Apostila

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INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-

ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Adriana Penna

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 02
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Definições, Benefícios e Finalidades da Manutenção ____________ 16
Evolução da Manutenção ______________________________________ 17
A Busca da Melhoria como Princípio Gerencial na Manutenção _ 22
A Filosofia TPM – Manutenção Produtiva Total ___________________ 24
CAPÍTULO 03
O MANUAL DE MANUTENÇÃO
Tipos de Manuais _____________________________________________ 31
Vantagens e Desvantagens ____________________________________ 31
Como preparar o Manual ______________________________________ 32
CAPÍTULO 04
ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO
As Influências Geográficas ____________________________________ 36
Fatores Internos da Empresa __________________________________ 37
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Os Diferentes tipos de Instalações ______________________________ 37
CAPÍTULO 05
A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS
CAPÍTULO 06
O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA MANUTENÇÃO
A Função Planejamento ______________________________________ 45
A Função Controle _____________________________________________ 47
CAPÍTULO 07
A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE
Implementação da Metodologia MCC __________________________ 52

As Falhas ______________________________________________________ 54
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis _______________________ 56
Confiabilidade, Disponibilidade e Manutenabilidade _____________ 56
CAPÍTULO 08
O CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Referências ____________________________________________________ 61
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INTRODUÇÃO
Vamos iniciar nosso curso de Especialização em Engenharia de

Manutenção, tomando emprestado um mínimo da experiência do Enge-
nheiro Eletricista, que dentre outros cargos foi professor, coordenador
de curso, gerente de uma grande empresa, Milton Augusto Galvão Zen
que de maneira filosófica e poética, mas não menos verdadeira, realista
e com muita propriedade disse o seguinte em uma Contribuição Técnica
ao 11º Congresso Brasileiro de Manutenção da ABRAMAN, nos idos de
1996, Belo Horizonte, MG:
Ser Engenheiro de Manutenção exige nos dias de hoje mais do que o conhe-
cimento específico sobre técnicas de manutenção. É necessário a consciên-
cia que esta atividade, além de ser uma ciência, é também uma verdadeira
arte. As necessidades de cumprimento de um alto grau de produtividade alia-
do à administração participativa coloca para esta nova era também um novo
profissional de manutenção, que deve desta forma estar inserido neste novo
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contexto. Precisa estar atento a assuntos que antes não recebiam a aten-
ção devida e que hoje são importantes para sua atividade. Conhecer-se a si
mesmo, sabendo quais são seus limites e como ultrapassá-los, possuir visão
do cliente e uma nova postura quanto a qualidades humanas e profissionais,
fazem parte do atual engenheiro de manutenção.
Quase 18 anos se passaram desde suas palavras e hoje elas

continuam tão verdadeiras com alguns acréscimos: a competitividade
imposta pela globalização nos impele a sermos perspicazes, rápidos,
atualizados, enfim, sermos estratégicos!
A manutenção, nosso objeto de estudo deve ser visto como
um elemento-chave tanto para a produtividade de uma planta quanto
para a qualidade dos produtos. É um desafio industrial que implica em
rediscutir as estruturas atuais inertes e promover métodos adaptados à
nova natureza dos materiais.
Faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia
– um misto de combinação de gerência, economia e tecnologia – con-
siderado o primeiro conjunto de práticas de gerenciamento de manu-
tenção a destacar a importância da análise integrada do custo do ciclo
de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980: SHERWIN, 2000
apud CALLIGARO, 2003).
Falando ainda em estratégia da manutenção, focando não
somente o processo produtivo como também o sucesso das organiza-
ções, que é destaque de autores, os mais diversos, veremos ao longo
do curso, aspectos relacionados à confiabilidade das instalações, quali-
dade dos produtos, o ciclo do custo de vida e integração com as demais

atividades da organização, a importância dos índices e indicadores, en-
tre outros temas, que vêm sendo considerados relevantes na análise de
desempenho da manutenção, atividade crítica para a lucratividade da
empresa na atualidade.
Pois bem, definições, evolução, a gerência de manutenção, a
filosofia TPM, o Manual de Manutenção, a organização desse departa-
mento, a capacitação dos profissionais, o planejamento e controle da
manutenção são outros dos temas a serem abordados neste momento.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmi-
ca tenha como premissa ser científica, baseada em normas e padrões
da academia, fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos
de vocês e para que os temas abordados cheguem de maneira clara
e objetiva, mas não menos científicas. Em segundo lugar, deixamos
claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles considerados clássicos, não se tratando, portanto, de
uma redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não
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serão expressas opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, en-
contram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas,
mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ven-
tura venham a surgir ao longo dos estudos.
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ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Engenharia de manutenção é o conjunto de atividades, em se
tratando do ambiente industrial, de produção, que permite que a confia-
bilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida. É deixar de ficar
consertando, convivendo com problemas crônicos, melhorar padrões e
sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto
e interferir tecnicamente nas compras (XAVIER, 2009).
Também é Xavier quem diz de maneira mais empírica que nor-
malmente quem está apagando fogo, vivendo de manutenção corretiva
não planejada, não terá tempo para fazer engenharia de manutenção.
Mas, possivelmente terá tempo para continuar apagando fogo e con-
vivendo com péssimos resultados. É necessário mudar, incorporar a
manutenção preventiva, a preditiva e fazer engenharia de manutenção.
As tendências atuais, principalmente em virtude da conjuntura
globalizada que trouxe consigo um novo parâmetro comportamental para
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o cenário das organizações industriais, apontam para benchmarking,
para expressões que se traduzem em sistema produtivo ideal.
Desde o início do século XX, a Manutenção vem ganhando
importância dentro do setor produtivo e, de acordo com NAGAO (1999),
a manutenção tem se destacado cada vez mais como área fundamental
para o sucesso das empresas. O impacto de uma manutenção inade-
quada e ineficiente pode definir a rentabilidade do negócio e a sobrevi-
vência do empreendimento.
Portanto, infere-se que hoje, realmente não há espaços para
improvisos. Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria
tecnologia em uma empresa do ramo industrial exige uma clara polí-
tica de manutenção de modo a assegurar a continuidade das ativida-
des industriais, pois dela dependem a funcionalidade, a disponibilidade
e conservação de sua estrutura produtiva, representando desta forma
um incremento significativo na vida útil dos equipamentos e instalações
dando a manutenção status de pilar fundamental de toda empresa que
se considere competitiva (PIRES, 2005).
Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios
de uma gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção
com menor custo e a mais alta qualidade sem infringir normas de segu-
rança e causar danos ao meio ambiente.
É evidente a importância do setor de manutenção dentro da
gestão dos sistemas de manufatura que pode ser consolidada através
de dados expressivos, sempre divulgados pela Associação Brasileira de
Manutenção (ABRAMAN).
Na última edição, o trabalho mostrou que os gastos com ma-

nutenção de empresas da indústria de base e infraestrutura chegaram
a R$ 145 bilhões em 2011. O cálculo considera que, em média, as em-
presas investiram 3,95% do faturamento bruto em manutenção no ano
passado. São empresas com grandes ativos em setores como presta-
ção de serviços, transporte e portos, metalurgia e siderurgia, energia
elétrica e indústria automotiva (ABRAMAN, 2012, http://www.abraman.
org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco).
Vamos analisar brevemente a questão do setor produtivo:
Produção, palavra que vem do latim productione, significa ato
ou efeito de produzir, trabalho, produto, realização.
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros
e humanos que tornam possíveis a realização de tarefas, tais como
extração de minério; a produção de aço; a montagem de automóveis;
etc.; o que se dá por meio da coordenação do conjunto das operações
e tarefas necessárias à realização desta mesma atividade.
E qual a função da produção? Para Tubino (1997), são as fun-
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ções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o pro-
jeto dos produtos, até o controle dos estoques e treinamento de funcio-
nários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos,
etc. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três gru-
pos básicos: Finanças, Produção e Marketing, os quais irão determinar
o sucesso de um sistema produtivo dependendo da forma como essas
três funções se relacionam.
Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma impor-
tância dentro da função produção, ela está intimamente ligada ao bom
desempenho e sucesso do sistema produtivo.
Em suma, os objetivos da produção seriam: obter excelente
qualidade com elevada produtividade a um custo baixo.
Quando observada do ponto de vista físico, a produção está
limitada pela dimensão e, consequentemente, pelas fronteiras da planta
de uma instalação industrial. Neste ponto, Pires (2005) ressalta algumas
das principais atividades de transformação que fazem parte do sistema:
• projeto do produto;
• planejamento do processo;
• controle da produção;
• manutenção.
É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo
com a demanda do mercado por determinado bem ou serviço. E que a
produção desses mesmos bens ou serviços, depende do bom funciona-
mento e desempenho de subsistemas produtivos que seriam:
• subsistema de entradas – relativo ao suprimento de insumos

em geral. Matérias-primas, salários, capital de giro, de mão-de-obra e ad-
ministração de pessoal, energia, água e outros componentes essenciais;
• subsistemas de saídas – relativo a expedição e distribuição
da produção;
• subsistemas de planejamento e controle da produção – relati-
vo à necessidade contínua de planejar e controlar a produção. Pré-plane-
jamento da produção, programação e carga, especificações do produto,
qualidade, quantidade e tempo de produção. Nos subsistemas de controle
destacam-se os de inspeção, manutenção, custos, processos e estoques.
Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de pro-
dução, estará condicionado ao bom funcionamento e relacionamento
entre suas funções de produção. Esta vem sendo uma busca atual das
empresas, reduzir ao máximo as barreiras entre as funções e interligar os
seus subsistemas, de forma a permitir uma troca efetiva de informação
com intuito de auxiliar a tomada de decisão estratégica (PIRES, 2005).
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DEFINIÇÕES, BENEFÍCIOS E FINALIDADES DA MANUTENÇÃO
Slack et al. (2002) definiram manutenção como o termo usado

para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas
ao cuidar de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria
das atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações fí-
sicas têm papel fundamental na produção de seus bens e serviços. Em
operações como centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas e refina-
rias petroquímicas, as atividades de manutenção serão responsáveis por
parte significativa do tempo e da atenção da gerência de manutenção.
De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumen-
tos e ferramentas é uma prática observada, historicamente, desde os
primórdios da civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da
invenção das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a
função manutenção emerge.
Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as
pessoas para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais
complexos. Até então, o operador era o mantenedor – mecânico. Somente
no século passado, quando as máquinas passam a serem movidas, tam-
bém, por motores elétricos, é que surge a figura do mantenedor eletricista.
Assim, com a necessidade de se manter em bom funciona-
mento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso
no trabalho, em épocas de paz, ou em combates militares nos tempos
de guerra, houve a consequente evolução das formas de manutenção
(SOUZA, 2008; SOUZA; SANTANA, 2012).

Quanto aos benefícios atingidos quando a manutenção é atu-
ante, Slack et al. (2002) citam os seguintes:
• segurança melhorada – diminui o risco às pessoas que atuam
no ambiente;
• confiabilidade aumentada – menos tempo perdido com conserto;
• qualidade maior – equipamentos em melhor desempenho;
• custos de operação mais baixos – alguns elementos de tec-
nologia funcionam melhor quando recebem manutenção regularmente;
• tempo de vida mais longo – prolongar a vida efetiva das ins-
talações;
• valor final mais alto – instalações bem mantidas propiciam
vendas de segunda mão para o mercado.
Precisamos lembrar que a programação da manutenção e sua
organização contribuem para melhorias que vão desde o aumento da
produtividade até a redução de custos.
Voltando ainda ao processo produtivo, ele é o órgão vital, res-
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ponsável por gerar bens e serviços a serem comercializados pela em-
presa. Para Tubino (1997), sua essência consiste em adicionar valor
aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Segundo
esse conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem va-
lor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas, ponto
em que a manutenção encaixa-se perfeitamente.
Observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório
de uma função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma
estrutura evolui continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que
a boa manutenção é aquela que executa um bom reparo também evolui
agora para um novo conceito, de que uma boa manutenção é aquela que
consegue evitar ao máximo as perdas não planejadas (PIRES, 2005).
Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalida-
de da manutenção é permitir confiabilidade de capacidade a uma planta
industrial. E seguindo este raciocínio, é preferível investir em equipamen-
tos que cada vez menos necessitem de intervenção, ao invés de se ado-
tar uma política que busque ser eficiente na reação e reparo. Deve-se
buscar sempre a prevenção em primeira instância, agindo antes da falha.
É preciso ficar claro de imediato que, de qualquer ângulo ado-
tado, devemos perceber que a manutenção industrial visa de alguma
maneira alcançar disponibilidade de acordo com a necessidade, ao me-
nor custo, seja ele de capital humano ou financeiro, objetivando sempre
o aumento da produtividade.
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

O conceito de manutenção tem origem militar, visando a ne-
cessidade de manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes
de batalha. Na indústria, os primeiros relatos sobre a utilização dessa
expressão surgiram nos EUA na década de 1950.
Quando se busca o significado teórico do que seria manuten-
ção industrial, encontram-se referências do tipo: ato ou ação de manter,
gerir e administrar uma planta industrial. Segundo Branco Filho (2000),
a manutenção é uma função empresarial da qual se espera o controle
constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo
e revisões necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom
estado de conservação das instalações produtivas, serviços e instru-
mentação dos estabelecimentos.
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos
sistemas de controle da produção, melhorias significativas podem ser
alcançadas dentro de um processo. E quando se fala em tecnologia,
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fala-se em Automação e utilização crescente de robôs e equipamentos
autônomos, o que abre um vasto campo para as aplicações da manu-
tenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como modelo
de gestão de sistemas produtivos.
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais:
Etapa 1 – uma primeira geração que nasceu ao lado da mecaniza-
ção e permaneceu inexpressiva até o momento histórico da segunda gran-
de guerra, onde até então, diante de uma demanda de baixos índices para
a produção industrial, indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente
possíveis. Basicamente, realizar manutenção resumia-se a corrigir falhas
que já haviam ocorrido. Segundo Alves (2004) citando Moubray (1997), as
indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas de produção pouco im-
portavam. As técnicas de manutenção empregadas eram precárias e sim-
ples, limitando-se a limpezas, às rotinas de lubrificação e à inspeção visual.
As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas;
Etapa 2 – já da segunda grande guerra em diante, uma nova
fase pode ser considerada. Aumentos significativos de demanda levaram
o parque industrial instalado a altos níveis de produção, porém a mão-
-de-obra era escassa devido ao deslocamento humano para as frentes
de batalha. As indústrias dependiam cada vez mais do maquinário e de
suas linhas, que não podiam sofrer paradas constantes. Isso fez surgir os
estudos para previsão de falhas e redução de paradas, nascia assim o
conceito de manutenção preventiva e preditiva. Também, segundo Alves
(2004) citando Moubray (1997), as pressões da guerra forçaram as indús-
trias a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas
e gerenciais de alto nível. Essas organizações começaram a ficar depen-

dentes da manutenção, na medida em que uma produção intensa e com
qualidade era esperada. Os conceitos de falhas, manutenção preventiva
e manutenção preditiva (técnicas que predizem as condições dos equi-
pamentos) surgiram na década de 1960, paralelamente com os primeiros
sinais de Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que
fortaleceriam as práticas de manutenção e análises de custos. Ainda nos
anos 1960 e 1970, o departamento de Defesa dos EUA, juntamente com
a indústria aérea militar, desenvolveu as primeiras análises de políticas
da manutenção chamadas “Reliability Centered Maintenance” – RCM,
largamente utilizados nos dias atuais (NASA, 2000 apud PIRES 2005).
Etapa 3 – finalmente, a partir da década de 1970, a quebra com-
pleta do paradigma tecnológico através da utilização crescente da me-
canização aliada agora à automação, marcou o salto evolutivo com a
aplicação em massa da microeletrônica e da microinformática diretamen-
te nos processos. Todos esses eventos em sequência aumentaram a im-
portância do desempenho dos equipamentos sendo que confiabilidade e
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disponibilidade não eram mais diferenciais e tornaram-se pré-requisitos.
A partir dos anos 1970, os processos industriais ganharam novos desa-
fios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos departamen-
tos de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas , novas
pesquisas e novas técnicas (MOUBRAY, 1997 apud ALVES, 2004).
Foi no decorrer do século XX que a manutenção deixou de ser
uma atividade secundária para tornar-se uma atividade de importância
estratégica para as empresas (CARVALHO, 1993).
Numa explicação mais simples exposta por Santos (2009),
essa divisão começa na década de 1930 e passa por três gerações:
a primeira que abrange o período até a Segunda Guerra Mundial; a
segunda que se estende do início da década de 1950 até o choque do
petróleo do início da década de 1970; e, a terceira que inicia em meados
da década de 1970 e continua até os dias atuais.
Na Primeira Geração da Manutenção, como a indústria ainda
não era altamente mecanizada, os períodos de inatividade dos equipa-
mentos à espera de recuperação de falhas não eram muito importantes.
Em geral, os equipamentos eram simples e superdimensionados, o que
os tornava confiáveis e fáceis de consertar. Como consequências, a ne-
cessidade de pessoal especializado era menor, as tarefas de manuten-
ções periódicas eram restritas a serviços como limpeza e lubrificação e a
expectativa para a área de manutenção se limitava a realização de repa-
ros após a ocorrência das falhas (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS 2009).
Esse cenário mudou drasticamente durante a segunda guerra
mundial, quando o aumento da demanda por produtos de todos os tipos

em conjunto com a redução da mão-de-obra disponível, levaram a um
grande incremento da mecanização da indústria. Este novo ambiente
deu origem à Segunda Geração da Manutenção, quando o crescimento
da dependência das máquinas tornou relevante o impacto causado pelo
tempo parado à espera de manutenção, e levou a ideia de que as falhas
poderiam e deveriam ser prevenidas, que foi formalizada com a criação
do conceito de manutenção preventiva.
Na década de 1960, essa manutenção consistia basicamente na
realização de revisões gerais em intervalos fixos. Além disso, os signifi-
cativos montantes de capital imobilizado em bens fixos, em conjunto com
o rápido crescimento dos custos de capital que ocorreram neste período,
fomentaram o desenvolvimento de várias iniciativas que visavam maximi-
zar a vida desses bens, como o desenvolvimento de tarefas de coleta de
dados para acompanhamento e divulgação de taxas de falhas.
Fragola (1996 apud SANTOS, 2009) destaca que as atividades
de coleta de dados empíricos e desenvolvimento de bases de dados
para predição de probabilidade de eventos futuros são bem antigas,
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podendo ser rastreadas pelo menos até o século 17, mas que somente
com os desenvolvimentos tecnológicos do século XX este trabalho ga-
nhou uma nova dimensão.
Um dos primeiros projetos que utilizaram bases de dados de
confiabilidade e risco foi o de automóveis, e o processo de coleta de
dados começou quando o automóvel passou a ser utilizado como uma
alternativa de meio de transporte para grande parte da população. Essa
coleta sistemática de dados realizada para obter a frequência de ma-
nutenção desses automóveis foi a atividade de coleta de dados de con-
fiabilidade destacada por Fullwood (1999 apud SANTOS, 2009) para o
período de 1900 a 1930.
Na década de 1930, quando despontou a aviação comercial,
evoluiu juntamente a atividade de coleta de dados de confiabilidade re-
ferente a falhas de motores, realizada para embasar substituições na
aviação comercial.
Na década de 40, a atividade evidenciada foi a coleta realizada
por militares para análise da frequência de falha de partes com vistas
a identificar e tratar os “elos fracos” em seus equipamentos e sistemas.
Há controvérsias em ser no final desta década e começo da década
1950 que a confiabilidade de sistemas e produtos emerge como uma
área independente, de todo modo, foi apenas com o aumento da com-
plexidade de aviões, tanques, veículos e embarcações, desenvolvidos
após a 2ª guerra mundial que houve a necessidade real da engenha-
ria de confiabilidade para mantê-los funcionando, pois, antes disso, os
equipamentos normalmente eram avaliados apenas qualitativamente,
por serem confiáveis ou não (SANTOS, 2009).

Da metade do século XX para cá somam-se para impulsionar a
questão da confiabilidade dois fatos: o desenvolvimento do poderio militar
americano e o aumento considerável do número de aviões comerciais.
Esse segundo fato proporcionou dois importantes fatores para
a evolução da atividade de manutenção: a existência de um amplo con-
junto de dados de falha e manutenção disponíveis e um custo total de
manutenção grande o suficiente para justificar uma revisão minuciosa
nos reais resultados das práticas existentes. Ao mesmo tempo a Federal
Aviation Agençy (FAA) tomava conhecimento que o uso de revisões ge-
rais programadas não era eficaz para controlar a ocorrência de alguns
tipos de falhas e daí, a FAA e as companhias aéreas dos EUA formaram
uma força tarefa para investigar as capacidades e potencialidades da
manutenção preventiva e chegaram a duas importantes descobertas:
- revisões gerais programadas tinham pouco efeito na confiabi-
lidade total de um item complexo, exceto quando este possuía um modo
de falha dominante;
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- existem muitos itens para os quais não existe nenhuma forma
efetiva de manutenção programada.
Diversos programas de confiabilidade foram então implementa-
dos nas companhias aéreas dos EUA e a análise e organização das lições
aprendidas forneceu subsídios para a reavaliação da filosofia de manuten-
ção vigente. Outro fato marcante se dá com o desenvolvimento do Boeing
747. Foi criado um Grupo de Padronização de Manutenção (Maintenance
Steering Group) para supervisionar o desenvolvimento de seu plano de
manutenção. O produto desse trabalho, conhecido como MSG 1 (Mainte-
nance Steeling Group 1) foi publicado em 1968 pela Air Transport Associa-
tion em Washington DC e aprimorado em 1970 com a publicação do MSG
2 que foi usado para o Lockheed L-1011 e para o Douglas DC-10, obtendo
resultados expressivos (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS, 2009).
Esse estudo mostrou que o conceito vigente na época, de que
as falhas ocorriam de acordo com um padrão conhecido como curva da
banheira, era inadequado pois, na verdade, existiam 6 padrões distin-
tos de falhas. Para tratá-los foram desenvolvidas novas técnicas, como
a manutenção por monitoramento, e fortalecidas novas áreas, como a
Engenharia da Manutenção e a Engenharia da Confiabilidade.
Essa mudança de paradigma em conjunto com o desenvolvi-
mento teórico e tecnológico desse período levou, em meados da déca-
da de 70, ao surgimento da Terceira Geração da Manutenção. Dentre as
várias novidades dessa geração da manutenção, destacam-se:
• a incorporação dos conceitos das ciências comportamentais;
• o surgimento e desenvolvimento da Terotecnologia e da Lo-

gística;
• a oficialização do TPM (Total Productive Maintenance) na em-
presa japonesa Xippon Denso, em 1971;
• o lançamento, em 1978, do documento de referência inicial do
RCM (Reliability Centered Maintenancè);
• a divulgação das pesquisas que identificaram os seis padrões
de falha;
• a intensa evolução dos conceitos de confiabilidade e qualida-
de total pelo mundo;
• o expressivo crescimento de novos conceitos e técnicas de
manutenção;
• a introdução da TPM e RCM no Brasil no final da década de 80;
• a revolução da informação e conhecimento centrado em com-
putação;
• a microeletrônica, os microcomputadores, a radiodifusão, as
redes industriais e a Internet (ALKAIM. 2003).
As principais mudanças ocorridas ao longo das três Gerações
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da Manutenção podem ser agrupadas em três tópicos principais: cres-
cimento das expectativas de manutenção (novas expectativas); melhor
entendimento sobre como os equipamentos falham (novas pesquisas)
e uma larga evolução nas técnicas de gerenciamento de manutenção
(novas técnicas e conceitos) (SANTOS, 2009).
Essa evolução também alcançou os Bancos de Dados de Con-
fiabilidade, levando ao surgimento da sua Terceira Geração na década
de 1980, quando várias simplificações que comprometiam a qualidade
das informações obtidas passaram a ser tratadas, dentre elas: a nature-
za não-homogênea das subpopulações; a diferenciação entre as taxas
de falha baseadas em unidades de tempo e as baseadas em unidades
de demanda, e a categorização dos modos de falha (FRAGOLA, 1996
apud SANTOS, 2009).
A título de ilustração dos bancos de dados de confiabilidade da
terceira geração temos o OREDA (Offshore Reliability Data), que apre-
senta dados de equipamentos da indústria de exploração e produção de
petróleo e gás natural. Iniciado em 1981, como um Joint Industry Project
(JIP) de diversas companhias do Mar do Norte e do Mar Adriático, hoje
possui dados relativos a mais de 15.000 equipamentos em 250 insta-
lações, com mais de 33.000 dados de falhas e 54.000 registros de ma-
nutenção (OFFSHORE RELIABILITY DATA – OREDA - 2009). O ORE-
DA também serviu de base para a criação da Norma ISO 14224, que
fornece orientações para o desenvolvimento de Bancos de Dados de
Confiabilidade, visando à compatibilidade dos dados para troca de infor-
mações entre as empresas da área de óleo e gás. Esse é um importante
passo para obter um maior entendimento a respeito do comportamento

dos equipamentos dessa área, conforme atesta a experiência da avia-
ção comercial descrita anteriormente (SANTOS, 2009).
A BUSCA DA MELHORIA COMO PRINCÍPIO GERENCIAL NA MANU-

TENÇÃO
É fato: toda empresa onde existe um processo produtivo ne-

cessita melhorar sua operação, pois os seus concorrentes dentro do
mercado certamente estão fazendo melhorias cada qual em sua planta.
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de
ser chamado de melhoria no processo, é preciso criar parâmetro, ou
seja, conhecer em que padrão o processo se encontra ou o quão bom
ele já é. Segundo Slack et al. (2002), esse desempenho é definido como
o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus consumidores.
22
Nos dois diagramas polares abaixo (comparação entre desem-
penho da produção e necessidade do mercado, utilizando a variável
tempo) nós temos esse conceito e cinco objetivos de desempenho/re-
quisitos do mercado. Para um caso de análise de melhorias possíveis,
um dos objetivos poderia ser, por exemplo, paradas para manutenção:
Fonte: Slack et al. (2002)
De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor, uma

das características pode mudar de forma a atender essa demanda.
Desde que se saiba o que melhorar em um produto, pode-se definir
qual estratégia adotar para alcançar essa melhoria.

Se considerarmos como estratégia o melhoramento revolucio-
nário entende-se, como o próprio nome sugere, uma mudança repen-
tina e drástica no sistema produtivo, visando resultados imediatos ao
custo de altos investimentos.
Bons exemplos de estratégias de melhoramento revolucionário
seriam a introdução de novos equipamentos no processo, redimensio-
namento de todo o processo e até mesmo a automação de uma linha de
produção ou planta. Esses tipos de intervenções geram resultados a um
curto prazo, mas a um custo elevado de capital, além de provocarem
interrupções consideráveis na produção para sua efetiva implantação, o
que pode caminhar no sentido oposto ao da filosofia de dar manutenção
constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha.
Já o melhoramento contínuo, outra estratégia de melhoria,
também como o próprio nome sugere, propõe algo mais suave em se
tratando de melhorias, intervenções mais frequentes e menos abrup-
tas, mas que gerem resultados significativos e permanentes a um prazo
mais longo. Para SLACK et al. (2002), como não há garantias de que
23
esses passos para um melhor desempenho serão seguidos por outros
passos no mesmo sentido, a filosofia global do melhoramento contí-
nuo tenta garantir que haverá essa continuidade. Logo, percebe-se que
esse tipo de estratégia tenta garantir também que não haja traumas no
processo que possam vir a gerar paradas indesejadas.
O melhoramento contínuo tem origem Japonesa, onde é co-
nhecido como “Kaizen”, palavra que significa melhoramento. Mas, sig-
nifica melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social
e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen
significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo, adminis-
tradores e trabalhadores igualmente (PIRES, 2005).
A FILOSOFIA TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
Embora seja discutida em detalhes, noutro momento do curso,

não podemos deixar de apresentar a filosofia proposta por Nakajima
(1989) em virtude de ser uma metodologia inovadora de gestão que
identifica as perdas existentes, fortalecendo a estrutura funcional da
empresa. É aqui que se identificam os índices de rendimento opera-
cional dos equipamentos, índices estes que mostram a situação atual
de desempenho dos equipamentos e os fatores que prejudicam o bom
rendimento dos mesmos, que podem ser traduzidos como perdas. Ao
eliminar essas perdas, melhora-se o rendimento operacional dos equi-
pamentos e, consequentemente, o desempenho da empresa.
A TPM constitui a manutenção conduzida com a participação

de todos e, significa:
- a busca da maximização do rendimento operacional das má-
quinas e equipamentos;
- sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina
e do equipamento;
- um sistema onde participam o staff, a produção e a manutenção;
- um sistema que congrega a participação de todos, desde a
alta direção até os operadores;
- movimento motivacional na forma de trabalho em grupo, atra-
vés da condução de atividades voluntárias.
Nakajima (1989) cita que qualquer sistema produtivo tem como
meta a maximização da performance, obtida com o mínimo de insumos
e o máximo de resultados. Essa performance não significa obrigatoria-
mente maior número de peças produzidas, mas uma melhora na quali-
dade, no custo, prazo de entrega, juntamente com um bom ambiente e
com segurança no trabalho.
24
É uma filosofia baseada em ações de pequenos grupos visando à
quebra zero dos equipamentos, definidos cinco medidas para tal conquista:
1. Definição das condições básicas (limpeza, lubrificação e
aperto das partes soltas).
2. Obediência e respeito às condições de uso.
3. Recuperação das degenerações.
4. Saneamento das deficiências existentes no projeto original.
5. Maior capacitação técnica tanto da Produção como da Ma-
nutenção.
A TPM encoraja o operador a utilizar a sua experiência no dia-a-
-dia com a máquina/equipamento: um pequeno reparo, um aperto de para-
fusos, uma troca de correias, etc. Visa a atacar a raiz dos problemas por-
que uma máquina em operação, sendo acompanhada constantemente por
um operador, tem menos chances de sofrer paradas por defeitos simples.
Envolve, além da qualidade técnica do maquinado, como o
aperfeiçoamento do operador no sentido de conscientizá-lo e treiná-lo
sobre a importância do desempenho do equipamento e as consequên-
cias para ele e para a empresa. Algo como desenvolver no operador o
sentimento de propriedade do equipamento.
A TPM valoriza o conhecimento das pessoas, aumentando o
rendimento global dos equipamentos através da detecção e redução
das perdas. Onde há perdas existem oportunidades de ganhos.
A perda de rendimento das máquinas não se restringe unica-
mente à sua quebra, existindo também outros fatores que podem oca-
sionar resultados negativos, como regulagens, tempos necessários à

troca de operação, variação na velocidade, geração de produtos defei-
tuosos, queda do rendimento do processo, etc.
As seis grandes perdas responsáveis pela redução do rendi-
mento operacional global dos equipamentos estão descritas no quadro
a seguir:
25
O Japan Instituto of Plant Maintenance – JIPM – cita que, atu-
almente, as perdas já são em um número maior que as definidas por

Nakajima (1989), classificando-as em 17 perdas:
26
As primeiras oito perdas se referem à perda de eficiência do
equipamento; as perdas de 9 a 14 referem-se à perda da eficiência
da mão-de-obra e, as últimas três perdas se referem às perdas de efi-
ciência na utilização dos materiais, matrizes, gabaritos, ferramentas e
energia para gerar uma unidade de produto.
Para poder se classificar as perdas que estão ocorrendo, é ne-
cessário coletar dados que mostrem a real situação no desempenho
dos equipamentos. Essa fase é muito importante para a melhoria con-
tínua no rendimento operacional dos equipamentos, afinal, o que não é
medido não pode ser melhorado.
As perdas durante o processo devem ser anotadas procurando

identificar o tempo de cada tipo de perda, bem como sua frequência. É
importante anotar o tempo que as pessoas demoram em executar cada
tarefa, bem como identificar o turno de trabalho e o dia da semana, para
poder estabelecer as relações que existem entre eles e melhor definir
os planos de ação.
Após a coleta de dados, convém classificar as perdas em: per-
das de tempo; de velocidade e por qualidade, pois, com isso, poderão
ser estabelecidos planos de ação diferentes para cada tipo de perda.
Além desses possíveis problemas, existem outros como falta
de manutenção ou quebra de componentes que, devido à sua gravida-
de, podem tornar eventuais estoques intermediários insuficientes para
evitar paradas na linha de produção.
Por isso, o Sistema Toyota de Produção, com o objetivo da quebra
zero, modificou a manutenção tradicional, procurando minimizar os efeitos
ocasionados pela mesma. No lugar de um grande centro de manutenção,
que se preocupa com a manutenção de toda a fábrica, optou em ter pe-
quenos pontos espalhados pela fábrica. Cada ponto envolve profissionais
27
de manutenção que se ocupam de determinadas máquinas e operadores
das máquinas. O resultado é uma resposta mais rápida e a segurança da
continuidade operacional da linha de produção (SHINGO, 1996).
Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total
pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções
organizacionais, mas particularmente entre a produção e a manutenção, para
melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência da operação, garantia
da capacidade e segurança.
Essa parceria entre os setores de produção e manutenção pos-

sibilita que atividades como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços
básicos de manutenção elétrica e mecânica, possam ser feitas pelos
operadores, liberando os mecânicos e os eletricistas para serviços de
maior complexidade.
Mesmo havendo etapas a serem vencidas, ressalte-se que de-
vido a cada empresa possuir metas e objetivos particulares, os detalhes
serão específicos de empresa para empresa.
O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção

com a participação de todos os funcionários.
O TPM0 – Total Productive Management (Gerência Produ-
tiva Total) – só é alcançada quando se tiver: TPMº = TPM ¹ + TPM2

+ TPM3 + TPM4, onde:
TPM1 – Total Productive Maintenance (Manutenção Produ-
tiva Total) – do qual a preocupação maior é com a relação entre a
manutenção e a operação, buscando a melhoria da disponibilidade
do equipamento, a sua confiabilidade, etc.
TPM2 – Total Productive Manufacturing (Fabricação Pro-
dutiva Total) – pelo qual se cria uma grande parceria entre os em-
pregados da produção.
TPM3 – Total Process Management (Gerência de Processo
Total) – é a administração das interfaces do processo total da linha
do negócio.
TPM4 – Total Personnel Motivation (Motivação Total do
Pessoal) – quando os empregados terão: conhecimento, aptidões,
ferramentas, o desejo e a vontade de influenciar a lucratividade glo-
bal do processo. Todos os empregados são “gerentes” dos seus
28
próprios serviços e recebem autorização para melhorar quaisquer
conexões que façam parte do seu trabalho (BORMIO, 2009).
29
O MANUAL DE MANUTENÇÃO
Branco Filho (2008) explica com muita propriedade a necessi-

dade de existência do Manual de Organização da Manutenção, as van-
tagens se ele existir e quais as desvantagens se ele não existir, como
prepará-lo e como montá-lo, como formatá-lo, quais assuntos devem
estar nele e quais os cuidados na sua montagem.
Vem das normas de qualidade o primeiro impulso para a exis-
tências dos manuais, principalmente pela exigência de se manterem
registrados todos os processos de uma empresa.
Nos manuais ficam documentados todos os procedimentos
aceitos por dada empresa, bem como neles encontramos a descrição
de como realizar/executar todas as tarefas, ou seja, nos manuais estão
registrados a filosofia da empresa e de cada departamento ou seção.
Por definição, Manual de Organização da Manutenção é um
documento onde se estabelece, dentro do ambiente da empresa, como
3030
a manutenção deverá se organizar, quais as estratégias a serem usa-
das, bem como o modo como a manutenção será avaliada. Estabele-
ce-se, ainda, o significado das palavras, os indicadores de capacitação,
de desempenho e de performance mínimos necessários, quais os docu-
mentos que serão usados para registrar os eventos do dia a dia, qual o
formato e campos destes documentos, como serão usados e preenchi-
dos (BRANCO FILHO, 2008).
TIPOS DE MANUAIS
• Manuais de Treinamento – delineiam como uma tarefa deve

ser executada, preocupando-se sobre o que deve ser feito; porque deve
ser feito; quando deve ser feito; onde deve ser feito; quem deve fazer;
como deve ser feito; fazendo explicações com detalhes e fornecendo
conhecimento detalhados. Isso possibilita a confecção da tarefa dentro
da qualidade e segurança que se necessita.
• Manuais de Procedimentos – descrevem os métodos espe-
ciais que devem ser seguidos para que uma tarefa específica seja exe-
cutada. Para que os trabalhos sejam executados conforme padrões que
se deseja atingir.
• Manual de Políticas que apresentam a política da empresa
para garantir sua perenização.
• Manuais Técnicos que tratam de determinado assunto ou
equipamento.
• Manuais Organizacionais que tratam sobre a organização de

determinada função na empresa, do funcionamento desta função, sua
interação com outras seções ou funções e do funcionamento dela na
empresa ou parte dela.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Do mesmo modo que existem vantagens quando se elabora

um manual, devemos atentar e evitar desvantagens para a manutenção
da empresa.
Como vantagens diretas, indiretas e facilmente notáveis estão:
31
As maiores desvantagens seriam a inibição das iniciativas dos
colaboradores na introdução de melhorias e inovações e a necessidade
de revisões periódicas necessárias para que o manual seja efetivo.
COMO PREPARAR O MANUAL
O manual deve ser feito na área de manutenção, com apoio

das áreas externas envolvidas, como, por exemplo, a Garantia da Qua-
lidade ou o local na empresa onde os documentos são padronizados em
seu formato e seus campos mínimos obrigatórios.
A preparação deste manual não deve ser feita como tarefa adi-
cional de algum colaborador na manutenção, mas sim devem ser exe-
cutadas por alguém que se dedique em tempo integral com apoio total
do gerenciamento.
O manual deverá ser flexível pensando em várias situações,
como:
- eventuais mudanças na política da empresa ou de seus ob-
jetivos;
- meios de treinar pessoal que entra e sai da manutenção;
- consistência para serem usados em unidades descentraliza-

das e ao longo do estado ou do país e adequados aos diversos níveis
hierárquicos eventualmente existentes, e claro, com título claro e óbvio
para não causar confusão.
Sua montagem deve ser feita dentro dos padrões de documentos
da empresa e com isso seus campos mínimos (capítulos e seções) podem
variar um pouco. Por exemplo: as normas que tratam do assunto “Docu-
mentação” na empresa devem ser respeitadas. Isto quer dizer que se na
empresa existem essas normas, elas devem ser respeitadas e seguidas.
É uma boa oportunidade para a empresa, quando não tem ma-
nual, montá-lo dentro dos padrões que a empresa já usa na prática, as-
sim numa via de mão dupla irá ao mesmo tempo criar o seu padrão de
manual. Um bom local para estudos complementares sobre os manuais
é a Norma ISO 9000.
Branco Filho (2008) lança ainda alguns detalhes importantes
como: documentos estratégicos (tratam sobre como você vai resolver
o problema); documentos organizacionais (tratam sobre como você vai
32
se organizar para cumprir a estratégia); documentos setoriais (tratam
sobre como o processo de trabalho será feito para cumprir a tarefa).
Todo manual deve conter, de preferência, um prefácio, mos-
trando o interessa e a importância para a empresa do uso desse manu-
al; uma apresentação da função manutenção e sua interação na empre-
sa; os objetivos ou o que se deseja com o manual.
Numa segunda parte, encontraremos a organização do manu-
al: como a manutenção deverá estar organizada para atender as ne-
cessidades do seu cliente; as responsabilidades desse setor em toda
a empresa. Aqui também teremos detalhado o formato básico de cada
documento e seu uso na empresa, como, por exemplo:
• a Ordem de Serviço (OS), sua importância e finalidade;
• os procedimentos, a codificação;
• a Análise Preliminar de Riscos (APR), com seus campos obri-
gatórios, seu formato, quando deve ser feita e o que deverá estar pre-
sente em cada uma;
• a Análise Prevencionista de Tarefas (APT), que indicará a fi-
nalidade deste documento e seu uso. Indicará ainda quem deverá pre-
encher e aprovar;
• a Folha de Registro de Inspeção com seu formato básico e
campos necessários. Se em empresa informatizada, citar o nome e lo-
cal onde se podem encontrar os documentos;
• o Mapa de Planejamento a médio e longo prazo. Também
conhecido com mapa de 52 colunas (a ser discutido mais adiante);
• uma Biblioteca Técnica, sua organização e segmentação é

bem interessante! Quer dizer, montar um local para guardar em cada ní-
vel e qual nível hierárquico, os documentos técnicos e manuais de equi-
pamentos. Se, em empresa informatizada, citar o nome e local onde se
acessam os documentos guardados em formato eletrônico;
• por fim, as normas e regulamentos aplicáveis, citando a en-
tidade que publicou a norma e o ano da publicação ou revisão que se
está usando. Não é correto nem completo citar apenas a norma.
Igualmente importante é termos um local no manual em que
deverão estar descritas sumariamente como a manutenção atuará, suas
estratégias e programas de gerenciamento da manutenção, a saber:
• métodos de Avaliação e Medição da Manutenção quanto à
Capacitação e Desempenho, bem como sua atuação no Cumprimento
das Metas Empresariais;
• as políticas de sobressalentes e de reposição de peças e con-
juntos, quantidades para itens críticos e não críticos;
• a interface da manutenção com outras divisões na empresa,
ou seja, de quem a manutenção depende e para quem presta serviço;
33
• relatórios através dos quais são descritas as atividades de
manutenção, como ela manterá seus clientes informados sobre as ativi-
dades de manutenção, seus custos e problemas;
• a Interação da Manutenção com os programas de Segurança
Saúde e Meio Ambiente, quem é responsável e porque deve acontecer
manutenção em cada uma das atividades constantes no programa de
segurança da empresa;
• como se darão os programas de treinamento, ou seja, esta-
belecer o programa de treinamento mínimo necessário para que seus
colaboradores tenham o conhecimento e as competências necessárias
ao cumprimento de suas tarefas no dia-a-dia;
• os programas de simplificação e de melhoria de métodos de
trabalhos que serão usados na empresa, bem como quem deverá ser
responsável pelo cumprimento de cada um deles;
• os programas de contingência e emergência.
Enfim, todos os programas deverão ter um resumo de sua filo-
sofia básica, que se traduz pela cultura da empresa e suas metas.
Branco Filho (2008) ressalta que a cada organização e a cada
empresa os assuntos deverão ser tratados em níveis e profundidades
diferentes. Se a empresa for apenas uma única instalação industrial, o
manual deverá contemplar a empresa como um todo, pois a unidade
é uma única. Se a empresa for composta de diversas unidades indus-
triais, deverá haver um manual básico e genérico para a empresa como
um todo. Este manual deverá traçar as linhas básicas e fundamentais
da empresa e ainda de forma genérica.
No caso de cada unidade industrial separada, dentro da linha

mestra traçada pelo manual da empresa, a manutenção industrial deverá
personalizar sua unidade e citar no seu conjunto as suas particularidades
em acordo com linha mestra que o manual da empresa traçou e com as
particularidades de cada uma de suas divisões e departamentos.
O Manual de Organização da Manutenção, do ponto de vista
da manutenção, é um documento a nível “1” (ISO-9000:1994 que já está
em sua versão 2008) e deve tratar de regras básicas para a implantação
das estratégias de manutenção.
É profundamente desejável que os conceitos de PCM, códigos
de equipamentos, indicadores, classificação de equipamentos, etc., se-
jam padronizados para a empresa como um todo e assim façam parte
deste manual.
Não deverá ser permitido que uma divisão ou uma unidade indus-
trial se avalie, ou seja, avaliada fora de critérios estabelecidos no manual
da empresa. Em caso extremo, sendo diferente das demais, avaliação e al-
guns parâmetros poderão ser aplicados apenas a esta divisão, mas deve-
34
rão estar no manual da empresa como um todo (BRANCO FILHO, 2008).
Em função do desenvolvimento da tecnologia, os manuais de
hoje podem ser mantidos na forma eletrônica, facilmente atualizáveis e
distribuíveis a quem for importante, ou seja, mediante programas especí-
ficos, cada pessoal terá acesso à parte do manual que lhe interessa, bus-
cando manter-se atualizado para o melhor desempenho de sua função.
Cada empresa possui procedimentos internos sobre como
aprovar documentos e sobre como proceder com as revisões, bem
como sobre para quem enviar cópias e de que modo. Usualmente,
quando existe certificação ISO 9000, os procedimentos para revisões,
os procedimentos de numeração ou de codificação de documentos, pro-
cedimentos para distribuição de cópias de documentos registrados, de
controle e atualização de cópias controladas e etc., estão muito bem de-
finidos e devem ser seguidos à risca, para evitar situações aborrecidas
de não conformidade (BRANCO FILHO, 2008).
35
ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO
DE MANUTENÇÃO
Parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as

atitudes de uma Gerência de Manutenção, é a compreensão de como
a turma de manutenção está distribuída, bem como de que modo toda
a estrutura hierárquica funciona dentro da organização de sua manu-
tenção. Para pretender entender o que se passa e se é possível fazer
melhorias no sistema, primeiro, é preciso entender muito bem como
funciona a estrutura do poder e quem é que influi na sequência dos
acontecimentos (BRANCO FILHO, 2008).
AS INFLUÊNCIAS GEOGRÁFICAS
As organizações de manutenção, além do plano hierárquico e

funcional podem ter sua característica organizacional principal determi-
3636
nada por necessidades físicas e geográficas como, por exemplo: em-
presas de ônibus interestaduais que são obrigadas a ter várias oficinas
de manutenção em diversos pontos do território. Ainda assim, pode-se
esperar que exista uma oficina central para efetuar os grandes serviços
e que as outras oficinas sejam menores para reparos menores, revisões
de rotina e serviços imprevistos.
FATORES INTERNOS DA EMPRESA
É fácil de entender que existem diversos fatores que influem e

determinam o organograma de um Departamento de Manutenção, atra-
vés dos quais cada caso tem vantagens e desvantagens.
Ao escolher e optar por um tipo de instalação ou de adminis-
tração, ao fazer o Organograma ou o “layout” da fábrica, devemos con-
siderar se quer centralizar ou se quer descentralizar e o administrador
deve estar apto a responder questões como: Quem fará o que e quando
fará? Porque centralizar? Porque descentralizar? Porque terceirizar?
Porque não terceirizar? O que terceirizar? Como terceirizar? Com qual
das duas opções a manutenção poderá ser mais eficaz e mais eficien-
te? Qual a tarefa que eu quero para os Gerentes intermediários que irão
assumir os postos criados? O que eu vou fazer com as pessoas que
ocupam cargos que serão extintos? Qual a tarefa da Administração se
a manutenção for descentralizada? A Administração superior está a par
das diferenças conceituais entre organizações centralizadas e descen-

tralizadas? A Administração superior pretende mesmo que a manuten-
ção seja descentralizada ou centralizada?
Da correta avaliação dos prós e contras é que pode surgir, para
cada caso, uma estrutura mais adequada, e, sabendo dos pontos fracos
e fortes de sua estrutura, um Gerente pode tirar o máximo proveito de
suas instalações, de seu pessoal e de seus recursos.
Branco Filho (2008) pondera que essa organização vai muito mais
de encontro às empresas de médio e grande porte, pois para as pequenas
empresas alguns conceitos não se aplicam, embora sejam válidos.
OS DIFERENTES TIPOS DE INSTALAÇÕES
As instalações para concentrar a manutenção podem ser cen-

tralizadas, sendo em algumas situações, a melhor solução, a melhor
estrutura, onde todo o pessoal está localizado em uma mesma área,
normalmente, sob um mesmo comando tático.
37
Deste local partem todos os mecânicos e eletricistas para tra-
balhar em todo e qualquer ponto da fábrica, e para ali retomam após
concluírem a tarefa, para prestarem conta do serviço executado e bus-
carem novas instruções.
É um sistema de organização que tem vantagens e desvanta-
gens.
Vantagens das Instalações Centralizadas:
a) A mão-de-obra, quando as instalações são centralizadas
fica, normalmente, agrupada por especialidades. Disto resulta facilidade
em deslocar e dispor de mão-de-obra suficiente para absorver a maioria
dos serviços, mesmo em piques.
b) Em consequência permite maior facilidade e melhor respos-
ta aos piques de solicitação.
c) Com grupos centralizados é mais fácil obter e dar autoriza-
ção para contratar especialistas bem treinados e caros.
d) Ainda como consequência, é menor a probabilidade de ser
necessária mão- de-obra subcontratada.
e) Com instalações centralizadas é mais fácil adquirir equipamen-
to especializado, pois ele será usado na manutenção de toda a fábrica.
f) Em consequência, é menor a chance de ser necessário alu-
gar equipamentos e ferramentas de apoio.
g) A facilidade de designar operário permite-nos trabalhar com
problemas que são similares em toda a fábrica, ficando o operário fami-
liarizado mais rapidamente com os tipos de falhas em si.
h) A consulta e auxílio entre especialidades diferentes são mais
rápidos e mais fácil devido à proximidade física.

i) A camaradagem entre toda a equipe de manutenção será
mais forte, na medida em que todos convivem no mesmo local.
São desvantagens de Instalações Centralizadas:
a) O tempo perdido pelos operários em deslocamento pelas
instalações até o local onde o atendimento será efetuado baixará a efi-
ciência da equipe.
b) Deste modo, o tempo gasto para completar serviços de roti-
na pode ser excessivo.
c) O tempo de resposta, para atendimento em emergências,
pode ser intolerável.
d) A supervisão fica mais difícil e mais fraca devido à grande
área atribuída à equipe de manutenção.
e) Poderá ser necessária maior quantidade de encarregados e
mestres para uma supervisão efetiva.
f) Um operário necessitará de muito tempo para ficar familiari-
zado com toda a fábrica, se isto for possível.
38
g) Em consequência, nem sempre o operário mais adequado a
um tipo de atendimento estará disponível.
h) Sempre haverá a dúvida de quão bem um operário compre-
enderá ou estará familiarizado com parte do equipamento da fábrica.
A manutenção descentralizada pertence a um estágio de seu
desenvolvimento, tendo como meta o melhor e o mais rápido atendi-
mento à produção em instalações industriais que ocupam grande área
física ou que tem, dentro da mesma instalação, equipamentos comple-
tamente diferentes entre si nos diversos estágios de fabricação. Um
exemplo típico são as siderúrgicas que possuem, normalmente, uma
equipe de manutenção para cada etapa do processo fabril.
São vantagens de instalações descentralizadas:
a) O tempo de deslocamento dos operários a partir da oficina
até o local onde o trabalho será executado é reduzido.
b) Em consequência, isto permite resposta mais rápida à soli-
citação de serviços.
c) Como a área atribuída é menor, a supervisão fica mais fácil
e mais eficiente.
d) A programação dos trabalhos é mais simples, pois só envol-
ve uma área.
e) A equipe de manutenção adquire uma melhor compreensão
dos requisitos operacionais de cada área específica, pois prestam os
seus serviços para aquela área apenas.
f) Os reparos são mais rápidos devido à familiarização do pes-
soal com o equipamento e com a repetição dos problemas e falhas.

g) Em consequência, as eventuais mudanças de linha de pro-
dução são mais simples de serem absorvidos pela manutenção.
São desvantagens de instalação descentralizada:
a) Menor flexibilidade, o que deve ser entendido como “dificul-
dade para executar serviços grandes”, pois, a mão-de-obra está distri-
buída entre vários supervisores que normalmente estão mais preocupa-
dos com os serviços de sua própria área, importante para cada um, mas
menos importante para o conjunto em um dado momento.
b) Tensão entre supervisores que reclamam de ter seu pessoal
deslocado para outra área.
c) Existirá, então, uma tendência a contratar mais pessoal que
o necessário. Normalmente este tipo de organização tem quadros de
pessoal sobre dimensionados.
d) Como existem mais subdivisões, haverá também a solicita-
ção maior de serviços de escritório e mais pessoas para executá-los.
e) Fatalmente ocorrerá uma aquisição de equipamentos idên-
ticos para uso pelas equipes de manutenção de áreas diferentes, com
39
duplicação desnecessária e ociosa de instrumentos e equipamentos,
um para cada área. Quando não for consentida a duplicação, será sem-
pre notada uma má vontade em emprestar o equipamento, também
serão notados ciúmes pelo fato de não se possuir “aquele aparelho”
porque com ele tudo é mais fácil (BRANCO FILHO, 2008).
f) A existência de pequenos grupos divididos pelas diversas
áreas poderá trazer dificuldades para justificar a contratação de espe-
cialistas treinados e caros.
g) Pelos motivos indicados em “e” e “f” acima, a aquisição de
equipamentos especializados será difícil.
Temos ainda a organização da manutenção em instalações
mistas.
Instalações de manutenção mista são aquelas que, além de vá-
rias oficinas pela fábrica, possuem uma instalação centralizada para onde
devem convergir os reparos de equipamentos e componentes usados pe-
las diversas turmas de áreas. O caso mais frequente é o da utilização de
máquinas de usinagem e fabricação de peças. É o local onde as máqui-
nas caras ficam alocadas como guindastes, empilhadeiras, instrumentos
de ajuste e calibragem, todos úteis, mas de pouco uso em cada área.
Outra oficina que pode ser centralizada é a oficina de instru-
mentação, quando existe, devido ao preço dos instrumentos que nor-
malmente são ali utilizados e que não podem ser duplicados devido a
pouca utilização em cada área.
São vantagens de uma instalação mista:
a) Podem combinar as vantagens das instalações centraliza-
das com as vantagens das instalações descentralizadas proporcionan-

do um atendimento adequado à unidade fabril.
b) Embora já incluídas, vale ressaltar que instalações com ofi-
cinas ao longo da área industrial, que acompanham a distribuição das
unidades industriais, normalmente são mais flexíveis e proporcionam
um atendimento mais rápido, devendo ser preferidas para unidades in-
dustriais que ocupam uma área geográfica grande ou onde as instala-
ções estão distantes do conjunto industrial.
São desvantagens de uma instalação mista:
a) Podem combinar as desvantagens das instalações centrali-
zadas com alguns dos problemas das instalações descentralizadas. O
Gerente de Manutenção deverá estar atento para introduzir modifica-
ções nas instalações tão logo existam sinais de deficiência de atendi-
mento às necessidades da planta.
40
A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS

“Perfil profissional” é um termo que ouvimos o tempo todo
quando se trata do mercado de trabalho. Mas o que vem a ser per-
fil profissional? São certas características que as pessoas necessitam
possuir e que atendam a determinadas funções especificamente.
Quando se trata do setor de manutenção não poderia ser dife-
rente, ou seja, aqueles que trabalham nesse setor precisam de algumas
características que estão descritas de forma sucinta no quadro abaixo.
4141
Fonte: Rodrigues e Hatakeyama (2003)
Em se tratando da confiabilidade, concordamos com Oliveira e

Lima (2002) ao afirmarem que o processo de preparação para trabalhar
focado em confiabilidade inicia-se com a introdução e desenvolvimento,
em que são identificadas as habilidades necessárias para execução da
atividade e a homogeneização do conhecimento técnico da equipe.
No tocante às estratégias organizacionais, a questão do treina-
mento ao profissional da manutenção é muito importante para que ele
possa se desempenhar corretamente dentro de sua função de presta-
dor de serviços.
O treinamento do profissional na empresa possui, previstos em
lei, incentivos para que os gastos se tornem um investimento, ou seja, é
financeiramente interessante fornecer treinamento ao corpo de empre-
gados da organização.
Segundo Branco Filho (2008), o profissional que trabalha na
área de manutenção deve receber treinamento de uma maneira diferen-
te dos demais empregados, não apenas visando aspectos operacionais
mais imediatos.
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Um profissional de manutenção ao ser chamado para o reparo
ou para repor em funcionamento uma máquina, nem sempre recebe
maiores informações sobre o equipamento em si, e depende de sua
capacidade de autodidata para obter os conhecimentos que são indis-
pensáveis em um reparo rápido e eficiente.
Em se tratando de profissionais de manutenção, diversas são
as formas de torná-los aptos ou capacitados para suas tarefas, existin-
do o treinamento na própria empresa ou em local diversificado. Quan-
do se dá no ambiente da empresa, estaremos falando de treinamento
interno que pode ser feito por pessoal da própria empresa para treinar
seus colaboradores/colegas. Do mesmo modo o treinamento pode ser
efetuado por pessoal externo, especialmente contratado, usualmente
especialistas em algum assunto que se necessite.
Pode ser para assuntos técnicos diretamente ligados à neces-
sidade imediata da empresa ou assunto técnicos preparatório de futura
necessidade, como pode ser assunto técnico de atividades fim ou não.
Por exemplo, treinar pessoal para uso de computador no uso de programa
especialista ou no uso de planilhas eletrônicas ou processadores de texto.
O treinamento externo é o treinamento efetuado fora do am-
biente da empresa, normalmente feito em eventos especiais. Pode ser
feito por pessoal da empresa ou por pessoal externo.
Dentre outros, temos os seguintes tipos de treinamento:
• melhoria de escolaridade – é o treinamento técnico para al-
gumas tarefas e a melhoria de escolaridade que aumenta o nível de
percepção e melhora a desenvoltura profissional de cada um;

• fornecer treinamento em máquinas novas – o treinamento do
pessoal de manutenção, em operação de equipamentos, deve sempre
fazer parte do contrato de aquisição de qualquer máquina. Tanto a equi-
pe encarregada de conduzir o equipamento como a equipe encarregada
de efetuar reparos, recebem o mesmo treinamento básico e devem pos-
suir um conhecimento comum;
• fornecer treinamento adicional;
• treinar o Profissional de Execução de Tarefas – geralmente
profissional de nível de execução, especialista, que trabalha em gran-
des máquinas, deverá ter formação adequada ao seu nível de atuação,
uma forte e segura orientação de seus superiores para o problema da
qualidade dos serviços que presta;
• treinar os encarregados – no caso de um profissional ser pro-
movido a nível de Encarregado, além dos requisitos anteriores, deverá
receber treinamento para a sua nova função, com noções de supervisão
e seus assuntos correlatos;
• treinar os profissionais de supervisão – se o profissional está
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em um nível de supervisão, deve ter mais conhecimento de técnicas de
supervisão do que os esperados em um encarregado, bem como de
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) para melhor desempe-
nhar as suas funções;
• treinar os engenheiros e técnicos – os engenheiros e técnicos
quando começam a trabalhar, principalmente durante o estágio, nor-
malmente, não conhecem os problemas de manutenção, tendo em sua
maioria, conhecimento específico para a sua área de formação. Estes
profissionais deveriam receber da empresa, cursos na área específica
de sua especialidade, para técnicas de reparo de detecção de falhas,
bem como noções de planejamento e controle de manutenção. Noções
de PERT-CPM e seu uso deveriam ser uma das exigências nos traba-
lhos. Para os profissionais com formação em nível superior, aprender
Pesquisa Operacional e suas aplicações na área de manutenção é um
outro conhecimento que deveria ser fornecido pela empresa com à indi-
cação de locais onde fazer o curso, bem como auxílio financeiro;
• treinamento adicional aos gerentes – profissionais que atin-
gem níveis de gerenciamento deveriam possuir conhecimento sólido de
Planejamento e Controle de Manutenção, interdisciplinarmente, além
de conhecimento de outras matérias, que até então eram secundárias e
agora são necessárias, tais como: Técnicas de Administração, Noções
de Economia, Técnicas de Liderança, Aprimoramento do Relaciona-
mento Interpessoal, etc. (BRANCO FILHO, 2008).
Falamos de vários tipos de treinamento, portanto, a empresa
não deve esperar que seus profissionais saibam tudo e se tornem au-
tossuficientes, dentro das necessidades da empresa, mas deve forne-

cer treinamento adicional para que as metas empresariais sejam mais
facilmente atingidas.
Fourniers (1991) é enfático que um dos motivos pelo qual o
subordinado não faz o que dele se espera é porque não sabe fazer.
Ninguém perguntou a ele se ele sabia. Apenas pedimos que ele faça a
tarefa e pronto.
Branco Filho (2008) entende que a empresa deveria fornecer
este treinamento para que um nível de qualidade conveniente seja atin-
gido, principalmente nos serviços de Pós-venda, e como é lógico, na
própria equipe de manutenção industrial, principalmente porque não é
adequado esperar obter, na praça, sempre, pessoal de formação mul-
tidisciplinar. O que se pode fazer, é obter um bom especialista e forne-
cer o conhecimento restante para que o homem possa atingir a meta
econômica da organização e, sobretudo, realizar-se profissionalmente
seguro que está de seus conhecimentos.
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O PLANEJAMENTO E O CONTROLE
DA MANUTENÇÃO

A FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O planejamento, dentre outras atividades exercidas na empre-

sa, também contribui para eficiência em todos os processos organiza-
cionais. Este pode ser de longo, médio ou em curto prazo (SOUZA;
SANTANA, 2012).
Para Certo (2003, p. 103) planejamento “é o processo de determi-
nar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para exe-
cutar seus objetivos”. E complementa ainda que planejar “é uma atividade
gerencial fundamental independentemente do tipo de organização que es-
teja sendo gerenciado”. Desta forma, pode-se afirmar que por meio do pla-
nejamento que a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras.
Já Corrêa et al. (2001, p. 36) afirmam que planejar é entender
4545
e considerar a situação atual para ter visão de futuro influenciando as
decisões tomadas no presente e assim poder atingir determinados obje-
tivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas informações
passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto, médio
ou longo prazo.
Para Maximiano (2000, p. 179), o processo de planejamento
permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e
das relações com o ambiente. A organização que planeja procura ante-
cipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente, como
forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.
De pronto fica evidenciado, o alto nível de importância que o
planejamento exerce dentro das organizações, bem como a necessida-
de de sua utilização de forma correta.
Já para Lacombe e Heilborn (2006), o planejamento pode ser
visto como uma direção a ser escoltada para alcançar um objetivo de-
sejado, salientando ainda que para planejar é necessário decisões, com
base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em cada
alternativa escolhida.
Os mesmos autores (2006, p. 162) mostram ainda que “pla-
nejar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira
fazer, quando fazer e quem deve fazer”. É, então, um plano formal do
que se deseja executar podendo ser mensal, anual, etc.
Existem algumas vantagens apontadas por Certo (2003, p.
104) quando o planejamento é elaborado de forma correta, a saber:
orienta os gerentes para o futuro; facilita a tomada de decisão e, por fim,
realça os objetivos organizacionais.

Os benefícios proporcionados às empresas que se utilizam desta
ferramenta – planejamento – são inúmeros. Pode-se destacar as possibili-
dades que venham a ser fomentadas para atingir as metas organizacionais.
No contexto organizacional, o planejamento está dividido em
três âmbitos, são eles: estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico para Lacombe e Heilborn (2006,
p. 163)
refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios

disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais impor-
tantes da empresa e à sua área de atuação.
Mostra ainda que deve ser feito pela alta gerência e deve respon-
der a seguinte pergunta: “qual é o nosso negócio e como deveria fazê-lo?”.
Quanto ao planejamento tático é configurado como “empreendi-
mentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis
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mais baixos na hierarquia da organização” (CHIAVENATO, 2000, p. 283).
Então, pode-se perceber que este segundo tipo de planejamento se res-
tringe a um nível intermediário da organização. Assim, é uma sequência
daquilo que fora traçado pela alta-gerência no planejamento estratégico.
No planejar estrategicamente, o fator tempo é primordial. Este
deve ser elaborado pela cúpula da empresa e com aspirações em longo
prazo. Bem como, seguir as estratégias traçadas, levando em conside-
ração as mudanças ocorridas no ambiente externo.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais
inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos re-
cursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orien-
tativas para o processo decisório da empresa (OLIVEIRA, 2003, p. 49).
Conforme apresentado acima, existe uma concordância de
opiniões entre os autores, no que se refere aos preceitos básicos do
planejamento tático. Os mesmos apresentam este tipo de planejamento
como necessário para as atividades intermediárias da empresa.
Lacombe e Heilborn (2006, p.165) lembram Chiavenato (2000,
p. 185) quando se referem a planejamento operacional como uma fun-
ção gerencial com ênfase na eficiência, ou seja, fazer bem feito aquilo
que está sendo executado. Da mesma forma que o planejamento táti-
co que segue as bases fundamentadas no planejamento estratégico, o
planejamento operacional baseia-se nos dois anteriores a ele. Assim,
percebe-se que a execução das ações traçadas previamente será de
responsabilidade do planejamento operacional.

Para as organizações contemporâneas, o planejamento seja
ele estratégico, tático ou operacional configura-se fator preponderante
para manter-se no mercado. Portanto, tornam-se claros os benefícios
na correta utilização dessas atividades administrativas.
A FUNÇÃO CONTROLE
O controle envolve a avaliação de resultados operacionais,

continuada da ação remediadora quando os resultados desviam do pla-
no. A atividade de controle é necessária para manter o negócio na dire-
ção certa e assegurar que os planos sejam contínuos.
Controle é uma função administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objeti-
vos e metas da empresa sejam atingidos e os planos formulados para
alcançá-los sejam realizados.
Assim, controlar abrange acompanhar ou medir alguma coisa,
47
comparar resultados obtidos com os previstos e tomar as medidas cor-
retivas cabíveis; ou, de outra forma; compreende a medida do desem-
penho em comparação com os objetivos e metas predeterminados; in-
clui coleta e a análise de fatos e dados relevantes, a análise das causas
de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessário, o ajuste
dos planos. (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 173).
Netto e Tavares (2006) consideram que fazer com que algo
aconteça na forma como foi programada compõe conceito básico de
controle. Porém, os autores também salientam a importância dos admi-
nistradores entenderem a ação planejada, pois, só assim, as alterações
necessárias durante o percurso serão exatamente executadas.
Sabe-se que em qualquer área de atuação o controle desempe-
nha um papel extremamente essencial no condicionamento dos objetivos e
na identificação de uma possível mudança nos objetivos predeterminados.
Entretanto, para realizar os objetivos é preciso que as informa-
ções referentes aos mesmos estejam claras e sejam passadas da ma-
neira correta. Até porque, como já fora abordado, o controle contribui, e
muito, para a tomada de decisão. É preciso informar ao sistema o que
deve ser feito para garantir a concretização dos objetivos.
Quanto ao processo de controle, Oliveira (2003, p.267) com-
plementa que, mediante a comparação das bases previamente esta-
belecidas, é possível facilitar a verificação dos resultados das ações e,
consequentemente, à tomada de decisão, uma vez que, conforme se
acompanha o percurso das atividades, torna-se exequível seu aprimo-
ramento conforme seja necessário.
Enfim, o controle é um tipo de avaliação permanente e possibi-

lita que a execução, antes programada por meio de planejamento, seja
concretizada com ênfase. É, também, através do controle que algumas
alterações podem ser feitas no plano, uma vez que, o ambiente organiza-
cional é dinâmico e complexo e, portanto, imprevistos costumam surgir.
O propósito do planejamento e controle “é garantir que os pro-
cessos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam
produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores” (SLACK
et al., 2002, p. 314).
Diante do exposto, pode-se afirmar que essas duas ferramen-
tas administrativas estão para garantir que os objetivos organizacionais
sejam alcançados e, além disso, que se cumpra da forma correta.
Planejar e controlar devem ser “colocadas juntas porque são
conhecidas como as funções gêmeas da administração: não adianta
planejar se não houver controle e não se pode controlar se não tiver
havido planejamento”. Por isso, diz-se que um complementa o outro,
como também um depende do outro para garantir a perfeita execução
48
dos objetivos propostos (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 160).
Quanto à diferença entre eles, Slack et al. (2002, p. 315) afir-
mam que o plano é uma formalização em que pretende-se que ocorra
em determinado momento no futuro, assim, o mesmo não garante que
o programado aconteça, pois no percurso poderá ocorrer diversas va-
riações e é nesse ponto que surge o controle que viera a controlar as
variáveis que possam surgir no andamento de um planejamento.
Um dos fatores predominantes para o êxito de uma organiza-
ção compete a duas ferramentas essenciais, a saber: planejar e contro-
lar. Diante da complexidade do ambiente interno e externo, onde estão
inseridas as organizações, traçar um plano é fundamental e acompa-
nhar o mesmo é indispensável.
Entrando, no campo da manutenção, Calligaro (2003) lembra que
os trabalhos da manutenção possuem natureza não-repetitiva, com uma
rotina bastante diversificada. Incluem um conjunto bastante variado e com-
plexo de atividades, desde a execução de tarefas previstas nos planos de
preventiva e preditiva até atendimentos às emergências do dia-a-dia, para
uma gama não menos variada de modelos e tipos de equipamentos.
Este conjunto de atividades, realizado por profissionais e equi-
pes especializadas ou multifuncionais, precisa ser adequadamente
preparado. Devem ser definidos todos os aspectos relacionados com
a liberação e condicionamento dos equipamentos para a intervenção,
providências com relação à segurança das operações, contratação de
recursos extra, aquisição de materiais e sobressalentes, utilização de
máquinas e ferramentas de apoio, etc., de modo a garantir-se que os

recursos necessários sejam disponibilizados conforme a necessidade
e no tempo adequado. Esse processo preparatório, em que todos os
recursos necessários são apurados e arranjados, é chamado de Pla-
nejamento da Manutenção, entendido aqui como o planejamento das
atividades de rotina de uma planta operacional.
As considerações acerca do planejamento da produção, tra-
zidas por Slack et al. (2002) se aplicam perfeitamente no contexto da
manutenção. Assim como na produção, o propósito do planejamento da
manutenção é o de assegurar que esta ocorra eficazmente e produza
resultados como deve, requerendo para isto que os recursos produtivos
estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade
adequado. De maneira similar ao que ocorre nas atividades de produção,
o planejamento deve conviver com uma série de restrições, como contro-
le de custos, disponibilidade limitada de recursos, prazo para execução,
respeito ao meio ambiente, preservação da segurança e saúde dos tra-
balhadores e qualidade conforme com as necessidades das instalações.
Kelly e Harris (1980) consideram que, enquanto as questões
49
de organização e estrutura administrativa representam o aspecto está-
tico da gerência da manutenção, o planejamento e a programação da
manutenção correspondem ao aspecto dinâmico. Segundo esses auto-
res, o planejamento e a programação da manutenção têm como função
assegurar que os recursos adequados estejam no lugar certo, para exe-
cutar um trabalho predeterminado de maneira correta, na ocasião mais
oportuna, dentro do menor custo global possível.
Para Branco Filho (2008), a manutenção é uma tarefa que
deve ser executada em todas as atividades. A função manutenção exige
organização, planejamento, programação, alocação de recursos físicos
e financeiros, treinamento e qualidade.
Essas tarefas podem ser executadas de diversas maneiras
corretas, mas é sempre necessário que existam preparações e méto-
dos para uma harmonia entre a execução, a expectativa do cliente e
critérios de economia.
Os melhores resultados, normalmente são obtidos com o uso
de programas de computador dedicados a esta especialidade da enge-
nharia, que é a manutenção.
Vimos que planeja-se para que os eventos ocorram dentro de pa-
râmetros aceitáveis e desejados, tanto em tempo, como em risco de aci-
dentes, quanto no uso de recursos e seu custo. No caso do Planejamento e
Controle de Manutenção é necessário que existam pessoas treinadas para
a tarefa. Se o PCM for manual, a pessoa deverá estar treinada para preen-
cher os formulários em uso, arquivá-los de forma adequada e lidar com a
papelada necessária para a apuração de dados e de resultados.
Isto sempre será mais fácil se for usado um programa de com-

putador que faça de forma mais simples essas tarefas rotineiras e abor-
recidas de processar a informação, arquivá-las sempre da mesma for-
ma e permitir um acesso fácil e rápido à informação que já foi arquivada
(BRANCO FILHO, 2008).
Quanto aos programas especialistas em PCM, mesmo saben-
do que ele não fará tudo que precisamos ou queremos, é preciso apren-
der a usá-los, geralmente treinando um colaborador ou contratando al-
guém da área de tecnologia que possa ir adequando o programa de
acordo com a cultura da empresa.
50
A MANUTENÇÃO CENTRADA NA
CONFIABILIDADE

Siqueira (2005) afirma que a origem da Manutenção Centrada
na Confiabilidade (MCC) está relacionada aos processos tecnológicos
e sociais que se desenvolveram após a Segunda Guerra Mundial. No
campo tecnológico, foram decisivas as pesquisas iniciadas pela indús-
tria bélica americana, seguidas pela automação industrial em escala
mundial, viabilizadas pela evolução da informática e telecomunicações,
presentes em todos os aspectos da sociedade atual.
Estudos anteriores de Fleming, Silva e França (1999) também
apontam que que a metodologia de MCC, Manutenção Centrada em
Confiabilidade (Reliability Centred Maintenance, RCM), começou a ser
desenvolvida na indústria aeronáutica há cerca de vinte e cinco anos,
tendo objetivo principal estabelecer um processo racional e sistemáti-
co de análise que permitisse a definição de tarefas de manutenção de
equipamentos para garantir a confiabilidade e a segurança operacional
5151
ao menor custo possível. Desde então, a técnica evoluiu e passou a ser
empregada em diversos outros ramos industriais tais como, indústria
siderúrgica, offshore e petroquímica.
De acordo com a Nasa (2000 apud SOUZA, 2008), a MCC é
um processo alternativo de manutenção que é utilizado para definir a
abordagem mais efetiva para a manutenção visando aumentar a opera-
cionalidade dos equipamentos, melhorar a segurança e reduzir os cus-
tos de manutenção. Têm como base identificar as ações a serem toma-
das para reduzir a probabilidade de falha dos equipamentos e identificar
os custos mais efetivos.
A MCC procura estabelecer uma combinação ótima das ações
de manutenção a serem desenvolvidas com base na condição, no tem-
po ou ciclo de operação e na operação até a falha dos equipamentos.
A MCC é um processo contínuo que reúne dados do desempenho ope-
racional do sistema e utiliza estes dados para melhorar o projeto e a
manutenção futura.
Esta estratégia, ao invés de ser aplicada independentemente,
ela é integrada para tirar vantagem de sua força de modo a otimizar
a instalação, a operacionalidade e a eficiência dos equipamentos, ao
mesmo tempo, minimizar o custo do ciclo de vida dos equipamentos.
A MCC envolve: uma consideração sistemática das funções do
sistema, a maneira como essas funções falham e um critério de prio-
rização explícito baseado em fatores econômicos, operacionais e de
segurança para a identificação das tarefas de manutenção aplicáveis
tecnicamente e custo-eficientes no combate a essas falhas (FLEMING,
SILVA, FRANÇA, 1999).

A abordagem da Manutenção Centrada na Confiabilidade é re-
sumida, segundo Slack et al. (2002) assim: “se não podemos evitar que
as falhas aconteçam, é melhor evitar que elas tenham importância.” Em
outras palavras, se a manutenção não pode prever ou mesmo prevenir
as falhas, e as falhas têm consequências importantes, então os esfor-
ços deveriam ser dirigidos a reduzir o impacto de tais falhas.
IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA MCC
A metodologia MCC adota uma sequência estruturada com-

posta de sete etapas, a saber:
1º. Seleção do Sistema e Coleta de Informações.
2º. Análise de Modos de Falha e Efeitos.
3º. Seleção de Funções Significantes.
4º. Seleção de Atividades Aplicáveis.
52
5º. Avaliação da Efetividade das Atividades.
6º. Seleção das atividades Aplicáveis e Efetivas.
7º. Definição da Periodicidade das Atividades (SIQUEIRA, 2005).
Visão geral do processo de MCC
• A primeira etapa, Seleção do Sistema e Coleta de Informa-

ções, objetiva identificar e documentar o sistema ou processo que será
submetido à análise.
• Na etapa de Análise de Modos de Falha e Efeitos são identifi-

cadas e documentadas todas as funções e seus modos de falha, assim
como os efeitos adversos produzidos por elas, utilizando a metodologia
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).
• A Seleção de Funções Significantes utiliza um processo estru-
turado para analisar cada função identificada na etapa anterior, e deter-
minar se uma falha tem efeito significante.
• Na etapa de Seleção de Atividades Aplicáveis, determinam-se
as tarefas de manutenção preventiva que sejam tecnicamente aplicá-
veis para prevenir ou corrigir cada modo de falha.
• A quinta etapa, Avaliação da Efetividade das Atividades, cons-
titui-se em um processo estruturado para determinar se uma tarefa de
manutenção preventiva é efetiva para reduzir, a um nível aceitável, as
consequências previstas para uma falha.
• Na Seleção das Tarefas Aplicáveis e Efetivas, utiliza-se um
processo estruturado para determinar a melhor tarefa.
• Por fim, a sétima etapa estabelece os métodos e critérios
para definição da periodicidade de execução das atividades seleciona-
53
das (SOUZA, 2008).
O Diagrama de Decisão (DD) da MCC utiliza um conjunto de
perguntas do tipo “sim ou não” para classificar as consequências dos
modos de falha e, em seguida, buscar tarefas de manutenção que se-
jam aplicáveis e eficazes na prevenção ou mitigação destas falhas. A
figura abaixo mostra a parte na qual tarefas de manutenção dos tipos
BT (baseadas no tempo), BC (baseadas na condição/preditivas), TDF
(testes para descobrir falhas ocultas) e corretiva são avaliadas levando
em conta as características de confiabilidade dos modos de falha.
Diagrama de decisão – seleção de tarefas

Fonte: Fleming, Silva e França (1999)
AS FALHAS
Falha é a cessação de funções ou bom desempenho. A MCC

analisa falha em vários níveis: nível do sistema, nível do subssistema,
nível do componente e, às vezes, até mesmo ao nível de peças.
Como o objetivo de uma organização da manutenção eficaz é
promover um sistema de desempenho a baixo custo, isto significa que
a manutenção adequada deve basear-se numa clara compreensão das
falhas em cada um dos níveis do sistema. O sistema de componentes
54
pode ser degradado ou até mesmo apresentar falha, e mesmo assim
não causar um sistema de falha (um exemplo simples é a falha em um
farol de automóvel. Este componente tem pouco efeito sobre o desem-
penho global do sistema).
Inversamente, a degradação de vários componentes pode cau-
sar um sistema de falha, embora não exista falha de algum componente
individual (NASA, 2000 apud SOUZA, 2008).
Siqueira (2005) afirma que, de maneira geral, uma falha consiste
na interrupção ou alteração da capacidade de um item desempenhar uma
função requerida ou esperada. Completando esta definição, as falhas po-
dem ser classificadas sob vários aspectos, tais como origem, extensão,
velocidade, manifestação, criticidade ou idade. A figura abaixo relaciona
estes aspectos, em acréscimo à classificação adotada pela MCC.
Estrutura de classificação de falhas
Fonte: Siqueira (2005 apud SOUZA, 2008, p. 14).
Prevenir e corrigir falhas constituem os objetivos primários da

manutenção. Para isto é necessário conhecer as formas como os sis-
temas falham. O estudo das falhas constitui parte essencial da Manu-
tenção Centrada na Confiabilidade, seguindo-se à identificação e docu-
mentação das funções (SIQUEIRA, 2005).
Para os objetivos da MCC, as falhas são classificadas, de acor-
do com o efeito que provocam sobre uma função do sistema a que per-
tencem, em duas categorias básicas:
- falha funcional – definida pela incapacidade de um item de
desempenhar uma função específica dentro de limites desejados de
55
performance; e,
- falha potencial – definida como uma condição identificável e
mensurável que indica uma falha funcional pendente ou em processo
de ocorrência. (SIQUEIRA, 2005)
As falhas funcionais, por sua vez, são classificadas pela MCC,
em três categorias, de acordo com sua visibilidade:
a) falha evidente – a qual, por si só, é detectada pela equipe de
operação durante o trabalho normal;
b) falha oculta – uma falha que não é detectada pela equipe de
operação durante o trabalho normal; e,
c) falha múltipla – uma combinação de uma falha oculta mais
uma segunda falha, ou evento, que a torne evidente. (SIQUEIRA, 2005)
FMEA – FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
A análise do tipo e efeito de falha ou FMEA é um estudo siste-

mático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qual-
quer parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada
uma sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso
operacional, tendo como objetivo melhoramentos no projeto, produto e
desenvolvimento do processo.
Siqueira (2005) afirma que, na manutenção, a MCC utiliza a
FMEA com o propósito de avaliar, documentar e priorizar o impacto po-
tencial de cada falha funcional, visando definir formas de prevenção ou
correção. Um estudo de FMEA envolve a identificação sistemática dos

seguintes aspectos, para cada função de uma instalação:
• função – objetivo, com o nível desejado de performance;
• falha funcional – perda da função ou desvio funcional;
• modo da falha – o que pode falhar;
• causa da falha – porque ocorre a falha;
• efeito da falha – impacto resultante na função principal;
• criticidade – severidade do efeito.
Além disso, o mesmo Siqueira (2005) diz que é comum incluir
no estudo os sintomas das falhas, o roteiro de localização, o mecanismo
de falha, as taxas de falha e as recomendações.
CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE E MANUTENABILIDADE
Confiabilidade é a probabilidade de que um item irá sobrevi-

ver a um determinado período de funcionamento, nos termos especi-
56
ficados de condições de funcionamento, sem falhas. A probabilidade
condicional de falha mede a probabilidade de que um determinado item
ao entrar numa determinada idade ou intervalo irá falhar durante esse
período. Se a probabilidade condicional de falha aumenta com a idade,
o item mostra características de desgaste. A probabilidade condicional
de falha reflete o efeito negativo global da idade sobre a confiabilidade
(NASA, 2000 apud SOUZA, 2008).
À manutenção interessa a probabilidade de que o item sobreviva
a um dado intervalo (de tempo, ciclo, distância, etc.). Esta probabilidade
de sobrevivência é denominada de confiabilidade (SIQUEIRA, 2005).
O conceito de disponibilidade é utilizado para apurar o tempo
que os equipamentos ficam à disposição para atuarem de forma produ-
tiva. O tempo disponível do equipamento é simplesmente o tempo que
o equipamento está operando somado ao tempo de stand by. O tempo
de indisponibilidade é o tempo que o equipamento permanece sob inter-
venção de reparo ou aguardando a equipe de manutenção.
Podemos conceituar a Manutenibilidade (ou Manutenabilida-
de) como sendo a característica de um equipamento ou instalação per-
mitir um maior ou menor grau de facilidade na execução dos serviços
da manutenção.
A ReliaSoft Brasil (2006) afirma que os usuários querem pro-
dutos que estejam prontos para o uso quando estes necessitam deles.
Isto vai ao encontro da “disponibilidade”, ou seja, a aptidão de um item
no desempenho de sua função designada quando requerido para uso. A
disponibilidade de um produto depende do número de falhas que ocor-

rem (confiabilidade), de quanto tempo se leva para sanar essas falhas
(manutenabilidade) e da quantidade de apoio logístico reservado para a
manutenção (SOUZA, 2008).
57
O CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Para finalizarmos a introdução ao curso que esperamos, tenha

dado uma base para os estudos posteriores, falaremos sobre o controle
do desempenho da manutenção que pode ser feito de várias maneiras,
inclusive usando “softwares” variados.
Valem algumas dicas:
Ao avaliar, por exemplo, o desempenho de mão-de-obra re-
conhecidamente sem treinamento e não fornecer treinamento é perda
de tempo. É procurar resultados que saberemos serão ruins. O melhor
será treinar o pessoal e toda a mão-de-obra e depois cobrar resultados.
Cobrar desempenho sobre pontos de avaliação desconhecidos
pelos empregados não é correto. Eles devem conhecer suas tarefas e
saber como serão avaliados para que tenham uma chance de fazer cor-
reto e obter uma avaliação correta. Basta nos lembrarmos do capítulo
que tratou da organização do manual de manutenção.
5858
Planejamento, Programação e Controle da Manutenção se re-
porta ao conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resulta-
do da execução das tarefas de manutenção contra valores preestabele-
cidos e adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos
objetivos e da missão da empresa.
O Planejamento e o Controle de Manutenção podem ser feitos
basicamente de três maneiras: de modo manual, de modo semi-infor-
matizado e totalmente informatizado.
Optando pelo planejamento e controle de manutenção manual,
teremos todas as atividades de manutenção planejadas, controladas e
analisadas através de formulários e mapas de controle, preenchidos manu-
almente, guardados em pastas e em gavetas de armários. Deve ser criado
um processo organizado de arquivo e ordenação de documentos (por se-
mana, por equipamento, por sistema, etc.), a fim de possibilitar a obtenção
de dados de forma mais rápida possível e evitar perda de informação.
Se a opção for o planejamento e controle de manutenção semi-
informatizado, as manutenções preventivas serão controladas com auxílio
de computador, enquanto as manutenções corretivas serão controladas e
analisadas através de formulários e mapas preenchidos manualmente. De-
vem ser considerados dentro deste critério os cálculos auxiliares de manu-
tenções corretivas feitos pelo computador, como os índices de manutenção
de performance de equipamentos com os dados levantados manualmente.
O planejamento e controle de manutenção informatizado é aquele
em que as informações relativas às manutenções preventivas e corretivas
são transferidas ao computador, de onde são emitidas todas as Ordens de

Serviço (OS) e para onde convergem todos os dados coletados durante a
execução das tarefas. Para isto é necessária a criação de programas, de
formulários próprios, de códigos que permitam a transferência de informa-
ção, sempre que possível, entre os módulos de pessoal, de material, de
manutenção, de produção, de operação. De controle de custos, etc.
O controle informatizado pode ser realizado por todo tipo de
computadores, bastando adquirir um bom soft de PCM.
Em se tratando do controle de desempenho, ele também po-
derá ser manual, semi-informatizado (algumas tarefas feitas à mão e
outras no computador) ou informatizado. No primeiro caso, usando for-
mulários e mapas ou planilhas manuais, das quais seriam extraídos os
dados para apuração dos Indicadores e dos Índices.
Dentre as desvantagens desse método, o uso de controle ma-
nual dificulta a apuração de indicadores e seus cálculos, pois os dados
deverão ser colocados em planilhas e formulários de papel.
Branco Filho (2008) lembra que ao adquirir um “soft” é preciso
verificar se a fórmula que ele usa para o cálculo é a fórmula que sua
59
empresa aprovou em seu Manual de Organização da Manutenção na
parte Avaliação de Desempenho.
Que fique bem entendido que manutenção de um parque in-
dustrial, de instalações produtivas, de hotéis, de prédios, de usinas ou
qualquer outro ativo é coisa séria e deve ser feita de modo organizado.
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