12/4/2016

Planejamento e controle de produção

PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO II
Sequenciamento de projetos
(PERT/ CPM/ LPS)
Álvaro Paz Graziani

Prof. Álvaro Paz Graziani

O fluxo de informações e PCP O que é um projeto?

Marketing Planejamento de Vendas e
Operações (PVO)
Previsão de Plano Agregado
Vendas de Produção
Avaliação de Desempenho

Pedidos em Definição:
Acompanhamento e Controle da Produção

Carteira
Planejamento-Mestre da
Produção (PMP)
Plano-Mestre de
Engenharia
Estrutura do
Produção “Um projeto é um esforço para
Produto
Roteiro de Programação da Produção se atingir um objetivo
Fabricação Gestão de Estoques
Sequenciamento de Operações
Emissão e Liberação específico por meio de um
Compras Ordens de
Compras
Ordens de
Fabricação
Ordens de
Montagem
conjunto único de tarefas inter-
Pedidos de
Compras relacionadas e da utilização
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
eficaz de recursos”.
Clientes

O que é um projeto? O que é gerência de projetos?

“É um empreendimento temporário realizado

para criar um produto, serviço ou resultado
único, elaborado progressivamente”.

Pmbok, 2004 pág.5

1
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A restrição tripla A restrição tripla

Os três objetivos principais do gerenciamento

de projetos são:
1. Concluir o projeto no prazo, ou antes dele;
2. Não estourar o orçamento;
3. Atender às especificações para a satisfação
do cliente.

Histórico Histórico

Uma das primeiras

referências sobre a
gestão de projetos data

O conceito de gerenciamento de projetos, no entanto,
do século XVII: o livro não tinha sido utilizado, isoladamente, até o
“An Essay Upon lançamento do satélite Sputnik pela União Soviética no
Projects”, escrito em auge da Guerra Fria (1950);
1697 por Daniel Defoe.
Após ser surpreendido pelos soviéticos, o
Departamento de Defesa dos Estados Unidos decidiu
investir no desenvolvimento de novas técnicas e
ferramentas destinadas a acelerar a implementação
de projetos militares;

Histórico Histórico

Surgiu então o Programme Evalution and Review
Technique (PERT), utilizado na construção do
Posteriormente, a empresa DuPont
míssil nuclear Polaris, para submarinos em 1957; desenvolveu uma técnica similar,
denominada Critical Path Method (CPM -
método do caminho crítico);

O Projeto Polaris
precisou lidar com
Na mesma época Peter Druker, popularizou
cerca de 9 mil o termo gerenciamento por objetivos,
fornecedores e o seu processo na qual a direção da corporação e
cronograma continha os funcionários concordam em objetivos
mais de 70 mil tarefas comuns e passam a estabelecer métricas
estabelecidas. para os mesmos;

2
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Histórico Sequenciamento de projetos

Em 1967, o Departamento de Defesa

Americano publicou o chamado
Cost/Schedule Control Criteria (C/SCSC),
constituído de mais de 35 padrões de gestão
e controle de projetos;

Após o uso militar, essas técnicas foram aos
poucos sendo disseminadas pelas empresas.

Sequenciamento de projetos Definição de atividade

Identifica e documenta o trabalho planejado para ser realizado;

• Gráfico de Gantt

Identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do
projeto (EAP) pacotes de trabalho;

Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes
menores atividades do cronograma.
• Método do diagrama de precedência (MDP)
• Método do diagrama de setas (MDS)
• Gráfico de Gantt
• Análises PERT / CPM:
diagrama de rede, caminho crítico e folgas

Entradas Ferramentas e técnicas

Fatores ambientais da empresa: podem ser considerados a
disponibilidade de sistemas de gerenciamento de projetos e
ferramentas para elaboração de cronogramas;

Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos e
diretrizes da empresa, relacionados ao planejamento das
atividades; informações históricas e lições aprendidas;

Declaração do escopo do projeto: entregas, premissas e restrições
documentadas;

EAP e Dicionário da EAP;

Plano de gerenciamento do projeto: verificar o plano de
gerenciamento do cronograma, que fornece orientação sobre o
desenvolvimento e planejamento das atividades do cronograma e o
plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Decomposição: subdivisão dos pacotes de trabalho em
componentes menores;

Modelos: uma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista
de atividades de um projeto anterior são frequentemente usadas
como um modelo;

Planejamento em ondas sucessivas: planejamento de elaboração
progressiva;

Opinião especializada;

Componente do planejamento: usado quando a definição do escopo
é insuficiente para decompor um ramo da EAP até o nível de pacote
de trabalho, por exemplo, conta de controle / pacote de
planejamento.

3

Saídas

Lista de atividades: inclui as atividades do cronograma
planejadas;

Atributos da atividade: identificador/ código, descrição,
predecessoras/ sucessoras, relacionamentos, recursos,
datas, entre outros;

Lista de marcos;

Mudanças solicitadas: processadas para revisão e
destinação pelo processo;

Controle integrado de mudanças.
Entradas

Declaração do escopo do projeto: descrição do
escopo e características do produto que possam
afetar o sequenciamento de atividades;

Lista de atividades;

Atributos da atividade;

Lista de marcos;

Solicitações de mudança aprovadas.
Saídas

Diagramas de rede do cronograma do projeto:
representações esquemáticas das atividades do
cronograma, dos relacionamentos lógicos e das
dependências;

Lista de atividades (atualizações);

Atributos da atividade (atualizações);

Mudanças solicitadas.
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Sequenciamento de projetos

Identifica e documenta os relacionamentos lógicos entre as
atividades do cronograma;

As atividades do cronograma podem ser sequenciadas usando as
relações de precedência adequadas, além de antecipações e
atrasos;

O seqüenciamento pode ser realizado usando um software de
gerenciamento de projetos e/ou técnicas manuais.
Ferramentas e técnicas

Método do diagrama de precedência (MDP);

Método do diagrama de setas (MDS);

Modelos de rede do cronograma;

Determinação da dependência: usados para definir a sequência
entre as atividades:
 Dependências obrigatórias: sequências rígidas;
 Dependências arbitradas: sequências preferenciais, baseadas
em melhores práticas;
 Dependências externas: envolvem um relacionamento entre as
atividades do projeto e as atividades que não são do projeto;

Aplicação de antecipações e atrasos:
 Uma antecipação permite uma aceleração da atividade
sucessora;
 Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Sequenciamento de projetos
Nos processos típicos por projetos, a principal
questão a ser resolvida pelo PCP, em particular pelo
sequenciamento das tarefas, está ligada à alocação
dos recursos disponíveis no sentido de garantir a
data de conclusão do projeto:

Esta data de conclusão é, junto com o custo e
as aptidões técnicas do executor, um fator
determinante na escolha pelo cliente da
empresa executora do projeto, havendo
inclusive multas e restrições contratuais que
buscam evitar atrasos no cumprimento dos
contratos.
4

Sequenciamento de projetos
O PCP de processos por projetos busca
sequenciar as diferentes atividades do projeto de
forma que cada uma delas tenha seu início e
conclusão encadeados com as demais atividades
que estarão ocorrendo em sequência e/ ou
paralelo com a mesma:

A técnica mais empregada para planejar,
sequenciar e acompanhar projetos é a
técnica conhecida como PERT/ CPM;

Vários softwares comerciais utilizam seus
conceitos como base de programação.
Diagramas de rede do cronograma do projeto

Cada projeto é caracterizado por um conjunto
de atividades a serem executadas;

Um projeto deve obedecer a um conjunto bem
definido de tarefas, ao inter-relacionamento
das tarefas;

Com base nessas informações, é possível
criar uma representação (gráfico ou tabela)
que expresse o tempo dedicado a cada tarefa ,
determinando assim o prazo final do projeto.
Diagramas de rede do cronograma do projeto
 Conjunto de atividades independentes;
 Logicamente ligadas;
 Pode ser representado por meio de uma rede.
Métodos utilizados:
 Método do diagrama de precedência (MDP);
 Método do diagrama de setas (MDS).
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Cronograma do projeto
A precisão nos cronogramas é tão
importante quanto a precisão nos custos.
Custos adicionais:

Podem ser absorvidos por várias vendas;

Pode ser estipulado um novo preço.
O NÃO cumprimento do cronograma:

Cria insatisfação nos clientes;

Reduz o impacto no mercado;

Cria problemas com a integração dos sistemas.
Fases para a elaboração da rede do projeto
 Definir o que é o projeto, início e término;
 Dividir o projeto em atividades;
 Identificar a lógica de seqüência entre as atividades;
 Montar a rede do projeto;
 Determinar a duração de cada atividade;
 Determinar o tipo, o custo e a quantidade de recursos
para cada atividade;
 Determinar o custo de cada recurso;
 Determinar o caminho crítico;
 Elaborar o cronograma;
 Resultado: estimativa de custo e de quantidade de
recursos em cada unidade de tempo.
Método do diagrama de setas (MDS)

O MDS é um método de construção de um diagrama de
rede do cronograma do projeto que usa setas para
representar atividades e as conecta nos nós para mostrar
suas dependências;

Esta técnica é também chamada de atividade na seta
(ANS);

O MDS usa somente dependências do tipo término para
início.
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MDS: atividades fantasmas Método do diagrama de precedência (MDP)

X W
X L
O MDP é um método de construção de um diagrama de rede
Y
do cronograma do projeto que usa caixas, esferas ou
K Fantasma
retângulos, chamados de nós, para representar atividades e
os conecta por setas que mostram as dependências;
X W
Y W

Y
K Fantasma

Quando duas atividades possuem o mesmo nó de início e

de fim, seria impossível identificá-las pelos números dos
nós, especialmente em sistemas computacionais;

Neste caso cria-se uma atividade que não consome tempo
Esta técnica é também chamada de atividade no nó (ANN
nem recursos, chamada de atividade fantasma. ou AON – Activity-on-Node).

Nó AON (activity-on-node ou atividade no nó) Método do diagrama de precedência (MDP)

Determinada pela primeira data de

término da atividade precedente. Se
houver duas ou mais atividades
precedentes, este tempo é o mesmo
da atividade precedente com a última
“primeira data de término”.
Folga
Atividade
Primeira
data de
Folga é a diferença, se houver, entre a
Relações de precedência
primeira data de início e a última data de
início (ou a primeira data de término e a
As relações de precedência
última data de término).
F = UDI – PDI ou F = UDT– PDT determinam uma sequência de
atividades empreendidas e
A primeira data em que se pode
concluir uma atividade –
especificam que uma atividade não
Primeira
determinada pela soma do tempo
de atividade à primeira data de
pode ser iniciada antes que outra
data de

Esta é a última data

início término início.
tenha sido concluída;
Última Última
de término menos o
tempo da atividade.
data de
início
data de
Duração término
da
A última data em que se pode
terminar uma atividade sem atrasar a

Na abordagem MDP, os nós
atividade data de conclusão do projeto. É o
mesmo que a última data de início
(círculos) representam atividades e
da próxima atividade. Se houver
duas ou mais atividades
os arcos representam as relações
subseqüentes, esse tempo é o
mesmo das primeiras entre as
de precedência entre elas.
“últimas datas de início”.

Diagrama das relações entre as atividades

Áreas de convergência Áreas de convergência

Uma atividade e seus riscos podem não parecer importantes do ponto

de vista de impacto no cronograma, se forem analisados isoladamente;

Porém, quando se vê a mesma atividade no diagrama de rede, pode-
se notar que várias outras atividades convergem para esta mesma
atividade, ou ainda, ela é antecessora de diversas outras atividades
que divergem dela;

É importante procurar no diagrama de rede convergência e divergência
de caminhos das atividades;

Convergência é quando várias atividades devem ser concluídas para
que uma nova atividade possa iniciar;

Esta atividade que depende de várias outras atividades é uma
atividade que provavelmente possui vários riscos, uma vez que
depende de muitas outras variáveis para que possa ser executada.

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PERT / CPM Técnica de avaliação e revisão de programa (PERT)

Dois métodos de planejamento de rede (PERT & CPM)

Etapas para utilizar a técnica PERT:
eram originalmente diferentes, mas atualmente as
diferenças são menores e nos referiremos a eles Elaborar uma rede, ou diagrama, que represente
coletivamente como PERT/CPM: 1 as dependências entre todas as atividades que
compõem o projeto;

PERT (Program Evaluation and Review Technique –
técnica de avaliação e revisão de programa) foi
utilizado quando os períodos das atividades envolviam Equacionar os tempos e a distribuição de
risco;
2 recursos necessários para atingir a previsão de
conclusão.

CPM (Critical Path Method – método do caminho
crítico) foi usado quando os períodos das atividades
eram exatos. Especial atenção deve ser dada a esta primeira
etapa, pois a validade das conclusões obtidas
dependerá da correta montagem deste diagrama
de precedências

PERT: atividades e eventos PERT : cálculo dos cedos e tardes

10 17
Lista de Atividades Rede C
10 17
Atividade Dependência Nós Duração 2 4
7 F
A
0 22
A - 1-2 10 10 5
C 0 22
2 4 1 D 6
B - 1-3 6 A 7 F
5
5 B G
C A 2-4 7 10
1 D 6 6 4
E
D B 3-4 5 5 3 5 15
B G 6
9
E B 3-5 9 6 18
4 9
E
3 5
F CeD 4-6 5 9

G E 5-6 4
Cedo de um evento é o tempo necessário para que o

evento seja atingido desde que não haja atrasos

As setas representam as atividades do projeto que consomem imprevistos nas atividades antecedentes deste evento;
determinados recursos (mão-de-obra, máquinas, etc.) e/ ou
tempo;
Tarde de um evento é a última data de início das

Os nós representam o momento de início e fim das atividades, atividades que partem deste evento de forma a não
os quais são chamados de eventos. atrasar a conclusão do projeto.

PERT : cálculo dos cedos e tardes PERT : cálculo das folgas

Primeira Data É a data mais cedo que uma atividade pode iniciar, assumindo- Folga Total É o atraso máximo que uma atividade pode ter sem alterar a
PDI de Início se que todas as suas atividades precedentes iniciaram-se nas FT data final de sua conclusão
suas datas mais cedo TD - t

Primeira Data É a data mais cedo que uma atividade pode ser concluída Folga Livre É o atraso máximo que uma atividade pode ter sem alterar a
PDT de Término FL data estabelecida como Cedo do seu evento final
(Cedof - Cedoi) - t

UDI Última Data É a data mais tarde que uma atividade pode ser iniciada, sem Folga Dependente É o período que se dispõe para a realização da atividade,
de Início contudo atrasar a data final de conclusão do projeto FD iniciando-a no Tarde do evento inicial e não ultrapassando o
(Tardef - Tardei) - t Tarde do evento final

Última Data É a data mais tarde que uma atividade pode ser concluída, sem Folga Independente É o período que se dispõe para a realização da atividade,
UDT de Término contudo atrasar a data final de conclusão do projeto FI iniciando-a no Tarde do evento inicial e não ultrapassando o
(Cedof - Tardei) - t Cedo do evento final

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PERT : cálculo das folgas Método do caminho crítico (CPM)

Critical Path Method;
Elaboração do cronograma do projeto e
determinação da folga total das atividades:
Uma única data (atribuída pelo método CPM, ou
calculada pelo método PERT);

As folgas do cronograma indicam que cada
Rede do projeto:
atividade pode, isoladamente, atrasar até
aquela data terminal;

A folga total de uma atividade é definida
como sendo:
FT = UDT - Duração - PDI

As atividades críticas têm a folga igual a 0;

Realização do cronograma para o projeto.

Método do caminho crítico (CPM) Método do caminho crítico (CPM)

O caminho (sequência) mais longo é aquele que
Determinação das primeiras datas de início (PDI);
consome mais tempo;

Ele determina o CPM, cuja extensão determina o
Data de término do projeto - o projeto somente
tempo total da rede. termina quando a atividade que demora mais
termina;
A-B-C = 3+5+4=12
E-D-C = 7+3+4=14
E-F = 7+2 = 9
Determinação das últimas datas de início das
atividades (UDI);
– atividades críticas e atividades com folga

Determinação do caminho crítico:
– formado por atividades críticas

Identificação das atividades críticas Identificação das atividades críticas

Atividade t Cedo Tarde FT FL FD FI
i f i f

Em cada nó da atividade PDI = UDI (tanto no nó

A 10 0 10 0 10 0 0 0 0
inicial quanto no nó terminal);
B 6 0 6 0 9 3 0 3 0

As datas do nó seguinte devem ser iguais às C 7 10 17 10 17 0 0 0 0

datas do nó inicial mais a duração da atividade. D 5 6 17 9 17 6 6 3 3

E 9 6 15 9 18 3 0 0 0
F 5 17 22 17 22 0 0 0 0

Data 2 = Data 1 + Duração G 4 15 22 18 22 3 3 0 0

O caminho crítico é a sequência de atividades que possuem folga total

nula (conseqüentemente as demais folgas também são nulas) e que
Data 2a = Data 1a + Duração determina o tempo total de duração do projeto;

As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades
críticas, visto que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato
ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.

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Caminho crítico Gráfico de Gantt (Diagrama de Barras)

10 17
10 C 17
2 4

0
A
7 F
5 22

É uma técnica de representação gráfica das
10
0 1 D 6 22 decisões que mostra, dentro de um
B 5
G calendário,quando as atividades deverão ocorrer;
6 4
E
6 3
9
5 15

Seu objetivo é mostrar a duração de cada tarefa;
9 18

Seu mérito está na simplicidade;

A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental
importância para o gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode
Utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma
concentrar seus esforços para que estas atividades tenham prioridade escala de tempo;
na alocação dos recursos produtivos;

Já as atividades não críticas, como possuem folgas, permitem certa
É a mais antiga técnica de gestão de projetos.
margem de manobra pelo PCP, porém se uma delas consumir sua
folga total passará a gerar um novo caminho crítico que merecerá
atenção.

Gráfico de Gantt (Diagrama de Barras) Etapas-chave para o desenvolvimento do cronograma

Todas as dependências entre tarefas foram

identificadas?

Alguma nova tarefa foi identificada e adicionada ao
plano?

Foi criado um diagrama de rede (PERT)?

Foram atribuídas durações para as tarefas de nível
mais baixo?

As estimativas para as tarefas mais longas ou
ambíguas foram revistas pela a equipe?

Foi criado um gráfico da Gantt (representação do
cronograma)?

PERT / CPM Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM)

Permite que os administradores do projeto ou

PCP tenham:
Método do diagrama de precedência (MDP)
1. Uma visão gráfica das atividades que compõem o Identificação LINHA DE TAREFAS DEPENDE DE DURAÇÃO
projeto; (min.)
A Colocar toalha na mesa Nenhuma 1
2. Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; B Colocar cerâmicas, talheres e proteção A 3

3. Uma visão de quais atividades são críticas para o C Colocar alimentos frios na mesa A 2

atendimento do prazo de conclusão do projeto; D Aquecer o pão Nenhuma 2

E Colocar o pão na mesa A, D 1
4. Uma visão de quanto tempo de folga se dispõe dentro F Ferver água Nenhuma 4
das atividades não-críticas, o qual pode ser negociado G Alimentar cafeteira (café e água) F 1
no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e H Ciclo da cafeteira G 3
conseqüentemente custos. I Servir o café E, H 1

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Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM) Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM)

Precedente B 3
Caminhos são a sequência de atividades
imediato
entre o início e o término do projeto.
projeto.
A C
A — A C Término Caminho Tempo Término
1 2
B A estimado
C A (minutos)
D —
E A, D A-B 4 D E I
Início D E I
F — A-C 3 Início 1
2 1
G F
H G A-E-I 3
I E, H D-E-I 4
F G H F G H
F-G-H-I 9
4 1 3

Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM) Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM)

Primeira data de início Primeira data de término

1 B 4 1 B 4
O caminho crítico
3 3
O caminho crítico é o O caminho crítico é o leva 9 minutos
caminho mais longo! caminho mais longo!
A C A C
Caminho Tempo 0 1 1 3 Caminho Tempo 0 1 1 3
Término Término
1 2 1 2
estimado estimado
(minutos) (minutos)
A-B 4 D E I A-B 4 D E I
0 2 2 3 8 9 0 2 2 3 8 9
A-C 3 Início 2 1 1 A-C 3 Início 2 1 1

A-E-I 3 A-E-I 3
D-E-I 4 D-E-I 4
F G H F G H
F-G-H-I 9 0 4 4 5 5 8 F-G-H-I 9 0 4 4 5 5 8
4 1 3 4 1 3
Caminho
crítico

Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM) Exemplo de diagrama de rede (PERT/ CPM)

Primeira data de início Primeira data de término

1 B 4 1 B 4
O caminho crítico
3 6 3 9
O caminho crítico é o leva 9 minutos Última data de início Última data de término
caminho mais longo!
A C A C
Caminho Tempo 0 1 1 3 0 1 1 3
Término Término
1 2 5 1 6 7 2 9
estimado
(minutos)
A-B 4 D E I D E I
0 2 2 3 8 9 0 2 2 3 8 9
A-C 3 Início 2 1 1 Início
5 2 7 7 1 8 1
8 9 8 9
A-E-I 3
D-E-I 4
F G H F G H
F-G-H-I 9 0 4 4 5 5 8 0 4 4 5 5 8
4 4 1 3 4 4 1 3
0 4 5 5 8 0 4 5 5 8
Caminho
crítico

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Cálculo da estimativa de duração Cálculo da estimativa de duração

Tempo otimista:

O PERT permite que sejam feitas 3 estimativas de
tempo requeridos para a realização de cada
O menor tempo possível no qual a atividade pode ser
executada;
atividade, por uma pessoa bem familiarizada com

É o tempo necessário para completar o trabalho, caso tudo
ela; corra melhor do que se espera.

As estimativas, especificadas em dias, semanas ou Tempo mais provável:
meses, devem representar todos os dias do
Estimativa de tempo mais exata possível;
calendário, e não apenas os dias úteis;
É estimativa de tempo que seria usada se tudo correr
satisfatoriamente.

Uma vez concluídas as estimativas, elas não devem
sofrer alterações a não ser que haja uma Tempo pessimista:
modificação dos objetivos ou dos recursos a serem
O máximo de tempo necessário à execução da atividade;
utilizados.
É estimativa de tempo que considera todos os fatores
adversos, excluindo-se, todavia, uma catástrofe.

Cálculo da estimativa de duração Variância - σ²

Incerteza associada à uma distribuição;

Durações distintas para cada atividade:

duração otimista: A

duração mais provável: M

duração pessimista: B

DURAÇÃO MÉDIA

Quando a variância for grande, significa que existe
uma grande incerteza a respeito do tempo
necessário para a conclusão de uma atividade;

Quando a variância for pequena, significa que a
estimativa é bastante precisa no que diz respeito ao
tempo requerido à conclusão da atividade, isto é, os
(A + 4 x M + B)
T= tempos otimista e pessimista estão bem próximos.
6
2
 t p − to  tp = tempo pessimista
σ 2
=  
 to = tempo otimista
 6 

Redes com tempos probabilísticos Redes com tempos probabilísticos

Atividade Dependência Nós Duração

to tm tp te s2 Quando as 9,83 16,58

C
estimativas estão 9,83
2
6,75
4
16,58
F
A
A - 1-2 8 10 11 9,83 0,25
sujeitas a variações 0
9,83 5,16 21,74
0 21,74
B - 1-3 4 6 7 5,83 0,25
aleatórias, se diz que 1 D 6
5,08
as estimativas são B G
C A 2-4 5 7 7,5 6,75 0,17 5,83
probabilísticas. E 3,83
D B 3-4 4,5 5 6 5,08 0,06 5,83 3 5 14,99
9,16
Qual a probabilidade do
E B 3-5 8 9 11 9,16 0,25 Emprega-se a 8,75 17,91
projeto ser concluído no
F CeD 4-6 4,5 5 6,5 5,16 0,11
Função Beta: Atividade t Cedo Tarde FT FL FD FI prazo de 23 dias?
G E 5-6 2 4 5 3,83 0,25
t p + 4 ⋅ tm + to
i f i f

te = A 9,83 0 9,83 0 9,83 0 0 0 0

t − t total
6 K=
B 5,83 0 5,83 0 8,75 2,92 0 2,92 0

C 6,75 9,83 16,58 9,83 16,58 0 0 0 0

σ
D 5,08 5,83 16,58 8,75 16,58 5,67 5,67 2,75 2,75

23 − 21,74
2
 t p − to  E 9,16 5,83 14,99 8,75 17,91 2,82 0 0 0
σ2 =   K= = 1,73
 F 5,16 16,58 21,74 16,58 21,74 0 0 0 0
0,53
 6  G 3,83 14,99 21,74 17,91 21,74 2,92 2,92 0 0

11
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Redes com tempos probabilísticos PERT/ CPM: aceleração e desaceleração da rede

As estimativas de tempo das atividades de

um projeto estão relacionadas à quantidade
de recursos (homens, equipamentos,
Fator de
dinheiro, etc.) alocados para cada atividade:
Probabilidade

Geralmente, é possível adicionar, ou
retirar, recursos alocados a uma atividade
de forma a acelerar, ou desacelerar, seu
Probabilidade de 95,6%
do projeto ser concluído
prazo de conclusão.
no prazo de 23 dias.

PERT/ CPM: aceleração e desaceleração da rede PERT/ CPM: aceleração e desaceleração da rede

10 17
Uma vez montada a rede e identificado o caminho crítico, 10
2
C
4
17
duas análises de custos podem ser realizadas: 0
A 7 F
22
10 5
0 D 22
1 6
1. A analise das folgas das atividades não críticas para 5
B
verificar a possibilidade de reduzir os recursos, e 6
G
4
conseqüentemente os custos alocados as mesmas; 6 3
E
5 15
9
9 18
2. A análise das atividades do caminho crítico para
verificar a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo
de conclusão do projeto.
A atividade B teoricamente poderia ser desacelerada em 3
unidades de tempo, a atividade D em 6, a atividade E em 3, e
Com relação à primeira análise, pode-se estudar a a atividade G em 3;
possibilidade de resseqüenciar os recursos alocados as
Deve-se prestar atenção que ao se ir retirando as folgas das
atividades não críticas, dado que isto não afetaria o prazo atividades não críticas, novos caminhos críticos surgirão.
de conclusão do projeto.

PERT/ CPM: aceleração e desaceleração da rede PERT/ CPM: aceleração e desaceleração da rede

Normalmente, as empresas estão

O segundo tipo de análise, aceleração ou interessadas em acelerar o prazo de
desaceleração do prazo de conclusão do entrega dos projetos
projeto é mais trabalhoso, pois envolve a

Evitam penalidades por atrasos;
relação custo-benefício que se tem ao

Liberam-se os recursos para investir em novos
alterar os prazos das atividades do
projetos;
caminho crítico, bem como a

Reduzem-se os custos indiretos de supervisão;
possibilidade de, em dado momento,
outros caminhos se tornarem também
Se ganha vantagem competitiva quanto ao prazo
de entrega, etc.
críticos e entrarem nessa análise.

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PERT/ CPM: aceleração e desaceleração da rede Exemplo: aceleração da rede

22 para 20
ACF 2 x A = $200

20 para 19
ACF 1 x F = $300
Atividade Tempo Normal Tempo Acelerado Custo por Unidade
de Tempo Reduzida

A 10
B 6
C 7
D 5
E 9
F 5
G 4
Relações entre custo e tempo na análise de custo
8 $100
19 para 18
5 $600
6 $500 ACF 1 x F = $300
5 -
BEG 1x E = $300
7 $300
2 $300
3 $500
22 para 18
Total = $200 + $300 + $300 + $300 = $1100

Softwares para sequenciamento de projetos Softwares para sequenciamento de projetos

Para uso no computador Para uso online

Microsoft Project Serena Projects On Demand

http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX100487771046.aspx http://openproj.org/pod

É a versão comercializada pela Microsoft e é o padrão do mercado;
É uma versão online compatível com o Serena Open Project;

O MS Project proporciona todas as ferramentas para gestão de projetos
de acordo com as especificações do PMI, e conta com a possibilidade de
compartilhamento utilizando o Microsoft Project Server.
Serena Open Project
http://openproj.org/openproj

O Serena Open Project é muito semelhante ao MS Project em
praticamente todas as suas funcionalidades e, inclusive, lê arquivos do
Microsoft Project;

Além disto é completamente gratuito e possui versões para Windows,
Linux e Mac OS 10.

Permite múltiplos usuários;

Necessário pagar uma taxa mensal.
dotProject
http://www.dotproject.net/

Solução online totalmente gratuita, mas é necessário um servidor com
suporte a PHP e MySQL para sua instalação;

Apresenta uma interface um pouco mais complexa que a dos demais
gerenciadores e é totalmente focado no uso colaborativo, contendo
inclusive um fórum de discussão, lista de links e arquivos dentro do
ambiente de gestão de projetos.

Softwares para sequenciamento de projetos MS Project

Tecnologias auxiliares Software para gerenciamento de projetos

Mindmeister que realiza automaticamente:
http://www.mindmeister.com/  Determinação de caminho crítico;

O Mindmeister é uma ferramenta
online para criação de mapas  Cálculo de recursos e custos;
mentais, muito útil na
 Data final de projeto;
organização de idéias para o
planejamento do projeto.  Análises estatísticas PERT.

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Gráfico de Gantt do MS Project MRP II + sistema de gestão de projetos

A vocação dos sistemas de gestão de projeto é tratar

sistemas produtivos com as seguintes características:

Produtos de grande porte não produzidos de forma
repetitiva;

Cada produto demanda grande número de atividades
inter-relacionadas numa “rede”;

Cumprimento de prazos são um critério competitivo
importante;

Há a presença de marcos importantes que devem ser
Gerenciamento das atividades para que se tenha gerenciados.
o menor comprometimento do prazo final.

Planejamento e controle com Last Planner (LPS) Planejamento e controle com Last Planner (LPS)

Os sistemas tradicionais de PCP são
O sequenciamento de atividades no método do

fortemente baseados no método do caminho
crítico (CPM) e na técnica de avaliação e
revisão de programa (PERT);

As redes PERT/CPM surgiram para gerenciar
empreendimentos de importância estratégica
nos Estados Unidos;

Este modelo de gerenciamento pressupõe a
existência de um controle centralizado,
característica raramente encontrada na
construção civil, naval e similares.
caminho crítico (CPM) é definido
principalmente em função de restrições
tecnológicas;

As limitações de recursos raramente são
consideradas;

Possuem excessivo grau de detalhamento;

As redes PERT/CPM basicamente se destinam
para operações sequenciais, não se aplicando
para a maioria das atividades da construção
civil.

Planejamento e controle com Last Planner (LPS) Planejamento e controle com Last Planner (LPS)

Plano mestre Define marcos e datas chaves

Deveria fazer
deveria Especifica handoffs entre
fazer Plano de fase ofícios

Processo de pode
Pode fazer Irá fazer fazer Plano de antevisão
planejamento do
LAST PLANNER irá
melhoria

Plano de trabalho semanal

Retorno & fazer
aprendizado em curso/
Sistema puxado Monitoramento do progresso realizado

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Objetivos do PCP com Last Planner Objetivos do PCP com Last Planner

Planejar em maior detalhe com a aproximação
Fazer promessas viáveis e realizar os

da fase de execução do trabalho; processos de execução de trabalhos com base

Desenvolver o plano de trabalhos em conjunto em coordenação e negociação ativa com todas
com quem o irá realizar; as partes envolvidas;

Esforço coletivo para identificar e remover
Aprender com as falhas dos planejamentos já
antecipadamente as restrições nos fluxos de efetuados através da identificação da raiz das
trabalho, de modo a produzir planos de causas, e tomar medidas preventivas.
trabalho altamente confiáveis e prontos para
executar;

Planejamento e controle com Last Planner (LPS) Plano-mestre do LPS

Projeto
É um plano de longo prazo, pouco detalhado;

Deveria Plano mestre
Nível de detalhamento (desagregação)

fazer! Definir metas

O plano-mestre define o ritmo dos principais
processos de produção e estabelece os
Hierarquia do planejamento

Fases Planos de fase

Poderia
fazer!
Especificar entregas marcos do projeto, incluindo as datas de início
Planejamento colaborativo
Plano de trabalho revertido e conclusão do empreendimento;

A programação de entrega de recursos que
2 – 6 semanas Plano de antevisão
Irá Desmaterialização de tarefas requeiram longo prazo de aquisição é feita
fazer! Identificar e remover impedimentos
Design das operações nessa fase (compra de materiais, aquisição/
aluguel de equipamentos, contratação de mão-
1 semana Foi
Plano de compromisso de-obra);
Tarefas semanais
feito!
Confiança das previsões
Medição do PPC

Projeção de custos e desembolsos para cada
Horizonte de planejamento
Análise das falhas fase do empreendimento.
Aprendizagem

Plano de fase do LPS Plano de antevisão do LPS

O plano-mestre divide o empreendimento em
É o elo de ligação entre o planejamento de longo
diversos planos de fase para cada parte do e o de curto prazo;
projeto;
São definidas as atividades que devem ser

Desenvolvido do fim para o início, o plano de executadas no horizonte de médio prazo (2 a 6
fase determina a quantidade de tempo semanas), com ciclos de controle e
disponível em cada etapa e a melhor forma de replanejamento semanais ou quinzenais;
utilização dos recursos;
É dada ênfase à programação de recursos, com

É mais detalhado e demonstra a forma como o destaque para aqueles que possuem prazo médio
trabalho pode ser executado para que seja de aquisição;
concluída cada parte;
Os ritmos definidos no longo prazo são ajustados

O plano de fase deve ter uma visão mínima de no planejamento de médio prazo através do
seis semanas de antecedência em relação à detalhamento das tarefas oriundas do plano
primeira atividade. mestre e pela retroalimentação de dados.

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Plano de antevisão do LPS Plano de comprometimento do LPS

No nível de curto prazo se especificam meios para
atingir os objetivos estabelecidos no plano mestre;

Os planos de trabalho semanais são detalhados e
orientam de forma direta a execução da obra
através da atribuição de pacotes de trabalho às
equipes e do gerenciamento do comprometimento
das mesmas em realizá-lo;

Os pacotes de trabalho devem atender a 5
requisitos de qualidade: definição, solidez,
sequenciamento, dimensionamento e
aprendizado.
Fonte:
Um participante de cada equipe deve participar da
Moura (2008)
reunião semanal de planejamento.

Plano de comprometimento do LPS Controle do LPS

O sistema de controle serve não só para verificar
se a produção está conforme planejado, como
também para perceber se o planejamento foi bem
desenvolvido, tendo em vista as condições
verificadas;

A eficácia do planejamento é medida pelo
indicador percentual de planejamento concluído
(Percent Plan Complete – PPC);

O PPC, ao medir a percentagem de tarefas
concluídas relativamente às planejadas, é
também uma medida de confiabilidade, pois mede
Fonte: o grau com que tarefas confiáveis estão sendo
Moura (2008)
incluídas no planejamento.

Controle do LPS Planejamento e controle com Last Planner (LPS)

O que DEVERIA
Define marcos e datas chaves

Plano
Base para planejamento posterior
ser feito?
mestre

Determina restrições, duração e
Percentual de planejamento concluído (PPC): saídas de cada tarefa
No início
Plano da cada
de fase
Configura rede de atividades, iniciando
nova fase
do fim, remove amortecedores individuais
para incidentes imprevistos

atividades planejadas e completas
Prepara uma lista com todas as

PPC = atividades que devem ser realizadas
atividades planejadas O que PODE ser Plano de nas próximas 2 a 6 semanas Reuniões
feito? periódicas
antevisão

Remove todas as restrições para
OK? não assegurar a
sim realização do

Teoricamente as tarefas podem trabalho e
O que IRÁ ser feito? Plano de ser realizadas detalhar o
trabalho
Planejamento detalhado plano
O que FOI feito?
semanal
Promessas de datas

Monitoramento e controle

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