VPS

Vale Production
System
Missão Visão Valores
Transformar recursos Ser a empresa de • A vida em primeiro lugar.
naturais em prosperidade recursos naturais
• Valorizar quem faz
e desenvolvimento global número um em
a nossa empresa.
sustentável. criação de valor de longo
prazo, com excelência, • Cuidar do nosso planeta.
paixão pelas pessoas
• Agir de forma correta.
e pelo planeta.
• Crescer e evoluir juntos.

• Fazer acontecer.
Dogma de
Segurança
Todo acidente pode
ser evitado.
 Choque de aeronaves KLM e Pan American Colisão de aviões Arábia Saudita e Cazaquistão
Tenerife Índia

1977 1986 1996 2010

Acidente nuclear de Chernobyl Deepwater Horizon – British Petroleum

Pripyat Golfo do México
O que há de comum entre os 4 acidentes...

Baixa percepção ao risco

Falta de treinamento

Falta de clareza nas rotinas

Falta de clareza na definição de responsabilidades

Problemas de comunicação

Infalibilidade
 1991 2001 2013

O que essas empresas possuem em comum com a Vale?

Por que
mudar?
 Agenda

VPS – O modelo de gestão da Vale

Liderança

Técnico

Gestão

Encerramento
VPS
O modelo de gestão da Vale

O VPS fortalece a cultura

organizacional da Vale por meio

do desenvolvimento das pessoas,

da padronização de melhores

práticas, da disciplina operacional

e do cumprimento da rotina.

10
É um modelo em constante evolução...

Integração com gerenciamento de riscos e gestão de saúde, segurança, meio ambiente e comunidades;
Foco em resultados;
Implementação obrigatória, profunda e abrangente.

2005 2010 2013 2016 2019

Primeiras iniciativas de
Excelência Operacional: CEG,
MGO, PROATIVO / SGM, TEOR.

LEARN BY DOING

...que se consolida e melhora continuamente na sua abordagem, nos métodos, nas técnicas e nas
ferramentas utilizadas de acordo com o aprendizado obtido.
O VPS é composto por 3 dimensões: Liderança, Técnico e Gestão...

Políticas, diretrizes e requisitos de Rotinas, metodologias e ferramentas

processos técnicos comuns para de gestão estruturadas para
gerenciar ativos e lidar com riscos sustentar e melhorar resultados.
inerentes aos nossos negócios.

Conjunto de práticas de liderança esperadas

para reforçar comportamentos-chave e
moldar a cultura e a disciplina organizacional.
 O VPS possui 17 elementos e cada elemento apresenta os requisitos mínimos.

Liderança Técnico Gestão

1. Comportamentos e compromisso da 4. Percepção e gerenciamento de riscos 13.Desdobramento da estratégia

liderança 5. Saúde, segurança, meio ambiente e 14.Gerenciamento da rotina
2. Gestão de pessoas comunidades 15.Processos e padronização
3. Desenho organizacional 6. Projetos e construções 16.Solução de problemas e melhoria
7. Operação contínua

8. Manutenção 17.Avaliação do modelo de gestão e

9. Gerenciamento de mudanças resultados

10.Sistemas e tecnologia

11.Suprimentos e serviços

12.Planos de emergência
Por que os projetos não atingem o objetivo desejado e quais são as principais barreiras
encontradas nos processos de mudança nas organizações?

As principais barreiras nos processos de mudança não são técnicas!

Apenas 40% dos programas de … com alguns problemas muito comuns

transformação atingem a maioria dos normalmente vistos como as principais
benefícios visados… barreiras ou razões para o fracasso

• Falta de patrocínio requerido 64%

• Nenhum dos beneficios planejados 2%
para a mudança
alcançados • Falta de habilidades/
• Pequena parcela de benefícios 19% experiência com gerenciamento 44%

realizados de mudanças
• Cerca da metade dos benefícios 39% • Ausência de champions/ rede 44%
realizados da mudança
• Maioria dos benefícios realizados 36%
• Conflitos internos 44%

• Todos os benefícios alcançados 4% • Ausência de um programa de 36%

reconhecimento apropriado
Fonte: Pesquisa Accenture • Falta de habilidade e vontade 31%
Alinhamento x Autonomia é o ponto chave nesta mudança
Organização
Organização
Alta
autoritária
Cultura inovadora
Cultura Times fortes e autônomos,
Conformista
colaborativa com direcionamentos claros
e suporte da liderança
Organização
inovadora
Cultura
colaborativa
Alinhamento

Organização Organização
microgerenciada empreendedora
Cultura Cultura caótica
indiferente
Baixa

Baixa Autonomia Alta

Qual é o papel do líder na
evolução da cultura
organizacional da Vale?

Os elementos da dimensão
liderança estabelecem um conjunto
de práticas de liderança esperadas
para reforçar comportamentos-
chave e moldar a cultura e a
disciplina organizacional.
 1. Comportamentos e compromisso da liderança
alto desempenho
cultura
compromisso

valores 2. Gestão de pessoas

pessoas

transformação
colaboração
comportamentos
adaptabilidade
desenvolvimento 3. Desenho organizacional
Recados principais
meritocracia
diálogo
desenho organizacional

empoderamento
governança
função
exemplo
escopo
1. Comportamentos e compromisso da liderança
Lideres praticam e promovem a vivência dos valores e dos comportamentos-chave em todas as suas interações,
respeitando a legislação local, o código de conduta e as regras e requisitos internos.

1.1 Valores

A Vida em primeiro lugar - Acreditamos que a vida é mais Crescer e evoluir juntos - Acreditamos na forma do trabalho em
importante do que resultados e bens materiais, e incorporamos essa equipe, na colaboração entre deparamentos e níveis hierarquicos,
visão nas decisões de negócio. buscando a simplificação, melhoria continua e gerração de valor de
longo prazo.

Cuidar do nosso planeta – Nos comprometemos com o

desenvolvimiento económico , social e ambiental nas decisões de Fazer acontecer – Somos engajados, responsáveis e temos
negócio. disciplina para gerar resultados e superar desafios. Agimos com foco
em excelência.

Agir de forma correta – Construímos relações de confiança e

promovemos uma comunicação aberta e transparente, agindo com
respeito e integridade.

Valorizar quem faz a nossa empresa – Confiamos nas pessoas e

construímos um ambiente de trabalho desejado por todos.
Estimulamos o desenvolvimento profissional e reconhecemos com
base na meritocracia.
1. Comportamentos e compromisso da liderança
Lideres praticam e promovem a vivência dos valores e dos comportamentos-chave em todas as suas
interações, respeitando a legislação local, o código de conduta e as regras e requisitos internos.

As Regras de Ouro são normas de saúde e segurança que os

empregados próprios e contratados da Vale devem se comprometer em
seguir.

As Regras representam requisitos mínimos para a execução de

qualquer atividade na Vale e não substituem os demais requisitos de
Saúde & Segurança. São princípios invioláveis a serem aplicados para
todos os trabalhadores da Vale.

As Regras de Ouro foram estabelecidas visando refletir o Valor Vale “A

Vida em Primeiro Lugar” e SALVAR VIDAS.

É comum que empresas de alto risco tenham Regras de Ouro

padronizadas e globais.

As Regras de Ouro ajudam a nos manter alertas.

1. Comportamentos e compromisso da liderança
Lideres praticam e promovem a vivência dos valores e dos comportamentos-chave em todas as suas
interações, respeitando a legislação local, o código de conduta e as regras e requisitos internos.
1.2 Comportamentos-chave
Obsessão por segurança e gestão de riscos
 Toma decisões colocando a segurança de pessoas e a vida antes
dos ativos e demais resultados.
 Identifica e gerencia riscos associados às suas atividades para
todos os stakeholders.
 Demonstra liderança em segurança de forma visível e percebida
através de ações mensuráveis.
 Estimula a conversa sobre dilemas de segurança, questões
operacionais e sinais controversos. 
Diálogo aberto e transparente
 Foca na exposição e solução de problemas.
 Faz perguntas e demonstra interesse genuíno pelas respostas
 Encoraja todas as pessoas a expressarem suas ideias e opiniões.
 Encoraja o aprendizado com os erros.
 Valoriza a pluralidade de perfis. 
Desenvolvimento de pessoas, por meio de
empoderamento com responsabilidade e gestão de
desempenho
 Empodera as pessoas para que todo seu potencial aconteça
atingindo desempenho ótimo.
 Provê feedback contínuo de forma construtiva.
 Compromete-se com o desenvolvimento individual das pessoas.
 Gerencia sua equipe de forma meritocrática.
Responsabilidade pelo todo e colaboração
 Age sistemicamente, buscando entender a relação entre as partes,
os diferentes papéis e não pensa somente na sua área.
 Prioriza soluções sustentáveis com senso de urgencia.
 Questiona o status quo e testa diferentes abordagens.
 Trabalha em conjunto para gerar maior eficiencia.  
1. Comportamentos e compromissos da liderança

• Humildade: Líder servidor - Dialogo aberto e transparente

Humildade
• Detalhes: Faz conexões – Obsessão por segurança e gestão
de riscos
Solução de
Detalhes
Problemas • Urgência: Responsabilidade pelo todo e colaboração
• Intensidade: Rotina - Responsabilidade pelo todo e

Líder •
colaboração
Coaching: Cuidado - Desenvolvimento, gestão de

Urgência
VPS Respeito desempenho e empoderamento com responsabilidade
• Respeito: Lidera pelo exemplo
• Solução de Problemas: Obsessão por segurança e gestão de
riscos; Dialogo aberto e transparente; Responsabilidade pelo
Intensidade Coaching todo e colaboração; Desenvolvimento, gestão de desempenho
e empoderamento com responsabilidade

24
 1. Comportamentos e compromisso da liderança
alto desempenho
cultura

2. Gestão de pessoas
compromisso

valores
pessoas

transformação
colaboração
comportamentos
adaptabilidade
desenvolvimento 3. Desenho organizacional
Recados principais
meritocracia
diálogo
desenho organizacional

empoderamento
governança
função
exemplo
escopo
 2. Gestão de Pessoas
Lideres são responsáveis por selecionar, treinar, desenvolver, reconhecer, reter e avaliar pessoas, promovendo o
engajamento que gera alta performance

2.1 Promove a alta performance e a meritocracia
 Avalia e diferencia pessoas pelo seu nível de contribuição para o
resultados;
Trata os casos de baixo desempenho;
Reconhece as pessoas pelos resultados alinhados aos
comportamentos;
Atua de forma proativa na retenção de talentos.
2.3 Cria e mantém um ambiente de trabalho inclusivo e
conectado, que promova a colaboração, atuando além
das fronteiras de sua equipe/área, gerenciando pessoas
e competências na busca por melhores soluções
 Estimula formas de trabalho flexíveis, que permitam uma atuação
mais fluída e interativa;
Cria um ambiente conectado de aprendizado organizacional, com
experiências que promovam a colaboração, com melhores
resultados e que empoderem as pessoas.

2.2 Seleciona e desenvolve pessoas 2.4 Cria e mantém alto nível de engajamento na equipe
 Promove a diversidade na composição da sua equipe; para melhoria de performance
Divulga com transparência as oportunidades de vaga na sua área;
Promove a movimentação de pessoas entre diferentes áreas e
negócios;
Desenvolve sucessores;
Pratica e estimula feedback de qualidade continuamente;
Desenvolve pessoas por meio da aprendizagem na prática, com o
outro e de forma estruturada (70/20/10)
Um ambiente
propício à
exposição e
solução de
problemas é
fundamental
para gerar
engajamento e
desenvolver as
pessoas.
 1. Comportamentos e compromisso da liderança
alto desempenho
cultura
compromisso

valores 2. Gestão de pessoas

pessoas

transformação
colaboração
comportamentos
adaptabilidade
desenvolvimento
Recados principais 3. Desenho organizacional
meritocracia
diálogo
desenho organizacional

empoderamento
governança
função
exemplo
escopo
 3. Desenho organizacional
Lideres são responsáveis por garantir que a estrutura organizacional seja respeitada conforme diretrizes de desenho e
dimensionamento, com o escopo e responsabilidades das funções definidos para cumprir suas entregas com saúde,
segurança e gestão de riscos.

3.1 Segue a governança preestabelecida para quaisquer alterações no

desenho organizacional.
3.2 Sinaliza qualquer necessidade de evolução do desenho
organizacional assegurando que não haja lacunas ou sobreposição de
responsabilidades, seguindo a quantidade de pessoas dimensionadas
para a equipe (span of control) e de níveis hierárquicos recomendados.
3.3 Conhece e acompanha seu quadro de efetivo, garantindo que a sua
estrutura organizacional esteja de acordo com a real necessidade técnica
da área e do negócio, sem que sejam criadas em função de determinada
pessoa.
3.4 Assegura que as três linhas de defesa* para a gestão de riscos
possuem responsabilidades bem definidas, são compreendidas pela
equipe e o nível de autonomia e controle são adequados.

(3.4) *O modelo de três linhas de defesa define a relação entre diferentes áreas e hierárquias da empresa e como as responsabilidade dão divididas na gestão de riscos. As linhas são:
1ª. Responsáveis diretos por identificar, avaliar, tratar, monitorar e gerenciar seus eventos de riscos de forma integrada.
2ª. Supervisionam e suportam o trabalho da 1ª. Linha de defesa, fornecendo capacitação e instrumentação par o gerenciamento dos riscos.
3ª. Realizam, observadas usas respectivas áreas de atuação, avaliações, inspeções, através da execução de testes de controles, análises de riscos e apuração de denuncias, proporcionando
asseguração interna, inclusive sobre a efetividade da gestão de riscos, de controles internos e de conformidade.
Como garantir operações
seguras com resultados
sustentáveis?

Os elementos técnicos
estabelecem políticas,
diretrizes e requisitos de
processos técnicos comuns
para gerenciar ativos e lidar
com riscos inerentes aos
nossos negócios.
 4. Percepção e gerenciamento de riscos

5. Saúde, segurança, meio ambiente e comunidades

6. Projetos e construções

7. Operação
Elementos
8. Manutenção

9. Gerenciamento de mudanças

10. Sistemas e tecnologia

11. Suprimentos e serviços

12. Planos de emergência

VPS
O VPS é composto por 3 dimensões: Liderança, Técnico e Gestão, que possuem
17 elementos. Cada elemento deste guia apresenta os requisitos mínimos de
conformidade.

Dimensões
Políticas, diretrizes e Rotinas, metodologias e
requisitos de processos ferramentas de gestão
técnicos comuns para estruturadas para
gerenciar ativos e lidar sustentar e melhorar
com riscos inerentes aos resultados.
nossos negócios.

Conjunto de práticas de liderança esperadas para

reforçar comportamentos-chave e moldar a cultura e
a disciplina organizacional.

Elementos

Liderança Técnico Gestão

1. Comportamentos e 4. Percepção e 13.Desdobramento da
compromisso da gerenciamento de riscos; estratégia;
liderança; 5. Saúde, segurança, meio 14.Gerenciamento da
2. Gestão de pessoas; ambiente e comunidades; rotina;
3. Desenho 6. Projetos e construções; 15.Processos e
organizacional. 7. Operação; padronização;
8. Manutenção; 16.Solução de problemas
e melhoria contínua;
9. Gerenciamento de
mudanças; 17.Avaliação do modelo
de gestão e
10.Sistemas e tecnologia;
resultados.
11.Suprimentos e serviços;
12.Planos de emergência.
Padrões normativos – Estrutura de documentos

Natureza do Aprovação Público-alvo

Conteúdo

Diretrizes
Conselho de
Valores
P O L ÍT IC A S

POL Administração
Princípios Gerais
Política

Delegação de Autoridade Diretoria Executiva

NOR – Norma Todos os
de Delegação / Níveis de Autoridade empregado
2 Diretores
Direitos de Decisão
NFN – Norma de Executivos em
Responsabilidades
Função de conjunto (DEC)
Negócio Regras de Interface

Diretrizes e padrões
Dono do Processo ou
P R O C E D IM E N T O S

Padrão Norm ativo PNR normativos técnicos e

2ª LD Especialista2
Nível 1 metodológicos

Regras Gerenciais Internas

Procedim ento Gerencial - PGS
Especificação de Sistemas
Nível 2
de Gestão Gerente responsável
Área e/ou
Es pecificação de Produto/Sis tema- EPS técnico pelo tema
local de
Padrão Técnico do Proces s o - PTP Definições
abrangênci
Especificações Técnicas
Nível 3 do
procedimen
Procedimentos Gerente, de acordo
Procedim ento Operacional - PRO
Operacionais com a abrangência
Nível 4 Descrição de Rotinas do PRO

1 Exceto para as Políticas cujo prazo de revis ão já cons te no próprio d

2
DE-2, cargo m ínim o de Gerente Executivo
Excelência Operacional – Pilar Técnico
Padrões priorizados

Natureza do Aprovação Público-alvo

Conteúdo

Diretrizes
Conselho de
Valores
P O L ÍT IC A S

POL Administração
Princípios Gerais
Política PNR-000003
Diretrizes
Delegação básicas da operação
de Autoridade e Executiva
Diretoria manutenção
NOR – Norma Todos os
de Delegação / Níveis de Autoridade empregado
2 Diretores
NFN – Norma de PNR-000004
Direitos de Decisão
Responsabilidades
Executivos em
Função de conjunto (DEC)
Negócio Planejamento e controle de manutenção
Regras de Interface

Diretrizes e padrões
Dono do Processo ou
P R O C E D IM E N T O S

Padrão Norm ativo PNR normativos técnicos e

2ª LD Especialista2
Nível 1 PNR-000005
metodológicos

Procedim ento Gerencial - PGS

Confiabilidade
Regras Gerenciais- Internas
Análise de falhas e perfil de
Especificação de Sistemas
Nível 2 perdas
de Gestão Gerente responsável
Área e/ou
Es pecificação de Produto/Sis tema- EPS técnico pelo tema
local de
Padrão Técnico do Proces s o - PTP Definições
abrangênci
Nível 3 PNR-000006
Especificações Técnicas
do
procedimen
Procedim ento Operacional - PRO
Método de verificação das
Procedimentos diretrizes
Gerente, básicas de
de acordo
Nível 4 operação
Descrição e
dede
Operacionais
manutenção
Rotinas
com a abrangência
do PRO

1 Exceto para as Políticas cujo prazo de revis ão já cons te no próprio d

2
DE-2, cargo m ínim o de Gerente Executivo
Diretrizes básicas de operação e manutenção
A implantação das diretrizes básicas d e operação e manutenção é bem-sucedida quando...

• Nossos empregados começam o dia com senso de propósito e terminam o dia seguros e
com sentimento de dever cumprido.

• Há disciplina operacional no cumprimento dos padrões, processos e das rotinas.

• Nossos ativos são operados e mantidos com excelência e os resultados são

sustentáveis.
VPS
PNRs – Resultados
esperados e objetivos
PNR-000003 – Diretrizes básicas da operação e manutenção
RESULTADOS ESPERADOS
• Normatização e implantação dos processos técnicos das rotinas de
manutenção e operação através do modelo de gestão da Vale, o
VPS, de forma sustentável, aumentando a disponibilidade,
confiabilidade e produtividade dos ativos, gerenciando os custos,
mitigando e reduzindo os riscos através das pessoas.
OBJETIVOS
• Normatizar conceitos e estabelecer as diretrizes básicas da
dimensão Técnico para os elementos priorizados de operação e
manutenção em todas as áreas de negócio, conforme diretrizes
estabelecidas pelo modelo de gestão Vale (VPS);
• Normatizar e padronizar os passos de implantação do sistema de
gestão dos processos de operação e manutenção, tendo como foco
o controle operacional e a execução da manutenção sistemática;
• Normatizar a gestão das atividades de manutenção referentes a
Ativos Críticos e Controles Críticos;
• Normatizar papéis e responsabilidades das de três linhas de defesa
referentes aos processos de operação e manutenção.
PNR-000003 – Diretrizes básicas da operação e manutenção

RESULTADOS ESPERADOS OBJETIVOS

... mitigando e reduzindo os riscos através das pessoas.

... manutenção referentes a ativos críticos e controles críticos.

... papéis e responsabilidades das três linhas de defesa referentes aos processos de operação
e manutenção.
PNR-000004 – Planejamento e controle da manutenção

RESULTADOS ESPERADOS OBJETIVOS

• Atividades de manutenção planejadas e programadas com os
recursos disponíveis na quantidade adequada, no momento
indicado, com a qualidade assegurada e com as execuções
registradas no sistema informatizado de manutenção.
• Atividades de manutenção planejadas e programadas
obrigatoriamente em prol de mitigar os riscos de acidentes pessoais
e materiais inerentes às execuções, independentemente do tipo de
manutenção, que estão sendo realizadas (paradas de manutenção,
sistemáticas e condicionais).
• Análises de Riscos e de Mitigação de Acidentes e Permissões de
Trabalho Seguro realizadas para todas as atividades de
manutenção, preliminarmente e durante a execução das atividades e
antes dos testes para liberação dos equipamentos e componentes
das operações.
• Normatizar conceitos e diretrizes para orientar todas as atividades
relacionadas ao planejamento e controle da manutenção e suas
principais interfaces;
• Normatizar os passos da implantação padronizada de sistemas de
gestão nas áreas de planejamento e controle da manutenção;
• Normatizar papéis e reponsabilidades dos processos e das funções
de planejamento e controle da manutenção;
• Estabelecer as diretrizes técnicas dos processos de planejamento e
controle de manutenção com o objetivo de estruturar as rotinas
básicas e necessárias à execução das atividades de forma
padronizada, a fim de evitar e mitigar acidentes pessoais e
materiais, gerando resultados sustentáveis aos processos
operacionais dos ativos.

• Rotina de manutenção controlada com os indicadores de resultado e

processo, monitorando a eficiência, saúde e gestão de processos,
utilizando o sistema informatizado de manutenção.

• A análise integrada dos indicadores deve refletir os resultados de

performance dos processos e ativos permitindo não somente a
rápida análise e mapeamento dos riscos do negócio como a atuação
para mitigação das perdas e riscos materiais e pessoais.
PNR-000004 – Planejamento e controle da manutenção

RESULTADOS ESPERADOS OBJETIVOS

Atividades de manutenção planejadas e programadas obrigatoriamente em prol de mitigar os

riscos de acidentes pessoais e materiais inerentes às execuções...

Análises de Riscos e de Mitigação de Acidentes e Permissões de Trabalho...

A análise integrada dos indicadores... análise e mapeamento dos riscos do negócio como a
atuação para mitigação das perdas e riscos materiais e pessoais.

...a fim de evitar e mitigar acidentes pessoais e materiais...

PNR-000005 – Confiabilidade - Análise de falhas e perfil de perdas
RESULTADOS ESPERADOS
• Diretrizes técnicas dos processos de confiabilidade (análise de
falhas e perfil de perdas) estabelecidas, de forma que os resultados
dos elementos manutenção e operação possam ser avaliados
sistematicamente de forma estruturada, gerando ações que
garantam o atingimento das metas propostas, alinhados aos
requisitos do VPS, de forma sustentável, aumentando a
disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos ativos da Vale,
gerenciando os custos, mitigando e reduzindo os riscos através das
pessoas.
OBJETIVOS
• Normatizar papéis e responsabilidades nos processos e funções
relacionados à confiabilidade no que tange a análise de falhas e
perfil de perdas;
• Normatizar o processo para análise, tratamento e prevenção de
falhas, bem como de identificação de lacunas de perdas aplicável
para todos os níveis de ativos;
• Estabelecer as rotinas associadas aos processos de confiabilidade.
PNR-000005 – Confiabilidade - Análise de falhas e perfil de perdas

RESULTADOS ESPERADOS OBJETIVOS

...mitigando e reduzindo os riscos através das pessoas.

...tratamento e prevenção de falhas...

PNR-000006 – Método de verificação das diretrizes básicas de operação e de manutenção
RESULTADOS ESPERADOS
• Evitar incidentes e acidentes pessoais e materiais e mitigar riscos
através da disciplina no cumprimento da rotina, dos padrões e dos
regulamentos;
• Melhorar a eficiência operacional e a eficiência dos processos e
atividades de operar e de manter, através do desenvolvimento e da
capacitação de todos os empregados.
OBJETIVOS
• Normatizar conceitos e diretrizes sobre o método de verificação
sistemática das atividades de operação e de manutenção;
• Normatizar os passos da implementação padronizada do método de
verificação sistemática das atividades de operação e de
manutenção;
• Normatizar papéis e reponsabilidades no processo de verificação
sistemática das atividades de operação e de manutenção;
• Promover a melhoria contínua no desempenho das atividades
operacionais;
• Melhorar a performance dos indicadores operacionais;
• Sistematizar a verificação do conhecimento técnico e prover
capacitação aos empregados;
• Assegurar o cumprimento da disciplina operacional.
PNR-000006 – Método de verificação das diretrizes básicas de operação e de manutenção

RESULTADOS ESPERADOS OBJETIVOS

Evitar incidentes e acidentes pessoais e materiais e mitigar riscos através da disciplina no

cumprimento da rotina, dos padrões e dos regulamentos.

...melhoria contínua no desempenho das atividades operacionais.

...verificação do conhecimento técnico e prover capacitação aos empregados.

...cumprimento da disciplina operacional.

VPS
Integração com
gerenciamento de riscos
e gestão de saúde,
segurança, meio
ambiente e comunidades
VPS
Gestão de risco
Escalation notice
Gestão de ativos críticos e de controles críticos

A gestão da manutenção dos ativos críticos e controles críticos inicia-se com o mapeamento
dos riscos críticos, pelo HIRA ou pela aplicação da matriz de classificação de riscos
(NFN001).

HIRA Ativos Críticos

Riscos Críticos Padrões Técnicos
Matriz de Riscos Controles Críticos

Cadastro de
Equipamentos
Diretrizes Básicas

Plano de
Manutenção
Check Auditoria

B-wise Execução
Gestão de ativos críticos e de controles críticos

Os ativos críticos e controles críticos serão identificados através de um “flag” de acordo com
o nível de criticidade definido pela matriz de classificação de risco (NFN-001) e do HIRA.

1º nível Unidade Operacional

2º nível Planta

3º nível Área

4º nível Ativo 1 (Crítico) Ativo 2 (Crítico) Ativo 3

5º nível Componente 1 Componente 1 Componente 1

5º nível Componente 2 Componente 2 Componente 2

5º nível Componente 3
Componente 3 (Controle crítico) Componente 3

.
Gestão de ativos críticos e de controles críticos

Atividades em ativos e controles com “flag” tornam-se críticas.

OMs de Manutenções 
SISTEMÁTICAS críticas

Ativo ou  
controle Notas de Manutenções críticas
crítico
OMs de Manutenções NÃO 
SISTEMÁTICAS críticas
.
Gestão de ativos críticos e de controles críticos

As manutenções dos ativos críticos e controles críticos são gerenciadas através do sistema
de alertas “Escalation Notice”.
Diretor
Presidente

Diretor Auditoria
Executivo

Diretor

Gerente
Executivo

Gerente
Excelência Operacional
Geral

Gerente
Área

Supervisor
3 dias 5 dias 10 dias 15 dias 20 dias 25 dias 30 dias
VPS
Gestão de segurança
PTS
PTS – Permissão de Trabalho Seguro

Para dar robustez ao processo da Permissão de Trabalho Seguro, o ciclo de vida da PTS foi
separado em 5 fases:
PTS - Permissão de Trabalho Seguro )
Início da PTS e Validação e
Avaliação do Risco no Liberação da área de Confirmação da PTS e
indicação prévia dos nomeação de
campo trabalho arquivamento
riscos
1 responsável
2 3 4 5
Desta forma inserimos a PTS no fluxo da manutenção,
desde seu planejamento até o encerramento

Alinhado ao PNR-000004
Menor impacto na rotina
Confiabilidade e robustez para o processo de PTS
Reforça a Regra de Ouro nº 9 - Análise de Riscos
VPS
Gestão de segurança
OM Vermelha
OM Vermelha

A Ordem de Manutenção Vermelha facilita a identificação das atividades do gerenciamento

de riscos e é recomendada a sua utilização na rotina de manutenção desde a fase de
planejamento até a execução:

• A OM VERMELHA deve ter abrangência nas atividades dos ativos críticos e controles
críticos e dos riscos mapeados em nível alto e muito alto de acordo com o mapeamento
existente;

• A OM VERMELHA deve ser identificada e destacada das demais, tanto de forma física
quanto eletrônica, e ter rastreabilidade desde o seu planejamento até a sua execução;

• A liderança imediata deve estabelecer, junto aos executantes, um controle e uma prática
que garanta o total conhecimento dos riscos e suas ações de mitigação, aplicando-se a
PTS.
VPS
Disciplina e conhecimento
Método de verificação das diretrizes básicas de operação e manutenção (PNR-000006)
Método - Conceito

O Método de Verificação das Diretrizes Básicas é baseado no ciclo do SDCA. Com a

padronização (Standard) dos métodos e processos pelas Diretrizes Básicas, e padrões
operacionais definidos a partir dessas, é necessário que seja verificado (Check) de forma
sistêmica a execução (Do) do trabalho, monitorando o fiel cumprimento dos padrões
estabelecidos e agindo (Act), quando necessário, para manter a estabilidade e disciplina
operacional.
GESTÃO PARA MELHORAR AGIR para
Melhorar os resultados de um PLANEJAR
padronizar ou
a melhoria
processo renovando os replanejar. A P
padrões existentes ou criando
novos padrões. VERIFICAR EXECUTAR
Resultados da C D a melhoria
melhoria
MELHORIA (novo padrão, redesenho)

ROTINA (estabilidade, previsibilidade)

AGIR
Conhecer o
para melhorar
GESTÃO PARA MANTER o padrão
A S PADRÃO
Manter os resultados constantes,
ou seja, com um mínimo de EXECUTAR
variação, para que se possa ter
VERIFICAR C D o trabalho
o trabalho em
uma operação estável. conforme o
relação ao padrão
padrão
 Fluxo do método de verificação das diretrizes básicas

Diretrizes básicas de operação e

Excelência Operacional manutenção

Check da aplicação do método de verificação das diretrizes básicas

Centro de Excelência
Regulamentos técnicos
Parâmetros técnicos
Procedimentos de atividades críticas
Engenharia
Check da eficiência da aplicação do método de verificação em relação a performance operacional

Perfil de perdas
Análise de falhas
Confiabilidade Dados de monitoramento de condição
Análise dos riscos das atividades

KPI’s: Operação e Manutenção

Variáveis críticas dos processos
Planejamento e Controle Disponibilidade
Qualidade
Performance A P
Teste de Eficiência Melhorar
Plano de Trabalho Mensal C D
(PTM) (TE) N
OK?
KPI’s:
Indicadores de controle do
Diagnóstico Técnico
S
Operação e Manutenção método de check das diretrizes A S
(DT) Manter
básicas C D
Item do
Regulamento

Análise dos riscos do negócio

Saúde & Segurança KPI’s de S&S:
e Acidente Parâmetro do
Riscos Operacionais Quase acidente Procedimento
Incidente
Método de verificação das diretrizes básicas de operação e manutenção

Fonte de Dados Performance Operacional

Quantidade de falhas
60

50

40

30
Melhoria
20

10

0
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9

Perfil de Perdas de Produção Plano de Trabalho Mensal - PTM

-166Kt
Utilização física
-151Kt 100
149kt
Itens mais aplicados
25 80
1.339 1.324 20
393 1.173 60
15 1.024
15 Melhoria
300 40
244 10
PERDA Δ (kt)
20
RO -244 5
DF 101
UF -345 0 0
Desafio ∆ Orç. ∆ Prog. RO Taxa Real P1 P2 P2 P4 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9

Previsto Realizado
Análise dos Riscos das Atividades Gravidade das Regras dos Regulamentos
Tempo Médio entre Falhas
1000

800

600
Melhoria
400

200

0
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Como os processos e
rotinas estão estruturados
para garantir o alcance e
melhoria dos resultados?

Os elementos de gestão
estabelecem rotinas,
metodologias e ferramentas
de gestão estruturadas para
sustentar e melhorar
resultados.
Como os processos e
rotinas estão estruturados
para garantir o alcance e
melhoria dos resultados? 13. Desdobramento da estratégia

Os elementos de gestão estabelecem

rotinas, metodologias e ferramentas de
gestão estruturadas para sustentar e 14. Gerenciamento da rotina
melhorar resultados.

15. Processos e padronização

16. Solução de problemas e melhoria contínua

17. Avaliação do sistema de gestão e resultados

VPS Gestão O desdobramento e a comunicação da
Elemento 13 – Desdobramento da Estratégia
estratégia fazem com que todos
compreendam o seu papel e saibam
como suas atividades contribuem para
o alcance dos resultados da Vale
CEO

DE
Hoshin Kanri
FMDS
DI

Ini GE
cia
tiv
as
Es
tra
tég
Head A Estratégia foi
ica
ok s transformada em
GA missão individual
diária!!
Supervisor

Execução
VPS Gestão As rotinas de gerenciamento criam
Elemento 14 – Gerenciamento da Rotina
disciplina e asseguram que todas as áreas
exponham problemas, analisem
indicadores, alinhem as prioridades e
executem as ações para o alcance de
CEO resultados.

DE
Diário de Bordo
D-1,D,D+1
DI
Semanal
RPs
GE

Head

Monitoramento de Resultados & GA

Tratamento de Desvios
Supervisor

ok Execução
VPS Gestão
Elemento 14 – Gerenciamento da Rotina

Criticidade
Gestão Reativa
Foco no KPI

Colapso

Quebra
Gestão proativa
Foco no processo

Vazamento

Inspeção

Tempo
VPS Gestão As rotinas de gerenciamento criam
Elemento 14 – Gerenciamento da Rotina
disciplina e asseguram que todas as áreas
exponham problemas, analisem
indicadores, alinhem as prioridades e
executem as ações para o alcance de
CEO resultados.

DE
Diário de Bordo
D-1,D,D+1
DI
Semanal
RPs
GE

Head

Monitoramento de Resultados & GA

Tratamento de Desvios
Supervisor

ok Execução
VPS Gestão A padronização de processos e
Elemento 15 – Processos e Padronização
procedimentos promove a segurança das
atividades, a previsibilidade e repetição dos
resultados, permitindo implementação de
melhores práticas.
CEO

DE
Mapeamento de Processos
FMI
DI
Trabalho Padronizado
5S’s
GE

Head

Estabelecer condição GA
Normal x Anormal
Supervisor

Execução
VPS Gestão Os problemas são identificados e relatados
Elemento 16 – Solução de Problemas e
Melhoria Contínua assim que ocorrem e são resolvidos o mais
rápido possível por meio de métodos
estruturados que incentivam a melhoria
contínua.
CEO

DE PDCA
A3 Sol Problemas
DI Kaizen
CCQ
GE 6 sigma

Head

Eliminar desperdícios & GA

Solucionar problemas na causa
raíz
Supervisor

Execução
Solução de Problemas
Os 4 tipos de problemas:
Tipo 4
Alta

Tipo 3 Inovação Ver e agir (tipo 1)

Resolver o problema para reestabelecer fluxo sem se preocupar
com a causa raiz. Pensamento rápido buscando a condição
Tipo 2 normal;
Complexidade do problema

Desafios
Orientação
futura com
Retomada
ênfase na Retomada da condição normal (tipo 2)
visão
da condição sistêmica de Encontrar a causa raiz do desvio fora do padrão (A3 Solução de
Tipo 1 normal longo prazo Problemas). Pensamento mais estruturado buscando análise da
Orientação para solução
futura com de problemas causa raiz;
Ver e ênfase na
agir visão de uma
nova meta e de Desafios (tipo 3)
Rápida ação soluções Melhoria do nível de desempenho baseado em mudanças de
orientada com criativas
Ação corretiva
forte ênfase metas. Lida com o futuro (necessário fazer um kaizen para mudar
imediata
em análise da de patamar e estabelecer um novo padrão);
causa raiz
orientada por
análise
limitada da Inovação (tipo 4)
Baixa

causa raiz Mudança de patamar que não se consegue resolver apenas com
kaizen. É necessária inovação no processo.
Baixo Tempo para resolução Alto
VPS Gestão Os problemas são identificados e relatados
Elemento 16 – Solução de Problemas e
Melhoria Contínua assim que ocorrem e são resolvidos o mais
rápido possível por meio de métodos
estruturados que incentivam a melhoria
contínua.
CEO

DE PDCA
A3 Sol Problemas
DI Kaizen
CCQ
GE 6 sigma

Head

Eliminar desperdícios & GA

Solucionar problemas na causa
raíz
Supervisor

Execução
VPS Gestão
Elemento 17 – Avaliação do modelo de gestão e
resultados As avaliações são realizadas com base nos
indicadores de processos e de resultados
visando assegurar a conformidade do
modelo, além de auxiliar o líder a
identificar problemas, fornecendo
informações para aprimorar a aplicação do
VPS e resultados.

O “comportamento” dos resultados refletem o grau de maturidade

Maturidade 1 Maturidade 2 Maturidade 3 Maturidade 4
Maturidade

Meta
Meta Meta Meta
Resultados

Resultados

Resultados

Resultados
 13. Desdobramento da Estratégia
Elementos
14. Gerenciamento da rotina

15. Processos e padronização

16. Solução de problemas e melhoria contínua

17. Avaliação do sistema de gestão e resultados

 Gerenciamento da rotina é um conjunto de ações e verificações diárias conduzidas de forma que
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações de cada função.
Gerenciamento da rotina

Solução de
Problemas
Promova a solução
Performance de problemas e a
Acompanhe os melhoria contínua.
resultados dos Gire o PDCA
Gemba / Rotina processos
Cumpra a rotina
Normal vs. prevista. Pratique a
Anormal observação direta
Suporte a criação de
Condições Básicas referências visuais Faça verificações do
(normal versus cumprimento dos
Promova as
anormal) padrões e testes de
condições básicas
eficiência
de trabalho para a
sua equipe
 Gerenciamento da rotina é um conjunto de ações e verificações diárias conduzidas de forma que
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações de cada função.
Gerenciamento da rotina

Solução de
Problemas
Promova a solução
Performance de problemas e a
Acompanhe os melhoria contínua.
resultados dos Gire o PDCA
Gemba / Rotina processos
Normal vs. Cumpra a rotina
prevista. Pratique a
Anormal observação direta
Suporte a criação de
Condições Básicas referências visuais Faça verificações do
Promova as (normal versus cumprimento dos
condições básicas anormal) padrões e testes de
de trabalho para a eficiência
sua equipe
 Cumprimento da rotina prevista e a prática da observação direta.
Verificação do cumprimento dos padrões e testes de eficiência.

Rota do Líder Verificações (DBO / DBM)

Gerenciamento da rotina

Diretrizes Básicas de Operação e Manutenção

 Diário de Bordo  O que, onde e quando..
Gerenciamento da rotina

MUITAS
DEMANDAS
O QUE TENHO Q
Precisamos
UE
FAZER? organizar a rotina!
HORA SEGUNDA-FEIRA TERÇA-FEIRA QUARTA-FEIRA QUINTA-FEIRA SEXTA-FEIRA
07:00
07:10 DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS
07:20
07:30
07:40
Alinhamento Alinhamento Alinhamento Alinhamento Alinhamento
07:50 Operação/Manutenção Operação/Manutenção Operação/Manutenção Operação/Manutenção Operação/Manutenção
08:00
08:10
08:20 DBO / DBM DBO / DBM
Rota do Líder Rota do Líder Rota do Líder
08:30 Check de padrões e Check de padrões e
Kamishibai: normal / anormal Kamishibai: normal / anormal SSMA

FOCO NO GEMBA
08:40
acompanhamento das atividades acompanhamento das atividades
08:50
09:00
09:10
09:20
09:30
09:40
09:50
10:00
10:10 Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de
10:20 problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc.
10:30
10:40
10:50
11:00
11:10
11:20

11:30
11:40
11:50
12:00
Almoço Almoço Almoço Almoço Almoço
12:10
12:20

12:30
12:40
Coordenação com gerente (1
12:50 para 1)
Reunião DBO / DBM FMDS do gerente
13:00 Reunião Performance Mensal
13:10
ou
13:20
13:30
Gestão Participantiva

OUTRAS ATIVIDADES
13:40 ou
13:50 Reunião de Gente
14:00
14:10
14:20
14:30
14:40
14:50
15:00
Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas
15:10
15:20
15:30
15:40
15:50 Troca de turno Troca de turno Troca de turno Troca de turno Troca de turno
16:00

Diário de Bordo
Ferramenta que serve para alocar os compromissos
com a frequência ideal requerida em uma agenda
diária, semanal, mensal ou anual.
 HORA SEGUNDA-FEIRA TERÇA-FEIRA QUARTA-FEIRA QUINTA-FEIRA SEXTA-FEIRA ILU
ST
DIÁRIO DE BORDO SUPERVISOR
RA
07:00
07:10 DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS DSS + Boa Jornada + FMDS

TIV
07:20
07:30
Alinhamento Alinhamento Alinhamento Alinhamento Alinhamento
O
07:40
07:50 Operação/Manutenção Operação/Manutenção Operação/Manutenção Operação/Manutenção Operação/Manutenção
08:00
08:10
08:20 DBO / DBM DBO / DBM
Rota do Líder Rota do Líder Rota do Líder
Gerenciamento da rotina

08:30 Check de padrões e Check de padrões e

Kamishibai: normal / anormal Kamishibai: normal / anormal SSMA

FOCO NO GEMBA
08:40
acompanhamento das atividades acompanhamento das atividades
08:50
09:00
09:10
09:20
09:30
09:40
09:50
10:00
10:10 Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de Foco no Gemba: solução de
10:20 problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc. problemas, cadeia de ajuda, etc.
10:30
10:40
10:50
11:00
11:10
11:20

11:30
11:40
11:50
12:00
Almoço Almoço Almoço Almoço Almoço
12:10
12:20

12:30
12:40
Coordenação com gerente (1
12:50 para 1)
Reunião DBO / DBM FMDS do gerente
13:00 Reunião Performance Mensal
13:10
ou
13:20
13:30
Gestão Participantiva
OUTRAS ATIVIDADES

13:40 ou
13:50 Reunião de Gente
14:00
14:10
14:20
14:30
14:40
14:50
15:00
Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas Rotinas Administrativas
15:10
15:20
15:30
15:40
15:50 Troca de turno Troca de turno Troca de turno Troca de turno Troca de turno
16:00
 Gerenciamento da rotina é um conjunto de ações e verificações diárias conduzidas de forma que
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações de cada função.
Gerenciamento da rotina

Solução de
Problemas
Promova a solução
Performance de problemas e a
Acompanhe os melhoria contínua.
resultados dos Gire o PDCA
Gemba / Rotina processos
Cumpra a rotina
Normal vs. prevista. Pratique a
Anormal observação direta
Suporte a criação de
Condições Básicas referências visuais Faça verificações do
(normal versus cumprimento dos
Promova as
anormal) padrões e testes de
condições básicas
eficiência
de trabalho para a
sua equipe
 Gerenciamento da rotina é um conjunto de ações e verificações diárias conduzidas de forma que
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações de cada função.
Gerenciamento da rotina

Solução de
Problemas
Promova a solução
Performance de problemas e a
Acompanhe os melhoria contínua.
resultados dos Gire o PDCA
Gemba / Rotina processos
Cumpra a rotina
Normal vs. prevista. Pratique a
Anormal observação direta
Suporte a criação de
Condições Básicas referências visuais Faça verificações do
(normal versus cumprimento dos
Promova as
anormal) padrões e testes de
condições básicas
eficiência
de trabalho para a
sua equipe
 Arquitetura do Gerenciamento da Rotina
TEMA CENTRAL PARTICIPANTES TEMA ESTRATÉGICO

Foco no CEO:
entendimento CEO + DE Negócio + DEs Corporativos
do cenário Iniciativas estratégicas
Problemas relevantes Diretor Executivo:
REUNIÃO MENSAL

Consolidado performance DE + DIs + Áreas Suporte

PERFORMANCE

(fechamento período) Diretor:

REUNIÃO DE

DI + GEs + Áreas Suporte

Julho 2019 Gerente Executivo:
GE + GAs + Áreas Suporte

Gerente Executivo:
Mudança de Tendência Gerentes + Áreas Suporte
Cadeia
de Ajuda (S-1 | S | S+1)
COORDENAÇÃO

Follow up de Solução de
Problemas
SEMANAL
REUNIÃO

Gerente:
Gerente + Supervisores

Gerente:
Gerente + Supervisores
Cadeia Rotina
de Ajuda (D-1 | D | D+1)
Resultados on time
REUNIÃO

Ver e Agir Supervisor:

DIÁRIA

Foco na Supervisor + Equipe

FMDS

execução
A implantação é
bem-sucedida quando:

Nossos empregados começam o dia com senso de

propósito e terminam o dia seguros e com
sentimento de dever cumprido.

Os problemas são visíveis e as pessoas engajadas

em solucioná-los.

Nossos ativos são operados e mantidos com

excelência.

Há disciplina operacional no cumprimento dos

nossos padrões e processos.

Temos boa reputação junto às nossas

comunidades, fornecedores e clientes.
VPS

O modelo de gestão que fica

ainda melhor quando você
pratica.