PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA
PRODUÇÃO

Gisele Lozada
Henrique Martins Rocha
Marcelo Ribas Simões Pires
Planejamento e
programação de projetos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Expressar conceitos e definições sobre projetos.

 Reconhecer os principais elementos do planejamento e programação
de projetos.
 Identificar as etapas para a aplicação do modelo PERT/CPM.

Introdução
A atividade de projeto corresponde a uma função bastante ampla, que
pode ser praticada nos mais diversos cenários. No contexto do geren-
ciamento de projetos, é definida como um conjunto de atividades com
prazo determinado, executadas em grupo, e destinadas à produção de
resultados únicos. Independentemente do porte e complexidade apre-
sentados, todo projeto requer gerenciamento, que inclui sua definição,
planejamento e controle.
O planejamento de um projeto possibilita a determinação do tempo,
custo e recursos necessários para seu desempenhado. Inclui a identifica-
ção das datas de início e fim de cada uma das atividades integrantes e,
a partir delas, identifica o tempo de duração do projeto como um todo.
Além disso, apura o nível dos recursos que serão utilizados e, através da
compilação destes diversos fatores, apura o custo do projeto. Já a progra-
mação permite determinar quando e onde (ou por quem) cada tarefa será
realizada, visando que as atividades ocorram no menor tempo possível,
com reduzidos estoques em processo e baixa ociosidade de recursos,
garantindo entregas no tempo acertado, mantendo a credibilidade e
competitividade da empresa.
112 Planejamento e controle da produção

Neste texto, você vai estudar os conceitos e definições relacionadas

a projetos, bem como os principais elementos integrantes do planeja-
mento e programação de projetos. Além disso, vai identificar as etapas
do modelo PERT/CPM.

Conceitos e definições sobre projetos

A atividade de projeto é uma função bastante ampla, e como você já viu an-
teriormente, pode ser desempenhada nos mais variados cenários e, entre eles,
o organizacional, em que é praticada cotidianamente pelas empresas e seus
agentes. Por meio das inúmeras decisões que os gerentes tomam no decorrer de
suas atividades, o projeto toma forma, viabilizando o desempenho da atividade
produtiva, e assim gerando produtos e serviços. Projeto pode ser definido
também como um processo, através do qual conceitos são transformados em
produtos ou serviços, com a função de satisfazer necessidades e exigências,
de forma individual ou coletiva.
No ambiente da engenharia, a palavra projeto possui múltiplos significados,
sendo associada ao desenho de um produto ou mecanismo, ou correspondendo
à representação gráfica de instalações elétricas ou hidráulicas, por exemplo. Já
no cenário do Planejamento e Controle da Produção, assume a conotação de
empreendimento, sendo compreendido como um processo único, formado por
um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com prazos e objetivo
definidos em função de seus requisitos e restrições. Contemplando variáreis
como tempo, custo e recursos, a atividade de projeto está diretamente relacio-
nada ao desempenho da atividade produtiva, correspondendo a uma função
tanto importante como central para a gestão da produção nas organizações.

No cenário do PCP, projeto corresponde a um processo único, formado por um conjunto

de atividades coordenadas e controladas, com prazos e objetivo definidos em função
de seus requisitos e restrições.

No contexto do gerenciamento de projetos, encontra-se a definição de que

o projeto corresponde a um conjunto de atividades com prazo determinado,
 Planejamento e programação de projetos 113

executadas em grupo, e destinadas a produção de resultados únicos. Neste

sentido, podemos destacar os seguintes pontos:

 O projeto deve possuir um objetivo bem definido.

 O projeto é temporário, possui início, meio e fim, sinalizando o prazo
no qual deve ser executado.
 O projeto deve seguir seu orçamento, onde estão sinalizados os recursos
(pessoas, máquinas e outros), que são limitados.
 O projeto deve seguir suas especificações, que corresponderão as ex-
pectativas de seu cliente (seja interno ou externo).
 As atividades são consideradas únicas, pois são voltadas para objetivos,
requisitos, restrições e resultados específicos de um determinado projeto.
 As atividades seguem uma sequência definida, onde a saída de uma
atividade corresponde a entrada de outra.
 As atividades são consideradas complexas, pois exercem influência
sobre as atividades subsequentes.

Com base nestas considerações, são estabelecidos os chamados parâmetros

do projeto, que correspondem a escopo, qualidade, custo, tempo e recursos.
Estes parâmetros se relacionam entre si, sendo que escopo e qualidade estão
diretamente vinculadas ao equilíbrio entre tempo, custo e recursos, conforme
Figura 1.
po

Cu

Escopo
Tem

sto

e
Qualidade

Recursos
Figura 1. Parâmetros do projeto.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 387).
114 Planejamento e controle da produção

Leia mais sobre gerenciamento de projetos em PMI – Project Management Institute,

disponível em: <https://brasil.pmi.org/>.

Os sistemas de produção orientados por projeto possuem como principal

característica a produção de um único produto, como um navio ou um prédio,
por exemplo. Na produção por projetos, ao invés da fabricação contínua ou
em lotes, tem-se uma produção unitária, em que cada produto consiste em um
projeto, demandando recursos específicos, que variam conforme as fases do
processo produtivo. Nestes casos, as atividades precisam ser organizadas em
uma sequência que respeite esta característica, cuja representação gráfica é
normalmente denominada como rede do projeto, veja a Figura 2.

Evento
Atividades
de fim

Evento
de início
Eventos
intermediários

Figura 2. Fluxo de atividades de um processo por projeto.

Fonte: Adaptada de Lustosa et al. (2008).
 Planejamento e programação de projetos 115

São alguns exemplos de produção por projeto as obras de engenharia civil, construção
de navios e aviões, e até mesmo alguns tipos de serviços, denominados projetos de
produção intelectual, como serviços de arquitetura.

Principais elementos do planejamento e

programação de projetos
O planejamento de projetos tem a função de determinar o custo, tempo e
recursos que serão necessários para que o projeto seja desempenhado. Con-
tudo, eventuais replanejamentos são realizados, tendo em vista que certas
questões são definidas ao longo da execução do projeto. Algumas técnicas de
planejamento de rede (como a análise do caminho crítico – CPM) são normal-
mente utilizadas para auxiliar no planejamento do projeto, que é geralmente
composto por cinco etapas:

 Identificação das atividades.

 Estimativa dos tempos e recursos para as atividades.
 Identificação dos relacionamentos e dependências entre atividades.
 Identificação das restrições de programação (recursos e tempo).
 Fixação da programação final.

A programação de atividades em projeto normalmente ocorre no nível

gerencial mais elevado. Sua produção costuma ser iniciada após o fechamento
de um contrato, tendo em vista seu caráter de produção sob encomenda. Seu
planejamento foca em objetivos como atender aos prazos (datas de entrega
prometida) e minimização do custo total do projeto. Para atingir de tais ob-
jetivos é necessária a determinação das atividades componentes do projeto,
suas restrições técnicas e recursos necessários. Neste caso, a programação da
produção deriva de um cronograma de atividades, que são sujeitas às restrições
técnicas e econômicas do projeto. Como em projetos o produto é único, com
características muito particulares, e com alto risco de ociosidade dos recursos
produtivos, a programação das atividades torna-se ainda mais importante.
116 Planejamento e controle da produção

Rede de atividades
O projeto é formado por uma série de atividades, que se caracterizam por
consumir tempo, trabalho e recurso, além de apresentarem relações de pre-
cedência e sequenciamento. Estas relações entre as atividades dão origem à
representação gráfica denominada como rede do projeto, formadas por eventos
(simbolizados por círculos) e as atividades (simbolizados por setas), conforme
você viu na Figura 1.

 Atividades: ações que consomem recursos.

 Eventos: acontecimentos que marcam o início e fim de uma atividade,
e não consomem recursos.

A relação entre as atividades revela ainda que elas podem ser classificadas
como dependentes, paralelas, concorrentes e fantasmas, sinalizando prioridades
e estabelecendo uma sequência lógica entre as atividades e formando a rede,
conforme Figura 3.

 Atividades dependentes: algumas atividades só podem ser realizadas

após o término de outra, formando uma série.
 Atividades paralelas: são aquelas que podem ser realizadas
simultaneamente.
 Atividades concorrentes: são aquelas que podem ser realizadas si-
multaneamente, mas que possuem os mesmos eventos de início e fim.
 Atividades fantasma: também denominadas atividade dummy, ocorrem
quando há espera entre atividades, sem que sejam consumidos recursos,
sendo representadas por uma seta tracejada.

A C E G
1 4
I L N
3 6 7 9 11 12
B D F H J K M
2 5
8 10

C e D são atividades G e H são atividades I e J são atividades Entre os eventos 10 e

dependentes de A e B paralelas e concorrentes paralelas e não 11 existe uma
concorrentes atividade fantasma

Figura 3. Fluxo de atividades de um processo por projeto.

Fonte: Adaptada de Lustosa et al. (2008).
 Planejamento e programação de projetos 117

Um bom exemplo da relação de dependência entre etapas de um projeto é a grade

curricular de cursos como a graduação. As diversas disciplinas integrantes do currículo
correspondem às atividades que compõem o curso, que se caracteriza como um
projeto, tem um objetivo definido, é temporário (tem tempo definido), e envolve
custos e recursos.

Tempos e folgas
Um aspecto fundamental para o planejamento de projetos corresponde à
apuração dos tempos de execução das atividades. Necessários também para o
acompanhamento e controle do projeto (verificação de metas intermediárias), os
tempos são avaliados sob dois parâmetros: tempo mais cedo e tempo mais tarde.
A determinação do tempo das atividades (ou tempo esperado) é realizada
por meio de estimava e probabilidade, considerando-se três níveis de estimativa:
a) otimista, b) provável e c) pessimista. Estas informações são ponderadas
por meio da aplicação da seguinte fórmula: te = (a + 4b + c) / 6. O resultado
desta equação deve ser arredondado para o inteiro superior, para que não
sejam utilizados valores fracionados.
O tempo mais cedo, também denominado TE (Early Time), é determinado
a partir do tempo (te) de cada atividade, apurado na etapa da estimativa dos
tempos das atividades. A ele é somado tempo da atividade, no sentido começo-
-fim. Este será o menor tempo possível para que a tarefa seja concluída, e é
informada dentro do círculo que representa a atividade na rede, posicionada
no canto inferior esquerdo, conforme você pode ver na Figura 4. Caso exista
mais de um tempo possível, como no caso de atividades cujas antecessoras
são paralelas, considera-se sempre a maior data de término entre as atividades
antecedentes (TE inicial é igual a zero).
O tempo mais tarde, também denominado TL (Late Time), é determinado
por uma mecânica semelhante à do TE, porém em sentido inverso: subtrai-se
do tempo (te) o tempo da atividade, no sentido fim-começo. Este será o maior
tempo para que a tarefa seja concluída, e é informada dentro do círculo que
representa a atividade na rede, posicionada no canto inferior direito, conforme
118 Planejamento e controle da produção

Figura 4. Caso exista mais de um tempo possível, considera-se o menor. TL

final = TE final.

C=4 4 E=5
10 10
A=2 B=4
1 1 2 3 6
TE TL 00 22 66 15 15
D=1
5
7 14

Figura 4. Tempos mais cedo e tempos mais tarde.

Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 329).

A folga (ou flutuação) corresponde à diferença entre TE e TL de uma

atividade, sendo considerada a flexibilidade com que uma tarefa pode ser
iniciada e terminada. Se TE e TL são iguais, dizemos que a atividade possui
folga nula, e ela fará parte do caminho crítico, sobre o qual falaremos a seguir.

Os tempos mais cedo e mais tarde podem ainda ser apurados em outras variações,
como tempo de início mais cedo e tempo de término mais cedo, entre outras. Leia
mais sobre os tempos em projetos, tempos mais cedo, tempos mais tarde e folgas na
obra Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto estratégico,
no capítulo 15 (SLACK et al., 2013).

Caminho crítico – CPM

A determinação do caminho crítico, ou CPM (Critical Path Method), é
baseada no tempo de duração de cada atividade. Sua identificação é funda-
mentada na observação da rede e dos tempos TE e TL, e da verificação de
folgas entre os nós. O caminho que passar pelo maior número de nós, desde o
início até o término do projeto, e cujas atividades apresentam folgas menores
ou inexistentes, será o de maior duração e, consequentemente, considerado
como o caminho crítico.
 Planejamento e programação de projetos 119

O planejamento do projeto é auxiliado pela adoção de técnicas que permitem

lidar com complexidade de tempo, recursos e relacionamentos. Entre estas
técnicas estão o Gráfico de Gantt (ou gráfico de barras), considerada uma
das mais simples, apresentando o plano do projeto completo, com excelente
impacto visual que facilita o entendimento. Já CPA (Critical Path Analysis),
corresponde a uma técnica de planejamento da rede, voltada para projetos mais
complexos, permitindo identificar os relacionamentos entre as atividades e a
sequência lógica na qual devem ocorrer.
Todos os caminhos integrantes da rede terão de ser percorridos, pois todas
as atividades precisam ser executadas, mas aquelas pertencentes ao cami-
nho crítico necessitarão de maior atenção. Desta forma, quando falamos em
caminho crítico não estamos nos referindo a uma escolha, mas sim a sua
identificação. Sua indicação na representação da rede é feita normalmente
através de uma linha paralela entre as setas.

Planejamento do projeto – PERT

Diversas são as variações do método do caminho crítico da rede, utilizada
para o planejamento do projeto. Dentre elas, vale destacar a técnica de revisão
e avaliação de programa, conhecida como PERT (Programme Evaluation and
Review Technique), que enriquece a abordagem básica da rede.
Esta técnica considera que a duração e custo das atividades no gerencia-
mento de projetos não são determinísticas (fixas), e utiliza a probabilidade
para construção de estimativas. Como resultado, o tempo de duração das
atividades é avaliado sobre três bases: otimista, provável e pessimista, das
quais decorrem:

 Tempo médio: determinado como tempo esperado da atividade, é uti-

lizado na apuração da duração do caminho crítico, que corresponderá
à soma dos tempos das atividades.
 Variância: utilizada para o cálculo das probabilidades, verificando as
chances de o projeto exceder o tempo determinado para sua execução.

Etapas para aplicação do modelo PERT/CPM

O modelo PERT/CPM corresponde a uma valiosa ferramenta para o planeja-
mento e programação de projetos. Sua aplicação pode ser realizada através
da adoção de determinadas etapas, como:
120 Planejamento e controle da produção

1. Criar lista de atividades.

2. Determinar tempos das atividades.
3. Montar quadro de prioridades das atividades.
4. Apurar a relação entre as atividades (gráfico de Gantt).
5. Criar lista de eventos.
6. Montar quadro de prioridades dos eventos.
7. Construir a rede PERT/CPM.
8. Determinar tempo mais cedo.
9. Determinar tempo mais tarde.
10. Encontrar o caminho crítico.

Na lista de atividades elas são descritas na forma de um verbo mais um

substantivo (exemplo: fazer escavação), dispostas de forma aleatória (não é
necessário estabelecer a ordem de execução neste momento) e nomeadas por
uma letra que, posteriormente, na representação gráfica, serão associadas as
setas que correspondem às atividades.
A determinação do tempo das atividades é realizada através dos três níveis
de estimativa: a) otimista, b) provável e c) pessimista, aplicadas na fórmula: te
= (a + 4b + c) / 6, cujos resultados são arredondados para o inteiro superior,
para que não sejam utilizados valores fracionados.
Na etapa do quadro de prioridades das atividades são avaliadas as
relações de dependência, formando uma série. Estas relações de dependência
revelam as prioridades, estabelecendo uma sequência lógica entre as atividades
que formarão a rede. Então, no quadro, são apontadas atividades apuradas na
etapa 1, e relacionadas suas atividades antecessoras e sucessoras, conforme
exemplo da Figura 5.

Atividades Estimativa de tempo (semanas) Atividade Atividade

a b c te antecessora sucessora
A Fazer escavação 1 2 3 2 – B
B Executar fundações 2 4 5 3,8 = 4 A C, D
C Construir paredes 3 4 5 4 B E
D Executar rede esgoto 1 1 1 1 B F
E Construir telhado 3 4 7 4,33 = 5 C G, H

Lista de atividades Tempo das atividades Prioridades das atividades

Figura 5. Lista de atividades, tempos e prioridades.

Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 331).
 Planejamento e programação de projetos 121

Com base nas informações apuradas nas etapas anteriores, utiliza-se o

tempo (te) de cada atividade e são apuradas as relações entre as atividades,
pela adoção do Gráfico de Gantt. Nele, as atividades são dispostas conforme
suas relações de dependência (antecessoras e sucessoras), formando uma rede,
conforme exemplo da Figura 6.

Atividade
A Fazer escavação
B Executar fundações
C Construir paredes
D Executar rede de esgoto
E Construir telhado
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Figura 6. Relação de dependência entre atividades – Gráfico de Gantt.

Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 537).

Na lista de eventos, são descritos na forma de um substantivo seguido de

um verbo no passado (exemplo: escavação feita), nomeadas por um número
que, posteriormente, na representação gráfica, serão associadas ao círculo
que simboliza o evento.
Na etapa do quadro de prioridades dos eventos são avaliadas as relações
de dependência (assim como feito na etapa das atividades). Com o auxílio do
Gráfico de Gantt, são verificados os inícios e finais de cada atividade, que
dão origem aos eventos (nós). Assim como atividades, são verificados os
eventos antecessores e sucessores, dando origem ao quadro de prioridades
dos eventos, veja a Figura 7.

Atividade Antecessor Sucessor

1 Início da obra – 2
2 Escavação feita 1 3
3 Fundações executadas 2 4,5
4 Paredes construídas 3 6
5 Rede esgoto executada 3 6
6 Telhado construído 4,5 7, 8, 9

Lista de eventos Quadro de prioridades de eventos

Figura 7. Lista de eventos e quadro de prioridade de eventos.

Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 329).
122 Planejamento e controle da produção

A rede PERT/CPM é construída com base nas informações contidas no

quadro de prioridades dos eventos e no Gráfico de Gantt.
O tempo mais cedo (TE) é determinado a partir do tempo (te) de cada
atividade, apurado na etapa da estimativa dos tempos das atividades., acrescido
do tempo real da atividade, no sentido começo-fim, enquanto que o tempo
mais tarde (TL) é determinado em sentido inverso: subtrai-se do tempo (te)
o tempo da atividade, no sentido fim-começo. TE inicial = zero e TL final
= TE final.
E, por fim, a rede é avaliada, verificando-se todos os caminhos possíveis,
verificando-se as folgas e identificando-se o caminho crítico, sinalizado por
uma linha paralela às atividades, conforme Figura 8.

C=4 4 E=5
10 10
A=2 B=4
1 2 3 6
00 22 66 15 15
D=1
5
7 14

Figura 8. A rede PERT/CPM, contendo tempos mais cedo e mais tarde, e o caminho crítico.
Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 329).

1. Com relação aos conceitos e
definições sobre projetos, no
contexto do planejamento
da produção, é correto
afirmar que:
a) Projeto deve possuir vários
objetivos, que são definidos
ao longo de sua execução.
b) Projeto possui somente
data de início.
c) Projeto corresponde a um
conjunto de atividades
coordenadas e controladas,
com objetivo, prazo, custo
e recursos definidos.
d) O projeto não necessariamente
precisa seguir especificações
pré-estabelecidas.
e) As atividades de um Projeto
são consideradas atividades
simples e de fácil entendimento.
2. Quais parâmetros devem ser
considerados no estabelecimento de
um projeto?
a) Escopo e qualidade.
b) Tempo e custo.
c) Tempo, custo, recursos,
escopo e qualidade.
d) Tempo, custo e recursos.
e) Escopo, qualidade, tempo,
custo e recursos materiais.
3. A apuração dos tempos das
atividades corresponde a
um aspecto fundamental no
planejamento e programação
de projetos, sobre a qual
é correto afirmar:
a) Na técnica PERT, o tempo das
atividades é determinado por
Planejamento e programação de projetos 123
meio de três níveis de estimativa
(otimista, provável e pessimista).
b) Tempo mais cedo corresponde
ao maior tempo possível
para a realização da tarefa.
c) Tempo mais tarde corresponde
ao menor tempo para realização
de uma determinada tarefa.
d) Folga corresponde menor tempo
para término de uma tarefa.
e) Quando o tempo mais cedo
e o tempo mais tarde são
iguais, dizemos que a atividade
possui folga máxima.
4. Entre os elementos do planejamento
e controle de projetos está a
rede de atividades, sobre a qual é
possível afirmar que:
a) Eventos consomem recursos.
b) Atividades consomem recursos.
c) Os eventos podem ser
classificados como dependentes.
d) Atividades paralelas possuem o
mesmo evento de início e fim.
e) Atividades fantasmas
consomem recursos.
5. Sobre alguns dos métodos de
planejamento e programação de
projetos é correto dizer que:
a) Quando falamos no CPM (Critical
Path Method), ou método do
caminho crítico, estamos nos
referindo a uma escolha realizada
durante o planejamento e
programação do projeto.
b) O Gráfico de Gantt
corresponde a uma das mais
completas e sofisticadas
técnicas de planejamento
e controle de projetos.
124 Planejamento e controle da produção

c) PERT (Programme Evaluation and que deverão ser executadas

Review Technique) corresponde
a uma das variações do
método do caminho crítico.
d) As atividades integrantes do
caminho crítico serão aquelas
no decorrer do projeto.
e) O modelo PERT considera que
o tempo de duração e custo
das atividades são fixos.

JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimentos. 13.

ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção (PCP). Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2006..
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto
estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Balanceamento de linhas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Expressar características e objetivos do balanceamento da linha de

produção.
 Reconhecer os procedimentos para balanceamento da linha de
produção.
 Identificar alguns dos principais indicadores de desempenho da linha
de produção.

Introdução
A linha de montagem corresponde ao mais antigo dos modelos de
produção, introduzido por Henry Ford no início do século XX, quando
a linha de montagem do Ford T, primeira movida por meios mecânicos,
marcava o início da produção em massa. Mesmo depois de tanto tempo,
mudanças e evolução, a linha de montagem de Henry Ford continua
sendo um dos tipos mais utilizados pela indústria, principalmente a
automobilística. Neste modelo, voltado para produtos padronizados e
operações repetitivas, as máquinas, equipamentos e postos de trabalho
são dispostos de acordo com a sequência de montagem. Desta forma, as
atividades são aproximadas e as distâncias percorridas pelos recursos são
encurtadas. O material se desloca, percorrendo um caminho previamente
estabelecido, sem caminhos alternativos.
Neste ambiente, a produção é programada para buscar um ritmo
equilibrado entre os diversos postos de trabalho, normalmente denomi-
nado balanceamento de linha, que tem a intenção de atender a uma
taxa de demanda expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho. O
balanceamento da linha de produção busca atribuir tarefas às estações
de trabalho de modo que estas demandem aproximadamente o mesmo
tempo para a execução das tarefas a elas destinadas, minimizando a
ociosidade dos recursos.
126 Planejamento e controle da produção

Neste texto, você vai estudar as características e objetivos do balance-

amento da linha de produção, bem como o procedimento para estabe-
lecimento do balanceamento, além de alguns dos principais indicadores
para verificação do desempenho da linha de produção.

O balanceamento da linha de produção

O termo capacidade está associado à ideia de competência, volume máximo ou
quantidade máxima de alguma coisa, em condições fixas, podendo ser aplicado
a diversos cenários. No ambiente da produção, por exemplo, o balanceamento
da linha está diretamente relacionado à sua capacidade de produção.
Mas o que significa capacidade de produção? Assim como na definição
do termo, a capacidade de produção também está associada ao volume ou
quantidade, porém, com um elemento adicional: o aspecto dinâmico da pro-
dução. Assim, neste contexto, a dimensão tempo passa a integrar a definição
de capacidade. Desta forma, a capacidade produtiva pode ser definida como
a quantidade máxima de produtos e serviços que uma unidade produtiva (fá-
brica, máquina ou pessoa) consegue processar em um determinado intervalo
de tempo.

A fim de entender melhor a questão da capacidade afetada pelo tempo, vamos

considerar a seguinte situação: uma sala de cinema, com capacidade para 400 pessoas,
funcionando oito horas por dia, em que cada sessão dura cerca de duas horas.
Em uma condição totalmente fixa, poderíamos concluir que a capacidade de pro-
cessamento diário do cinema é de 1.600 pessoas.
Porém, quando considerado um intervalo de vinte minutos entre as sessões, a
capacidade de processamento diário cairá para 1.200 pessoas.

Então, na busca pelo atingimento da maior capacidade de produção, as

empresas procuram adotar métodos e ferramentas capazes de maximizar a
utilização de seus recursos, evitando sua ociosidade e o consequente desper-
dício de capacidade. E é neste sentido que o balanceamento da linha tem a
intenção de atuar.
 Balanceamento de linhas 127

O ambiente apropriado para a aplicação do balanceamento de linhas, como

o próprio nome já sugere, são as linhas de produção, que correspondem ao
modelo de arranjo físico por produto, em que o fluxo de operações é contínuo,
lidando com produtos padronizados e operações repetitivas. Mesmo que esse
tipo de layout promova certa monotonia do trabalho (por ser normalmente
simples e repetitivo), ele também traz benefícios: permite a divisão do trabalho
em tarefas elementares, com boas curvas de aprendizagem.
Outro fator a ressaltar com relação à linha de produção corresponde à
sequência entre as atividades: ela é preestabelecida, sendo definida e imposta
pelo produto a ser fabricado na linha. Neste sentido, caberá um estudo prévio
das atividades e suas conexões, a fim de verificar as dependências entre elas
(relação de precedência).
Neste contexto, o balanceamento da linha de produção consiste na atri-
buição de tarefas às estações de trabalho de tal modo que, respeitando seu
sequenciamento, demandem aproximadamente o mesmo tempo de execução.
Assim, com tempos de execução semelhantes (ou o mais próximo possível),
será possível minimizar a ociosidade, evitando atrasos ou esperas entre ati-
vidades relacionadas.
Como alguns dos principais benefícios do balanceamento da linha, podemos
relacionar reflexos como:

 Melhor aproveitamento dos recursos (mão de obra, máquinas e outros).

 Minimização da ociosidade dos recursos.
 Redução de atrasos e esperas entre atividades.
 Redução do estoque em processamento.
 Aumento da capacidade.

O balanceamento da linha de produção tem o objetivo de determinar a atribuição de

tarefas às estações de trabalho de tal modo que elas demandem aproximadamente o
mesmo tempo de execução, minimizando a ociosidade dos recursos.

Linhas com adequado nível de balanceamento apresentam fluxo contínuo

de trabalho, com tempos de execução semelhantes entre as tarefas. Isso de-
monstra que as tarefas foram adequadamente divididas e alocadas aos postos
128 Planejamento e controle da produção

de trabalho, permitindo que seus operadores trabalhem no mesmo ritmo,

obtendo o maior grau possível de aproveitamento dos recursos (mão de obra
e equipamentos).
Contudo, existem desafios à promoção do balanceamento da linha de
produção. O maior deles consiste na formação das tarefas ou conjunto de
atividades, para que tenham o mesmo tempo de duração. Em determinadas
situações, podem haver tarefas longas que não possam ser divididas e tarefas
curtas que não possam ser agrupadas, complicando o balanceamento. Linhas
em que os tempos de execução são significativamente diferentes costumam
apresentar características como:

 Tentativa de compensação pelo operador da tarefa mais longa, que tenta

trabalhar em ritmo mais acelerado (comum em linhas de produção
artesanais).
 Alocação dos operadores mais ágeis nos postos de trabalho mais difíceis.
 Elevação dos custos de produção, em decorrência da ociosidade nas
tarefas de menor duração.
 Velocidade da linha é determinada pela velocidade da operação mais
lenta (gargalo).

Procedimentos para o balanceamento da linha

O balanceamento da linha de produção pode ser realizado por meio da adoção
de um conjunto de oito procedimentos:

1. Divisão das operações em elementos que permitam a execução do

trabalho de modo independente.
2. Apuração do tempo padrão dos elementos do trabalho, através da
cronoanálise.
3. Definição da sequência adequada das tarefas.
4. Desenho do diagrama de precedências.
5. Apuração do tempo de ciclo e número mínimo de estações de trabalho.
6. Atribuição das tarefas às estações de trabalho, de acordo com a ordem
de montagem, considerando as seguintes regras:
a) Todas as tarefas anteriores já devem estar alocadas.
b) O tempo da tarefa a ser alocada não pode superar o tempo disponível
da estação de trabalho.
 Balanceamento de linhas 129

c) Caso exista mais de uma tarefa possível de alocação, priorizar a

que tiver maior duração ou que tenha mais tarefas subsequentes.
d) Caso não exista nenhuma tarefa possível de alocação na estação de
trabalho, a estação seguinte deve ser avaliada, até que toda a linha
esteja completa.
7. Revisão do balanceamento, verificando se existe possibilidade de me-
lhorias, distribuindo uniformemente eventual tempo ocioso entre as
estações.
8. Apuração do percentual de tempo ocioso e índice de eficiência da linha
de produção.

Além destes passos ainda existe a alternativa de balanceamento da linha por

meio de estações em paralelo para a realização das operações elementares mais
demoradas, que não são passíveis de divisão em atividades menores. Assim,
com duas estações paralelas realizando a mesma operação, a velocidade será
dobrada naquele ponto do processo produtivo.

Leia mais sobre cronoanálise e como é realizada na obra Estudo de movimentos e tempos:
projeto e medida do trabalho (BARNES, 1999).

Indicadores de desempenho da linha de

produção
No contexto do planejamento e controle de produção, existem diversos indi-
cadores capazes de auxiliar na verificação do desempenho da linha, permi-
tindo a análise e tomada de decisão sobre a mesma, na intenção de identificar
oportunidades que possam ser exploradas pela técnica do balanceamento de
linhas, dentre os quais podemos destacar:

 Tempo de ciclo.
 Lead time.
 Takt time.
130 Planejamento e controle da produção

 Capacidade de produção.
 Nível de produção desejado.
 Número de estações de trabalho.
 Índice de ociosidade.
 Grau de utilização.

O tempo de ciclo pode ser definido como o tempo transcorrido entre o

início e o fim de uma atividade em uma estação de trabalho, que é repetida
diversas vezes ao longo da linha de produção. É o tempo de processamento de
um produto, em uma estação de trabalho específica, antes que a tarefa passe
para a estação seguinte, revelando a frequência com que o referido produto é
finalizado pela linha de produção.

Tempo de ciclo = tempo de processamento da tarefa

mais longa da linha

A Figura 1 demonstra o exemplo de uma linha de produção. Nela, é possível

verificar que o tempo de ciclo é de 50 segundos, que corresponde ao tempo da
tarefa mais longa. Ou seja, a linha tem capacidade para entregar uma unidade
do produto a cada 50 segundos.

Operação Operação Operação Operação

1 2 3 4

10 15 13 5
minutos minutos minutos minutos

Figura 1. Tempo de ciclo na linha de produção.

Fonte: Adaptada de Antunes et al. (2008, p. 150).

No tempo de ciclo, a operação mais lenta dita o ritmo das demais, ou, no
mínimo, das tarefas subsequentes a ela, impondo uma restrição à produção,
denominada de gargalo. Esta é uma questão bastante relevante, abordada mais
profundamente pela Teoria das Restrições, que corresponde a uma importante
 Balanceamento de linhas 131

metodologia de raciocínio e gerenciamento, muito útil ao planejamento e

controle da produção. Partindo do pressuposto de que as restrições são a causa
de muitos dos problemas enfrentados pelas empresas, estas devem ser identi-
ficadas e tratadas o mais rapidamente possível, impedindo ou minimizando
seus impactos sobre a operação.
Já as tarefas antecedentes ao gargalo (caso apresentem tempo inferior a
ele), se mantiverem seu ritmo, estarão gerando estoque em ponto anterior ao
gargalo. Caso a totalidade das operações envolvidas na montagem do produto
seja realizada na mesma estação de trabalho, o tempo máximo de montagem
do produto corresponderá à soma dos tempos das tarefas individuais.

Leia mais sobre a Teoria das Restrições e o impacto dos gargalos sobre a produção
na obra Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da produção
enxuta, no capítulo 4 (ANTUNES et al., 2008).

O lead time, que em uma tradução literal significa “tempo de conduzir”,

corresponde ao tempo de atravessamento ou tempo total entre o início e o fim
do processo produtivo. Ou seja, será o tempo necessário para que o produto
percorra a totalidade da linha, passando por todas as operações necessárias
para que a matéria-prima se transforme em produto acabado. Verificando a
Figura 1, é possível apurar que o lead time do referido processo corresponde
a 120 segundos.

Lead time = ∑ tempos de produção (do início ao fim da linha).

É oportuno comentar que, quanto maior o tempo de atravessamento, mais

longo será o ciclo de caixa da empresa, tendo em vista que, para produzir, ela
precisa adquirir matérias-primas, que serão convertidas em recursos líquidos
(dinheiro) somente quando ela vender e entregar os produtos aos clientes. Por
estas e outras razões, o lead time está estreitamente relacionado a uma das
dimensões mais competitivas entre as empresas: a velocidade. Pode afetar seus
resultados de forma direta, como já comentado anteriormente, e até mesmo
interferir na decisão de compra do cliente que, muitas vezes, pode se dispor
a pagar um maior preço por uma entrega mais rápida.
132 Planejamento e controle da produção

Neste contexto, o lead time é extremamente suscetível ao impacto aos

desperdícios na produção, como as perdas por espera, decorrentes de paradas
(programadas ou não), ocorridas durante o processo produtivo. Desta forma,
tempos de atravessamento reduzidos dependem diretamente da redução das
perdas com espera.
Já o takt time corresponde ao tempo necessário (ou disponível) para a
produção de um produto no ritmo ditado pela demanda. Em função desta
proveniência, o takt time só é possível de ser calculado quando existe demanda,
não correspondendo a uma variável dada, mas sim determinada. Uma vez
que é ditado pela demanda e suas flutuações, sua apuração não depende do
tempo de ciclo da produção.

Takt time = tempo definido para produção / total de peças

a serem produzidas (ambos definidos pela demanda).

É oportuno comentar que o takt time também será responsável por ditar
ritmo do fluxo de materiais na linha ou célula de produção, e que o tempo
disponível para a produção pode ser afetado pelos tempos de paradas progra-
madas da produção (como manutenções preventivas, por exemplo).

Entende-se por lead time de um produto o tempo total, computado desde a inserção
do pedido até a emissão da nota fiscal do produto.
O takt time pode ser entendido, metaforicamente, pela comparação do sistema
produtivo a uma orquestra, em que corresponderá à batuta do maestro regendo a
sinfonia da produção.

A capacidade de produção é determinada a partir do tempo disponível e do

tempo de ciclo, representando a produção obtida por uma linha em determinado
intervalo de tempo. Em outras palavras, corresponde ao tempo de trabalho
dividido pelo tempo necessário para o processamento de um determinado
produto na linha de produção.

Capacidade de produção = Tempo disponível / Tempo de ciclo

 Balanceamento de linhas 133

Quando a demanda é superior à capacidade de produção, torna-se necessário

identificar o nível de produção desejado. Apurada através da relação entre o
tempo disponível e a demanda (em número de peças), resulta no tempo de ciclo
desejável para que a referida demanda possa ser atendida. Sinaliza eventual
necessidade de reconfiguração da linha de produção, aumentando o número
de estações de trabalho para que o tempo de ciclo possa ser reduzido.

Tempo de ciclo desejável = Tempo disponível / Demanda

Diretamente relacionado ao indicador anterior, o número de estações de

trabalho corresponde ao número de postos de trabalho que precisa conter
na linha para que a capacidade produtiva atinja o tempo de ciclo desejável.
Contudo, este é considerado um número teórico, utilizado para demonstrar
eventual incapacidade de atendimento da demanda com um determinado
número de estações de trabalho, considerando que as operações envolvidas
são elementares e indivisíveis, condições que impediriam o balanceamento.
Logo, a quantidade real de estações de trabalho dependerá da configuração
da linha e das possibilidades de balanceamento.

Número de estações de trabalho = ∑ tempos

individuais / Tempo de ciclo desejável

Por melhor que seja o nível de balanceamento de uma linha de produção,

sempre haverá alguma diferença entre os tempos demandados pelas ativida-
des, fazendo com que uma ou outra estação tenha que aguardar que outras
concluam sua parte do trabalho. Como resultado, o ritmo de produção acaba
sendo impactado por paradas, provocando algum tempo ocioso. Para que
este tempo seja medido e controlado, utiliza-se o índice de ociosidade, que é
apurado pelo comparativo entre a soma dos tempos ociosos e o tempo total de
trabalho. Nesta comparação, considera-se a ociosidade de todas as operações
que tiveram trabalho inferior à maior carga possível e o tempo total de trabalho
aplicado sobre o produto. Em condições hipotéticas, seria possível atingir o
balanceamento teórico perfeito, situação na qual a ociosidade seria nula em
todas as estações de trabalho.

Índice de ociosidade = ∑ tempos ociosos das

estações / (número de estações x tempo de ciclo)
134 Planejamento e controle da produção

Por fim, o grau de utilização representa quanto dos recursos disponíveis

na linha de produção (mão de obra, equipamentos ou outro) está sendo efetiva-
mente utilizado no desempenho das atividades. Sua apuração é realizada pela
diferença entre a capacidade disponível e a ociosidade, tomando-se capacidade
como um inteiro e descontando dele o índice de ociosidade apurado. Ou seja,
revelando qual o percentual dos recursos estão sendo utilizados (se somarmos
grau de utilização com a ociosidade, o resultado será 100%).

Grau de utilização = 1 – Índice de ociosidade

Tendo-se em vista a direta relação entre demanda e capacidade, torna-se

evidente a necessidade do apropriado planejamento e controle da produção,
visando o estabelecimento de um sistema produtivo adequado à demanda do
mercado em que a empresa está inserida. Para tanto, a definição de objetivos
estratégicos e a promoção do alinhamento do sistema de produção a estes,
aumenta em muito as chances de os resultados gerados corresponderem ao
esperado.
Neste sentido, o balanceamento da linha de produção pode representar uma
importante ferramenta para que a produção seja adequadamente conduzida,
evitando a ocorrência de sobrecarga do sistema em momentos de pico ou a
subutilização de sua capacidade em momentos de queda na demanda.

1. O balanceamento de linhas
busca distribuir a carga das várias
operações, visando a melhoria
da eficiência e da produtividade.
Sobre o balanceamento, é
verdadeiro considerar que:
a) Em uma visão prática e
resumida, seu objetivo consiste
na alocação das tarefas às
estações de trabalho.
b) O balanceamento é mais
indicado para processos de
produção sob encomenda,
caracterizados por baixo
volume e alta variedade,
de fluxo não contínuo.
c) A adoção do balanceamento
de linha traz o risco do
aumento a ociosidade
dos recursos.
d) A aproximação dos tempos de
execução das tarefas promove
a geração de gargalos.
e) A elevação dos custos
é um dos reflexos do
balanceamento da linha.
2. O balanceamento da linha de
produção pode ser realizado
através da adoção de um conjunto
de oito procedimentos, sobre os
quais é possível afirmar:
a) O primeiro procedimento
a ser adotado corresponde
Balanceamento de linhas 135
ao desenho do diagrama de
precedências entre atividades.
b) A apuração do tempo de ciclo
através da cronoanálise.
c) A atribuição das tarefas
às estações de trabalho
é realizada de acordo
com os tempos de
duração das atividades,
em ordem crescente.
d) A revisão do balanceamento
verifica a possibilidade de
melhorias, distribuindo
eventual sobras de materiais
entre as máquinas.
e) Após atendidos os
oito procedimentos, é
possível ainda promover
balanceamento da linha
por meio da adoção de
estações de trabalho em
paralelo, para a realização das
tarefas mais demoradas.
3. Quando falamos em “tempo
necessário para que a matéria
prima seja transformada em
produto acabado” estamos
nos referindo a:
a) Capacidade de produção.
b) Takt time.
c) Tempo de ciclo.
d) Lead time.
e) Grau de utilização.
136 Planejamento e controle da produção

4. A figura a seguir representa um processo produtivo. A partir dos tempos de

ciclos indicados, indique qual o takt time desta linha:

Operação Operação Operação Operação

1 2 3 4

10 15 13 5
minutos minutos minutos minutos

a) 43 minutos. é a primeira unidade a passar

b) 15 minutos. pela linha de produção, que está
c) O takt time não pode vazia, e que ela não pare em
ser apurado a partir dos nenhum momento, o lead time
tempos de ciclo. do produto será de:
d) 13 minutos. a) 5 segundos.
e) 10 minutos. b) 43 segundos.
5. No o fluxo a seguir representado, c) 13 segundos.
é possível verificar as tarefas e d) 15 segundos.
tempos de produção de um e) Não é possível calcular
produto. Considerando que esta o lead time.

Matéria prima Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Produto acabado

1 2 3 4

5s 10 s 15 s 13 s

ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da

produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BARNES, R. Estudo de movimentos e tempos: projeto e medida do trabalho. São Paulo:
Edgar Blücher, 1999.

Leitura recomendada
COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.