribuir para a disciplina.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Ser direto e utilizar uma linguagem simples.
• Utilizar figuras e ilustrações (aumenta a compreensão em 10%).
• Qualificar e dosar a quantidade de informação fornecida:
 Melhor desempenho.
 Maior lembrança.
 Maior utilização do conteúdo.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Plano de comunicação - Ruídos:
 Linguagem e cultura.
 Nível de conhecimento dos colaboradores.
 Situações com muita emoção.
 Distância física ou dispersão da equipe.
 Reputação do emissor.
BRAIDOTTI

6.2 Comunicação:
• Plano de comunicação - Regras:
 A Diretoria requer informações objetivas - menor frequência.
 A Gerência necessita de informações sobre o progresso do

projeto, os impactos e as atualizações dos recursos.
 Os colaboradores necessitam de informações detalhadas.
 O Gerente do projeto deve garantir o equilíbrio das

informações.
BRAIDOTTI

6.3 Suprimentos:
• Definir quais atividades serão realizadas com recursos próprios e
com recursos contratados.
• Planejamento das licitações para os serviços.
• Planejamento dos pedidos de compras para os equipamentos

críticos.
• Qualificação dos fornecedores.
• Inspeções periódicas nos equipamentos e materiais críticos.
BRAIDOTTI

6.3 Suprimentos:
• Modalidades de contratos:
 Por administração.
 Por preço unitário.
 Por preço global.
 Por item (serviços).
BRAIDOTTI

6.3 Suprimentos:
• Plano de contratação:
 Quais serviços serão realizados por equipe própria.
 Quais serviços serão realizados por equipe contratada.
 Qual será a modalidade de contratação.
 Estratégia a ser adotada para alertar os parceiros dos pontos

importantes a serem observados na composição da proposta.
BRAIDOTTI

6.3 Suprimentos:
• Plano de contratação:
 Estratégia a ser adotada para garantir a qualidade.
 Critério de seleção das empresas convidadas.
 Estratégia a ser adotada para que as contratadas trabalhem

com segurança.
 Critérios de julgamento das propostas (técnico/comercial,

apenas comercial ou apenas técnico).
BRAIDOTTI

6.3 Suprimentos:
• Encerramento de contratos:
 Uma contratação somente pode ser considerada encerrada

quando:
 Todo o escopo estiver completado.

 Os desenhos “as built” estiverem entregues.
 O valor devido tenha sido pago, sem contestações.
 Uma sessão conjunta de “lições aprendidas” foi realizada.
 Um plano de ação com as melhorias, foi elaborado.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Um risco é uma condição (circunstância) ou um evento (ocorrência)
em potencial que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
sobre um ou mais objetivos do projeto.
• Os eventos não esperados afetam mais negativamente do que

positivamente.
• Todo risco tem uma causa, e é na causa que temos de nos

concentrar para bloqueá-la.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• A 1ª fonte de informação são as “lições aprendidas” da parada
anterior.
• A maior dificuldade é a baixa qualidade dos estudos realizados dos

eventos ocorridos na parada anterior.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Existem 4 estratégias para os riscos negativos:
a) Prevenir
b) Transferir
c) Mitigar
d) Aceitar
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
a) Prevenir
• Tem como objetivo eliminar a causa-raiz do risco,

implementando ações para levar a probabilidade do risco à
zero.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
b) Transferir
• Confere a outra parte a responsabilidade por seu

gerenciamento.
• As transferências podem ser por meio de seguros, cláusulas

contratuais, limites de responsabilidades, garantias, etc.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
b) Transferir
• A transferência de um risco não o elimina nem diminui a

probabilidade da sua ocorrência, apenas discute quem ficará
com o ônus.
• É o caso de contratos com cláusula de desempenho. Neste

caso, parte do risco é passada para a contratada.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
c) Mitigar
• Busca reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto de

um risco a um nível abaixo do limite aceitável.
• Por exemplo, prever sistemas ou recursos redundantes.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
d) Aceitar
• Nos casos que a probabilidade de ocorrência e o impacto são

baixos, ou ainda quando nada se pode fazer, podemos
simplesmente aceitar os riscos.
• A aceitação do risco pode ser ativa ou passiva.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
d) Aceitar
• A passiva não exige qualquer providência, já a ativa não inclui

plano de prevenção, mas um plano de contingência caso o risco
ocorra.
• Na prática, não se mexe na probabilidade nem no impacto do

risco.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Análise qualitativa dos Riscos.
• Análise quantitativa dos Riscos.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Distribuição triangular:
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Distribuição triangular:
• O lado da direita é maior do que o lado da esquerda, porque os

desvios imprevistos que ocorrem em uma parada, são mais no
sentido de aumentar o prazo do que de diminuí-lo.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Fórmulas da distribuição triangular:
O + MP + P
 Valor médio = ------------------
3
 Sigma =
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Exercício:
 Sequenciamento de atividades de um empreendimento:
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• A duração estimadas para as atividades estão listadas na tabela
abaixo:
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Supondo que a distribuição é triangular, calcule qual é a
probabilidade de ambos os caminhos terminem dentro do prazo de
33 dias (Y)?
• Calcular o “valor médio (X)” e o “sigma (σ)” para a:
 Atividade A1
 Atividade A2
 Atividade A3
 Atividade B1
 Atividade B2
 Atividade B3
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Atividade A1: XA1 = 7,33 // σA1 = 1,03
• Atividade A2: XA2 = 8,67 // σA2 = 1,25
• Atividade A3: XA3 = 15,33 // σA3 = 1,43
• Atividade B1: XB1 = 8,00 // σB1 = 2,27
• Atividade B2: XB2 = 8,33 // σB2 = 2,66
• Atividade B3: XB3 = 14,33 // σB3 = 3,27
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Para as atividades “A”:
• Somar os valores médios de “A”?
• Calcular o desvio padrão para as 3 atividades “A”?
• Pela teoria da estatística o desvio-padrão não é a soma dos

desvios-padrões. Deve-se somar as “varianças” (desvio-padrão
ao quadrado), e depois calcular o desvio-padrão extraindo a
raiz quadrada da “variança” encontrada.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Somar os valores médios de “A”?
• A = 7,33 + 8,67 + 15,33 = 31,33
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Calcular o desvio padrão para as 3 atividades “A”?
• Variança “A” = σA12 + σA22 + σA32 = 4,6683
• Desvio padrão de “A” = σA = √4,6683 = 2,16
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Probabilidade do caminho “A” terminar em 33 dias (Y):
• Probabilidade = ϕ(x) (proveniente da Tabela da Curva Normal)
Ka
• Valor de “x” = -----------
σA
• Ka = Y - A
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Probabilidade do caminho “A” terminar em 33 dias (Y):
• Ka = Y – A = 33,0 – 31,33 = 1,67
Ka 1,67
• Valor de “x” = ----------- = -------------- = 0,77
σA 2,16
• Na Tabela da Curva Normal: x = 0,77 // ϕ(x) = 0,7794
• Probabilidade de “A”: 77,94%

BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Para as atividades “B”:
• Somar os valores médios de “B”?
• Calcular o desvio padrão para as 3 atividades “B”?
• Pela teoria da estatística o desvio-padrão não é a soma dos

desvios-padrões. Deve-se somar as “varianças” (desvio-padrão
ao quadrado), e depois calcular o desvio-padrão extraindo a
raiz quadrada da “variança” encontrada.
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Somar os valores médios de “B”?
• B = 8,00 + 8,33 + 14,33 = 30,67
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Calcular o desvio padrão para as 3 atividades “B”?
• Variança “B” = σB12 + σB22 + σB32 = 22,9214
• Desvio padrão de “B” = σB = √22,9214 = 4,79
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Probabilidade do caminho “B” terminar em 33 dias (Y):
Kb
• Valor de “x” = -----------
σB
• Kb = Y - B
BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• Probabilidade do caminho “B” terminar em 33 dias (Y):
• Kb = Y – B = 33,0 – 30,66 = 2,34
Kb 2,34
• Valor de “x” = ----------- = -------------- = 0,49
σB 4,79
• Na Tabela da Curva Normal: x = 0,72 // ϕ(x) = 0,6879
• Probabilidade de “B”: 68,79%

BRAIDOTTI

6.4 Risco:
• A probabilidade dos 2 caminhos “A” e “B” terminarem em 33 dias:
• Probabilidade de “A” x “B” = 0,7794 x 0,6879
• Probabilidade: 53,60%
• Com o resultado acima, não é de se espantar que a maioria das

paradas não tenham seus prazos cumpridos conforme o
planejado, a menos que se coloque uma gordura de 30% ou
mais.
BRAIDOTTI

6.5 Segurança/Meio Ambiente:

• O acidente ocorre quando o “risco” se transforma em “perigo”.
• A segurança é de responsabilidade de todos os envolvidos.
• Os colaboradores conhecem o serviço executado, portanto estarão

comprometidos.
• Os técnicos de segurança podem orientar e apoiar as ações.
• Os técnicos de segurança não possuem autoridade formal sobre os

executantes.
BRAIDOTTI


• Auditorias comportamentais durante o período da parada.
• Aplicação do DDS focado nas ações da parada.
• Reuniões de segurança com as “prováveis” contratadas, para

alinhamento das exigências de segurança durante a parada.
• Iniciar as ações de Segurança e Meio Ambiente com 6 meses antes

da parada.
BRAIDOTTI


• Análise preliminar de risco para todas as ações a serem realizadas.
 Evento indesejado ou perigoso.

 Causa.
 Consequência.
 Classe de Risco.
 Medidas de Controle.
 Responsável.
BRAIDOTTI

6.5 Segurança/Meio Ambiente: “Itens Práticos”

• Solicitar guarda-corpos nos andaimes, e verificar se as tábuas
estão amarradas e travadas.
• Começar a abrir as flanges pelo lado de baixo.
• Em caso de emergência, não ficar olhando, abandonar a área.
• Não movimentar peças pesadas sozinho.
• Não tirar os óculos de segurança.
• Não ultrapassar o isolamento das áreas.

BRAIDOTTI

6.5 Segurança/Meio Ambiente: “Itens Práticos”

• Não deixar ferramentas e objetos soltos em plataformas.
• Não tirar o capacete.
• Subir nas escadas, não improvisar.
• Tomar cuidado dobrado ao utilizar a lixadeira.
• Tomar cuidado dobrado ao passar perto da área de

hidrojateamento.
BRAIDOTTI
BRAIDOTTI
Gestão dos recursos e necessidades da parada:
a) Alimentação.
b) Transporte de pessoas.
c) Transporte e traslado das cargas.
d) Infra-estrutura do canteiro e afins.
e) Serviços de apoio.
f) Segurança patrimonial. O planejamento e Segurança e Saúde

Ocupacional e Meio Ambiente na parada.
BRAIDOTTI
8) Planejamento Executivo
(A Função Planejamento)
BRAIDOTTI
O Planejamento
Planejar não é obter as soluções

perfeitas……
Significa fazer o melhor possível com

recursos limitados……
BRAIDOTTI
O Planejamento – A missão
O planejamento das ordens de

serviço da parada é a melhor
maneira de obtermos as tarefas
corretas “prontas para serem
realizadas”……….
BRAIDOTTI
O Planejamento
Muitas empresas não possuem a

Função Planejamento, e muitas
que possuem não conseguem
atingir as metas e nem obter as
melhorias necessárias
Porquê????????
BRAIDOTTI
O Planejamento – Porquê????????
Pela falta da aplicação dos 6

princípios básicos da Função
Planejamento
BRAIDOTTI
6 princípios básicos da
Função Planejamento
BRAIDOTTI
Os 6 princípios básicos - Planejamento
Os 6 princípios contribuem decisivamente

para o sucesso do planejamento
Cada princípio identifica um importante

desafio
BRAIDOTTI

Princípio 1: Departamento separado das oficinas de
manutenção
Princípio 2: Foco no trabalho da parada
Princípio 3: Arquivos e cadastros em nível de componentes
Princípio 4: Estimativas baseadas na experiência do
Princípio 5: Conhecimento profundo das habilidades dos

planejador
colaboradores especialistas
Princípio 6: Medição do desempenho com amostragem dos

BRAIDOTTI
serviços (eficácia do planejamento)
Princípio 1:
Departamento separado das

oficinas de manutenção
BRAIDOTTI
Princípio 1: Departamento separado
 Este princípio impõe que os planejadores não sejam

membros da equipe de especialistas nas quais eles
planejam.
 Devem possuir sua própria supervisão.
BRAIDOTTI
 Os planejadores não realizam os serviços planejados,

caso contrário, teríamos menos serviços planejados.
 Os planejadores devem estar envolvidos no

planejamento e na preparação dos serviços que ainda
não iniciaram.
BRAIDOTTI
 Os planejadores necessitam tornarem-se

especialistas na função de planejar, e nas técnicas de
planejamento.
 Os planejadores necessitam trabalhar juntos para

garantir uma execução apropriada, e consistência no
planejamento das tarefas diárias.
BRAIDOTTI
Princípio 2:
Foco no trabalho da parada
BRAIDOTTI

Princípio 2: Foco no trabalho na parada
 O planejamento deve:
 Concentrar-se nos serviços a serem realizados

na parada.
BRAIDOTTI

 O planejador deve garantir que as informações
recebidas das equipes de manutenção, sejam utilizadas
para facilitar os serviços similares na próxima vez.
 A gerência entende e aprova o foco do planejamento

agregando valor nas atividades futuras, criando o círculo
vicioso “bom”.
BRAIDOTTI

 A contribuição das equipes de campo é muito
importante, pois grande parte das principais informações
dos ativos não estão disponíveis nos manuais dos
fabricantes.
 O trabalho deve estar centrado na antecipação dos

problemas mais frequentes.
BRAIDOTTI
Princípio 3:
Arquivos e cadastros em nível de

componentes
BRAIDOTTI
Princípio 3: Nível de componentes

 O objetivo deste princípio é criar um sistema de
arquivo que fornece informação útil e confiável para o
planejador, e para toda a empresa.
 Este princípio é vital para o sucesso da função

planejamento.
 Árvore dos ativos em nível de componentes.

BRAIDOTTI

 O planejamento mantém um sistema de arquivo
confiável baseado no código dos ativos.
 Os engenheiros da fábrica e os supervisores são

treinados no acesso a estes arquivos, para obterem as
informações necessárias, com uma assistência mínima
do planejador (foco mantido).
BRAIDOTTI

 O planejador consulta estes arquivos para cada novo
serviço, com o principal objetivo de utilizar as
informações registradas dos serviços anteriores, para
facilitar a execução dos serviços na parada:
 Peças sobressalentes
 Ferramentas especiais
 Dispositivos específicos
BRAIDOTTI

 Este princípio leva uma vantagem pelo fato do ativo
requerer uma atenção repetida durante o ciclo de vida
na empresa.
 Esta prática leva a um aprendizado constante.
 O tempo médio de resposta deste aprendizado na

contribuição das atividades futuras é de 6 meses.
BRAIDOTTI
Princípio 4:
Estimativas baseadas na
experiência do planejador
BRAIDOTTI
Princípio 4: Experiência do planejador

 O planejador deve utilizar sua experiência pessoal e
as informações armazenadas para desenvolver os
planos de trabalho da parada.
 Como um requisito mínimo, o planejador deve ser um

profissional experiente, um técnico de alto nível, e deve
ser treinado em técnicas de planejamento.
BRAIDOTTI

 É comum presenciarmos “aprendizes” nesta área de
planejamento de manutenção, o que gera 2 grandes
problemas:
 Dificuldade na preparação de um escopo

técnico correto para os serviços necessários.
 Desconfiança do supervisor e equipe nos

planos de trabalho recebidos, e no suporte
técnico.
BRAIDOTTI

 Um grande potencial para assumir a função de
planejador é o próprio supervisor, pela experiência,
facilidade técnica e hierarquia na equipe.
 As tarefas e a experiência do planejador permite

desenvolver as estratégias para os serviços a serem
realizados, incluindo o passivo da manutenção.
BRAIDOTTI
Princípio 5:
Conhecimento profundo das

habilidades dos colaboradores
especialistas
BRAIDOTTI
Princípio 5: Conhecimento das habilidades

 O planejamento deve conhecer as habilidades dos
técnicos da manutenção.
 De uma maneira geral, a responsabilidade do

planejador é “O Quê?” antes do “Como?”
 Os técnicos utilizam sua experiência para realizar

atividades específicas nos ativos na parada.
BRAIDOTTI

 O planejamento promove a produtividade pessoal
examinando o serviço pelos atrasos, e pelos trabalhos
programados.
 A premissa básica da atividade de planejamento é

“tentar” planejar todos os serviços a serem realizados
pelas equipes de manutenção na parada.
BRAIDOTTI

 Caso o planejador consiga planejar todos os serviços
realizados pelas equipes, a melhoria contínua para cada
plano de trabalho pode ser aplicada.
 Os técnicos menos habilitados podem reclamar do

nível de detalhe das informações existentes nos planos
de trabalho.
BRAIDOTTI

 Um plano de trabalho mais simples, pode possuir um
bom escopo de serviço, identificação da equipe e os
tempos estimados para a realização.
 O supervisor deve aceitar a responsabilidade de

assistir os técnicos menos habilitados em certos
serviços durante a parada.
BRAIDOTTI
Princípio 6:
Medição do desempenho com

amostragem dos serviços
(eficácia do planejamento)
BRAIDOTTI
Princípio 6: Medição do desempenho

 A produtividade pessoa é o indicador principal da
eficiência do técnico, e da eficácia do planejamento e da
programação.
 Os fatores principais deste indicador são:

 Aguardando a ordem de serviço
 Peças sobressalentes
 Ferramentas especiais
 Instruções do serviço
BRAIDOTTI

 Os tempos improdutivos (“não necessários”) não
fazem parte do escopo dos serviços dos técnicos,
portanto, devem ser eliminados.
 O planejamento possui como função a identificação

dos tempos improdutivos, suas causas, e deve
promover ações específicas para reduzí-las ao mínimo.
BRAIDOTTI

 O propósito do planejamento não inclui a garantia de
que os técnicos estejam trabalhando produtivamente.
 A questão do trabalho produtivo não está associada

diretamente com o planejamento, e sim a melhoria
contínua dos planos de trabalho, os recursos.
BRAIDOTTI

 A medição da produtividade pessoal informa
diretamente se os objetivos do planejamento estão
sendo atendidos.
 O cálculo da produtividade pessoal deve levar em

consideração a disponibilidade do técnico para o
trabalho (exemplo, se o técnico estiver em “treinamento”
o dia todo, este período não deve ser observado).
BRAIDOTTI
 De nada adianta medirmos a produtividade pessoal,

se não podemos apresentar as práticas do
planejamento alinhadas aos “6 princípios básicos”
apresentados acima.
BRAIDOTTI
O lado humano
do planejamento
BRAIDOTTI
As 13 regras para os
Planejadores
BRAIDOTTI

As regras para os Planejadores
“As pessoas são os nossos mais

importantes ativos”
“O supervisor deve cuidar e proteger

sua equipe”
BRAIDOTTI

Regra 1:
Os planejadores não podem
planejar o serviço perfeito
BRAIDOTTI

Regra 2:
O planejamento não está
projetado para “extrair” o cérebro
dos técnicos de manutenção
BRAIDOTTI

Regra 3:
Os técnicos apropriam-se dos
serviços somente após o
supervisor designar e direcionar
as tarefas
BRAIDOTTI

Regra 4:
Os planejadores não podem
garantir os tempos estimados
perfeitos
BRAIDOTTI

Regra 5:
O gestor não pode
responsabilizar os técnicos pelos
tempos estimados para os
serviços individuais
BRAIDOTTI

Regra 6:
Mostrar o que não está correto é
tão importante quanto mostrar o
que está correto
BRAIDOTTI

Regra 7:
Os planejadores não irão criar
valor nas suas práticas, se os
mesmos estiverem atuando nos
serviços em andamento
BRAIDOTTI

Regra 8:
Todos são adultos
BRAIDOTTI

Regra 9:
Todos devem apreciar seu
trabalho
BRAIDOTTI

Regra 10:
Todos devem retornar para casa
ao final do dia sabendo se
“ganharam” ou “perderam”
BRAIDOTTI

Regra 11:
A produtividade pessoal não está
rigorosamente sob o controle dos
técnicos de manutenção
BRAIDOTTI

Regra 12:
O cumprimento da programação
não está rigorosamente sob o
controle dos supervisores
BRAIDOTTI

Regra 13:
A manutenção moderna necessita
realizar menos atividades com
menos recursos
BRAIDOTTI

O que deve estar pronto em um período de: “10 meses”
a) Identificar os solicitantes de serviços e pedir suas demandas.

b) Relatório das “lições aprendidas” da parada anterior.
c) Estimativa inicial do custo da parada.
d) Plano de contratação.
e) Plano de comunicação.
f) Cronograma das atividades de planejamento executivo da parada.
BRAIDOTTI

a) Plano macro de segurança e meio ambiente.

b) Definição do escopo – 1º congelamento.
c) Estimativa preliminar do custo da parada.
d) Planejamento organizacional.
e) Pedido de compra de materiais críticos.
f) Especificação técnica dos serviços contratados que estejam
prontos para serem adquiridos.
g) Plano macro da garantia da qualidade da parada.
h) Cronograma de implantação dos novos investimentos.
BRAIDOTTI

a) Cronograma da parada com recursos alocados e a definição dos

caminhos críticos.
b) Confirmação dos prazos dos materiais críticos.
c) Análise de risco da parada e o plano de respostas.
d) Planejamento dos trabalhos de pré-parada.
e) Definição das empresas a serem contratadas.
f) Estimativa definitiva do custo da parada.
g) Curva “S” dos caminhos críticos da parada.
h) Planejamento operacional (paralização e partida).
BRAIDOTTI

a) Plano detalhado de segurança e meio ambiente. Início da

implantação.
b) Plano dos “kits” para os caminhos críticos.
c) Definição final do escopo – 2º congelamento.
d) Plano detalhado da garantia da qualidade.
e) Planejamento do prazo, custo, segurança e qualidade validado
junto aos contratados.
f) Mobilização dos indiretos da contratada.
g) Confirmação de chegada dos equipamentos e materiais críticos.
h) Treinamento de alinhamento de escopo e integração de segurança.
BRAIDOTTI

O que deve estar pronto em um período de: “5 dias”
a) Confirmação da chegada de todos os materiais.

b) Mobilização de toda a força de trabalho.
c) Reunião de alinhamento com toda a força de trabalho.
d) Término dos serviços de pré-parada.
BRAIDOTTI
BRAIDOTTI
Ciclo
PDCA
BRAIDOTTI
C PDCA FLUXO FASE OBJETIVOS
I 1 Identificação
do problema
Definir claramente o problema e reconhecer
a sua importância
C
L 2 Observação Investigar as características específicas do problema
com
P
O 3 Análise
uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
4 Conceber um plano para bloquear as

Plano de Ação
P D Ação
causas fundamentais
D 5
(Execução)
Bloquear as causas fundamentais
C C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
A N
?
S
(Bloqueio foi
efetivo?)
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

A
BRAIDOTTI Recapitular todo o processo de solução do
8 Conclusão
Eng. José Wagner Braidotti Juniorproblema para trabalho futuro
20 anos – Out 2014
Ciclo PDCA 9) Ferramentas de Planejamento
PROCESSO 1 - Identificação do problema
1.1 - Escolha do problema

1.2 - Histórico do problema
1.3 - Perdas atuais e ganhos viáveis
1.4 - Análise de Pareto
1.5 - Nomear responsáveis
P PROCESSO 2 - Observação
2.1 - Descoberta das características do problema

através da coleta de dados
2.2 - Descoberta das características do problema
através da observação no local
BRAIDOTTI 2.3 - Cronograma, orçamento e meta
PROCESSO 3 - Análise
3.1 - Definição das causas influentes

3.2 - Escolha das causas mais prováveis
3.3 - Análise das causas mais prováveis
- Houve confirmação da causa mais provável?
- Teste de consistência da causa
P
PROCESSO 4 - Plano de Ação
4.1 - Elaboração da estratégia de ação

4.2 - Elaboração do plano de ação
BRAIDOTTI
PROCESSO 5 - Execução
5.1 - Treinamento
D 5.2 - Ação
PROCESSO 6 - Verificação
C 6.1 - Comparação dos resultados

6.2 - Listagem dos efeitos secundários
6.3 - Verificação da continuidade ou não do
problema
BRAIDOTTI
PROCESSO 7 - Padronização
7.1 - Elaboração ou alteração do padrão

7.2 - Comunicação interna
7.3 - Educação e treinamento
7.4 - Acompanhamento do uso do padrão
A
PROCESSO 8 - Conclusão
8.1 - Relação dos problemas remanescentes

8.2 - Planejamento do ataque aos problemas
remanescentes
BRAIDOTTI
8.3 - Reflexão
Ciclo CAPDo – Foco na Priorização
Metodologia - CAPDo
Check
Do Act
Plan
BRAIDOTTI
Ciclo de Trabalho da Manutenção - “Check”
• Indicadores de desempenho
• Análise operacional
• Análise de criticidade
• Análise de falhas
Check
Do Act
Plan
BRAIDOTTI
Ciclo de Trabalho da Manutenção - “Act”
• Atividades de correção
• Atuação nos processos
• Atuação nos recursos
Check
Do Act
Plan
BRAIDOTTI
Ciclo de Trabalho da Manutenção - “Plan”

Check
Do Act
Plan
• Planejamento estratégico
• Análise operacional
• Análise de criticidade
• Análise dos recursos
BRAIDOTTI
Ciclo de Trabalho da Manutenção - “Do”

• Atuação nas diretrizes do
planejamento estratégico
• Cumprimento das ações
planejadas
• Fazer certo na primeira vez
Check
(evitar o retrabalho)
Do Act
Plan
BRAIDOTTI
Diagrama
de
Pareto
BRAIDOTTI
Diagrama de Pareto – O que é?
 Um Diagrama de Pareto é uma forma especial de

gráfico de barras verticais, ou gráfico de colunas,
onde as classificações de dados são distribuídas
em ordem decrescente, da esquerda para a
direita.
 O Diagrama de Pareto é uma técnica que serve

para analisar um problema sob uma nova
perspectiva bem como focalizar atenção naquilo
que é prioritário.
BRAIDOTTI
Problema:
Alto índice de erros nos relatórios diários
Como construir um Gráfico de Pareto?
Após ter feito o levantamento de dados

(check- list) de um problema, construir
uma tabela com os mesmos dados,
conforme exemplo a seguir:
BRAIDOTTI
Exemplo: Tabela de Pareto
Tipos de erros Quantidade

- Tabulação 08
- Palavras erradas 23
- Pontuação 40
- Omissão de palavras 06
- Números errados 10
- Tabelas erradas 13
Total 100
BRAIDOTTI
Exemplo: Gráfico de Pareto
ALTO ÍNDICE DE ERROS NOS
RELATÓRIO DIÁRIOS
100 100
80 80
60 60
QUANT.
%
40 40
20 20
0 0
Pontuação Palavras Tabelas Números Tabulação Omissão de
erradas erradas errados palavras
BRAIDOTTI
GUT
BRAIDOTTI
GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Nível de perda Nível de Maneira como as

(financeiro, moral necessidade de coisas irão se
ou social). fazer algo em um desenvolver caso
determinado não seja feito nada.
período de tempo.
BRAIDOTTI
ESTRATIFICAÇÃO
BRAIDOTTI
Estratificação
 Quanto “menor” o problema, mais fácil será para resolver.
 Estratificar é separar um problema em suas diversas

partes de forma a resolver cada “pedaço”, até que
tenhamos eliminado todo o problema.
 Para estratificar identifique de que forma o problema pode

ser dividido, como por exemplo: por linhas de produção,
por áreas, por turnos, ...
BRAIDOTTI
Estratificação
POR TEMPO POR LOCAL POR TIPO
Hora, dia da semana, Máquina, Matéria-prima,

dia do mês, turno, posição, frente produto, serviço
horários, diurno e de trabalho,
noturno. obra.
POR OUTROS
SINTONIA FATORES
Defeito, Turma, operário,
concorrência, método, processo,
retrabalho condições.
BRAIDOTTI
Estratificação
Estratificar, significa desdobrar os dados em estratos
O que é? mais específicos.
AAAAAA
BBBB
ABCDDDDE CCCCC
EECEEAAA DDDD
EAAABBBCCC EEEEEE
Objetivo: - Segregar dados de acordo com

características comuns;
- Desvendar um problema tornando mais fácil
BRAIDOTTI
a sua compreensão.
Estratificação – Como agir?
Problema não Alto índice de erros nos

estratificado: relatórios diários
Estratificação por tipos de erros:

- Tabulação
- Palavras erradas
- Pontuação
- Omissão de palavras
- Números errados
- Tabelas erradas
BRAIDOTTI
5W2H
What - O quê?
Why - Por quê?
Who - Quem?
Where - Onde?
When - Quando?
How - Como?
How much - Quanto Custa?
BRAIDOTTI
5W2H
What (objeto)
O que está sendo realizado?
Este trabalho pode ser modificado / melhorado ou eliminado?
Why (propósito)
Porque este trabalho é necessário?
Clarificar seu propósito e o motivo na qual existe.
Where (localização)
Onde este trabalho está sendo realizado?
Este trabalho necessita ser realizado neste local?
BRAIDOTTI
5W2H
When (seqüência)
Quando é o melhor momento para realizá-lo?
Este trabalho necessita ser realizado?
Who (pessoa)
Quem está realizando?
Seria melhor ter mais alguém para realizá-lo também?
Porque eu estou realizando este trabalho?
BRAIDOTTI
5W2H
How (método)
Como este trabalho está sendo feito?
Esta é a melhor maneira de realizá-lo?
Existem outras maneiras de realizá-lo?
How much (custo)

Quanto este trabalho custará?
Esta é o melhor custo para realizá-lo?
Existem outras alternativas para realizá-lo?
BRAIDOTTI
5W2H
É uma tabela com os detalhes de um processo.
O quê? Onde? Por quê? Quem? Como? Quando?
Montar pasta
Para Utilizando Ao se aproximar
com desenho Arquivo Facilitador e
disponibilizar desenhos do da data de inicio
dados do desenho líder
ao operador arquivo da produção
Cálculo Técnico
Analisar Arquivos, Para prever Facilitador e Comparando
II
documentos desenho necessidades líder informações
Disponibilizar Auxiliar Colocando
Máquinas Facilitador e
documentação execução do documentação no II
bobinadoras líder
nas máquinas produto posto de trabalho
Máquinas Executar Utilizar recursos e Ao iniciar a

Iniciar produção Operador
bobinadoras bobinas informações produção
Para
Analisar Máquinas conhecer o Comparando Ao iniciar a
Operador
documentos bobinadoras processo do informações produção
produto
BRAIDOTTI
ISHIKAWA
SEQUENCIAL
BRAIDOTTI
Ishikawa Sequencial
Este é um gráfico onde são colocadas todas as etapas
de um processo em ordem cronológica.
1ª Etapa 3ª Etapa 5ª Etapa
EFEITO
2ª Etapa 4ª Etapa 6ª Etapa

BRAIDOTTI
Ishikawa Sequencial
1 3 5 7
EFEITO
Toca o Vou ao Me Chego no
despertador banheiro arrumo serviço Chegar
atrasado
ao
Levanto Tomo trabalho
Pego o
café ônibus
2 4 6
BRAIDOTTI
DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO
BRAIDOTTI
Diagrama de Causa e Efeito – O que é?

 Um diagrama de causa-efeito é um quadro
composto de linhas de símbolos
projetados para representar uma relação
significativa entre um efeito e suas
causas.
 Teve sua aplicação iniciada no CCQ
japonês, através do prof. Kaoru Ishikawa,
da JUSE, Japão, 1958.
BRAIDOTTI
Diagrama de Causa e Efeito

 Os Diagramas de Causa-Efeito foram
criados para retratar um conjunto de
propósitos bastante específicos. Para cada
efeito haverá provavelmente muitas causas
inter-relacionadas.
 Os Diagramas de Causa-Efeito são usados
para investigar seja um "mau" efeito, e
portanto corrigir suas causas, seja um
"bom" efeito, e portanto aprender como
continuar a fazer da melhor maneira.
BRAIDOTTI

Como é Construído?
 Passo 1: O processo a ser diagramado é representado
por uma seta horizontal apontando para a direita. O efeito
escolhido é colocado no retângulo na ponta da seta
principal.
EFEITO
Problema verificado
BRAIDOTTI
 Mostra as causas principais (por exemplo: os

6 Ms) que são inscritos em retângulos
colocados paralelamente a alguma distancia
da seta principal. Os retângulos são então
ligados por setas inclinadas em direção à
seta principal.
BRAIDOTTI
Máquina Método Medida
EFEITO
Problema
verificado
Material Meio Ambiente Mão de obra
BRAIDOTTI
Máquina Método Medida
EFEITO
Problema
verificado
Material Meio Mão de obra
Ambiente
BRAIDOTTI
Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo
Máquina Material Meio Ambiente
Manual Tipo de Nacional
Com filtro Moagem
Marca Temperatura
Sem filtro Creme/ açúcar
em pó/ líquido Importado
Limpo /
Manchado Automático Umidade
Café de
Quantidade Experiência gosto ruim
Tempo de café
Elétrico/ gás Quantidade
Fogo aberto Preferência individual
Com filtro de água
(forte / Fraco)
Sem filtro Quantidade Capacidade
de açúcar
Método Medida Mão de obra
BRAIDOTTI
Diagrama dos Por Quês
Diagrama
dos
‘’Por Quês’’
BRAIDOTTI
Diagrama dos Por Quês
Corte de Chapa
fora do esquadro Posicionamento Falta de treinamento
incorreto da
chapa
Posicionamento Máquina não tem

desalinhado em recurso
Calandra relação aos
irregular cilindros
Diâmetro fora de Falta
medida controle
Cilindros secos Projetor para Falta

deformados secagem de forma procedimento
irregular
POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ?
BRAIDOTTI
Brainstorming
BRAIDOTTI
Brainstorming
 É uma técnica de criatividade que faz brotar as ideias
presas nas mentes das pessoas. Reconhece-se que,
existindo certas condições as pessoas poderão
participar de um processo criativo que é auto-
realizador, melhora a qualidade do trabalho, e se
utiliza do bem mais valioso das empresas: as ideias
dos colaboradores.
BRAIDOTTI
Brainstorming
O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:
Estruturado Onde todas as pessoas do grupo

devem dar uma ideia a cada rodada
BRAIDOTTI
Brainstorming
O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:
¨Não Estruturado¨ Onde todas as pessoas do grupo

simplesmente dão as ideias conforme
elas surgem em suas mentes
BRAIDOTTI
• Os números finais:
O que os números dizem?
• Conclusão:
Qual conclusão você tira deste exercício com

relação ao seu trabalho na empresa?
BRAIDOTTI
11) Exame 2 – Avaliação Final
Exame 2 - Absorção
Objetivo:
Medirmos o grau de absorção do
aprendizado, com relação ao conteúdo do
material exposto durante o treinamento.
BRAIDOTTI
12) Conclusão
Tendências Internacionais:
a) 85% das paradas que tiveram alteração nas datas previstas

inicialmente, tiveram problemas no prazo e no custo.
b) Os problemas ocorridos foram piores, quando as paradas foram

antecipadas.
c) Escopo totalmente congelado 2 meses antes do início da parada.
d) Todos os contratos com Bônus (prazo, custo, segurança e

qualidade).
BRAIDOTTI
12) Conclusão
e) Minimizar os serviços a serem realizados na parada.
f) Integração dos serviços de investimento com os de manutenção.
g) A mesma equipe que faz o serviço de investimento, faz o de

manutenção.
BRAIDOTTI
12) Conclusão
h) Número muito menor de pessoas (produtividade):
 Melhora o custo.
 Melhora controle.
 Melhora a segurança.
BRAIDOTTI
12) Conclusão
Pontos Chaves:
a) Planejamento.
b) Disciplina.
c) Proatividade.
d) Harmonia e Integração entre as equipes.
BRAIDOTTI
FIM
Muito Obrigado
BRAIDOTTI Engenharia e Consultoria S/C Ltda.
Engº José Wagner Braidotti Junior
jwb@jwb.com.br
+55 (11) 9 8411-4444 / 9 5500-8020 / 9 8886-7666
www.jwb.com.br
BRAIDOTTI

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• A gestão dos riscos associada com a utilização do

• As questões da sustentabilidade nos aspectos

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Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:

• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.

• Até 20% na redução dos custos com a contratação de

• Até 50% na redução da ocorrência das falhas funcionais.

• Até 20% na redução dos custos totais de manutenção.

• Aumento de 50% nas horas de capacitação dos

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“Integrado”: Combinação dos atributos acima para atingir o melhor valor.

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2) Introdução – Práticas de Manutenção

Princípios Gerais com o Foco no Ativo:

• Por toda a vida do ativo.

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Normatização ISO para 2014:

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• Processos: Tarefas Sistematizadas

• Meta: Tarefas Continuadas

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3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de serviço, na alimentação do nosso

4) Entendemos que existe o cumprimento da função e do fluxo do planejamento da manutenção.

7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manutenção.

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13) Os colaboradores da manutenção entendem completamente o significado dos indicadores que

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