(FM2S) Apostila - Gestão de Processos Grátis

Sumário
1. Introdução 4
2. O que é Gestão de Processos 4
3. Case: Área de Melhoria Contínua 6
4. História da Gestão de Processos 9
5. Benefícios da Gestão de Processos 10
6. As abordagens da Gestão de Processos 10
7. O passo a passo da Gestão de Processos 10

7.1 Descrevendo a área e seus processos 11
7.1.1 “Colocando a casa em ordem” 11
7.1.2 Identificando os Processos 11
7.1.3 O que é a Descrição de Negócio e para que serve? 12
7.1.4 Como montar uma Descrição de Negócios? 13
7.1.5 Exemplo - Descrição de Negócios 13
7.2 Identificando os Processos Críticos 15
7.2.1 Algumas questões para te ajudar a avaliar os processos críticos 16
7.2.2 Métricas 17
7.2.3 Exemplo - Assessment 17
7.3 Definindo indicadores e metas 18
7.3.1 Exemplo - indicadores 19
7.3.2 Indicadores e KPI’s 19
7.3.3 Alguns KPI’s clássicos 20
7.3.4 Exemplo - KPI’s 22
7.3.5 Sobre metas 23
7.3.6 O Benchmarking 24
7.3.7 Considerações finais sobre metas 24
7.3.8 Exemplo - Metas 24
7.3.9 Outros tipos de indicadores 25
7.4 Mapear e padronizar os processos críticos 26
7.4.1 Mapeamento de processos: quando, como e por qual razão fazê-lo
26
7.4.2 Mapeamento 28
7.4.2.1 Defina o escopo do mapeamento 28
7.4.2.2 Defina os limites do seu mapeamento (o projeto) 28
7.4.2.3 Identifique e entreviste os envolvidos no Processo 29
7.4.2.4 Conecte os SIPOC’s e monte um fluxograma 30
7.4.3 Os Quick Wins 30
7.4.4 Exemplo - Mapeamento 31
7.4.5 Padronização 32
7.4.5.1 Objetivos 32
FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

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1
7.4.5.2 Elaboração 33
7.4.5.2 Documentação 33
7.4.5.3 Garantia do trabalho 33
7.4.5.4 Melhoria Contínua 34
7.4.6 Exemplo - Padronização 34
7.5 Organizando as pessoas e recursos 36
7.5.1 Exemplo - Organização dos Recursos Humanos 36
7.5.2 O Lado Humano dos processos 37
7.5.3 Equipes 37
7.5.3.1 Necessidades básicas 38
7.6 Gerir para melhorar 41
7.6.1 O conceito fundamental da melhoria 41
8. Considerações finais 42
9. Bibliografia 43
10. Glossário 43

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2
Lista de Figuras
Figura 1 - Lógica da aplicação de Gestão de Processos 5

Figura 2 - Descrição de Negócio 7
Figura 3 - Objetivo da Área de Melhoria 7
Figura 4 - Listagem de produtos 7
Figura 5 - Mapeamento do processo 8
Figura 6 - Identificação de problemáticas 8
Figura 8 - Exemplos de propósito 12
Figura 6 - Exemplo processo produtivo 12
Figura 7 - Exemplo Contas a Pagar 13
Figura 8 - Descrição de Negócio Gerente de Marketing 15
Figura 9 - Estratégia para identificar processos críticos 16
Figura 10 - Relatório Assessment de Maturidade 19
Figura 11 - Exemplo quadro meta 20
Figura 12 - Um bom KPI 21
Figura 13 - KPI’s da Descrição de Negócios 24
Figura 14 - Papel indicadores 26
Figura 15 - Indicadores de entrada 26
Figura 18 - Esquematização mapeamento 30
Figura 19 - SIPOC da pessoa 30
Figura 20 - Esquema de saídas e entradas de um processo 31
Figura 21 - Checklist SIPOC 32
Figura 22 - Exemplo fluxograma 33
Figura 23 - POP emissão de boletos 36
Figura 24 - Exemplo Diário de Bordo 38
Figura 25 - Alinhamento de motivação 40
Figura 26 - A pirâmide de Maslow 41
Figura 26 - Lógica da melhoria 42
Figura 28 - A dinâmica do ciclo PDSA 43
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Escala de Maturidade 17

Tabela 2 - Exemplo maturidade do processo 17
Tabela 3 - Alguns KPI’s clássicos 21
Tabela 4 - SIPOC: Escrever Blogs para o Site 33

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3
1. Introdução
A Gestão de Processos é uma disciplina dentro da administração onde usamos
várias técnicas para descobrir, analisar e otimizar nossos processos.
Também conhecida como gestão por processos, consiste no gerenciamento de um
negócio através do controle de processos, ou seja, através de uma visão sistêmica da
organização. Sua função é equilibrar e promover o alto desempenho de todos os
processos de uma organização e a interação entre eles, com o propósito de atingir com
sucesso os objetivos organizacionais.
Por processos entendemos as atividades rotineiras que transformam entradas de
fornecedores em saídas que geram valor para clientes (internos ou externos).
O conceito fundamental da Gestão de Processo é garantir que os processos de

uma empresa estejam consistentemente sendo realizados da melhor maneira.
O curso de Gestão de Processos da FM2S irá introduzir os conceitos, apresentar

exemplos, estudos de caso e ensinar com um passo a passo a implementar o tema em
uma organização.
Neste material será sugerido demais cursos FM2S e leituras para o aluno se
aprofundar no tema.
2. O que é Gestão de Processos

A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa,
departamento ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes. Assim, um
processo transporta o valor da entrada até a saída, seguindo uma lógica de atividades.
O primeiro passo da gestão é entender o processo. A Figura 1 expõe a evolução
de um processo sem objetivo, lógica, propósito, e organiza a ponto de facilitar a
visualização.
Figura 1 - Lógica da aplicação de Gestão de Processos
A Gestão de Processos têm uma filosofia que foi desenvolvida no mercado através
da história. Os principais pontos são:
● Focar em processos, não em tarefas (pensar no propósito e no fluxo);

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● Racionalizar o esforço, entregando mais valor com menos trabalho;
● Entender e esclarecer para poder gerenciar e melhorar.
As atividades da Gestão de Processos são traduções da filosofia na prática. São

elas:
● Visualizar (funções e processos);
● Mensurar (se estamos indo bem ou não);
● Analisar (buscar mudanças no status quo);
● Melhorar;
● Controlar (usar dashboards para garantir que as ações e metas estão sendo
cumpridas);
● Remodelar (caso necessário).
2.1 O porquê da Gestão de Processos

Gerir processos é um conhecimento básico no mercado de trabalho hoje, pois
todas as empresas são feitas de processos. Em segundo lugar: as barreiras
organizacionais podem dificultar a comunicação entre as partes de um processo. Isso
significa que muitos problemas podem ser resolvidos com a intensificação da
comunicação. O terceiro ponto significante para a aplicação da gestão de processos é a
falta de “consciência” sobre um processo, que é um dos problemas fundamentais das
empresas.
A aplicação da gestão de processos também esclarece desconexões e pontos de
desperdício, que podem ser facilmente solucionados, basta a organização dar atenção e
corrigir esses erros.
Leia o estudo de caso (case) e reflita sobre as consequências da gestão de
processos.
3. Case: Área de Melhoria Contínua

Um jovem profissional, após fazer um curso de Green Belt e se destacar nas suas
atividades diárias, foi promovido a coordenador da recém criada área de melhoria
contínua de sua empresa.
A área foi criada pois, após 2 projetos de melhoria bem sucedido na área de
operações da empresa (onde o profissional trabalhava), o gerente de operações e o
diretor acreditaram que isso poderia ser expandido para outras áreas.
O Gerente e o Diretor, contrataram um novo recurso para ajudá-lo nessa missão:
um novo estagiário. Foi dada a eles a missão de promover a melhoria contínua em todas
as áreas da empresa.
Como a ideia era boa e vários gerentes tinham ideias de melhoria (que não
conseguiam colocar em prática), a equipe teve bastante trabalho logo nas primeiras
semanas.
3.1 O problema
Antes que pudesse se dar conta, nosso jovem coordenador se viu completamente
perdido sem entregar nada. Sua rotina era basicamente atender aos pedidos dos
gerentes, que variavam entre “melhore meu processo” a “analise os meus dados”.

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Ele começou vários projetos de melhoria, porém como eram muitos não houve
rigor no método. Ele não sabia qual priorizar e, ao aparecer qualquer outra demanda, ele
buscava atendê-la.
Logo, a ineficiência da área começou a incomodar seu chefe direto, que dizia
sempre que o coordenador simplesmente não entregava resultados!
O que fazer neste caso?
3.2 A Organização
Nosso coordenador então decidiu implementar ferramentas para melhorar a
gestão de seus processos. A primeira coisa a ser feita foi organizar tudo que ele fazia.
Para isso, fez uma Descrição de Negócios de sua área, representada na Figura 2.
Figura 2 - Descrição de Negócio
Em seguida, ele se sentou com o seu chefe e expôs tudo o que fazia. Ele também
questionou qual seria o objetivo de sua área. O resultado foi descrito na Figura 3:
Figura 3 - Objetivo da Área de Melhoria
Com um direcionamento claro, ele pode pensar na maturidade de cada um dos

seus produtos da sua área. A Figura 4 mostra a priorização por urgência:

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6
Figura 4 - Listagem de produtos
3.3 Os KPI’s - Key Performance Indicators

Como o jovem coordenador sabia que deveria haver medições para poder
melhorar o processo. Ele buscou entender qual seria o indicador para monitorar a sua
principal saída. Além disso, ele tentou entender os passos e onde as coisas iam mal na
entrega dos projetos.
O mapeamento representado na Figura 5 foi o primeiro passo na definição de
indicadores.
Figura 5 - Mapeamento do processo
3.4 Próximos passos: a padronização e melhoria

Em seguida, ele avaliou as partes mais problemáticas dos processos. Assim como
visto na Figura 6, ao mapear o processo o coordenador encontrou falhas.
A identificação das problemáticas ajudou na organização dos recursos a sua
disposição. O novo estagiário teria outra função: em vez de ser fonte de perda de foco,
começou a auxiliar através de um quadro de acompanhamento de processos e fazendo
cobranças às equipes envolvidas.

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Figura 6 - Identificação de problemáticas
Em seguida, ele fez um benchmarking com seus colegas de curso para entender
como cada um realizava cada atividade. Com isso, ele pode escrever um POP
(Procedimento Operacional Padrão) para as atividades de:
● Seleção de oportunidades;
● Avaliação de mérito;
● Priorização de projetos.
3.5 Continuidade: o acompanhamento das atividades

Além disso, ele garantiu que todas as atividades (Mapeamento,
Acompanhamento, etc.) estivessem sendo realizadas. Elaborou uma série de rotinas de
forma a estruturar o trabalho de seus recursos (Diário de Bordo), e definiu um programa
de reconhecimento para mantê-los motivados.
3.6 Os resultados
Após a aplicação das ferramentas, a organização ficou melhor. Todos os gerentes
foram informados do novo procedimento de seleção de projetos.
Os seguintes resultados foram obtidos:
● A taxa de projetos completados no prazo saiu de 30% para 90%;
● Os projetos foram capazes de gerar ganhos na ordem de R$ 700.000, no primeiro
ano.
● Nosso herói foi promovido de novo!
4. História da Gestão de Processos

A Gestão de Processos, como conhecemos hoje, teve vários marcos importantes.
A seguir, são comentadas as eras e marcos importantes que formularam Gestão de
Processos.
Vale lembrar que hoje, as diversas organizações estão em diferentes níveis de
evolução destas práticas.
4.1 A era pré-industrial (até séc. XVIII)

Essa era é considerada como o período de transição entre o modo de produção
feudal e o modo de produção capitalista. Suas características são:

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8
● Processos como visão natural;
● Trabalho “não organizacional” – focado no profissional e no “ofício”;
● Autogestão;
● Relação direta entre especialista-consumidor.
4.2 A Revolução Industrial (séc. XVIII - XIX)

O período mostrou a importância econômica, uma profunda revolução cultural.
Suas características são:
● A especialização do trabalho;
● A aparição da figura do gerente/administrador (Fayol)
● Prever e planejar;
○ Organizar;
○ Comandar;
○ Coordenar;
○ Controlar.
● A aparição de padrões.
4.3 A Administração Científica (séc. XIX - XX)

Foi uma era mais tecnológica, onde começaram os pensamentos científicos
voltados para a área. Suas características são:
● Linha de Montagem;
● A racionalização dos procedimentos (Frederick Winslow Taylor);
● Mecanização do trabalho;
● Criação de Registros (proto-indicadores);
● Redução de custos.
4.4 A Melhoria de Processos (1950 - 1980)

Essa fase, o estudo científico se consolidou e desenvolveu variações. Os grandes
nomes da Melhoria de Processos são Deming e Ohno, liderando uma revolução que irá
mudar o visão de produção.
● Pensamento de Melhoria Contínua;
● A organização vista como um sistema (William Edwards Deming);
● Melhoria autônoma dos procedimentos nos postos de trabalho (Taiichi Ohno);
● Ciclos de Melhoria (PDSA/PDCA, etc.);
● Metodologias de Análise e Reengenharia de Processo (Seis Sigma);
● Adoção de Melhores Práticas;
● Excelência Operacional.
4.5 A Automatização de Processos (a era do BPM e da

Transformação Digital)
Com a ideia de melhoria já consolidada, a automatização de processos se
desenvolve até hoje. Suas características são:
● Criação de fluxos computacionais para a gestão de processos;
● Automação de etapas possíveis de serem informatizadas;
● Alta disponibilidade de dados;

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● Inteligência artificial.
5. Benefícios da Gestão de Processos

O sucesso no trabalho não vem apenas da motivação do funcionário. A satisfação
também está relacionada à eficiência dos processos. Essa é uma reflexão que a gestão
da organização deve se fazer.
Aplicar Gestão de Processos impacta a dinâmica das organizações e traz resultado
pois:
● Organizar é importante;
● Medir é importante;
● Dar um direcionamento claro do que fazer é importante;
● “Eu não consigo instruir o que eu não conheço”.
Uma reflexão: Diferentes organizações possuem diferente maturidade de seus

processos. Assim como ninguém começa uma casa pelo telhado, uma pessoa não vai
automatizar um processo ruim ou não formalizado. É importante dominar os
fundamentos básicos, antes de partir para inovação e desenvolvimento.
6. As abordagens da Gestão de Processos

Temos duas abordagens clássicas, dentro dessa visão:
● Gerir para Manter;
● Gerir para Melhorar.
Ambas necessitam de boa organização e visibilidade. A segundo é a continuação

da primeira. Ao organizar um processo com o intuito de mantê-lo, a equipe aprende
profundamente sobre ele, o que permite dar os primeiros passos para melhorá-lo.
A seguir, vamos discutir essas técnicas com um passo a passo para “colocar a
casa em ordem” e ajudar a manter o processo. O objetivo é que você possa fazer
independente de sua posição na empresa.
A FM2S apresenta em seu catálogo cursos de Gestão da Melhoria, como na
carreira Seis Sigma no curso Green Belt.
7. O passo a passo da Gestão de Processos

Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, seguimos os
passos:
1. Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2. Entender quais são os processos críticos;
3. Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para
estes processos;
4. Mapear e padronizar os processos críticos;
5. Organizar as pessoas e recursos;
6. Criar dispositivos para Gerir para Melhorar

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7.1 Descrevendo a área e seus processos
7.1.1 “Colocando a casa em ordem”
O primeiro passo é entender o porquê de fazermos o que fazemos. Qual é o
objetivo da área que você quer gerenciar?
Para responder à pergunta comece alinhando com a liderança da área quais são
os objetivos literalmente. Em segundo lugar comece a se perguntar como atingir esses
objetivos na prática. Pense:
● No propósito (por que aquela equipe trabalha?);
● No entregável “intangível” da área;
● Nas atividades do dia a dia para operacionalizar esse propósito.
Essa etapa é vital para o entendimento macro dos processos. Ela vai nos ajudar a
entender se estamos de fato trabalhando da maneira correta. Lembre-se:
● Consulte as lideranças;
● Consulte os clientes (internos e externos);
● Entenda o que agrega ou não valor para eles.
A Figura 8 apresenta alguns exemplos de propósito para diferentes áreas:
Figura 8 - Exemplos de propósito
No case visto anteriormente, esse passo corresponde à Descrição de Negócio.
7.1.2 Identificando os Processos

Um processo é uma atividade rotineira que entrega uma saída que tem valor à
um cliente. Na Figura 6 o processo entrega um carro, que tem valor para o cliente como
um meio de transporte.

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Figura 6 - Exemplo processo produtivo
Os processos operacionalizam a entrega do propósito. Cada processo tem uma ou

mais entregas. A lógica do SIPOC nos ajuda a entender sua operacionalização.
Para uma boa gestão de processos, temos que identificar quais são os processos
de nossa área. A ferramenta utilizada para colocar essas coisas em perspectiva é a
Descrição de Negócios.
7.1.3 O que é a Descrição de Negócio e para que serve?

A descrição de negócios é um “SIPOC da área gerenciável”. Ela é útil para:
● Listar os pontos importantes que um gerente deve gerenciar;
● Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega (para entender o que
é a qualidade de seu processo);
● Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as entradas (itens de
verificação), que podem impactar na qualidade final;
● Listar pessoas, máquinas, equipamentos e outros ativos da área gerenciada.
Ela é geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente deve estar consciente
do que deve gerenciar.
A Figura 7 exemplifica uma descrição de negócios para o processo de prestação
de contas e mostra o que é importante ter no centro do documento: a missão.

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Figura 7 - Exemplo Contas a Pagar
7.1.4 Como montar uma Descrição de Negócios?

Depois de entender o conceito da Descrição de Negócios e separar a área de
interesse do processo, o passo a passo seria:
1. Juntar a equipe do departamento (ou área) que estamos tentando entender;
2. Juntar a liderança da empresa (gerentes, diretores, etc.) para avaliar as
conclusões – Quem trabalha, trabalha para alguém;
3. Determine qual o “objetivo” da área, ou seja, o negócio;
4. Liste as pessoas e equipamentos diretamente subordinadas à área;
5. Determine as saídas da área e seus clientes;
6. Determine as entradas da área e seus fornecedores;
7. Finalize.
Veja mais com o exemplo, a realização de uma Descrição de Negócios
7.1.5 Exemplo - Descrição de Negócios

O negócio estudado foi a área de marketing de uma organização genérica. Ela
servirá de exemplo para as demais ferramentas da Gestão de Processos.
1. e 2. Para começar o preenchimento da tabela, foi escrito como área de atuação a
“Gerência de Marketing”. Após a escolha do negócio, a equipe da área foi reunida,
assim que a hierarquia da área foi estabelecida;
3. e 4. Os próximos campos a serem preenchidos são os campos relativos ao
negócio. Com as pessoas envolvidas, foi escrito o Negócio, a Missão e os
Recursos;
5. Em seguida, o campo Produtos foi preenchido com o quê a área de marketing
entende como “entregas”, por exemplo, os blogs postados no site. Lembre-se que
é mais fácil determinar o final do processo (saídas) para identificar os insumos
(entradas);

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6. Foi respondido as perguntas: “Quem são os fornecedores da área?” e “Quem são
os clientes?”. Para deixar a planilha organizada, cada saída e entrada foram
colocadas nas mesmas linhas;
7. A Descrição de Negócio é finalizada após a validação dos membros da área.
Esse documento serve de consulta para a Gestão de Processos. Tem como função
entender o valor da área de marketing na geração de valor para o cliente, a própria
organização.
Segue na Figura 8 o exemplo da planilha de modelo preenchida.
Figura 8 - Descrição de Negócio Gerente de Marketing

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O arquivo completo Descrição de Negócio está salvo na pasta do curso, com o
nome Aula 8_Descrição de Negócios.
7.2 Identificando os Processos Críticos

Uma vez que temos nossos produtos em perspectiva, temos que identificar quais
são os nossos processos críticos. Eles são as atividades que produzem nossos produtos
críticos. Eles podem ser críticos, pois:
● Geram muitos problemas;
● São gargalos para o crescimento da empresa;
● Estão com o desempenho ruim;
● Há uma sensação de que estão aquém do desejado.
A ideia é priorizar nosso esforço às atividades alinhadas ao propósito.
Lembre-se: Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade!

A priorização deve sempre vir do propósito (missão) de sua área.
O ponto principal dessa segunda etapa é focar a atenção das pessoas da área e
os recursos disponíveis em entregar o que é necessário para a empresa crescer. Para
isso, sempre avaliamos, com base no que é importante, o que está com boa qualidade
ou não. Se não soubermos entregar o que é necessário, vamos ter que aprender.
Várias estratégias podem ser usadas para identificar os processos críticos, assim
como visto na Figura 9.
Figura 9 - Estratégia para identificar processos críticos
Para saber medir a maturidade de um processo é preciso ter feito uma avaliação
histórica na organização. A Tabela 1 apresenta, como exemplo, critérios de maturidade
já estabelecidos na FM2S.
Para os processos não definidos e pouco desenvolvidos são classificados como 1 e
2. Já quando o processo está definido e a gestão está de acordo com o seu propósito,
são classificados como 3 e 4. Enfim, os processos mais maduros são aqueles que a
equipe já investiu em sua melhoria e seus resultados são esperados.

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15
Tabela 1 - Escala de Maturidade
De acordo com o status de maturidade do processo, é possível criar um

dashboard (relatório) com as informações do processo, para acompanhamento. Um
exemplo é ilustrado na Tabela 2.
Tabela 2 - Exemplo maturidade do processo
7.2.1 Algumas questões para te ajudar a avaliar os processos

críticos
As seguintes dicas ajudam a priorizar os processos, segundo a criticidade:
● Quais os maiores problemas de sua área? Entenda problema como um resultado
indesejado;
● Existem problemas de reclamação de clientes?
● De qual produto os clientes reclamam mais?
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● Qual dos produtos, importantes para a empresa, não estão satisfazendo às
necessidades dos seus clientes?
● Há alguma entrega da área que os clientes não usam?
● Perdemos tempo produzindo algo que não é necessário?
● As pessoas da área tem consciência do que é importante entregar e do que não é
importante entregar?
● As pessoas focam a maioria do tempo e esforço no que se deve entregar?
● As pessoas tem um método coerente para produzir essas entregas?
● Esse método é alinhado com as melhores práticas da empresa ou do mercado?
● Existe divergências graves em como pessoas diferentes na mesma área
produzem uma saída? Há divergência da qualidade entre estes dois métodos?
● Há uma definição clara das pessoas sobre o que fazer?
● Há uma direção dos superiores ou dos clientes sobre o que fazer?
Além dessas perguntas, a FM2S disponibiliza um formulário de diagnóstico, onde

você vai poder medir o seu processo e compará-lo com processos similares de outras
organizações quanto à maturidade. O formulário avalia a maturidade em porcentagem.
As respostas são comparadas segundo a maturidade dos demais al.
7.2.2 Métricas
Uma vez que os processos foram priorizados, vamos discutir sobre como resolver
estes problemas. Portanto, vale lembrar a citação “o que não é medido, não pode ser
gerenciado”, atribuindo importância às métricas.
O assunto métricas é abordado nos próximos tópicos. Em seguida um exemplo
será estudado sobre o tema.
7.2.3 Exemplo - Assessment

Determinar a maturidade dos processos é importante para organizar a priorização
dos processos a serem desenvolvidos. Com uma ferramenta de assessment de
maturidade a empresa pode identificar os processos menos desenvolvidos e investir
neles. Em linhas gerais, esses processos são mais fáceis de padronizar e trazem
resultados positivos mais rapidamente.
No exemplo da Figura 10, o relatório apresenta uma porcentagem de maturidade
alta, e é possível comparar com a média do mercado, com as respostas recolhidas dos
alunos FM2S.

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Figura 10 - Relatório Assessment de Maturidade
O Histograma representa uma curva normal. A maioria dos processos tem uma
média de 60% a 70% de maturidade e, no exemplo, a maturidade destacada está acima
da média.
Processos com esse nível de maturidade têm mensuração, os produtos e serviços
atendem ao padrão de qualidade e a equipe consegue aplicar projetos de melhoria.
Dessa maneira a empresa deve focar em melhorar processos com uma maturidade
menor.
7.3 Definindo indicadores e metas

Os indicadores de desempenho (ou KPI’s – Key Performance Indicators) são os
guias de nosso trabalho. Eles são a maneira pela qual aprendermos sobre o que estamos
fazendo, buscando sempre fazer melhor.
Em outras palavras: são as medidas que falam se estamos fazendo o que
deveríamos fazer. Os KPI’s:
● Focam a equipe no que é importante;
● Nos dizem se as mudanças que realizamos são boas ou não;
● Geram informações sobre alterações do processo ao longo do tempo e;
● Vendem o nosso trabalho para a liderança.
Criar KPIs é um passo importante para orientar as equipes através de um

processo de melhoria contínua. Um treinador precisa manter a equipe focada no sucesso
do sucesso e na melhor forma de medir isso. Por isso com os KPIs, uma equipe pode
avaliar o sucesso de um projeto em relação aos objetivos estabelecidos.

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7.3.1 Exemplo - indicadores
Um processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica (KPI). O
objetivo era reduzir este consumo. O indicador, com uma meta, foi o mantra da equipe
até a obtenção do resultado.
Figura 11 - Exemplo quadro meta
No caso da Figura 11, a meta foi estabelecida por benchmarking. O KPI é

monitorado de forma a forçar a equipe a “melhorar” o consumo de energia até alcançar
a meta.
A FM2S tem alguns cursos que trabalha mais precisamente com isso. No caso da
assinatura apresenta os cursos de Gestão da Rotina e Gemba Walking.
7.3.2 Indicadores e KPI’s

Entretanto, é muito fácil nos perdemos na definição de KPI’s. Por algumas razões:
● Podemos querer medir tudo (e ficamos perdidos em várias métricas).
Geralmente de 3 a 5 KPI’s é o mais recomendado;
● Termos uma métrica que não está ligada com nosso propósito;
● Termos métricas que não estão relacionadas ao nosso problema.
As vantagens de um bom KPI estão na Figura 12.

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Figura 12 - Um bom KPI
Algumas dicas elaboração de um bom KPI:

● Valide o seu KPI com o seu chefe;
● Analise se o seu KPI está relacionado aos objetivos estratégicos da organização;
● Analise se todos na área sabem o que o seu KPI significa.
Perguntas comuns que os treinadores podem usar com equipes para gerar
conversas sobre potenciais KPI incluem:
● Como outros departamentos similares de outras empresas estão medindo a sua
eficácia? (exemplo: vendas → faturamento, marketing digital → número de leads,
área de melhoria → projetos concluídos, etc.);
● Há alguma perspectiva do cliente que pode ser medida? (como por exemplo,
reclamações, menções nas redes sociais, etc.);
● Há alguma perspectiva de consumo de recursos (financeiros ou não) que seriam
mais interessantes? (gasto com energia elétrica, custo por produto, custo de
refugo, etc.);
● Há uma meta de crescimento? (aumento de vendas, aumento de produção, etc.);
● Há algum parâmetro de processo claro a ser trabalhado? (tempo de ciclo,
produtividade, etc.)
7.3.3 Alguns KPI’s clássicos

No mercado existem algumas categorias diferentes de KPI’s. Entre elas, são
citadas na Tabela 3 as mais usuais:
Tabela 3 - Alguns KPI’s clássicos

Para avaliar se os clientes estão Para avaliar eficiência dos processos
satisfeitos
● preço comparativo aos ● custo por unidade de produção

concorrentes; (produtos homogêneos);
● custo de propriedade dos clientes; ● despesas com mkt, vendas,

distribuição (% custos totais);

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20
● rentabilidade dos clientes com os ● número de processos NVA
produtos e serviços da empresa; eliminados;
● ppm de defeitos experimentados ● ppm de defeitos;

pelos clientes;
● frequência de queixas dos clientes; ● rendimento dos processos, em

percentual;
● número e custo de consertos em ● quantidade de sucata e resíduos;

garantia e em visitas a campo;
● porcentagem de entregas ● custo de inspeção e testes;

pontuais;
● prazo de entrega (pedido a ● custo total da qualidade

entrega); (prevenção, avaliação, falhas
internas, falhas externas);
● porcentagem de pedidos perfeitos ● giro de estoque (tempo médio de

(produtos/serviços sem defeitos, estoque);
entregues no local correto e na
hora certa);
● ofertas de produtos e serviços que ● prazo médio de contas a receber;

atendem à necessidades dos
clientes (porcentagem);
● porcentagem de falta de estoques; ● porcentagem de falta de estoque;
● lead time em comparação com os ● porcentagem de capacidade

concorrentes; utilizada;
● número de novos produtos e ● confiabilidade de equipamentos

serviços que foram os primeiros a (porcentagem do tempo disponível
chegar no mercado; para produção);
● porcentagem de lançamentos; ● número e tempo de paralisações;
● retenção de clientes; ● flexibilidade (tempo de set-up e

espectro de produtos e serviços
que os processos podem
entregar);
● rentabilidade do cliente no longo ● prazo entre pedido e entrega;

prazo.
● porcentagem entrega pontuais.

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21
Para se aprofundar no assunto, sugerimos:
● Observar a parte do Define do curso de Green Belt, em especial a árvore CTC;
● Observar a parte do Measure do Green Belt para entender como analisar os
indicadores;
● Analisar a parte de planejamento estratégico do Master Black Belt;
● Benchmarking com nossa rede de assinantes.
7.3.4 Exemplo - KPI’s

O papel dos indicadores no exemplo “Gerente de Marketing” complementa o
documento Descrição de Negócio. Os indicadores devem ser estratégicos, por isso o
envolvimento da gestão na determinação deles é muito importante
No documento, para cada saída descrita é possível pensar em um ou mais KPI’s.
Lembre-se que a quantidade de KPI’s não deve ser grande, para evitar a
supercompensação de informação.
No exemplo, a saída descrita em Produtos como sendo “Blogs escritos e
postados no site”, tem como métrica o “Número de blogs postados na semana” e
“Número de visitantes visitados no site em blogs novos”. De forma estratégica, os
gestores não irão acompanhar todos os KPI’s com alta frequência, por isso a priorização
dos indicadores mais significativos foi feita e escrita na Missão.
A Figura 13 apresenta então, o documento Descrição de Negócios completa.

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22
Figura 13 - KPI’s da Descrição de Negócios
7.3.5 Sobre metas

Faz parte do papel da gestão atribuir metas aos indicadores. A formulação de
metas deve ser feita com cuidado e ter princípios audaciosos mas realistas.
Segundo Katsuya Hosotani, respeitado nome da Qualidade no Japão e autor do
livro sobre Círculo de Qualidade, metas “são estabelecidas para estreitar a distância
entre o real e o ideal”. O ponto central das metas é preencher o espaço entre onde
estamos e onde gostaríamos (ou poderíamos) estar.

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23
A parte mais difícil do processo de atribuição de metas é a determinação desse
espaço. Principalmente no “onde gostaríamos de chegar”. Uma meta muito irreal pode
desmotivar as pessoas. Uma meta pouco ambiciosa pode fazer o mesmo e não vai levar
a empresa além.
Algumas estratégias:
● Valor aberto (zero defeitos);
● Benchmarking;
● Analisar a eficiência;
7.3.6 O Benchmarking
Nas ferramentas de busca da internet, benchmarking está definido como o
“processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual
incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios
métodos”. Em seu sentido literal significa “nivelar”, ou seja, o objetivo é beneficiar o
desempenho competitivo.
Alguns tipos de benchmarking:
● Competitivo (que analisa diretamente a concorrência);
● Genérico (que analisa processos similares de outras empresas);
● Interno (que analisa outras áreas da empresa);
● De cooperação (acordo entre duas empresas que desejam melhorar
mutuamente);
● Funcional (focada em algum aspecto específico, como a gestão financeira).
São nesses âmbitos que usamos o benchmarking na Gestão de Processos. Ele usa
de um método formal, com alguma estrutura, para fazer observações e, em seguida,
usar as informações coletadas para a gestão.
7.3.7 Considerações finais sobre metas

Algumas considerações úteis sobre metas:
● Meta, sem método, é uma crueldade.
● Metas devem ser possíveis;
● Cuidado com as possíveis distorções do sistema e dos dados;
● Uma meta é um direcionador, não um dogma;
● A meta nunca é maior que o propósito.
A seguir, iremos ver um exemplo sobre indicadores e metas, entretanto, se você

quiser se aprofundar no assunto, sugerimos:
● Conferir nosso curso de Gestão da Rotina e de OEE - Indicador de Efetividade
Global;
● Analisar a parte de planejamento estratégico do Master Black Belt;
● Benchmarking com nossa rede de assinantes!
7.3.8 Exemplo - Metas

No exemplo “Gerente de Marketing” o importante ao determinar as metas era que
elas fossem baseadas na realidade. Ao realizar um benchmarking a empresa conseguiu
comparar resultados e estabelecer metas viáveis.

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24
Alguns sistemas de gestão de marketing ajudam a trazer essas informações,
entre eles a plataforma Hubspot. Seguindo o benchmarking, algumas metas foram
estabelecidas:
● A meta de “taxas de cliques” para abertura de e-mails marketing;
● Número de Leads;
● Número de visitas no site;
● Percentual de leads que viram clientes.
A decisão de construir metas reais é ajudar na motivação dos funcionários. A

variação nos indicadores frequentemente deve ajudar a equipe a determinar planos de
ações para alcançar as metas. Por isso a meta é uma ferramenta motivacional para
alcançar o propósito da organização.
7.3.9 Outros tipos de indicadores

Como vimos, os Indicadores de Desempenho são muito importantes pois nos
norteiam onde queremos chegar e nos falam se estamos fazendo as coisas
corretamente. É o conceito que a Figura 14 representa.
Figura 14 - Papel indicadores
Entretanto, eles não são as únicas coisas que temos que avaliar.
Assim como é impossível fazer um bolo com ingredientes estragados, um
processo não entrega qualidade com entradas ruins.
Figura 15 - Indicadores de entrada
Esses indicadores de “entrada” (Figura 15) também são chamados de Itens de

Verificação, pois o gestor deve entender se essas entradas são boas. Para avaliar se os
nossos fornecedores são eficazes e eficientes, temos alguns Itens de Verificação (IV)
clássicos:
● Prazo entre pedido e recebimento;
● Percentual de entregas pontuais;
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25
● Percentual ou ppm defeitos no recebimento;
● Percentual de fornecedores que dispensam inspeção;
● Percentual de pedidos recebidos com perfeição;
● Retrabalho em comunicações (reuniões, e-mails, etc.);
● Percentual de entradas dentro de especificação;
● Qualificação dos recursos humanos;
● Adequação das informações do sistema;
● Frequência de atualização de cadastros e bancos de dados úteis no processo.
Ainda sobre os insumos, muitas vezes temos outro problema grave: eles não
existirem. Isso se chama desconexões.
Nossos indicadores de verificação tem que analisar a ocorrência dessas
desconexões. Durante a etapa do mapeamento, também precisamos entender como
acabar com elas. Esse assunto será abordado nos próximos tópicos.
7.4 Mapear e padronizar os processos críticos

Na próxima etapa, assim como no estudo de caso, vamos então nos debruçar
sobre os processos mais complicados e entender por que eles são assim.
Vamos ter que conectar cada atividade sendo realizada em um fluxo específico,
bem como as razões do fluxo não estar da maneira ótima
Temos também que entender neste momento que existem dois tipos de
problemas com processos críticos:
● Problemas relacionados ao fluxo (a passagem de informações, materiais, etc.) e;
● Problemas relacionados a procedimentos (como as pessoas realizam as coisas).
Iremos seguir com técnicas para mapear e entender fluxos e procedimentos. Vale
dizer que nem sempre precisamos usar tudo que foi colocado aqui. Muitas vezes, uma
simples ida ao local de trabalho vai te permitir entender o que está acontecendo. Use o
bom senso.
7.4.1 Mapeamento de processos: quando, como e por qual

razão fazê-lo
Um ponto importante de entender antes de ver os conceitos do mapeamento é a
diferença entre entender o processo e desenhá-lo. A ferramenta Fluxograma serve
para desenhar o processo que já foi mapeado. Entendê-lo deve ser o primeiro passo
para aprender a gerir seu processo.
Organizações são compostas de vários processos. Na prática, vemos as
organizações como na Figura 16: uma série de pessoas (representadas pelas bolinhas)
realizando uma série de atividades (caixinhas) que transformam entradas (caixas em
cinza) em saídas (caixas azuis) para os clientes (caixas vermelhas). A ordem dessas
atividades é confusa. Determinadas pessoas desempenham papéis diferentes ao longo
do fluxo e, muitas vezes, estão envolvidas em mais de um processo. Por exemplo, a
pessoa do “financeiro” da empresa, ela recebe pagamentos dos clientes, paga
fornecedores, controla custos e monitora o caixa. Cada uma dessas atividades
corriqueiras está ligada a processos diferentes.

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Figura 16 -Processos, parte 1
No mapeamento de processos, nosso objetivo é ilustrado na Figura 17.
Figura 17 - Processos, parte 2
É possível entender melhor um processo e assim obter melhores resultados. Um

processo mapeado pode ser aplicado indicadores, buscar melhorias e reestruturar
radicalmente de forma que os resultados sejam conhecidos e esperados.
Um bom mapeamento traz resultados positivos:
1. Entendimento do processo;

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2. Conhecimento sobre o fluxo de trabalho;
3. Ilustração em um fluxograma;
4. Identificação das desconexões.
7.4.2 Mapeamento
Mapear é diferente de desenhar o processo. Nessa fase:
1. Defina o escopo do mapeamento;
2. Defina os limites do seu mapeamento (e projeto);
3. Identifique e entreviste os envolvidos no processo;
4. Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma;
Nos próximos tópicos será visto o exemplo “Gerente de Marketing” a um de seus

processos críticos, a importância das publicações no blog da organização.
7.4.2.1 Defina o escopo do mapeamento

Para definir o escopo devemos nos perguntar: Para que vamos mapear este
processo? Qual o objetivo da melhoria?
As respostas consideradas seriam: Para reduzir custos? Reduzir complexidades?
Reduzir retrabalho? Simplificar o fluxo de informações?
Responder à pergunta, sobre o porquê mapear, faz com que o foco do que
estamos procurando mude. Por exemplo, se estivermos envolvidos em um projeto cujo
objetivo é “reduzir número de relatórios financeiros com erros”, vamos ter que focar
nosso mapeamento no fluxo de informações que geram esses relatórios. Quem envia
essas informações para a pessoa que faz o relatório? Quais informações ela precisa?
Como chegam as informações para ela? Essas perguntas mudam a óptica do que vamos
mapear (como vamos ver mais pra frente).
Se, alternativamente, estivermos envolvidos em um processo cujo objetivo é
reduzir defeitos de uma peça, vamos ter que mapear não apenas o fluxo de informações
(que pode nos gerar erros de montagem, por exemplo, mas sim todos os componentes
que formam essa peça. Mapeando de onde vem os componentes e por quais etapas de
processamento eles passam, podemos entender se há problemas de matérias-primas ou
então de fabricação.
7.4.2.2 Defina os limites do seu mapeamento (o projeto)

Os limites são geralmente definidos por barreiras na organização. A Figura 18
ilustra em diferentes cores as fases de interesse do processo para o mapeamento.

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Figura 18 - Esquematização mapeamento
Em alguns casos, a melhoria no processo está fora do escopo. Essa é a

importância da governança em uma organização com processos que acontecem em mais
de um setor. O mapeamento criar fronteiras, delimitando as áreas de controle de cada
setor.
7.4.2.3 Identifique e entreviste os envolvidos no Processo

Em seguida, passamos para uma entrevista minuciosa. Esta entrevista, deve
identificar tudo o que acontece, e cabe ao entrevistador instigar o entrevistado a expor
todas as possibilidades e todos os casos que acontecem.
Mas como fazer essa entrevista? Usando a metodologia do SIPOC, já explicada
anteriormente. A elaboração seria parecida com o da Figura 19.
Figura 19 - SIPOC da pessoa

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7.4.2.4 Conecte os SIPOC’s e monte um fluxograma
As saídas da pessoa analisada devem ser as entradas da pessoa seguinte
(clientes) e as entradas da pessoa analisada, devem ser as saídas das pessoas
anteriores (fornecedores) assim por diante. A Figura 20 representa as pessoas por letras
e as correlaciona com cores, para organizar o mapeamento.
Figura 20 - Esquema de saídas e entradas de um processo
O mapeamento dos processos, quando bem feito, traz uma série de benefícios
para a equipe de melhoria. Com ele é possível ter muitos ganhos:
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
7.4.3 Os Quick Wins

Quick Wins são aqueles pontos levantados durante o mapeamento que podem
ajudar muito na melhoria dos processos, sem mais análises complicadas. São os
famosos ver e agir. Exemplos disso são desconexões e faltas de padrão.
Após a elaboração do SIPOC e do Fluxograma, a equipe de melhoria deverá
debruçar-se neste material e aplicar o checklist para localizar as desconexões de saídas,
entradas e atividades. É importante passar por cada uma das saídas e entradas listadas
no SIPOC realizando todos os passos do checklist da Figura 21.

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Figura 21 - Checklist SIPOC
Ao responder às perguntas, os Quick Wins são localizar e identificar. C

om isso,
uma mudança deve ser aplicada que cause melhoria para obter resultados.
A seguir iremos ver um exemplo e fazer alguns exercícios, entretanto, se você
quiser se aprofundar no assunto, a FM2S oferece os cursos de SIPOC, Fluxograma e
Mapeamento de Processos da Assinatura ou analisar a parte de desconexões e
mapeamento de processos do Green Belt.
7.4.4 Exemplo - Mapeamento

Voltando ao negócio da gerência de marketing, os processos críticos foram
listados na Descrição de Negócios. As saídas dos macroprocessos foram listadas com o
objetivo de priorizar um dos processo e dele, desenvolver seu mapeamento.
No arquivo Aula 20_Mapeamento de Processos, o processo de escrever para o
blog foi mapeado segundo os passos estudados anteriormente.
1. O gestor do processo “escrever blogs para o site” foi identificado. Em conjunto a
equipe escreveu o SIPOC do processo;
2. Em seguida foi delimitado o escopo. Algumas das atividades têm correlações com
outros processos, porém não são importantes no momento. O processo foi
“lapidado”;
3. Foram feitas algumas entrevistas com os funcionários que realizam as atividades
do processo. Essa fase é importante para conseguir detalhamento das atividades;
4. A entrega final, depois de definido o escopo e entrevistar os funcionários, foi
elaborar o SIPOC, apresentado na Tabela 4.

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Tabela 4 - SIPOC: Escrever Blogs para o Site
Durante o desenvolvimento do SIPOC algumas desconexões foram observadas

que ajudam a otimizar o processo, por exemplo a padronização das buscas por palavras
chaves. A resolução dos desperdícios faz com que o processo flua mas rápido.
A última fase é a formação do próprio fluxograma, esquematizado na Figura 22.
Figura 22 - Exemplo fluxograma
7.4.5 Padronização
A padronização engloba os padrões técnicos do produto, bem como os
procedimentos operacionais para produzi-lo. Além disso, levam-se em conta as
atividades dos processos relacionadas ao controle da qualidade. Dessa forma, a
padronização contribui para a estabilização dos processos, harmonizando a mão de obra
com os demais elementos: com efeito, o conjunto máquina, método, mão de obra e
material conecta-se formando um poderoso sistema de produção.
7.4.5.1 Objetivos
A padronização é o alicerce do gerenciamento. Todo padrão possibilita que a
entrega de um processo seja feita com qualidade. Ele é a linha básica para a supervisão
do processo, que deve garantir a sua execução. Iremos abordar esse passo mais
adiante.
Um bom padrão:
● É claro e objetivo;
● Descreve claramente o objetivo (indicador, meta) de determinado processo ou
atividade;
● Descreve os meios (procedimentos) para a sua realização.

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7.4.5.2 Elaboração
O processo de elaboração de um padrão é algo colaborativo. Geralmente, uma
vez que sabemos onde queremos chegar, seguimos os passos:
1. Reunir os colaboradores (supervisores, especialistas ou operadores) para
entender o mapeamento realizado;
2. Realizar um benchmarking sobre a atividade;
3. Analisar criticamente as atividades;
4. Chegar a um consenso sobre os detalhes;
5. Documentar a maneira ideal;
6. Treinar os envolvidos;
7. Garantir a utilização e a melhoria dos padrões
Em linhas gerais, o padrão deve conter os aprendizados levantados durante o

mapeamento. Queremos padronizar as melhores práticas.
Além do status quo, pergunte na elaboração do padrão:
● Algum passo pode ser eliminado?
● Algum passo pode ser combinado?
● Algum passo pode ser reduzido?
● Algum passo pode ser simplificado?
● Algum passo pode ser automatizado?
A própria execução do padrão é um ato de melhoria. Lembre-se também de

incorporar melhores práticas as pessoas internas, por meio de benchmarking ou através
de sugestões dos funcionários das atividades. Envolver os colaboradores que irão
executar o padrão na sua elaboração é o ideal.
Por outro lado, a melhoria pode ser garantida através dos instrumentos. Analisar
sistemas e ferramentas para a implementação do processo pode dar ideia de como
melhorá-lo.
7.4.5.2 Documentação
Após definido o processo, temos que garantir a sua documentação. A
documentação é um material precioso no treinamento dos colaboradores e na supervisão
do trabalho.
Algumas ferramentas nos ajudam:
● Fluxogramas;
● Instruções de trabalho;
● Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);
● Apresentações;
● Planilhas e outros documentos que tangibilizem o trabalho.
7.4.5.3 Garantia do trabalho

Se quisermos que o trabalho real siga o padrão, temos que ter em mente:
● Todos os colaboradores precisam estar treinados. Temos que avaliar se realmente
estão;
● Os colaboradores devem ser responsabilizados pelos resultados;
● Temos que ter medições coerentes para avaliar se o padrão está sendo realizado.

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Iremos comentar sobre estes pontos mais adiante.
7.4.5.4 Melhoria Contínua

Para finalizar, devemos ter a noção que um padrão não é algo fixo e imutável. É
algo vivo. Como diz o princípio 6 do TPS:
“O trabalho padrão é a base da melhoria contínua e do empoderamento
dos colaboradores”.
Os colaboradores devem ser continuamente questionados a desafiar e melhorar
os padrões, contanto que os indicadores melhorem em direção à meta.
O assunto sobre supervisão é aprofundado no curso de Gestão da Rotina e Folha
de Verificação, disponíveis para os assinantes.
7.4.6 Exemplo - Padronização

A padronização é dividido em dois documentos de exemplo, disponíveis na pasta
do curso, como Aula 22 - Manual do Processo e o Aula 22 - POP.
O objetivo é que a equipe possa entender como realizar as atividades do processo
com a ajuda da documentação. Em diferentes níveis os dois documentos atingem o
mesmo objetivo.
No exemplo da Figura 23, o processo é descrito no POP em menos detalhes. Cada
atividade é listada de forma que o processo seja executado com êxito.

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Figura 23 - POP emissão de boletos
O nível de detalhamento do Manual de Processo - Treinamento in Company é

maior, por se tratar de um processo mais complexo. No caso o formato de slides foi
escolhido e apresenta informações de documentações e explicações maiores para
orientar o leitor.

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7.5 Organizando as pessoas e recursos
Agora que já vimos sobre a organização do trabalho e como definir bons padrões,
temos que tomar consciência da outra dimensão da gestão de processos: as pessoas.
Para termos o apoio das pessoas em nosso processo, temos que ter as coisas:
● Propostas de maneira organizada e lógica (racional);
● Propostas de maneira a casar com as ambições de cada um (emocional).
Quanto à organização, é importante:

● Criar rituais para que as pessoas se concentrem no trabalho e nas metas (como
as huddles do Lean);
● Criar checklists gerenciáveis para avaliar se o prioritário está sendo conduzido
(como os famosos Diários de Bordo);
● Garantir a disponibilidade de recursos e apoio para a condução do trabalho
(resolução de problemas interfuncionais, softwares, etc.);
● Garantir o alinhamento claro do que fazer e do porquê fazer.
Quanto ao emocional, é preciso que o líder alinhe as pessoas com a cultura da
empresa. Os valores compartilhados devem ser reforçados, bem como proporcionar uma
perspectiva de crescimento. Além disso, temos que atuar nos fatores higiênicos que
podem “desmotivar” uma pessoa a trabalhar.
O lado emocional será abordado nos tópicos:
● O Lado Humano;
● Os fatores essenciais de uma equipe;
● Motivação.
Para se aprofundar no assunto, sugerimos mais sobre a organização de rituais e

checklists nos cursos de Gemba Walk e de Gestão da Rotina.
7.5.1 Exemplo - Organização dos Recursos Humanos

A organização da equipe é fundamental para a Gestão de Processos. Essa
organização é feita através da descrição detalhada das atividades. Uma ferramenta que
apresenta esse roteiro é o Diário de Bordo.
No exemplo de marketing, área de interesse, as atividades foram divididas na
planilha em:
● Periodicidade;
● Objetivo;
● Grupo;
● Questões;
● Responsáveis.
O tamanho do Diário de Borges varia com a quantidade das tarefas da área.

Assim como destacado na Figura 24, o recomendado é que o Diário seja
verificado com alta periodicidade, para garantir que as atividade sejam seguidas.

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Figura 24 - Exemplo Diário de Bordo
7.5.2 O Lado Humano dos processos

Processos não se fazem sozinhos. São feitos por pessoas (assim como sistemas e
organizações). Para saber gerenciar um processo direito, precisamos saber trabalhar
com pessoas. Algumas perguntas frequentes nessa fase:
● Como manter as pessoas motivadas em um processo?
● Como gerenciar conflitos de interesse?
● Como fazer com que as pessoas adotem procedimentos que podem culpá-las no
futuro?
● Como avaliar o trabalho da equipe de forma justa?
● Como aderir líderes e liderados aos processos?
● Como engajar as pessoas nos procedimentos?
As respostas para estas perguntas virão ao entendermos alguns conceitos

fundamentais:
● Os elementos para o sucesso de um trabalho em equipe;
● O que motiva as pessoas (Psicologia)
7.5.3 Equipes
Podemos definir Equipe como “grupo de pessoas reunidas para uma tarefa ou
ação”.
O propósito é, por definição, algo central em uma equipe. O propósito muda
para cada equipe e propósitos diferentes possuem necessidades diferentes, o que deve
ser contemplado. É importante que a equipe que trabalha no processo tenha um
propósito claro e bem definido.
Porém além do propósito, para o trabalho em equipe funcionar direito, existem
algumas necessidades básicas que a estrutura de trabalho deve oferecer. Quais seriam
essas necessidades?
Em uma equipe fracassada, é possível refletir sobre suas ações:
● O que fazia essa equipe fracassar?
● Havia um propósito claro?
● Como era a comunicação?
● Haviam papéis claramente definidos?

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● O processo de trabalho era eficiente?
● Cada um era responsabilizado pelos seus papéis de maneira razoável?
7.5.3.1 Necessidades básicas

Por outro lado, pensando em uma equipe bem sucedida se identifica as ações que
a tornam uma equipe memorável respondendo às perguntas anteriores mas de forma
positiva.
De maneira geral, equipes precisam de:
1. Um propósito bem definido;
2. Bons meios de comunicação;
3. Papéis bem definidos;
4. Processos de trabalho eficientes;
5. Responsabilização racional dos membros.
1. Um propósito bem definido e claro.

Identificar o propósito do time é fundamental, tão fundamental quanto alinhá-lo
de maneira clara com cada um dos envolvidos. As demais perguntas devem ser
respondidas: Para que a equipe foi montada? Qual é o seu objetivo maior? O que ela não
deve fazer?
Nunca é demais lembrar:
● Uma equipe não existe para usar uma tecnologia.
● Uma equipe não existe para “ser uma equipe”.
● Uma equipe não existe para deixar seus membros felizes (embora isso seja
consequência de um bom trabalho em equipe).
2. Bons meios de comunicação.

Equipes de trabalho hoje possuem os mais variados meios de se comunicar. A
boa comunicação é vital para o atingimento do propósito. Nem todos precisam se
comunicar com todos a toda hora. O uso dos meios de comunicação devem ser os
melhores possíveis para cada tipo de propósito;
3. Papéis bem definidos.

Para que uma equipe possa ser bem sucedida, cada um deve saber o que está
fazendo ali e como sua contribuição faz a equipe caminhar em direção ao seu propósito.
A definição de papéis pode ser previamente definida, como acontece na maioria dos
grupos com único líder, ou pode ser acontecer naturalmente em times. De qualquer
maneira, é importante que eles estejam claros e alinhados com todos. Os papéis são
importantes para pesar possíveis responsabilizações no futuro;
4. Processos de trabalho eficientes.

Para organizar equipes de trabalho mais produtivos e gastar menos tempo em
reuniões longas e mal definidas, os processos de trabalho devem ser eficientes em:
● Definir metas e delegar atividades;
● Comunicar-se;
● Imputar e disseminar novas informações;
● Documentar-se;
● Etc.

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Algumas literaturas sobre o tema (por exemplo, o Modelo de Melhoria –
Associates in Process Improvement) até comentam que as equipes devam gastar uma
fração de seu tempo pensando em como realizar suas tarefas internas com mais
eficiência. Mesmo que isso não seja atribuição da equipe, definitivamente deve ser
atribuição do líder.
5. Responsabilização racional dos membros.

Tendo definido que os membros devem cumprir com seus papéis e a equipe deve
cumprir seu propósito, o reconhecimento individual e coletivo deve ser feito em cima
destes princípios. A responsabilização deve ser feita da mesma maneira.
Em inglês, há uma palavra para isso que é “accountability”.
A responsabilização racional acontece quando temos especificidade no propósito
da equipe e na definição dos papéis de cada membro. Uma vez que tudo está
especificado, a cobrança fica natural. Notem que:
● Papéis são diferentes de resultados.
● O que está claro para um pode não estar claro para outro.
● Cuidado com as responsabilizações excessivas.
7.5.4 Motivação
Uma das perguntas mais frequentes quando falamos do lado humano dos
processos é: Como deixar motivada a minha equipe?
Entretanto, sabemos que essa solução é muito pessoal. Quem tem experiência
em posição de liderança sabe que o trabalho de motivação é algo bastante
“personalizado”, demandando bastante entendimento de cada um e da situação.
É muito forte o papel das diferenças pessoais.
Cada pessoa possui um modelo mental, ou seja, uma forma de pensar. Essa
forma de pensar é dependente da cultura de cada um e de suas experiências de vida.
As pessoas se comportam conforme suas próprias motivações intrínsecas. Cada
um tem um fator de motivação e desmotivação, que depende de seus modelos mentais
Figura 25 - Alinhamento de motivação
Assim como na Figura 25, os líderes devem saber como alinhar as motivações de
cada um, com o propósito da empresa. Isso geralmente acontece com um entendimento
e engenharia de cada um dos modelos mentais

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Segundo a psicologia de Maslow todos temos necessidades, das mais básicas
às mais complexas. Satisfazer essas necessidades gera felicidade. Aplicada a
organização, devemos fornecer meios para que as necessidades do coletivo sejam
satisfeitas.
Quais são essas necessidades? A Figura 26 ilustra a famosa Pirâmide de Maslow.
Figura 26 - A pirâmide de Maslow
A motivação envolve as forças biológicas, emocionais, sociais e cognitivas que

ativam o comportamento. No entanto, a motivação não se refere apenas aos fatores que
ativam comportamentos, mas também envolve os que direcionam e mantêm essas
ações direcionadas a objetivos.
Deming escreveu sobre a relação entre a melhoria e a psicologia humanística no
livro A Nova Economia (1997): “Quando as pessoas se vêem como parte de um sistema,
trabalhando de forma cooperativa para alcançar um objetivo compartilhado, elas sentem
que seus esforços significam algo. Elas se vêem desafiadas, interessadas e se divertindo
no trabalho.”
Esse tópico é bem desenvolvido no mundo da pesquisa e por especialistas como
Deming. Para se aprofundar no assunto, é sugerido a formação para a Primeira
Liderança da FM2S, o curso de Gestão de Equipes e alguns livros:
● “Conversas Difíceis” de Heen, Stone e Patton;
● “O Manual do Líder” de Peter Scholtes;
● “Saia da Crise”, de W. E. Deming;
● “Teoria sobre a Motivação Humana” de Maslow;
● “O Kata do Lean”, de Mike Rother.

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7.6 Gerir para melhorar
Até agora, vimos como organizar os processos de uma área ou de um
profissional. As discussões expuseram boas práticas para enxergar, organizar e
padronizar o trabalho.
Entretanto, em um ambiente cada vez mais competitivo, é necessário que
melhorias sejam constantemente feitas nos padrões e nos processos.
Não é o objetivo deste curso entrar a fundo na melhoria de processos, entretanto,
iremos expor alguns pontos fundamentais (mais detalhes podem ser enxergados no
curso de Green Belt).
7.6.1 O conceito fundamental da melhoria

Melhorar requer mudar os padrões. Gerenciar para melhorar é ter um método
para avaliar qual mudança é uma melhoria e aprender sobre o processo. Entende-se
pela Figura 26 - que mudança é diferente de melhoria.
Figura 26 - Lógica da melhoria
Para e alcançar a melhoria a equipe dispõem de algumas metodologias. A

metodologia mais frequentemente utilizada é a dinâmica do ciclo PDSA.
O ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act), ilustrada na Figura 28, é uma ferramenta de
melhoria contínua. Seguindo as quatro etapas prescritas, orienta o processo de raciocínio
para dividir a tarefa em etapas e, em seguida, avalia o resultado, aprimorando-o e
testando novamente.

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Figura 28 - A dinâmica do ciclo PDSA
O esquema exemplificado foi feito desenvolvido no “Gerenciamento da Rotina do

Trabalho do Dia a Dia”, Falconi (2013). Na figura, cada letra representa algumas fases,
entre elas:
● Planejar - diferença entre o atual e o ideal, depois criar um Plano de Ação;
● Fazer - executar o plano;
● Checar - leitura de KPI’s e reuniões de verificação;
● Ação - criar padrões e fazê-los fluir.
8. Considerações finais
A gestão de processos consiste no gerenciamento de um negócio através do
controle de processos, ou seja, através de uma visão sistêmica da organização.
Sua função é equilibrar e promover o alto desempenho de todos os processos de
uma organização e a interação entre eles, com o propósito de atingir com sucesso os
objetivos organizacionais.
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, seguimos os
passos:
1. Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2. Entender quais são os processos críticos;
3. Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para
estes processos;
4. Mapear e padronizar os processos críticos;
5. Organizar as pessoas e recursos;
6. Criar dispositivos para Gerir para Melhorar.
A gestão de processos trata as organizações como organismos vivos, cheios de

subsistemas dependentes entre si, tornando mais fácil controlar a melhoria em um nível

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global e quebrando a divisão vertical que é tradicional, porém prejudica as organizações.
A metodologia Seis Sigma foi uma das protagonistas para essa mudança de panorama.
Porém, é importante salientar que o gerenciamento de processos não consiste em
uma metodologia, mas sim em uma jornada gerencial, onde a disciplina é a grande
responsável pelas melhores práticas de administrar de processos.
9. Bibliografia
DEMING, W. E. A Nova Economia para a Indústria, o Governo e a Educação.
Qualitymark, janeiro 1997.
DEMING, W. E. Saia da Crise. Futura; 1ª edição. 1 janeiro 2003.
FALCONI, V. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. INDG, 9ª edição. 1

janeiro 2013.
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems

the japanese way. Tokio, 3A Corporation, 1992.
MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. Start Publishing LLC, 6 dezembro

2013.
OHNO, T. Gestão dos postos de trabalho. Bookman, 1ª edição. 1 janeiro 2015.
PROVOST, L. P. Modelo de Melhoria: uma Abordagem Prática Para Melhorar o

Desempenho Organizacional. Editora Mercado de Letras, 1ª edição. 20 setembro
2011.
ROTHER, M. Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhoria, Adaptabilidade e

Resultados Excepcionais. Bookman, 1ª edição, 8 junho 2010.
STONE, D.; HEEN, S.; PATTON, B. Conversas Difíceis. Campus, janeiro 1999.
SCHOLTER, P. R. O Manual do Líder. QualityMark, 1ª edição. 1 janeiro 1999.
WHITE, B. Lean Daily Management for Healthcare. Productivity Press, 1 julho 2016.
10. Glossário
● 5W2H - 5W2H é uma técnica muito eficaz para orientar as pessoas de forma
simples e clara, como entender determinadas situações (necessidades,
problemas), documentá-las, identificar alternativas e gerar um plano de ação
para solucioná-las.
○ Basicamente, você tem um roteiro (passo a passo) que é uma sequência
de perguntas para entender a questão sendo avaliada e gerar um plano de
ação que pode ser usada e adaptada para vários tipos de situações como
por exemplo:
○ Resolver um problema;
○ Planejar as aquisições;

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○ Gerar uma matriz de comunicações;
○ Analisar um processo para melhoria contínua;
○ Detalhar seu pacote de trabalho;
○ Etc.
● API - Associates in Process Improvement. Desenvolve métodos, trabalha com

líderes e equipes e fornece educação e treinamento para ajudar as organizações a
melhorar seus produtos e serviços e desenvolver sua capacidade de melhoria
contínua;
● Automação de processos de negócio ou Business Process Automation (BPA) -

estratégia para gerenciar e melhorar o desempenho de uma empresa através da
otimização contínua de processos de negócio em um ciclo fechado de modelagem,
execução e medição de tarefas;
● Diário de Bordo - Instrumento pedagógico no qual o aluno resenha as ideias

discutidas ao longo de uma aula ou curso. Pode também se dizer que é um
caderno redigido pelo comandante, relatando a viagem que realiza e acabando
com qualquer dúvida;
● Descrição de Negócios - Tem como objetivo definir a estrutura e o funcionamento

do Negócio, para que seja compreendida a sua função na cadeia de geração de
valor;
● Fluxograma - Tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação

esquemática de um processo;
● Melhoria do processo de negócio ou Business Process Improvement (BPI) -

abordagem sistemática para ajudar qualquer organização a otimizar seus
processos subjacentes para alcançar resultados mais eficientes;
● SIPOC - Ferramenta que resume as entradas e saídas de um ou mais processos

em forma de tabela. A sigla SIPOC significa suppliers (fornecedores), inputs
(entradas), process (processo), outputs (saídas) e customers (clientes), que
formam as colunas da tabela.
● Sistemas de gerenciamento de processos de negócio ou Business Process

Management Suite (BPMS) - são aplicações responsáveis pela automação,
execução, controle e monitoramento das atividades contidas em um processo;
● TQM - Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management) é uma abordagem

de gestão para o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente;

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Sumário

2. O que é Gestão de Processos 4

3. Case: Área de Melhoria Contínua 6

4. História da Gestão de Processos 9

5. Benefícios da Gestão de Processos 10

6. As abordagens da Gestão de Processos 10

7. O passo a passo da Gestão de Processos 10

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Figura 1 - Lógica da aplicação de Gestão de Processos 5

Tabela 1 - Escala de Maturidade 1​7

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O conceito fundamental da Gestão de Processo é garantir que os processos de

O curso de Gestão de Processos da FM2S irá introduzir os conceitos, apresentar

2. O que é Gestão de Processos

Figura 1 - Lógica da aplicação de Gestão de Processos

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

As atividades da Gestão de Processos são traduções da filosofia na prática. São

2.1 O porquê da Gestão de Processos

3. ​Case​: Área de Melhoria Contínua

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Figura 2 - Descrição de Negócio

Figura 3 - Objetivo da Área de Melhoria

Com um direcionamento claro, ele pode pensar na maturidade de cada um dos

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3.3 Os KPI’s - Key Performance Indicators

Figura 5 - Mapeamento do processo

3.4 Próximos passos: a padronização e melhoria

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3.5 Continuidade: o acompanhamento das atividades

4. História da Gestão de Processos

4.1 A era pré-industrial (até séc. XVIII)

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4.2 A Revolução Industrial (séc. XVIII - XIX)

4.3 A Administração Científica (séc. XIX - XX)

4.4 A Melhoria de Processos (1950 - 1980)

4.5 A Automatização de Processos (a era do BPM e da

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5. Benefícios da Gestão de Processos

Uma reflexão: Diferentes organizações possuem diferente maturidade de seus

6. As abordagens da Gestão de Processos

Ambas necessitam de boa organização e visibilidade. A segundo é a continuação

7. O passo a passo da Gestão de Processos

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A Figura 8 apresenta alguns exemplos de propósito para diferentes áreas:

Figura 8 - Exemplos de propósito

No ​case ​visto anteriormente, esse passo corresponde à Descrição de Negócio.

7.1.2 Identificando os Processos

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Os processos operacionalizam a entrega do propósito. Cada processo tem uma ou

7.1.3 O que é a Descrição de Negócio e para que serve?

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7.1.4 Como montar uma Descrição de Negócios?

Veja mais com o exemplo, a realização de uma Descrição de Negócios

7.1.5 Exemplo - Descrição de Negócios

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Figura 8 - Descrição de Negócio Gerente de Marketing

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7.2 Identificando os Processos Críticos

A ideia é priorizar nosso esforço às atividades alinhadas ao propósito.

Lembre-se:​ Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade!

Figura 9 - Estratégia para identificar processos críticos

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Tabela 1 - Escala de Maturidade 17

3. Case: Área de Melhoria Contínua

No case visto anteriormente, esse passo corresponde à Descrição de Negócio.

Lembre-se: Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade!

No caso da Figura 11, a meta foi estabelecida por benchmarking. O KPI é

● ppm de defeitos experimentados ● ppm de defeitos;

7.4.3 Os Quick Wins

Ao responder às perguntas, os Quick Wins são localizar e identificar. C