Planejamento e Controle da Produção

Gestão de Sistemas de Produção e

Operações (GESPO)
Conceitos Básicos de PCP

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 GESPO

Para a Engenharia de
Produção o foco está no
PROJETO E GESTÃO DE
SISTEMAS DE
PRODUÇÃO, e não no
desenvolvimento das
tecnologias e equipamentos
empregados nas fábricas.

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 ENGENHARIA
Fluxo geral

No que diz respeito à terminologia, são utilizados os termos,

conceitos e definições que entendemos mais adequados ao
contexto.

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 Gestão de Sistemas de Produção e
Operações (GESPO)

A GESPO é uma subárea da área de ENGENHARIA

DE OPERAÇÕES responsável pela gestão
coordenada do sistema de produção, visando o
aumento dos indicadores de desempenho na
produção de bens e/ou serviços.

A sua função é responder o que, por

quê, como, onde, quanto e quando
fazer para atingir os objetivos do
sistema de produção.

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• A GESPO é, sobretudo, um assunto prático que trata
de problema reais. Nesse contexto, deve
continuamente:
planejar,
operar,
monitorar,
diagnosticar e
aprimorar suas atividades.

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 O diferencial da atuação dos Engenheiros de Produção no
mercado se dá pela Gestão Integrada de um conjunto
complexo de áreas de conhecimento necessários para alcançar
altos níveis de desempenho dos sistemas de produção.

Figura 16: Principais áreas der influência nas decisões de Gestão de Sistemas de Produção e Operações

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Entre os principais desafios enfrentados hoje em dia pelas
empresas, está a necessidade de replanejamento dos
Sistemas de Produção e Operações, que ocorre por
diversos motivos, a saber:

 as competitividades e prioridades se alteram;

 novas tecnologias encontram-se disponíveis.
 o desempenho atual é inadequado;
 os concorrentes estão em vantagem usando um novo processo de
fabricação;
 a qualidade precisa ser melhorada;
 um bem ou serviço novo ou modificado substancialmente é
oferecido;
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 a demanda por um determinado bem ou serviço está mudando;
 o custo ou disponibilidade dos insumos mudou;
 novas tecnologias e sistemas de controle de processos de
fabricação necessitam ser integrados;
 a alta qualidade deve ser obtida e sustentada;
 os custos têm de ser controlados;
 o tempo de desenvolvimento de manufatura de bens e serviços
precisa ser reduzido;
 o trabalho com fornecedores deve ser efetivo, e é preciso estar
aberto para tratar com clientes.

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 1. Sistemas de Produção
Mercado
Instalação Industrial

Projeção
Atividades de
Transformação

Projeto do Produto, Legal e

Pessoal social
do Processo e do SPCP

MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE

Controle da produção
ENTRADAS

SAÍDAS
Material e Bens e
Engenharia equipamento Planej. Planej. de Programação serviços Marketing
agregado materiais e e Controle
capacidade

Finanças Manutenção Contabilidade

Controle de Controle de Controle de

Estoque Qualidade Custo

Feedback

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2. Planejamento Estratégico

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A missão das unidades de negócio devem
derivar da visão corporativa

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 Para onde
queremos ir
Planejamento
Estratégico Como vamos
chegar lá

Estratégia da
Produção

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 3. Objetivos de desempenho

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 4. Produtos

Figura 07: Classificação dos produtos

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 5. Planejamento x Plano

Planejamento é um Plano é o resultado

processo contínuo e concreto do processo
sistemático elaborado de planejamento, e
previamente, que diz serve de referência
respeito a seleção de para definição de
alternativas, elaborado objetivos, prazos,
formalmente ou não, custos e metas, ou
analisando os prós e seja, um guia para o
contra dos diversos que se quer iniciar.
cenários.
Um bom planejamento depende da
máxima atenção aos mínimos detalhes.
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 6. Planejamento x Controle

Anos

Planejamento
Anos Planejamento e Controle de
Longo Prazo
da Produção
Horizonte de tempo

Meses

Meses Planejamento
e Controle de
Semanas Médio Prazo

Semanas

Controle do Planejamento
Dias
Planejamento e Controle de
Curto Prazo
Dias

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 Planejamento e Controle de Longo Prazo (PCLP)

Horizonte Fonte Incerteza Características

Meses / Previsões, Grande Visa implementar a

Anos Cenários, estratégia da organização,
Estratégias busca conhecer
antecipadamente o impacto
da implementação de ações
projetadas, identifica as
necessidades agregadas a
longo prazo.

“É claro que os humanos nunca serão capazes de predizer o futuro

com exatidão, entre outros motivos porque as pessoas não são boas
com prazos longos.” Yuval Noah Harari (21 lições para o século 21)
Mas… apesar de atualmente ainda muito difícil, num mundo tão
competitivo é essencial que as organizações tenham um olhar seguro
sobre o futuro e tentar enxergar o que vem por aí.
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Planejamento e Controle de Médio Prazo (PCMP)

Horizonte Fonte Incerteza Características

Semanas / PCLP, Média Analisa a viabilidade do

Meses necessidades PCLP e faz correções
parcialmente necessárias, utiliza
desagregadas planos contingenciais e
valores desagregados

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 Planejamento e Controle de Curto Prazo (PCCP)

Horizonte Fonte Incerteza Características

Dias / PCMP, Pequena Estima detalhadamente

Semanas necessidades as entradas e saídas,
reais gerencia as restrições de
curto prazo e emite
ordens, utiliza valores
reais.

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 7. Projeto x Processo

Figura 03: Principais diferenças entre Projetos e Processos

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 Projetar é
conceber a
aparência,
o arranjo e a
estrutura de
algo antes de
construí-lo.

Figura xx: Principais características dos Projetos

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25 Prof. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnB
 Processo é um conjunto de atividades sequenciais e
conectadas, relacionadas e lógicas que tomam um input
com um fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para o cliente externo.

Processos de Fabricação;

Processos Processos de Montagem;

importantes Processos de Produção;
para PCP Processos de Gestão;
Processos de Apoio;
Processos de Negócio;

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8. Alguns tipos de Processos

DIRETORES
GERENTES

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 Figura xx: Estrutura dos processos

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Processos de produção para manufatura

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Processos de produção para serviços

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 9. Gestão

• Gestão é o processo contínuo de interpretar e

estabelecer um conjunto de estratégias de
uma empresa em atividade (ou organização) e
decidir o que fazer para atingir seus objetivos.

• Dito de forma simples, a gestão ajuda as

empresas a decidir como ajustar o curso para
chegar até o destino definido.

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 O futuro se planeja, se projeta,
no presente se faz a gestão!

Figura 04: Gestão da Produção atua em empresas de todo porte

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 GESTORES:
SÃO TODOS OS CARGOS QUE VOCÊ POSSA IMAGINAR
EXECUTIVO CEO
DIRETOR SUPERINTENDENTE
CHEFE GERENTE
PATRÃO RESPONSÁVEL
ADMINISTRADOR CONTROLADOR
REITOR DECANO
COORDENADOR CHEFE DE DEPARTAMENTO
PRESIDENTE GOVERNADOR
MINISTRO SECRETÁRIO DE ESTADO
IMPERADOR REI
SULTÃO CZAR
FARAÓ DITADOR
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 10. Ambientes de produção e operações (APO)
Classificação baseada na estratégia das empresas em resposta a
demanda dos clientes
Make-to-Market Os serviços são produzidos de forma generalizada para todos
(MTM) usuários. Ex: TV aberta, mídias sociais, sites da internet, etc.
Make-to-Stock Produção para estoque com base na previsão da demanda.
(MTS) Ex: Fogões, geladeiras, máquina de lavar, pães, etc.
Assemble-to- A montagem final dos produtos ocorre somente após o
Order (ATO) recebimento do pedido do cliente. Ex: Spoleto, Subway,
Make-to-Order Os processos de fabricação iniciam somente após a
(MTO) encomenda. Ex: Restaurante a la carte,
Resource-to-Order A compra dos recursos para fabricação ocorre somente
(RTO) depois do recebimento de um pedido do cliente. Ex:
Engineering-to- O projeto dos produtos inicia somente após a encomenda
Order (ETO) por parte dos clientes. Ex: Alfaiate, Consultoria, etc.
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11. Razão P:D em função das
5 atividades principais

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 A posição do Estoque Isolador (EI) separa as
atividades de fabricação para estoque
(realizadas antes do pedido ser feito) e
fabricação sob encomenda
(realizadas depois do pedido ser feito),
denominado de Ponto de Desacoplamento (PD).

Figura 05: Estoque Isolador para cada Ambiente de Produção

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 O Ponto de Desacoplamento (PD) indica a
relação entre o Tempo de Resposta (TR) e o
Grau de Risco (GR)

Quando menor D (tempo de espera do cliente após

fazer o pedido, ou seja, Leadtime) em relação à P
(tempo total que a empresa leva para atender o
pedido) menor é o TR, maior é o GR envolvido pois a
Previsão de Demanda (PD) é mais complexa.
Portanto, a mudança da posição do PD torna-se, com
efeito, uma forma de alteração da relação entre o TR e
GR envolvido nos APO.

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12. Indicadores de Avaliação de
Desempenho

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A gestão da produção com alto desempenho depende da
formação de Engenheiros de Produção bem qualificados.

Figura 27: Modelo para Implantação da GESPO

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Quais as formas para
aumentar a
LUCRATIVIDADE?

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• Aumentar os preços é mais fácil. É o que muitas empresas fazem
em regimes inflacionários, mas corre o risco de perder
competitividade, pois o preço menor do concorrente pode até
significar inviabilidade do negócio.

• Melhorar a produtividade é mais difícil. Exige esforços para

aumentar as saídas e reduzir entradas, mas é mais estável e uma
sólida maneira de ganhar competitividade.
• A produtividade exige eficiência e eficácia, consequentemente, um
processo deve ser eficiente e eficaz para ser produtivo. Nem
processos eficientes mas ineficazes; nem ineficientes mas eficazes
são processos produtivos.

• A eficiência é usualmente interpretada como o uso racional de

recursos (input), enquanto a eficácia está associada ao alcance das
metas (output).
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 Um importante determinante da COMPETITIVIDADE é a
PRODUTIVIDADE, pois a única forma viável de um país melhorar
seu padrão de vida ao longo do tempo depende do AUMENTO DE
SUA PRODUTIVIDADE, ou seja, de sua habilidade de fazer com
que suas empresas e trabalhadores aumentem mais o volume de
saída da produção de bens e serviços por trabalhador.

DIMINUIÇÃO DE
DESPERDÍCIOS

Planejamento e
Controle da PRODUTIVIDADE COMPETITIVIDADE
Produção

INOVAÇÃO

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13. Produtividade para Engenharia de
Produção

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 Fatores no nível corporativo/organizacional que impactam na Produtividade
Setor de Manufatura
(Foco na produção de bens)
Fatores estruturais, investimentos em:
Novas máquinas e equipamentos para produção
Novas tecnologias para prestação dos serviços
Desenvolvimento de novos bens e serviços
Projeto de ampliação das instalações físicas
Produtividade em relação às Entradas
Utilização correta dos Materiais/Informações
Produtividade em relação às Tecnologias
Utilização correta das tecnologias
Indicadores de Avaliação de Desempenho que
consideram as Tecnologias empregadas
Overall Production Effciency - OPE
Effciency of Production Logistics Process - EPP
Hours-per-Vehicle - HPV
Net Equipment Effectiveness - NEE
Total Effective Equipment Performance - TEEP
Overall Equipment Effectiveness - OEE
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Setor de Serviços
(Foco em processos de negócio)
Fatores não estruturais, investimentos em:
Capacitação/motivação/perfil da equipe
Ajuste de capacidade da força de trabalho
Melhoria desempenho/otimização dos processos
Implementação de programas de qualidade
Medidas de Produtividade no
nível operacional/chão de fábrica*
Produtividade em relação ao Trabalho
Seguir procedimentos, rotinas operacionais
Número de erros, retrabalho
Número de serviços/produtos rejeitados
Tempo de operação, atrasos
* Muitos fatores influenciam na produtividade
mas a medição da produtividade operacional
deve-se ser apenas sobre os fatores que
os funcionários possam influenciar.
OPE É uma medida da capacidade de uma fábrica ou linha de produção de produzir bens ou serviços em relação
à sua capacidade teórica máxima. Mede a eficiência geral da produção em uma fábrica ou linha de produção.
Ele é particularmente útil para avaliar o desempenho geral de uma fábrica ou linha de produção.
EPP Mede a eficiência da logística de produção, levando em consideração a quantidade de produtos entregues
em relação à quantidade total de produtos produzidos. É importante para a logística de produção, e pode
ser útil na identificação de gargalos ou problemas na logística de distribuição e entrega de produtos.
HPV Ele leva em consideração o tempo total de trabalho necessário para produzir o veículo, incluindo tempo
de produção, tempo de manutenção, tempo de troca de ferramentas e tempo de inatividade não
programado. Particularmente relevante na indústria automotiva, onde a eficiência da produção pode ser
medida pela quantidade de horas necessárias para produzir um único veículo.
NEE Mede a eficiência total dos equipamentos de produção considerando a capacidade de produção real,
descontando do tempo de produção, o tempo de inatividade e o tempo de espera. É particularmente
útil quando há muitos equipamentos ou máquinas envolvidas, como nos casos de processos de
produção que têm várias etapas e podem envolver vários processos de fabricação ou de montagem.
TEEP O TEEP mede a eficiência geral de todos os equipamentos e processos em relação à capacidade real.
É uma medida de quanto a linha de produção é capaz de produzir levando em consideração todos os
tempos de inatividade, incluindo aqueles planejados e não planejados. Leva em consideração todo o
tempo disponível, incluindo o tempo de inatividade e de parada para produção manutenção e ajustes.
OEE O OEE é usado para avaliar a eficiência de equipamentos individuais, como máquinas e ferramentas, em
relação à sua capacidade teórica máxima. O OEE mede apenas a eficiência do tempo de produção real em
relação à capacidade teórica máxima. É uma medida abrangente de como uma máquina está funcionando
em relação à sua capacidade máxima.

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 14. Diminuição dos desperdícios nos
processos de produção

Para que as empresas alcancem altos níveis de

produtividade elas precisam paralelamente implantar
processos e atividades diretamente relacionados com a
diminuição de desperdícios.
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Sete tipos principais de desperdícios:
1. Originados pela superprodução;
2. Originados por atraso e tempo de espera;
3. Originados pelo transporte em excesso;
4. Originados no tempo de processamento em si;
5. Originados pelo acúmulo de material em processo/estoque;
6. Originados por ação ou movimentos desnecessários;
7. Originados pela fabricação de produtos defeituosos.

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 15. O que podemos entender como
Inovação?
É útil pensar no processo inovador como uma série de
invenções discretas seguidas de melhorias adicionais que, no
final das contas, atingem o potencial da invenção inicial.

Outra escola de pensamento, no entanto, defende que o

verdadeiro trabalho de inovação não é desenvolver algo
grande e novo, mas recombinar coisas que já existem, tanto
antigas como recentes, de formas que nunca pudemos antes.

Nesta abordagem, cada vez aumentam mais as oportunidades

de recombinações futuras, a principal dificuldade é saber quais
recombinações serão mais valiosas.

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 Conceitos básicos para PCP
01. Sistemas de produção empurrado x
Sistema de produção puxado

Sistema de Produção Empurrado é um sistema centralizado através da

emissão das ordens (OC, OF, OM). Neste sistema as decisões de
programação da produção são acionadas com base no Planejamento
Estratégico e as ordens de produção são emitidas para Centros de
Trabalho (CT) que devem realizar suas tarefas e enviar suas peças para o
CT seguinte.
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Sistema de Produção Puxado é um sistema descentralizado em
que as ordens são substituídas pelos cartões Kanbans. Neste
sistema as decisões de programação da produção são acionadas
com base na demanda do mercado (externa), iniciando uma
sequencia de requisições de operação dos Centros de Trabalho
(CT) internos.
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02. Programação para frente x
programação para trás

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 03. Linha de produção balanceada

Balancear uma linha consiste em igualar as tarefas no tempo de

processamento, visando maximizar a utilização das estações de
trabalho, buscando ajustar a capacidade da linha as
necessidades da demanda.

Uma linha de produção/montagem está balanceada

quando o tempo de ciclo (TC) é igual aos tempos gastos em
cada estação de trabalho pelas quais os produtos em
processo de fabricação (WIP) passam.
Um dos problemas de uma linha de produção e/ou
montagem desbalanceada é que ao mesmo tempo pode-
se ter parte dos recursos com alto % de tempos ociosos e
outra parte com falta de capacidade.

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 04. Perspectiva
Demanda – Estoque – Produção (DEP)

Cada fluxo de valor é composto por duas partes essenciais:

demanda e transformação. A essência de qualquer produção
ou serviço é transformar material ou outros recursos em bens
e serviços para atender a demanda.
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Em um fluxo de valor perfeito, um produto singular e de
excelente qualidade que nunca foi feito acaba de ser
produzido, e, neste instante, um cliente aparece e diz:
“Isto é exatamente o que eu estou procurando. Como
vocês sabiam?” Em seguida, o cliente paga o produto e
vai embora.

INFELIZMENTE TAL MUNDO NÃO EXISTE!

Gestores não administram em um mundo perfeito; eles
administram em um mundo real e uma característica
importante do mundo real é a variabilidade.

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 No mundo real todas empresas
trabalham na presença da
VARIABILIDADE.
 Quando há variabilidade, ou as máquinas esperam pelas peças
ou as peças esperam pelas máquinas, ou ambos.
 Quando há variabilidade, ou os clientes esperam pelas peças ou
as peças esperam pelos clientes, ou ambos.
 O aumento da variabilidade, tanto no tempo de chegada como
no tempo de processamento, provoca um aumento no lead time.
 Altas taxas de variabilidade das tarefas intensifica os impactos
do nível de utilização dos recursos, uma vez que os recursos
estão sujeitos tanto a tempos de inatividade quanto a tempos de
processamento muito longos.
Em um cenário caótico, o Engenheiro de Produção deve coletar o
máximo de informações detalhadas possível, organizá-las, classificá-
las e buscar relações entre elas para basear seu planejamento.
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 05. Buffers

Fica claro que a demanda e a transformação não podem ser

sincronizadas perfeitamente na presença da variabilidade.

Quando se tenta sincronizar a demanda e a transformação na

presença da variabilidade, é preciso ter buffers.

Um buffer é um recurso extra que corrige as diferenças

de alinhamento entre a demanda e a transformação.

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 Existem apenas 3 formas de buffers para
sincronizar a transformação e a demanda.

1. Estoque: material extra no processo de

transformação ou entre ele e o processo de
demanda.
2. Tempo: qualquer atraso entre uma demanda e a
sua satisfação pelo processo de transformação.
3. Capacidade: potencial extra de transformação
necessário para satisfazer taxas irregulares ou
imprevisíveis de demanda.

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 06. Roteamento de operações

O roteiro de operações detalha as etapas (passo a passo) e a ordem

(sequencia), que as etapas necessárias do processo de fabricação e/ou
montagem precisam ser concluídas para transformar matérias-primas em
componentes e/ou produto final.
Também destaca todos materiais, equipamentos e centros de trabalho que
precisam ser usados ​na fabricação e/ou montagem de um componente, todos
derivados da BOM (Bill of Materials) de um produto.

Folha de roteamento:
• Mostram o roteiro das operações que precisam ser realizadas, podendo
envolver uma ou mais instalações.
• Especifica cada operação de fabricação/montagem e a localização do
centro de trabalho;
• Preparada manualmente pela Função Produção ou gerada por um
software de PCP;
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 07. Lead Time (LT)

O lead time é composto por: tempo de tramitação de ordem;

tempo de espera em fila; tempo de preparação de máquina
(setup); tempo de processamento; e tempo de movimentação.
(Corrêa e Gianesi, 993).

Assim, a redução de lead time pode ser entendida como redução

do tempo, que visa ao aumento de flexibilidade de resposta,
habilitando o sistema de produção a se adaptar a mudanças, ou
incertezas, de maneira ágil.

Os autores defendem que uma série de fatores estão

relacionados com a redução desse tempo e, entre eles,
destacam-se o tempo de setup e o tamanho de lote, tendo forte
impacto no tempo de espera em fila.

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Conceitos relacionados:
• Tempo de espera na fila: tempo de espera para processamento no
centro de trabalho;
• Tempo de setup: o tempo para preparar o centro de trabalho
independentemente do tamanho de lote agendado;
• Tempo de processamento: o produto do tamanho de lote pela
operação ou tempo de processamento da máquina por peça;
• Tempo de movimentação: tempo necessário para mover um lote
de peças ou matéria-prima do centro de trabalho anterior para o
centro de trabalho atual.

Tempos de espera em fila, setup e movimentação adicionam

custo ao produto, mas não valor; a redução ou eliminação destes
tempos é uma parte importante do processo de eliminação de
desperdícios.
• O tempo de espera contribui significantemente para o lead time e
consequentemente oferece uma grande oportunidade para sua redução;
• Tamanhos de lotes menores não são econômicos quando os tempos de
setup e movimentação são altos quando comparados com o tempo de
processamento, pois aumentam o custo de cada peça.

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 08. Setup

Setup: somatório dos tempos de preparação de máquina para iniciar a

fabricação de um novo componente, portanto quanto mais rápidos
forem os tempos de setup, menor o tempo de inatividade das
máquinas/equipamentos.

Lembre-se de que o tempo de espera na fila fazem parte dos sete

desperdícios mortais de um ambiente de produção.

Além disso, o tempo de inatividade da máquina influencia também no

indicador de efetividade global, também conhecido como OEE (Overall
Equipment Effectiveness), uma medida fundamental para se avaliar a
performance do equipamento.

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 09. Utilização de recursos

A utilização de uma máquina corresponde à soma de todos os

tempos em que ela não está livre para processamento de
algum outro produto, sendo composta não só do tempo
produtivo, mas também pelo tempo de setup. (Suri, 1998).

A utilização de uma máquina é definida por todo o tempo em

que está ocupada para alguma tarefa, seja setup,
processamento ou até mesmo manutenção.

É comum que as empresas considerem como medida de

desempenho a taxa de utilização dos recursos, visando,
muitas vezes, a atingir a utilização máxima, mas recomenda-
se como adequada a operação do sistema produtivo com um
nível entre 70 e 80% de utilização nos recursos.

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 Importantes implicações para PCP da relação entre:
variabilidade, tamanhos de lote de produção, utilização
dos recursos, setup e lead time.

Tomar uma decisão na busca por maior eficácia da Função

Produção com base apenas numa destas variáveis, ignorando
suas inter-relações, tende à resultados insatisfatórios:

• Tamanhos de lotes muito grandes aumentam o tempo de fila, uma

vez que a continuidade de um produto na linha de produção depende
da passagem do lote completo por cada estação de trabalho. Como
consequência, obtêm-se altos lead times.
• Reduzindo-se o tamanho de lote, a utilização aumenta, devido ao
maior número de setups, até se alcançar a utilização máxima que
representa o menor tamanho de lote possível. Assim, tem-se que o
tempo de setup faz parte da utilização da máquina, que, por sua vez,
tem relação direta com o tamanho de lote.

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• Quando o tamanho de lote é muito grande, tem-se poucos setups e é
quase atingida uma utilização referente ao caso de não existirem
preparações de máquina.
• A redução de lead time pode ser entendida como redução do tempo,
que visa ao aumento de flexibilidade de resposta, habilitando o
sistema de produção a se adaptar a mudanças, ou incertezas, de
maneira ágil.
• Com altos tempos de setup, são necessários maiores tamanhos de
lote, pois, caso contrário, a troca frequente de produtos a serem
produzidos resultaria em uma alta utilização dos recursos com
preparação, em detrimento da utilização produtiva de fato.
• Uma redução do tempo de setup permite uma redução nos tamanhos
de lote de produção que, consequentemente, reduz o lead time.
• O nível de utilização de um recurso não é suficiente para predizer o
lead time, uma vez que uma mesma utilização em uma mesma
máquina pode resultar em tempos de fila diferentes.

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• Quando se aproxima de um nível de utilização mínima, praticamente
inexistem os tempos de fila, uma vez que os produtos que chegam ao
recurso, geralmente, encontram a máquina ociosa, resultando em um
menor lead time.
• Conforme a utilização aumenta, o lead time cresce exponencialmente.
Isso pode ser explicado da seguinte maneira: à medida que a
utilização aumenta, os lotes que chegam para serem processados
têm maior chance de encontrar a máquina ocupada, resultando em
tempo de espera e, consequentemente, em maiores lead times.
• Uma máquina com alta utilização e ocasionais paradas longas devido
a altas taxas de variabilidade de tarefas terá prazos de entrega muito
longos
• A abordagem de produção Just in Time (JIT) defende priorizar a
utilização de capacidade quando solicitada e não sua maximização,
visando assim obter um fluxo suave e contínuo dos produtos.

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 10. Work in Progress (WIP)

O termo Work in Progress (WIP) é um termo utilizado em

várias áreas da Engenharia de Produção, em PCP descreve
bens parcialmente acabados (semiacabados) aguardando
conclusão.
Uma grande quantidade de WIP é ruim para uma operação,
pois é um custo (de processamento, da mão de obra
envolvida, armazenamento e etc.), que estão ocupando as
instalações de fábrica e o tempo da equipe, mas que por
ainda não estarem totalmente concluídos, não representam
valor real para o cliente final, portanto, sem possibilidade de
gerar lucro para a empresa.

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 11. Throughput (TH)

O throughput ou vazão média é a quantidade de entregas que o sua

equipe consegue realizar ao final de um período de tempo. Na gestão
da produção é útil para as empresas terem previsibilidade e
conseguir monitorar a taxa de suas entregas.
Aliando o throughput às métricas de Tempo de Ciclo (TC) e o WIP no
seu fluxo do seu Kanban, é possível:
• identificar quanto tempo os centros de trabalho gastam nas
etapas de processamento;
• ver também outros pontos importantes da gestão do fluxo de
operações, como a produtividade, a confiabilidade e a eficiência
do processo de produção,
• auxiliar na localização dos gargalos no seu fluxo de trabalho e
onde se perde mais tempo.

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 12. Lote de produção x lote de transferência

• Um lote de produção (fabricação) é o conjunto de peças produzidas

sem que haja, durante essa etapa, a produção de peças diferentes.
• Um lote de transferência é a quantidade de peças que é transferida de
um posto de trabalho para o próximo.

Prof. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnB

 13. Lei de Little

WIP=TH x LT
A lei de Little pode ser usada para:
 o cálculo de tamanho de filas,
 a medição e redução do lead time,
 a determinação do estoque planejado,
 do giro de estoque.
A lei de Little pode ser usada tanto em uma estação de trabalho, quanto
em uma linha de produção ou num sistema produtivo como um todo. A
relação vale desde que as variáveis sejam medidas de forma consistente e
se mantenham a longo prazo. (Hopp e Spearman, 2008).
Apesar de os resultados obtidos por meio dessa equação não serem
sempre precisos, trata-se ainda assim de uma boa referência para
aproximações.

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 Atenção!

Esta é uma coletânea dos

principais tópicos deste tema,
para saber mais pesquise na
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