Sumário 1

Administração da Produção e Operações

Versão 2023

Prof. Dr.Vilmar Tondolo

vagtondolo@ufpel.edu.br

Pelotas/RS, 2023
 Sumário 2

Sumário

Sumário ................................................................................................................................................................ 2

1 – Evolução e aspectos gerais da gestão de operações........................................................................................ 3

2 – Estratégia de operações, método da lacuna .................................................................................................... 3

3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal................................................... 3

4 – IROG – Desempenho de Operações ............................................................................................................... 9

5. Lote Mínimo de Manufatura .......................................................................................................................... 14

6 - Balanceamento de Linhas de montagem – produto único ............................................................................. 17

7 – Capabilidade do processo ............................................................................................................................. 20

Referências ......................................................................................................................................................... 21
 1 – Evolução e aspectos gerais da gestão de operações 3

1 – Evolução e aspectos gerais da gestão de operações

Material apresentado no PowerPoint – ppt 1.

2 – Estratégia de operações, método da lacuna

Material apresentado no Powerpoint – ppt 2.

3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal

Capacidade pode ser entendida como a quantidade máxima de produtos e serviços (outputs)

que podem ser produzidos em um sistema de operações em um intervalo definido de tempo. Um

sistema produtivo varia de acordo com a dimensão operacional em questão, pode ser: uma fábrica, um

departamento, um ponto de atendimento, uma loja, uma máquina, um posto de trabalho, entre outros.

Os fatores centrais que afetam a capacidade produtiva são: instalações, composição dos produtos e

serviços, projeto do processo, força de trabalho, tarefas, fatores externos (governo, comunidade,

clientes, fornecedores.

A capacidade produtiva pode ser medida pela produção ou pelos insumos. No primeiro caso, as

unidades de medidas são comuns ao produto gerado pelo sistema. No entanto, para ser possível a

mensuração da capacidade, a unidade de medida deve ser padronizada, por exemplo: metros, toneladas,

peças, unidades, litros, barris, entre outros. No segundo caso, em empresas com sistemas de operações

de serviços, a medida pela produção fica prejudicada, devendo a mesmo ser feita pelos insumos. Dessa

forma, a capacidade produtiva é medida pela capacidade de atendimento do serviço. No quadro 1

abaixo se apresenta alguns exemplos de medida de capacidade.

Medidas de produção
Tipo de empresa Medida de capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de combustível/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Produção de papel Toneladas de papel/semana
Eletricidade Megawatts/hora
Medidas de insumos
Tipo de empresa Medida de capacidade
Empresa aérea Número de assentos/vôo
Restaurante Número de refeições/dia
 3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal 4

Cinema Número de assentos

Hotel Número de quartos
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Quadro 1: medidas de capacidade
Fonte: Moreira (2004, p. 154).

De acordo com o foco que se pretende avaliar nas operações pode de diferenciar tipos de

capacidades. Peinado e Graeml (2007) destacam quatro tipos de capacidades, as quais estão descritas

no quadro 2 abaixo.

Tipo de Características
capacidade
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem
que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma
unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês,sem
necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material
ou outros motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética, uma
vez que, na prática, é impossível uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma
Capacidade medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à necessidade ou não de
Instalada ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produção que nunca poderá ser
ultrapassado sem ampliação das instalações.
Exemplo: Uma empresa do ramo metalmecânico tem capacidade de usinar, em um equipamento, 100
peças por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 100 pç por hora = 72.000 peças usinadas por
mês. Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo
(horas de usinagem disponíveis) ou em quantidade (peças usinadas por mês).
Capacidade É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho
disponível disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é
ou de considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota. Em outras palavras, quantos turnos
projeto de x horas a empresa opera por dia. A capacidade disponível pode ser aumentada ampliando o número
de equipamentos e ou os turnos de trabalho da empresa. Comparando-se a capacidade disponível com a
capacidade instalada pode obter o grau de disponibilidade, conforme relação abaixo:
𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧í𝐯𝐞𝐥
𝐆𝐫𝐚𝐮 𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 =
𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐬𝐭𝐚𝐥𝐚𝐝𝐚

Capacidade A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta
efetiva ou capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que
carga programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível.
Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, por
exemplo: setups, manutenção planejada, troca de turnos, controles de qualidade,...
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo: falta
de matéria-prima, de energia, de pessoal, manutenção corretiva, problemas de qualidade,...
Com a comparação entre a capacidade efetiva e a capacidade disponível pode-se obter o grau de
utilização, conforme relação abaixo:
𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐞𝐟𝐞𝐭𝐢𝐯𝐚
𝐆𝐫𝐚𝐮 𝐝𝐞 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚çã𝐨 =
𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧í𝐯𝐞𝐥
Capacidade A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, em outras
realizada palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período. Com a comparação entre a
capacidade efetiva e a capacidade realizada pode-se determinar o índice de eficiência, conforme relação
a abaixo:
𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐚
Í𝐧𝐝𝐢𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢ê𝐧𝐜𝐢𝐚 =
𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐞𝐟𝐞𝐭𝐢𝐯𝐚
Quadro 2 : Tipos de capacidade
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 243-246).
 3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal 5

Exercício 1) O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento com capacidade
para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas,
cinco dias por semana. Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes
apontamentos de tempos perdidos:
1 Mudança de cor (setup) 4,5 horas
2 Amostragens da qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Falta de tecido 2 horas
5 Manutenção preventiva regular 4 horas
6 Investigações de falha de qualidade 40 minutos
7 Acidente de trabalho 25 minutos
8 Falta de energia elétrica 2,15 horas
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a capacidade
realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento
da empresa de tecelagem na semana.

Exercício 2) Um fabricante de perfis plásticos possui três máquinas com capacidade de extrusão
conforme abaixo:
Máquina 1 = 300 metros por hora
Máquina 2 = 200 metros por hora
Máquina 3 = 350 metros por hora
A fábrica trabalha em um turno diário de oito horas de produção, com um intervalo de 45 minutos para
almoço. O relatório mensal de produção, para um mês de 30 dias com 24 dias úteis, apresentou os
seguintes resultados:
Ocorrência Tempo perdido (horas)
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
Setups 12 5 8
Manutenção planejada 3 5 6
Queda de energia 5 5 5
Acidente de trabalho 2 2 2
Problemas de qualidade 0 0 4

Exercício 3) O setor de usinagem de determinada empresa tem capacidade de produzir 350 peças por
hora. Considerando que a empresa opera 5 dias por semana, 8 horas por dia, qual o grau de
disponibilidade da capacidade?

Exercício 4) Determinado equipamento tem capacidade de processar 300 toneladas por hora. A
empresa opera 5 dias por semana, 16 horas por dia. Tendo em vista o método de operação aplicado,
são necessárias 5 horas para preparação de equipamento e 2 horas para manutenção preventiva por
semana. Com base nos dados determine o grau de utilização da capacidade?
 3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal 6

Exercício 5) O mesmo equipamento do exercício 2, parou na última semana, 1 hora por falta de
energia, 3 horas por falta de matéria-prima e demais suprimentos e 4 horas por quebra de máquina.
Com base nos dados determine o índice de eficiência da capacidade?

Exercício 6) Determinado equipamento tem capacidade de processar 100 litros por hora. A empresa
opera 5 dias por semana, 8 horas por dia. Semanalmente, 5 horas são necessárias para preparação do
equipamento, 1 hora para manutenção preventiva e 30 minutos para amostragem de inspeção. Na
última semana, o equipamento parou 2 horas para manutenção corretiva. Além disso, 200 litros de
produto processado foram perdidos por problemas de qualidade. Com base nos dados, determine:

- grau de disponibilidade;

- grau de utilização;

- índice de eficiência.

A necessidade de equipamentos é determinada pela seguinte relação:

𝐭∗𝐍
𝐦 =
𝟔𝟎 ∗ 𝐡 ∗ 𝐞

Onde:

m = número de equipamentos/máquinas necessária pra determinada operação;

t = tempo de processamento para cada unidade do produto;

N = quantidade de unidades do produto que deve ser produzidas em determinado período de tempo;

60 = 60 minutos por hora (quanto o t é dado em minutos);

h = quantidade de tempo disponível para a operação;

e = eficiência (1 - % de tempo desperdiçada)

Exemplo 2) Um determinado produto deve passar por três operações distintas, cada qual em uma

máquina diferente. O tempo diário de operação da empresa é de 8 horas por dia, sendo que 10% do
 3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal 7

tempo é gasto em reparos, manutenção, setup entre outros. Determinar a necessidade para cada

equipamento dado que a empresa pretende ter a capacidade produtiva de 5.000 unidades por dia.

Operação Máquina Duração (min)

O1 M1 0,48
02 M2 0,10
O3 M3 0,24

Em geral as operações de serviços são intensivas em pessoal, intensificando a importância do

planejamento da capacidade. O tipo de atividade desenvolvido na operação do serviço exerce influência

sobre a necessidade de pessoal. Nesse sentido a atividade pode ser desenvolvida de um lado por

qualquer um dos atendentes e por outro lado pode requerer seus próprios atendentes. A necessidade

de pessoal é dada por:

∑𝐭𝐢 ∗ 𝐍𝐢
𝐧 = (𝐢 = 𝟏, 𝟐, … , 𝐤)𝐪𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐨𝐬 𝐚𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐬ã𝐨 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐜𝐚𝐦𝐛𝐢á𝐯𝐞𝐢𝐬
𝟔𝟎 ∗ 𝐓 ∗ 𝐞

𝐭𝐢 ∗ 𝐍𝐢
𝐧𝐢 = 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐜𝐚𝐝𝐚 𝐚𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐪𝐮𝐞𝐫 𝐚𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐬𝐩𝐞𝐜í𝐟𝐢𝐜𝐨𝐬
𝟔𝟎 ∗ 𝐓 ∗ 𝐞

k = atividades as quais podem ser realizadas por qualquer atendente;

n = número de atendentes necessários para realizar k atividades;

ni = número de atendentes necessário para realizar a atividade i;

Ni = demanda diária para a atividade i;

ti = duração média da atividade i em números;

e = eficiência média do pessoal;

T = duração do dia de trabalho (em horas).

Exemplo 3) um posto de atendimento de saúde realiza 3 tipos de atividade em seu atendimento

a gestantes: preenchimento de cadastro de acompanhamento (A1), que leva 8 minutos; entrevista

psicossocial (A2), que leva 10 minutos; e, exames de rotina (A3) que levam 5 minutos. O posto atende
 3 –Planejamento da Capacidade, Necessidades de Equipamentos e de Pessoal 8

cerca de 100 gestantes, em um período de 6 horas de trabalho por dia. Em média 20% do tempo são

gastos em outras atividades indiretamente ligadas ao atendimento. Determinar o número de atendentes

necessários supondo que pessoal pode realizar todas as atividades, assim como, determinar a

necessidade de pessoal caso os atendentes sejam específicos para cada uma das atividades.

Exercícios:

1) Um supermercado deve determinar o número de atendentes de máquina registradora para uma

demanda prevista de 800 clientes por dia, operando 8 horas. Em média cada cliente leva 5 minutos para

ser atendido. Levar em conta que 15% do tempo é gasto em outras atividades.

5) Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas capaz de atingir uma

capacidade produtiva de 3.500 rodas por dia. Cada prensa deve trabalhar dois turnos de 8 horas por

dia. Em média perde-se 15% do tempo útil. Para prensar cada roda são necessários 0,08 minutos.

Determinar o número de equipamentos necessários.

6) uma fábrica de frascos plásticos deseja instalar uma quantidade de equipamentos para que se atinja

uma capacidade produtiva de 6.700 unidades por dia. A empresa opera 8 horas por dia, com desperdício

de 10% do tempo útil. Sabendo que é necessário 0,25 minutos para produzir cada frasco, determinar a

quantidade de equipamentos necessários.

7) Um escritório de contabilidade deseja estabelecer para os próximos e dias úteis, caso necessário, um

horário extra de atendimento além das 8 horas normais, para clientes que o procuram para preparação

da IRPF. O escritório espera que nos 3 dias úteis cerca de 30 clientes irão procurá-lo. Existem dois

funcionários para fazer as declarações, sendo estimado o tempo de processamento para cada uma delas

de 2 horas. Haverá necessidade de horas extras? Se sim, quantas?

 4 – IROG – Desempenho de Operações 9

4 – IROG – Desempenho de Operações

Material apresentado no PowerPoint – ppt 4.

Exercícios

ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL (IROG)

1. Calcular o Índice de Rendimento Operacional Global – IROG de um equipamento no período de 1 dia,

considerando um regime de trabalho diário de 600 minutos.

OBS.: O equipamento NÃO é um gargalo de produção.

Produtos Fabricados: Em 01.07.2x, foram fabricados neste equipamento os seguintes produtos:

Produto Tempo de ciclo (tpi) Quantidade (qi) (und) Tempo de agregação de

(mim) valor (tpi x qi)

1 0,5 80 40

2 0,3 150 45

3 0,6 120 72

4 1 50 50

5 1,5 40 60

soma 267
 4 – IROG – Desempenho de Operações 10

Motivos de Paralisação: Neste dia ocorreram as seguintes paralisações neste equipamento:

Motivo das Tempo Programado Não programado

paralisações (min)

Setup 55 55

Limpeza 10 10

Falta matéria-prima 15 15

Ausência do Operador 10 10

Intervalo do operador 30 30

Manutenção Corretiva 40 40

Manutenção preventiva 10 10

Tempos de produção de refugos e retrabalhos: Neste dia foram produzidas neste equipamento as seguintes
quantidades de produtos refugados e retrabalhados:

Tempo Ciclo Quantidade Quantidade Perdido (min)

Produto
(tpi) (min) Refugada Retrabalhada

1 0,5 2 1

2 0,3 3 0,9

3 0,6 2 1,2

4 1,0 1 1

5 1,5 2 3

soma 7,1

Calcule os índices de eficiência deste equipamento:

• Considerar 2 casas decimais para cálculo

a) µ GLOBAL
 4 – IROG – Desempenho de Operações 11

b) µ 1

c) µ 2

d) µ 3

2. Interpretação do cálculo de IROG

a) Caso o equipamento do exercício anterior fosse um gargalo, qual seria a eficiência global com base TEEP?

Problema 2: Considere que durante um determinado dia, um posto de trabalho produziu o mix de produtos
abaixo:

Produto (i) Tempo de Ciclo Quantidade (boas)(q) tp(i).q(i)

(minutos) (tp)

1 1,0 230

2 1,5 127

3 0,5 412

4 2,0 80

Σ tp(i).q(i)
 4 – IROG – Desempenho de Operações 12

A jornada de trabalho é de três turnos de produção de 8 horas cada. No período de produção do mix
indicado acima, ocorreram as seguintes paradas:

Motivo da Parada Tempo (min)

Treinamento (programada) 135

Falta de MP 110

Manutenção corretiva 25

Ajuste de Máquina 30

Σ Paradas programadas

Σ Paradas não programadas

Neste mesmo dia, foram registrados os seguintes refugos:

Produto Tempo de Ciclo Quantidade Tempo Refugo (min)

(min) (refugo)
(tempo de ciclo x quantidade)

1 1,0 5

2 1,5 3

3 0,5 8

4 2,0 0

Σ Tempo de refugo

Calcule considerando o posto como não gargalo:

a) A eficiência operacional (µ global)

b) O índice de disponibilidade µ1
c) O índice de Performance Operacional µ2
d) O índice de qualidade µ3 –
Calcule considerando o posto como gargalo:

a) A eficiência operacional (µ global) –

b) O índice de disponibilidade µ1 –
c) O índice de Performance Operacional µ2 –

3. Calcular os Índices de Rendimento Operacional Global – IROG, índice de Disponibilidade m1, índice de
Qualidade m3 e índice de desempenho operacional m2 de um equipamento que trabalhou um turno de 528
minutos. OBS.: O equipamento NÃO é um gargalo de produção.
 4 – IROG – Desempenho de Operações 13

Produtos Fabricados:

Produto Tempo de Produção (tp) Quantidade (qi) Tempo de agregação de valor (tpi x
minutos un. qi)

1 1 120

2 2 30

3 1,5 26

4 2,5 12

Somatório

Motivos de Paralisação:

Paradas Tempo (min)

Manutenção corretiva 25

Falta de ponte rolante 15

Setup 30

Manutenção preventiva 10

Somatório

Tempos de produção de refugos:

Produto Tempo Ciclo (tpi) (min) Quantidade Refugada Tempo de Refugo

1 1 15

2 2 6

3 1,5 6

4 2,5 4

Somatório
 5. Lote Mínimo de Manufatura 14

a) µ GLOBAL

b) µ 1

c) µ 3

d) µ 2

4. Interpretação do cálculo de IROG

b) Caso o equipamento do exercício anterior fosse um gargalo, qual seria a eficiência global?

5. Lote Mínimo de Manufaturai

Tendo em vista que uma determinada empresa da área metalúrgica estampe quatro tipos de

peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma única prensa hidráulica. Supondo que a demanda do cliente

seja de mil peças de cada tipo por mês, a produção destas mil peças demanda cinco dias de produção e

a empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por semana). A empresa pode produzir um único lote

de mil peças A na primeira semana, seguido de um único lote de mil peças B na segunda semana,

seguido de mil peças C na terceira semana e finalmente um único lote de mil peças D na última semana.

Desta forma serão feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora serão consumidas

duas horas de set-ups). O problema é que o cliente pode precisar da peça D na primeira semana do mês,

ou ainda precisar dos quatro tipos de peças todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar reduzir o

lote de fabricação de mil peças para um lote menor de forma que as mil peças serão feitas em vários
 5. Lote Mínimo de Manufatura 15

lotes menores (cinco lotes de 200 peças cada, por exemplo), porém serão feitos mais set-ups que vão

consumir mais tempo.

O lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível de ser produzido pela

empresa de forma que o aumento do tempo dos setups não ultrapasse a capacidade disponível. O

número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada” de peças é feita no período

(mensal neste caso), por exemplo, se forem produzidos lotes de 200 peças cada, serão necessários cinco

ciclos, ou seja, cinco “rodadas” de fabricação: 200 peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas de 200

peças C, seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês. Cálculo do lote mínimo de

fabricação.Os lotes mínimos de fabricação são calculados pelas seguintes relações.

𝐃𝐢
𝐋𝐌𝐢 = 𝐬𝐞𝐧𝐝𝐨:
𝐍° 𝐝𝐞 𝐜𝐢𝐜𝐥𝐨𝐬

𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧í𝐯𝐞𝐥 − 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐄𝐟𝐞𝐭𝐢𝐯𝐚

𝐍° 𝐝𝐞 𝐜𝐢𝐜𝐥𝐨𝐬 =
∑ 𝐬𝐞𝐭𝐮𝐩𝐬

Onde:
LMi = lote mínimo de fabricação do produto i
Di = demanda do produto i no período
N◦ de ciclos = quantidade de “rodadas”completas de fabricação.
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 249).
Capacidade
disponível

Tempo para
setups

Capacidade
efetiva ou carga

Figura 6: Tempo de setup

Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 250).

Exemplo1) a Injebrás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas.Uma programação de

produção deve ser feita para quatro peças plásticas que são produzidas em uma única máquina injetora.

A empresa pretende fazer seu plano de produção, em função de suas capacidades, para um mês de 24

dias úteis. Se a empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolerância de
 5. Lote Mínimo de Manufatura 16

tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mínimo de fabricação de cada uma das peças.

As demandas por peça para o período são:

Peça Demanda mensal Tempo padrão por peça Tempo de setup (mim)
(mim)
A 4.000 0,56 30
B 6.000 0,38 35
C 5.000 0,60 20
D 4.500 0,58 45

Exemplo 2) Uma linha de montagem produz fogões domésticos a gás de cinco modelos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Código // Modelo Características // Capacidade da linha
4ST Standard Quatro bocas sem acendimento automático 250 produtos / hora
4LX Luxo Quatro bocas com acendimento automático 220 produtos / hora
4SX Super luxo Quatro bocas com acendimento automático 200 produtos / hora
6ST Standard Seis bocas sem acendimento automático 160 produtos / hora
6LX Luxo Seis bocas com acendimento automático 120 produtos / hora

Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um setup para troca do número de bocas e outro
setup para a troca do tipo de acendimento. Os ajustes não podem ser feitos simultaneamente. Os tempos
de setup são dados abaixo:
tempo de setup para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
tempo de setup para troca do número de bocas: 45 minutos.

A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada, parando uma hora por turno
para almoço ou jantar. A empresa utiliza um fator de tolerância de 98%. O setor de vendas previu uma
demanda para o próximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Produto Demanda
Outubro Novembro
4ST 20000 20000
4LX 17000 18000
4SX 13000 13000
6ST 10000 -0-
6LX 8500 10000
Dias úteis 27 24
Elaborar o programa de produção determinando os lotes mínimos de produção mensal.

Exercício 2) Em um mesmo forno contínuo são produzidos biscoitos do tipo recheado em cinco
sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Cada biscoito é fabricado a partir de duas
massas: a massa do biscoito e a massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa
 6 - Balanceamento de Linhas de montagem – produto único 17

de recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito são de três tipos: um para o sabor chocolate,
outro para o sabor morango e outro que serve para os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-
ups não são feitos simultaneamente. Os tempos de produção e setup são dados abaixo:
capacidade do forno: 2.000 quilos por hora;
tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min;
tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min.
A empresa trabalha em três turnos de oito horas. Utiliza-se um fator de tolerância de tempo de espera
de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o último quadrimestre do ano conforme a tabela
abaixo em toneladas. Elaborar o programa de produção, determinando os lotes mínimos de produção
mensal.
Sabor Demanda
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Chocolate 300 350 400 350
Baunilha 150 150 200 100
Morango 250 300 200 250
Doce de leite 100 150 180 100
Creme 200 150 -0- -0-
Dias úteis 25 27 24 20

6 - Balanceamento de Linhas de montagem – produto único

Linha de montagem é uma série de trabalhos executados em sequência divididos em postos

de trabalho. Em um posto de trabalho podem trabalhar um ou mais operadores com uso ou sem uso

de máquinas. Nesse sentido, o balanceamento de linhas tem como objetivo otimizar o tempo dos

operadores e dos equipamentos (MARTINS e LAUGENI, 2006). Para efetuar o balanceamento da

linha é necessário determinar:

• Tempo de ciclo “takt time” (TC): intervalo de tempo de saída entre duas unidades consecutivas,

𝐭𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮çã𝐨
𝐓𝐂 =
𝐪𝐭 𝐝𝐞 𝐮𝐧𝐝. 𝐧𝐨 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮çã𝐨

• Número mínimo de operadores “número teórico” (N):

 6 - Balanceamento de Linhas de montagem – produto único 18

𝐭𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐳𝐢𝐫 𝐮𝐦𝐚 𝐩𝐞ç𝐚 𝐧𝐚 𝐥𝐢𝐧𝐡𝐚 ∑ Ti

𝐍 = 𝐨𝐮 𝐬𝐞𝐣𝐚, 𝐍 =
𝐭𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐜𝐢𝐜𝐥𝐨 TC

• Número real de operadores (NR): dado pela alocação de operadores nos postos de trabalho,

tendo como referência o tempo de ciclo;

• Eficiência (e) = relação entre o número teórico e o número real de operadores:

𝐍
𝐞 =
𝐍𝐑

Exercícios:

1) Uma linha de montagem está representada pelo diagrama abaixo (tempos em minutos por peça). A

empresa deseja produzir 10 peças por hora, sendo que cada operador trabalha efetivamente 45 minutos

por hora, determine:

a) TC e o N;

b) NR e a divisão do trabalho nos postos;

c) E.

B- 3,5 C – 1,0

A- 3,0 D – 1,7 E – 3,0

F – 2,8 G – 2,5
 6 - Balanceamento de Linhas de montagem – produto único 19

2) Uma empresa de móveis estruturou uma linha de montagem de armários modulares projetando uma

capacidade de 6 unidades por hora, sendo 48 minutos por hora o tempo efetivo de operação. A linha

de montagem está representada pelo diagrama abaixo (tempos em minutos por peça). Determinar:

a) TC e o N;

b) NR e a divisão do trabalho nos postos;

c) E.

B
0,8
A
D E
4,4
7,0 14,6
C
3,5

3) Uma determinada empresa estruturou uma linha de montagem projetando uma capacidade de 400

unidades por dia, sendo 8 horas por dia o tempo efetivo de operação. A linha de montagem está

representada pelo diagrama abaixo (tempos em segundos por peça). Determinar:

a) TC e o N;

b) NR e a divisão do trabalho nos postos;

c) E.
 7 – Capabilidade do processo 20

D 45 F 25

A 50 C 20 H 35

E 20 G 10
B 40

7 – Capabilidade do processo

Material apresentado no PowerPoint – ppt 7.

Exercícios

1) A Frango Pioneiro desenvolveu uma nova linha de produto, a frango light. O design do produto
requer que cada peito de frango contenha 400 +/- 100 calorias. As últimas amostras apontam uma
média de 430 calorias por peito de frango, com desvio padrão de 25 calorias. De posse dos dados
determine se o processo atinge a meta 4 sigma.

2) Uma dimensão crítica do serviço em questão é o tempo. Os resultados das últimas 4 amostras
são apresentados a seguir. A especificação de tempo de atendimento deste serviço é de 500 +/- 18
segundos. O desvio padrão da distribuição do processo é de 5,77 segundos. De posso dos dados
determine se o processo atinge a meta 3 sigma.

Amostra Tempos

I 495 501 498

2 512 508 504

3 496 497 501

4 496 503 492

 Referências 21

3) Um torno mecânico fabrica cilindros para mancais. A medida média identificada nas últimas
amostras do cilindro é de 8,6 mm. A medida nominal do cilindro é de 8,5 mm. A amplitude para
determinar os limites inferiores e superiores é de 0,25mm. Já o desvio padrão da distribuição do
processo é de 0,08 mm. Determine se o processo é capaz de atender a qualidade 4 sigma.

4) Melhorias no processo e ajustes no torno mecânico foram realizados, os dados de novas

amostras apresentaram a medida média de 8,45 e desvio padrão de 0,045 mm. O que aconteceu
com os indicadores de capabilidade?

5) Um processo de enchimento de biscoitos caninos deve resultar em pacotes de 500g cada. Para
evitar que as embalagens sejam enviadas ao mercado com peso abaixo do estipulado, o valor
nominal do processo é de 510g por embalagem. As tolerâncias definem que o processo possa
variar +/- 10g. O desvio padrão do processo foi identificado em 2,1 g. As últimas amostras
apresentaram que o peso médio das embalagens é de 507,5. O processo está sendo capaz de
atender a qualidade 5 sigma?

6) Novos equipamentos foram instalados e treinamentos foram realizados com os funcionários.

Em função dessas ações de melhoria os resultados das últimas amostras apresentaram os seguintes
valores: peso médio das embalagens de 510,5g; e, desvio padrão de 1,87 g. Determine se houve
melhoria na capabilidade do processo.

7) Uma tecelagem produz determinado tipo de tecido com peso específico de 422 gramas por
metro quadrado e desvio padrão de dois gramas. O processo é rigidamente controlado através de um
controle estatístico de processo. Uma grande indústria de confecções está disposta a aceitar apenas
tecidos com peso específico de 420 ± 6 gramas. Atualmente, qual o padrão de qualidade 6 sigma
este processo é capaz de atingir? Com base nos resultados o que é possível sugerir?

Referências

CURY, A. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2000.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 8.

ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009

LUSTOSA, L.; ET AL. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. São Paulo:

Editora Saraiva, 2006.

MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
 Referências 22

PENIADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de serviços.

Curitiba: Unicenp, 2007.

SCHMENNER, R. W. Administração de operações em serviço. São Paulo: Futura, 1999.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

i
) Material didático elaborado com base em PENIADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações

industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007.