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Gerenciamento da Rotina

PNR-000032, Rev.: 08-17/03/2023

Diretoria Emitente: Diretoria de Excelência Operacional

Responsável Técnico: Nome: Bruna Maffra, Vale ID: 01590414, Departamento: Excelência Operacional - Gestão
Público-alvo: Líderes Vale e Staff com funções de gestão.
Necessidade de Treinamento: (x) SIM ( ) NÃO

Resultados Esperados: alcance e sustentação dos resultados por meio de rotinas

sistematizadas de gestão que direcionem a exposição e solução de problemas e melhoria
contínua.

a
lad
1. INTRODUÇÃO

O gerenciamento da rotina é o elemento do VPS que reúne práticas e instrumentos de gestão

para promover e sustentar o alcance dos resultados e pode ser representado por 3 fases que
ocorrem periodicamente e completam o Ciclo da Rotina:

tro
on
oc
nã

Figura 1 – Ciclo da Rotina

ia

Partindo do esquema acima (Figura 1 – Ciclo da Rotina), a estruturação da rotina se baseia

no que é esperado de cada função para a regularidade do ciclo, conforme tabela abaixo
(Tabela 1 - Responsabilidade por função). A execução está concentrada nas funções
p

operacionais, enquanto as funções de liderança estão voltadas para promover a performance

por meio das pessoas. Em paralelo, o fluxo de solução de problemas é escalonado, a fim de
Có

assegurar, em caso de anormalidades, o reestabelecimento sustentável da condição

normal.

Considerando a necessidade de atuação do líder entre os níveis, para funções de liderança

tem-se o mapeamento e padronização de rotinas mínimas que, dentro do ciclo da rotina,
permitirão o gerenciamento do dia a dia com foco nas atividades essenciais, para o pleno
cumprimento do seu papel.

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PNR-000032, Rev.: 08-17/03/2023

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Fonte: Gerenciamento da Rotina do dia a dia (Falconi).
Tabela 1 - Responsabilidade por função
on
2. ROTINAS MÍNIMAS E DIÁRIO DE BORDO

2.1. Rotinas Mínimas

oc

O primeiro passo do gerenciamento da rotina é a definição de rotinas mínimas que priorizem

o essencial para a gestão de pessoas e processos. A disciplina no cumprimento dessas
rotinas com qualidade e propósito, principalmente por parte da liderança, é a força motriz na
implementação do VPS. De maneira geral, as rotinas mínimas são divididas em 3 categorias
principais, aplicáveis a toda a liderança: gestão de pessoas, gestão de performance e
nã

Gemba.

2.1.1. Gestão de Pessoas

As rotinas de gestão de pessoas têm como objetivo o gerenciamento, cuidado e

ia

desenvolvimento dos colaboradores e fortalecimento da nossa jornada de transformação

cultural. Alguns exemplos de rotinas mínimas de gestão de pessoas incluem:
p

• Pessoas (1:1): conversas individuais entre líderes e liderados diretos, com temas
Có

envolvendo escuta ativa, feedback, desenvolvimento de carreira, entre outros;

• Gestão participativa: fórum com o objetivo de fortalecer a comunicação direta e a
escuta ativa entre líderes e equipes;
• Reunião de gente: fórum dedicado à análise da performance do time e deliberação
de ações para evolução;
• Fórum de pessoas: alinhamento de temas relevantes de Pessoas para Supervisores
e Coordenadores, com caráter informativo, conectado ao projeto Líderes de Primeira.

Essas e outras rotinas mínimas relacionadas à gestão de pessoas são definidas pela área de
Pessoas e estão contempladas no Guia do Diário de Bordo, pelo link.

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PNR-000032, Rev.: 08-17/03/2023

2.1.2. Gestão de Performance

As rotinas de gestão de performance têm o objetivo de acompanhamento dos resultados,

fortalecendo a disciplina operacional. Dessa maneira, devem ser estruturadas de forma
sequencial ao longo do período aplicável para permitir o alinhamento entre níveis e o
acionamento da cadeia de ajuda. As principais rotinas de gestão de performance praticadas na
Vale são as Reuniões de Performance, Coordenação e FMDS (Floor Management
Development System), detalhadas no Capítulo 4.1.3 – Rotinas de Performance.

a
2.1.3. Gemba

lad
A tradução de Gemba, do japonês, significa “lugar real”, isto é, “onde as coisas acontecem”.
Além do tempo dedicado à presença em campo visando escuta ativa, desenvolvimento da
equipe, suporte na exposição e solução de problemas e inspeções, no Gemba também
está incluída a rotina de verificação de padrões, alinhado ao conceito de trabalho

tro
padronizado da Metodologia Lean, fortalecendo a disciplina operacional.

A rotina de verificação da execução dos padrões deve ser realizada pela liderança, no
on
Gemba, por meio da observação direta, de acordo com o modo de trabalho aplicável
(presencial, remoto ou híbrido). A liderança deve orientar seus liderados e certificar que
estejam em conformidade com os padrões estabelecidos, de forma que qualquer empregado
treinado seja capaz de executar as atividades e alcançar os resultados esperados. Além disso,
oc

deve endereçar ações de capacitação e revisão de padrões, a partir da identificação de desvios

- conectados às Diretrizes Básicas, quando aplicável.

Para que a presença do líder no Gemba seja assertiva, orienta-se uma simples definição
prévia do que será visto em campo, que pode ser feita utilizando o conceito da rota
nã

kamishibai. Uma rota bem realizada é aquela em que o líder deve observar e atuar no
problema da rotina, além de possibilitar a identificação de outras oportunidades. Ao
analizer problemas junto com sua equipe, a liderança desenvolve pessoas e constrói um
ambiente propício para a solução de problemas.
ia

2.2. Diário de Bordo

p

Na Vale, as rotinas mínimas padronizadas para a liderança, de acordo com seu escopo de
atuação, são direcionadas pelo Diário de Bordo (DB), que tem o propósito de alinhamento e
Có

priorização dessas rotinas de maneira global, suportando uma boa gestão do tempo. O DB
direciona as lideranças de todas as áreas para continuamente: cuidar das pessoas, “ver com
os pés”, analisar indicadores, expor problemas e realizar as ações necessárias para o alcance
e sustentação dos resultados. O Guia do Diário de Bordo traz as orientações sequenciais e
as ferramentas de suporte para sua implementação.

Figura 2: 4 passos para a implementação do Diário de Bordo

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PNR-000032, Rev.: 08-17/03/2023

2.2.1. Passo 1: Elaboração

Elaboração do Diário de Bordo utilizando como base as rotinas mínimas padronizadas

de acordo com diretrizes das áreas reguladoras, por negócio e nível hierárquico. Tal
padronização tem como objetivo estabilizar a rotina, evitar sobreposições e promover disciplina
no cumprimento, fomentando uma cultura de alta performance e tomada de decisão ágil.

a
Os horários e dias das rotinas podem ser alterados de acordo com a realidade específica da
localidade ou regime de trabalho (por exemplo, diferentes regimes de turno) e podem ser

lad
inseridas outras rotinas mínimas específicas da função, caso necessário. No entanto, é
importante atentar para as seguintes orientações ao realizar customizações:
• Priorização das manhãs para a presença em campo (Gemba);
• Não sobreposição às rotinas definidas como “horário fixo” no Diário de Bordo padronizado,
caso aplicável para a função;

tro
• Alinhamento das rotinas entre a equipe, clientes e interfaces, conforme necessário;
o Ou seja, não elaborar o Diário de Bordo de forma individual e isolada, mas considerando
os impactos e conexões pertinentes;
• Consideração da sequência dos níveis hierárquicos na alocação das rotinas de gestão de
on
performance, como FMDS e Reunião de Performance, permitindo o fluxo da cadeia de ajuda e
exposição de problemas;
o Ou seja, realizar a Reunião de Performance a nível de gerência antes da reunião a nível
oc

de gerência executiva, por exemplo;

• Alocação, no Diário de Bordo, apenas de rotinas mínimas e inegociáveis para o exercício da
função, evitando desperdícios;

As rotinas no Diário de Bordo são organizadas de acordo com o calendário operacional para
nã

evitar conflitos de visualização e distribuídas ao longo das semanas do mês (S1, S2, S3, S4).

14. Gerenciamento de rotina

14.6 Diário de Bordo - Supervisão Operações Menu

AGENDA
ia

SEGUNDA-FEIRA TERÇA-FEIRA QUARTA-FEIRA QUINTA-FEIRA SEXTA-FEIRA

HORÁRIOS
(BRT)
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 GEMBA (incluindo
inspeções e Solução de
Problemas)
07:00 a 07:45
p

07:45 a 08:00 DSS DSS DSS DSS DSS Diário

08:00 a 08:30 FMDS SUPERVISÃO FMDS SUPERVISÃO FMDS SUPERVISÃO FMDS SUPERVISÃO FMDS SUPERVISÃO Semanal

08:30 a 09:00 Quinzenal

Có

Sol. problemas em campo Sol. problemas em campo Sol. problemas em campo Sol. problemas em campo Sol. problemas em campo
09:00 a 09:30 (saídas FMDS Sup.) (saídas FMDS Sup.) (saídas FMDS Sup.) (saídas FMDS Sup.) (saídas FMDS Sup.) Mensal

09:30 a 10:00 Bimestral

Inspeções e rota do líder Inspeções e rota do líder Inspeções e rota do líder Inspeções e rota do líder Inspeções e rota do líder

10:00 a 10:30 Sob demanda

Acompanhamento ações e Acompanhamento ações e Acompanhamento ações e Acompanhamento ações e Acompanhamento ações e
10:30 a 11:00 cadeia de ajuda para FMDS cadeia de ajuda para FMDS cadeia de ajuda para FMDS cadeia de ajuda para FMDS cadeia de ajuda para FMDS Horário fixo
Gerencial Gerencial Gerencial Gerencial Gerencial
*demais horários são
11:00 a 11:30
sugestivos e podem ser
flexbilizados de acordo com
11:30 a 12:00 FMDS DIÁRIO GERENCIAL FMDS DIÁRIO GERENCIAL FMDS DIÁRIO GERENCIAL FMDS DIÁRIO GERENCIAL FMDS DIÁRIO GERENCIAL o site e realidade das áreas

12:00 a 12:30

12:30 a 13:00
RP GA (reporte à GG)

RP GA (reporte à GE)

13:00 a 13:30
Participativa

FMDS SEMANAL GA
Gestão

Sup

13:30 a 14:00
GEMBA GEMBA Pessoas 1:1
14:00 a 14:30

14:30 a 15:00
Fórum de
Pessoas

DBM | DBO

DBM | DBO

15:00 a 15:30 SPOT ZONE

REUNIÃO

REUNIÃO
Ger

Ger

REUNIÃO DBM | DBO Sup

15:30 a 16:00

16:00 a 16:30

16:30 a 17:00

17:00 a 17:30

17:30 a 18:00

Figura 3 – Exemplo de Diário de Bordo padronizado: Supervisão Adm Operações

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Obs: para os meses com 5 semanas, a quinta semana
terá apenas rotinas diárias e semanais alocadas como
mínimo obrigatório. Para as semanas que contiverem
dias de dois meses diferentes, considera-se o mês que
tenha a maioria dos dias dentro daquela semana (ou
seja, 4 ou mais dias), sendo que a semana começa no
domingo e termina no sábado, como ilustrado no
exemplo da figura 4 ao lado.
Figura 4 – Exemplo de distribuição das semanas no Diário de Bordo

a
2.2.2. Passo 2: Execução

lad
Execução da rotina priorizando o cumprimento das atividades mínimas com qualidade,
conforme definido no Diário de Bordo elaborado, com foco no alcance e estabilidade dos
resultados. Uma boa prática para auxiliar na estabilidade da rotina é a de compartilhar o Diário
de Bordo elaborado com a equipe, líderes e interfaces, no intuito de evitar a sobreposição de

tro
demais agendas às rotinas mínimas previamente definidas.

2.2.3. Passo 3: Monitoramento

on
Acompanhamento do cumprimento das rotinas mínimas por meio de verificações realizadas
ao final do dia ou da semana e identificação das principais causas de desvio. Para esse passo
é utilizada a ferramenta Aplicativo Diário de Bordo, cujas orientações estão detalhadas no Guia
oc

do Diário de Bordo. Essa ferramenta é padronizada globalmente com o intuito de permitir o

acompanhamento da saúde da rotina em todos os níveis de liderança e identificar
oportunidades de melhoria tanto locais quanto sistêmicas. Para as lideranças de áreas com
escopo não operacional (áreas corporativas), seu uso é facultativo.
nã

2.2.4. Passo 4: Check

Análise dos dados gerados a partir do monitoramento contínuo da rotina, identificando os

principais desvios e as respectivas causas. Essa análise permite compreender a necessidade
de solucionar problemas internos ou com interfaces ou mesmo reavaliar a importância de
ia

algumas rotinas consideradas como mínimas, no intuito de retomar a estabilidade da rotina e

permitir uma boa gestão do tempo. Além da solução de problemas específicos de cada área,
os dados também são utilizados para identificação de oportunidades de melhoria sistêmicas
p

relacionadas ao gerenciamento da rotina na companhia.

Có

Para esse passo tem-se disponível

Power BI Gerenciamento da Rotina,
cujas orientações estão detalhadas no
Guia do Diário de Bordo. O
detalhamento dos indicadores
presentes no Power BI está disponível
no PNR-000012 - Manual de
Indicadores Vale.

Figura 5 – Power BI Gerenciamento da Rotina

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3. CICLO DA ROTINA

3.1. Execução

A execução é o “pano de fundo” de todo gerenciamento da rotina, pois é “onde as coisas

acontecem”. Nessa fase, espera-se que cada papel seja plenamente executado para que
os resultados sejam capturados. Para isso, algumas etapas preliminares devem ser
cumpridas com excelência, conforme diagrama abaixo:

a
lad
tro
Figura 6 – Etapas preliminares para uma execução de excelência
on
Toda a estrutura do VPS suporta as etapas citadas na figura acima (Figura 6), de modo
que os 17 elementos funcionem como engrenagens para o alcance dos resultados. Todo
o conteúdo orientativo do nosso modelo de gestão (VPS) pode ser acessado na intranet
oc

através do link.

3.2. Gestão da performance

A partir da execução, a gestão da performance dentro do ciclo da rotina é o processo que

nã

apontará a capacidade da empresa em alcançar seus resultados e, com base em projeções,

permitir uma tomada de decisão assertiva.

Tendo como entrada os objetivos e metas estratégicos, é parte estruturante desse processo
a definição de indicadores de desempenho e o estabelecimento de rotinas de
ia

acompanhamento (performance).

3.2.1. Indicadores de desempenho

p

A definição de poucos e bons indicadores de desempenho é a chave para o êxito na gestão

Có

da performance. Esses indicadores devem suportar as dimensões: saúde, segurança, meio

ambiente e comunidades, riscos, pessoas, qualidade, produtividade e custos, que
refletem os compromissos da Vale com seus stakeholders (partes interessadas).

A definição da árvore de indicadores, bem como seu desdobramento e valoração, está a cargo
das áreas normativas de cada dimensão (2ª linha de defesa). Portanto, a lista de indicadores
mínimos por função, a serem acompanhados pelos líderes nas rotinas de performance, estão
disponíveis no PNR-000072 – Gerenciamento pelas Diretrizes Vale (GPD).

As fichas dos principais indicadores da Vale, bem como as diretrizes para padronização, estão
disponíveis no PNR-000012 – Manual de Indicadores Vale, a fim de garantir compatibilidade,
segurança e qualidade nas informações. Para os indicadores que não constarem nesse
manual, deve-se buscar orientação técnica da área reguladora da dimensão pertinente.

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3.2.2. Gestão Visual

A gestão visual é uma abordagem de gerenciamento baseada na rápida identificação da

condição normal x anormal, por meio de referências visuais como: farol, legendas, linhas
de meta, carômetros, símbolos, padrão de cor, etc. Considera-se uma boa gestão visual
aquela em que o próprio conteúdo possibilite a rápida exposição de problemas para qualquer
pessoa, tendo ela conhecimento do processo em questão ou não, sem necessidade de
explicação adicional.

a
Na Vale, a gestão visual é praticada em todas as rotinas de gestão de performance e pode ser

lad
aplicada a diferentes sistemas, formatos e meios de comunicação como VPS Stratws, painéis
virtuais (como relatórios em BI) e quadros físicos (que são mais acessíveis nas operações),
vide exemplos abaixo:

tro
on
Figura 7 – Exemplos de Gestão visual: VPS Stratws, relatório BI e quadro físico.
oc

3.2.3. Rotinas de Performance

As rotinas de desempenho devem ser realizadas em todos os níveis da empresa, de forma a

manter a organização alinhada. A frequência, conteúdo, público, duração e objetivos de cada
fórum devem ser específicos e direcionados ao nível hierárquico e ao escopo de cada
nã

área/gestor. A figura abaixo ilustra a arquitetura das rotinas de desempenho a ser

adotada na Vale:
p ia
Có

Figura 8 - Arquitetura das principais rotinas de performance

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3.2.3.1. Reuniões de Performance

As Reuniões de Performance (RPs) são fóruns mensais estruturados para análise de dados
e deliberação de ações relacionados ao fechamento do ciclo anterior. Os principais objetivos
dessa reunião são:
• Dar visibilidade dos problemas sistêmicos e acionar a cadeia de ajuda quando necessário;
• Acompanhar o andamento e eficácia das ações para a solução de problemas identificados

a
e que estão sendo tratados na rotina.

A dinâmica para realização das Reuniões de Performances mensais é padronizada conforme o

lad
PNR-000001 - Reuniões de Performance. A realização das reuniões mensais de
Performance é obrigatória do nível de gerente até o CEO.

3.2.3.2. Coordenações

tro
As Reuniões de Coordenação (RCs) são fóruns semanais estruturados para
acompanhamento de entregas, alinhamento de prioridades da semana, comunicação e
alinhamentos gerais do time. Nessa ocasião, é aplicável o acompanhamento de indicadores
que possuem sinalizações e/ou apurações frequentes, visando prever tendências de não
on
alcance das metas e atuar de maneira proativa para o atingimento do resultado. As reuniões
de coordenação devem ser realizadas conforme aplicabilidade e necessidade das áreas.

3.2.3.3. FMDS
oc

As reuniões de Gerenciamento e Desenvolvimento do Chão de Fábrica (FMDS) são fóruns

semanais e diários estruturados para o acompanhamento do resultado durante o mês vigente,
por meio da sinalização contínua da performance, que possibilitará uma atuação proativa na
solução dos problemas e o rápido reestabelecimento da condição normal em caso de
nã

anormalidades.

O FMDS, como o próprio nome sugere, é destinado às áreas operacionais e tem o objetivo
de garantir que todas as áreas, com seus diversos escopos e particularidades, estejam
ia

olhando para o mesmo norte e que as pessoas estejam cientes de como suas atividades
estão conectadas à estratégia da Vale. Para que essa conexão aconteça em todos os níveis,
o FMDS segue a árvore de indicadores desdobrada por função, proposta no PNR-000072.
p

Diferente das RPs, além de a estrutura do FMDS ser estabelecida por dimensões (saúde,
Có

segurança, meio ambiente e comunidades, riscos, pessoas, qualidade, produtividade e

custos), os indicadores são categorizados em 3 níveis (Main, Sub, Process), que vão
possibilitar a identificação de referências, facilitando a exposição dos problemas que ocorrem
no nível de atividade (Process).

Vale ressaltar que indicadores mínimos definidos no PNR-000072 são a primeira

referência do que acompanhar nas rotinas de FMDS, e esses não atingem o nível de
Process, que deverá ser desenvolvido pelo próprio time na rotina do FMDS.

Para auxiliar no desenvolvimento do FMDS, as principais diretrizes e orientações estão

dispostas no Guia do FMDS, no link.

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PNR-000032, Rev.: 08-17/03/2023

3.3. Solução de Problemas

As fases de Execução e Gestão da Performance, citadas nos tópicos anteriores e que

compõem o ciclo da rotina, proporcionam foco, clareza e engajamento. Contudo, é a prática
da solução de problemas e melhoria contínua no dia a dia que vai assegurar que a meta
seja alcançada. Na rotina, existe um caminho comum percorrido pelo problema, que vai da
exposição à padronização da solução, conforme ilustração abaixo:

a
lad
tro
on
oc

Figura 9 – Caminho percorrido pelo problema na rotina

O sucesso desse processo pode ser percebido analisando alguns pontos essenciais:
• A velocidade em que o problema foi identificado;
• A velocidade no reestabelecimento da condição normal;
nã

• A estabilidade do resultado alcançado.

Portanto, tratar os problemas na causa raiz é chave para sustentar o resultado. Métodos e
ferramentas baseadas no PDCA (plan, do, check, act) devem ser utilizados para assegurar a
identificação da causa raiz e definição do plano de ação. As diretrizes para essa
ia

abordagem encontram-se no PNR-000028 - Solução de Problemas e Melhoria Contínua.

p

Nota: os guias e templates de Diário de Bordo e FMDS podem ser acessados pelos links abaixo:
• Guia do Diário de Bordo
• Guia do FMDS
Có

4. ELABORADORES

Figura 10 – Elaboradores do PNR-000032

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