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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Gildenor Silva Fonseca
3
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas

pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
4
5
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!

Professor: Vinicius Bertogna
6
O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
7
Esta unidade vai abordar a Administração Estratégica e as
Análises Ambientais onde as empresas estão inseridas. O mercado
está repleto de empresas de todos os tipos e setores, sejam organiza-
ções familiares, religiosas, educacionais, esportivas, governamentais
e empresariais. O foco deste estudo será nas organizações empre-
sariais, sem desprezarmos as outras que são partes interessadas de
toda empresa. Os setores como comércio, indústria, serviços e tercei-
ro setor estão cada vez mais se misturando neste mercado em mudan-
ça, com aumento globalizado da concorrência, a velocidade dos sis-
temas, processos, tecnologia e qualificação profissional. As empresas
buscam investimentos, investidores, sistemas modernos, processos
eficientes, tecnologia de ponta e pessoas capazes de se reinventar e
criar a todo momento. O mercado exige flexibilidade, velocidade nas

ações em todos os sentidos. Os recursos de entrada chamados input,
de transformação e a serem transformados devem estar disponíveis
dentro da melhor qualidade e variedade, para servir o ambiente de
operações onde estão inseridos os planejamentos, os projetos, a exe-
cução das tarefas, o controle, a melhoria e certamente a atuação das
estratégias no sentido de atender todos stakeholders. A Gestão Em-
presarial tem a função de exercer o papel fundamental de administrar
todos os recursos citados com excelência e eficácia.
Administração Estratégica. Análise de ambiente. Organização.
8
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Evolução do conceito do planejamento estratégico à administra-

ção estratégica ________________________________________________ 14
Os Stakeholders: identificação das partes interessadas e suas ne-

cessidades _____________________________________________________ 16

Entendimento e definição de negócio, valores, missão, visão ___ 21
Recapitulando ________________________________________________ 29
CAPÍTULO 02
ANÁLISES AMBIENTAIS
Análise do Ambiente Externo: Conceitos importantes ___________ 34
Análise do Ambiente Interno: Conceitos importantes ___________ 39
Análise do ambiente interno e suas funções essenciais: Produ-

ção, Recursos Humanos, Marketing, Finanças e P&D ____________ 40
Recapitulando _________________________________________________ 49
9
CAPÍTULO 03
INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
As cinco forças competitivas de Porter e a elaboração de cenários 57
Matriz SWOT e a elaboração de cenários _________________________ 62
Alguns Tipos de Estratégias ______________________________________ 68
Monitoramento e melhoria ______________________________________ 73
Recapitulando __________________________________________________ 76
Fechando a Unidade ____________________________________________ 83
Glossário ________________________________________________________ 87
Considerações Finais ____________________________________________ 89
Referências _____________________________________________________ 90
10
A promulgação da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965,
regulamenta a profissão de Administrador. A mesma lei prevê a criação
dos órgãos responsáveis pela disciplina e fiscalização do exercício pro-
fissional: o então denominado CFTA - Conselho Federal de Técnicos de
Administração e os CRTAs - Conselhos Regionais de Técnicos de Admi-
nistração, que também teriam como missão trabalhar pela afirmação da
existência e pela fixação da profissão de Administrador no sistema só-
cio-jurídico-econômico nacional. Assim iniciou-se o reconhecimento do
trabalho do administrador como uma profissão, apesar de existir essa
função dentro das empresas no Brasil há muito tempo.
Este módulo pretende informar e provocar a reflexão dos pro-
fissionais da área, acerca do imenso sistema social em que as empre-
sas estão inseridas. Torna-se necessário entender que existem diversos
tipos de organizações, em setores variados da sociedade, como: orga-
nização religiosa, familiar, empresarial e educacional.
O módulo em destaque vai tratar especificamente da organiza-
ção empresarial no que diz respeito á Administração estratégica, abor-
dando de certa forma, sua origem, seus fundamentos e suas mudanças,
no decorrer da evolução do mercado. Um tema de grande relevância
aos adoradores da administração, por se referir à evolução das empre-
sas, de seus colaboradores, fornecedores, clientes e da sociedade.

Este módulo será dividido em três temas específicos, para co-
laborar com o aprendizado e o desenvolvimento do profissional, assim
CARACTERIZAÇÃO E PROCESSO DO PETRÓLEO E GÁS - GRUPO PROMINAS

disposto: Administração Estratégica, Análises Ambientais e Integração
das Análises e Estratégias Empresariais.
O texto vai trazer informações sobre a origem da Estratégica,
desde o Planejamento Estratégico mais rígido e inflexível até a Admi-
nistração Estratégica mais ajustável, flexível e transformadora. Também
a importância das análises ambientais internas e externas, onde deve
se verificar todo andamento, desenvolvimento, ameaças, oportunidades
do ambiente global onde a empresa está inserida, considerando fatores
geográficos, demográficos, econômicos, políticos, legais, socioculturais
e tecnológicos.
Consequentemente, discutir sobre as análises dos ambientes
setoriais, referente ao setor de atuação específico de cada empresa,
seus clientes, fornecedores, parceiros, sejam de investimentos, desen-
volvimento de estudos e tecnologias, força de trabalho entre outros.
Também será abordado o ambiente interno da empresa, como seus
principais departamentos, Recursos Humanos, Produção, Financeiro,
Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, para definir suas forças e fra-
quezas, fomentando assim a organização de informações necessárias
11
para o processo decisório.
Finalmente, a abordagem terá foco no monitoramento e nas
melhorias. Monitoramento como controle, investigação, análise, alterna-
tivas de mudanças, sugestões, verificação de tarefas, sistemas, proces-
sos, onde o levantamento de todas essas informações deve servir para
discussão, reflexão e identificação de situações que devem ser melho-
radas. Assim sendo, chega-se ao ponto de mudanças, ou seja, dentro
do universo gerencial, tecnológico e humano, onde encontram-se as
forças a serem melhoradas e as fraquezas a serem mudadas.
A Administração Estratégica deve servir como um acompanha-
mento eterno das ações da empresa, no sentido de identificar falhas,
riscos e problemas a serem solucionados imediatamente e ajustados à
evolução, desenvolvimento, transformação e atualização de mercado.
12
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

Nesta unidade vamos abordar a importância do planejamento
estratégico ao longo do tempo, seus desdobramentos, ajustes, mudan-
ças, flexibilização desta ferramenta gerencial e sua evolução até o que
chamamos de Administração Estratégica, mais flexível, transformadora
e ajustável. Os conceitos de Planejamento estratégico e Administração
estratégica serão discutidos com base nos autores escolhidos, diante
da dinâmica do mercado.
Os envolvidos como impactados e impactantes do sistema ad-
ministrativo, chamados de partes interessadas e sua participação no
processo de desenvolvimento do mercado, onde a empresa está inseri-
da, seja indústria, comércio, serviços ou terceiro setor, suas necessida-
des e a importância da gestão empresarial no atendimento ao mercado
com assertividade.
Consequentemente estudaremos a filosofia da organização,
através da definição do negócio como seu core business, os valores e
sua cultura organizacional, a missão pela qual a empresa foi instituída e
13
a visão como objetivo a ser atingido com eficiência e eficácia.
A importância do ponto de partida para análise da organização
com reflexões sobre o mercado e todos envolvidos como clientes, co-
munidade e sociedade em geral, fornecedores, funcionários, terceiriza-
dos, parceiros de desenvolvimento tecnológico, de materiais, sistemas,
processos, qualificação dos recursos humanos, governo, economia, le-
gislação e responsabilidade social.
Atuar na Administração Estratégica requer do profissional o
entendimento e o atendimento amplo, com pensamento estratégico e
atualização prática e teórica.
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Importante saber que a estratégia como disciplina da Adminis-

tração é nova quando comparada com outras, sendo tratada no meio
acadêmico como disciplina a partir da segunda metade do século XX,
do pós-guerra. A administração em suas facetas, sempre teve forte in-
fluência do militarismo no desenvolvimento e até criação de ferramen-
tas para colaborar com a organização e alcance de objetivos. Com a
estratégia não foi diferente, pois, se tratou de uma forte ferramenta de
guerra para vencer seu oponente, adversário ou inimigo. Atuando com o

intuito de minimizar riscos e maximizar ganhos, no sentido de colaborar
com situações, previsões, planejamentos, execução, monitoramento e
controle, para definir o melhor caminho para atingir seu opositor com
assertividade e, assim, chegar ao resultado esperado, suas conquistas.
Entretanto, como conceito, existe há muito tempo. Em 400 a.C,
na China, Sun Tzu, general do Rei de Wu por quase duas décadas
(até o seu falecimento), escreveu “A Arte da Guerra” que ensina que
“o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem
lutar” (Tzu; 1983-9). Uma das máximas de Sun Tzu é que “se você se
conhece e ao o inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena
de combates” (Tzu; 1983:9).
Portanto, conforme Fernandes & Berton (2012, p. 3), “O estu-
do de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos
conceitos militares sobre como vencer os inimigos [...].
O autor ainda comenta o amplo sentido da estratégia no mun-
do corporativo para vencer a batalha do mercado e cita [...] concretizar
uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que
o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização
dispõe, por outro.
14
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos,
das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura
desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os re-
cursos da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 4)
Entendido o conceito de Estratégia, importante destacar no co-

mentário do autor a necessidade de concretizar esse conjunto de gran-
des valores, pensamentos e visão, de forma organizada, controlada e
planejada, podendo então estabelecer o Planejamento Estratégico, tra-
çando um plano provisionando todos os recursos, as tarefas a serem
executadas, o prazo, o caminho a seguir e o esforço dos executantes.
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento

estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa
saiba exatamente os caminhos a seguir, [...] “uma estrutura mais amarrada,
presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da
empresa [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 9)
Após refletirmos sobre Estratégia e Planejamento Estratégico,

chegou o momento de entender e diferenciar esses, da Administração
estratégica.
O planejamento estratégico é visto como algo estático, infle-
xível, apenas executável, puramente sistemático e engessado. Já com

Administração estratégica pensa-se o planejamento como algo flexível,
ajustável, elaborado para sofrer mudanças e melhorias, quando for ne-
cessário, devido as informações e transformações do mercado.
Existem várias discussões sobre o conceito de Administração
estratégica, conforme o autor:
[...] não existe um consenso. Segundo Certo (1993), a administração estraté-

gica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma
organização como um conjunto apropriadamente integrado com seu ambien-
te. Por sua vez, Oliveira (1991ª) define a administração estratégica como o
estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador, para
que a situação futura seja diferente da situação passada. (FERNADES &
BERTON, 2012, p. 7)
A abordagem nos faz pensar que a evolução da estratégia,

através de sua transformação em planejamento estratégico, por meio
de planos sistematicamente definidos, caminhou com o desenvolvimen-
to de mercado e crescimento das empresas para a administração estra-
tégica, que trabalha com o planejamento estratégico através de um con-
junto de planos, previsões, ajustes, mudanças, melhorias, flexibilidade,
controle, ferramentas gerenciais, baseado em informações dos ambien-
15
tes, para fomentar o melhor caminho, afim de atingir seus objetivos.
Para Pereira (2005), a estratégia tem alguns questionamentos
importantes que devem ser respondidos. A empresa deve saber fazer
as coisas certas e fazer certo as coisas, centralizar o foco no cliente
com qualidade em seus produtos e serviços.
Quando a opção for viável, escolha em que segmento atuar. Por intermédio
de leitura e literatura específicas, você poderá saber quais os segmentos
econômicos mais ativos do momento e quais as tendências futuras desses
segmentos. (PEREIRA, 2005, p. 76)
O mercado acadêmico oferece muitas ferramentas de apoio ao

aprendizado de empresas que procuram aprimoramento, desenvolvi-
mento e crescimento em seus modelos gerencias. Trabalhos são produ-
zidos em grande volume, no sentido de fomentar as mudanças e gerar
vantagens competitivas em todas as áreas. Saber o que deve ser feito
é um caminho de propósitos indispensável para empresas dinâmicas.
Em certo sentido precisamos pensar de forma sistêmica, ou
seja, entender que toda organização é composta de sistemas que de-
vem ter sua hierarquia de funcionamento e decisões, portanto é preciso
aprender a fazer, mas também praticar, executar conforme o processo
de aprendizado. Muitas empresas erram no planejamento, algumas er-
ram na execução e outras tantas não encontram os erros.

A eficiência operacional é utilizar todas as ferramentas dispo-
níveis da melhor maneira, com todos os recursos existentes na organi-
zação e, se possível, gerar mudanças e acompanhar o mercado enri-
quecendo a empresa de qualidade e recursos melhorados. Precisamos
fazer certo as coisas.
É você ter qualidade e boa performance com seus produtos e serviços, é

buscar constantemente a redução de custos sem depreciar os seus serviços
e produtos. Os custos de produção devem ser compatíveis com o que você
produz e com a expectativa de mercado. (PEREIRA, 2005, p. 76)
Entenda sua empresa, entenda o mercado, estude seus clien-

tes e surpreenda-os com o melhor do atendimento, produtos e serviços.
OS STAKEHOLDERS: IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSA-

DAS E SUAS NECESSIDADES
Stakeholders, compreendida como as partes interessadas, ou

seja, todos aqueles que influenciam ou sofrem influência das decisões
16
empresariais do mercado e setor onde estão inseridos. Essas decisões
estão ligadas à economia, responsabilidade social, empregabilidade,
tecnologia, ciência, educação e outros tantos fatores discutíveis poste-
riormente.
Para identificarmos as partes interessadas é importante que
a estrutura de níveis de tomada de decisões organizacionais estejam
definidas. Conforme Fernandes& Berton (2012), podemos definir três
níveis de tomada de decisões: Nível Estratégico, Nível Tático e Nível
Operacional.
Figura 1 – Níveis de Decisão

Fonte: (FERNANDES & BERTON, 2012, p.6, Figura 1.1 Níveis de decisão)
Conforme Fernandes & Berton (2012), o Nível Estratégico é

onde as grandes decisões são tomadas, por seu Presidente, CEO e
Diretores, decisões impactantes e a longo prazo.
O Nível Tático, com decisões gerenciais, a médio prazo e influ-

ência nos setores e departamentos da empresa. O Nível Operacional,
decisões a curto prazo, muitas vezes cotidianas, afetam as tarefas, a
materialização dos níveis anteriores e afeta áreas específicas.
Para Sobral & Peci (2008), os níveis de tomada de decisão
podem ser entendidos no sentido de respeitar uma determinada hierar-
quia e definição de posições de comando, onde as decisões devem ser
tomadas a longo, médio e curto prazo.
17
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na orga-
nização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis -adminis-
tradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que ocupa na estrutura
organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: os níveis estra-
tégico, tático e operacional. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 6)
Importante também é destacar as áreas funcionais da adminis-

tração, onde serão definidas e executadas as ações estratégicas.
Fernandes & Berton (2012, p. 7) destaca as áreas funcionais
da administração como sendo: o marketing, as operações, as pessoas
e as finanças.
Slack (2009), destaca a área de Produção, Marketing, Finan-
ceiro, Recursos Humanos e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Pro-
dução como setor capaz de implementar, apoiar e impulsionar a estra-
tégia organizacional através das operações produtivas e sua rede de
processos. Marketing como setor de pesquisa de mercado e produtos,
clientes, preços, propaganda, distribuição, divulgação e promoções. Fi-
nanceiro com a responsabilidade de gerenciar as receitas, despesas,
busca de investimentos, o retorno de investimento, lucratividade, distri-
buição de recursos financeiros para o crescimento e desenvolvimento
da organização. Recursos Humanos capazes de fomentar a mão de
obra da empresa, com recrutamento, processo de seleção, socializa-
ção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, retenção de ta-
lentos e responsabilidade social. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),

setor responsável pela inovação, criação, desenvolvimento de produtos
e serviços e estreita relação com os setores citados.
Toda organização, lucrativa ou não, possui clientes e um mercado a atender.

Seus clientes constituem, de alguma maneira, a razão de ser da organização.
Ao atendê-los, justifica sua existência e obtém recursos para sobreviver. Em
uma empresa privada, essa lógica é imediata: a empresa vende seus produ-
tos e serviços aos consumidores, que, se satisfeitos, voltarão a comprar e a
recomendarão a terceiros. Mas, mesmo quando se considera uma organi-
zação não governamental, essa lógica é revestida de maior complexidade,
uma vez que se multiplicam os clientes: aqueles que os quais os serviços são
prestados ou os que consomem os produtos nem sempre são os que trazem
recursos à organização. [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 7 e 8)
Portando, após conhecermos os níveis de tomada de decisões,

as áreas importantes, impactadas e impactantes da organização, iremos
identificar e destacar os stakeholders, ou seja, as partes interessadas.
Alguns autores podem destacar como partes interessadas pri-
márias e secundárias, mas nós vamos entender como partes interessa-
das. Podemos então destacar algumas importantes:
18
• Sócios, proprietários e acionistas;
• Funcionários e colaboradores terceirizados;
• Clientes e Consumidores;
• Fornecedores, de matéria-prima, serviços, e todos produtos
necessários para manutenção da empresa em funcionamento;
• Governo, municipal, estadual e federal;
• Sindicatos, associações, ONGs e representações profissionais;
• Sociedade, comunidade em geral;
• Universidades, organizações educacionais;
REFLITA SOBRE:
É importante para toda empresa, criar em suas estratégias, po-
líticas ambientais e o comprometimento da alta administração com o
atendimento aos requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos, com
a prevenção de poluição e com a melhoria contínua.
Após identificarmos os stakeholders será preciso definir suas

necessidades, que podem ser vistas com um amplo leque de situações
e decisões impactantes, como: investimento, retorno de investimento,
produtividade, receita, despesa, salários, benefícios, plano de carrei-
ra, treinamentos, capacitação, qualificação, preços baixos, qualidade,
variedade, quantidade, prazos, parcerias, desenvolvimento tecnológico,
impostos, taxas, financiamentos, legislação, política, economia, acor-
dos sindicais, qualidade de vida, responsabilidade social, formação su-
perior, pós-graduação, pesquisas e crescimento coletivo.
Com esta abordagem podemos entender, através das informa-
ções obtidas até aqui, que identificar os stakeholders tem uma impor-
tância fundamental para organização, ainda mais quando as necessi-
dades são atendidas e os impactos minimizados. Destaca-se o fator
de eficiência para atingir a eficácia, quanto mais stakeholders forem
identificados e suas necessidades atendidas, a empresa aumenta sua
vantagem competitiva.
STAKEHOLDERS
+
ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES
=
RESULTADOS POSITIVOS
19
Toda gestão pode ser baseada em fatos e dados e a tomada
de decisão fundamentada em informações capazes de gerar valor para
empresa. Os profissionais responsáveis pela administração da empresa
devem tomar muito cuidado com algumas armadilhas que o mercado
instala. Informações são sempre bem-vindas, mas o cuidado deve se
estender em verificar a qualidade e quantidade dessas informações.
Em determinadas situações, o gestor deve verificar se as informações
que estão chegando foram retiradas de fontes importantes, relevantes
e qualificadas. Ao mesmo tempo deve-se verificar se a quantidade de
informações são suficientes ou estão extrapolando no sentido de, por
conta de muitos dados, o processo decisório estar sendo prejudicado
por informações irrelevantes.
Conforme Pereira (2005, p.85), “Toda empresa de alta perfor-
mance deve basear suas ações de fatos e dados no seguinte tripé:
Referenciação
(Benchmarking)
Indicadores internos Indicadores externos

dos processos de satisfação dos
clientes
Fonte: (PEREIRA, 2005, p. 85)
Precisamos entender que a educação e o processo de apren-

dizagem estão inseridos e diretamente ligados ao desenvolvimento da
empresa, ao seu crescimento e a busca pela vantagem competitiva.
Uma empresa é constituída de recursos que quando integrados geram
forças, organização e alcance de objetivos.
A organização moderna é um ambiente de aprendizado e pre-
cisa ser tratado como tal.
Conforme Senge (2005, p. 47), o domínio pessoal deve ser
pensado como “Cultivando as aspirações individuais e a consciência
da realidade”, construindo uma série de práticas que ajude as pessoas
a manter seus sonhos, cultivando uma consciência da realidade atual
que as rodeia.
O autor ainda destaca os modelos mentais, “Tornando-se
consciente das fontes de seu pensamento”, Senge (2005, p. 50). Não
menos importante a visão compartilhada, “Fomentando o compromisso
com propósitos comuns” é outra disciplina destacada pelo autor, Senge
(2005, p. 53).
20
Complementando a abordagem do autor a aprendizagem em
equipe, “Transformando nossas capacidades de pensar coletivamen-
te”, Senge (2005, p. 54) e de importância complementar o pensamento
sistêmico, “Desenvolvendo a consciência da complexidade, interdepen-
dências, mudança e poder de influenciar”, Senge (2005, p. 56).
Importante destacar no fechamento deste tópico as cinco dis-

ciplinas de Peter Senge (2005, p. 17), apresentadas para um proces-
so de aprendizagem: Domínio Pessoal, Visão compartilhada, Modelos
mentais, Aprendizagem em equipe e Pensamento sistêmico. O autor
destaca como fundamental para aprendizagem organizacional.
Para saber mais sobre esse assunto, leia: SENGE, Peter. Es-
colas que aprendem: um guia da quinta disciplina para educadores, pais
e todos que se interessam pela educação. Trad. Ronaldo Cataldo Costa
– Porto Alegre: Artmed, 2005.
ENTENDIMENTO E DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO, VALORES, MISSÃO,

VISÃO
Neste tópico iremos abordar a importância de se definir especi-

ficamente o negócio para poder construir a estratégia adequada. Quan-
do definimos o negócio da empresa, seja indústria, comércio ou servi-
ços, estamos definindo a existência da empresa, para que a empresa
foi criada e seu Core Business como parte principal de um determinado
negócio, aquele que garante a sustentabilidade da empresa.
Quando se define uma organização como empresa do setor da
indústria, logicamente estaremos definindo o que produzir, qual público
alvo e todos recursos envolvidos. Seja uma indústria automobilística,
de alimentos, de confecções, tecelagem, bebidas e outras tantas. No
caso da indústria, Slack (2009) comenta a necessidade de trabalhar
com processos, operações, estratégias, projetos, planejamento, estan-
do integrados em direção da busca pelos resultados. O autor comenta
a necessidade de trabalhar com um modelo geral de administração da
produção, conforme figura explicativa do processo de transformação,
abaixo:
21
Figura 2 – Ambiente de Transformação
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers & Johnston, 2009.
A figura 2 contempla um processo onde existem recursos de

entrada que devem sofrer modificações se transformando em produtos
ou serviços disponíveis posteriormente ao cliente consumidor.
A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a

prestação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma
organização é o centro ou ‘coração’ de sua atividade. O sistema de opera-
ções é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas
na produção de bens ou prestação de serviços de uma organização, repre-
sentando o modo como esta transforma os insumos em produtos ou serviços,
agregando valor de forma a alcançar os objetivos organizacionais. (SOBRAL
& PECI, 2008, p. 10)
Em relação à organização como uma empresa do setor de co-

mércio, trabalha-se com vendas de produtos, através de vários canais
de vendas, sejam físicos ou virtuais. Como exemplo, podemos estar
vendendo produtos eletrônicos, confecções, bebidas, alimentos, medi-
camentos, móveis, produtos de beleza entre outros tantos.
Neste segmento, como todos citados, se faz importante a defi-
nição da estrutura organizacional para delimitar o processo decisório, a
hierarquia e seus departamentos. O fator comunicação, emissor, recep-
tor, mensagem, linguagem, canais de comunicação são essenciais para
o alcance dos resultados desejados.
Finalmente chegamos ao setor de serviços, com tantas variá-
veis, estruturas de funcionamento diferenciadas, porte da empresa con-
22
forme participação de mercado, citamos serviços de manutenção, ins-
talações, construção, limpeza, entretenimentos e outros tantos. Muitas
vezes o atendimento é personalizado, outras vezes padronizado com o
objetivo certamente de atender as necessidades do cliente e consumidor.
Em todos os casos citados, o entendimento da viabilidade do
negócio e os esforços para o funcionamento em direção aos resultados
propostos é um fator de sucesso preponderante. Portanto, alguns cri-
térios podem ser relevantes na definição do negócio, como: competên-
cias fundamentais, a vocação da empresa, o faturamento, posição no
ranking do mercado setorial, ciclo de vida e core business.
Fernandes & Berton (2012), comentam a importância de definir
o processo decisório com responsabilidade de cada nível de decisão
estrutural já citado anteriormente. Apesar de algumas empresas terem
dificuldades de limitar o processo decisório em níveis definidos, o mes-
mo deve ter seus limites respeitados, para trabalhar com eficiência e
eficácia.
[...] nem sempre essa decisão se dá de uma forma estruturada e formal. Por
exemplo, sempre que um empreendedor decide entrar em um novo negócio,
indiretamente está repensando o negócio de sua organização. [...]. (FER-
NANDES & BERTON, 2012, p. 25)
O autor destaca ainda algumas dicas para contribuir com sua

análise, entendimento, diagnóstico, reflexão sobre como definir o negócio:
Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos

substitutos. [...]. Pense não só no produto, mas nos serviços que esse pro-
duto presta ao cliente. [...]. Pense não só no produto, mas no uso do produto
pelo cliente. [...]. Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.
[...]. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 26)
A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas

origens da empresa faz com que o trabalho de planejamento, coorde-
nação, controle, monitoramento, avaliação, e organização final sejam
baseados em missão, visão e valores.
Das quatro funções da administração -planejamento, organização, direção

e controle-, a primeira é a mais importante de todas. Sua importância deri-
va do fato de todas as outras funções da administração se originarem dela.
Sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem uma
estratégia para alcançá-los, dificilmente os administradores podem organizar
os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados. (SOBRAL & PECI,
2008, p. 131)
23
A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a vi-
são como algo a ser alcançado com etapas de curto, médio e longo pra-
zo, os valores como a imagem da empresa perante seus stakeholders.
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvi-
mento da prática de criação, ou seja, a criatividade e a busca de in-
formações devem estar presentes em todos os momentos da gestão
empresarial.
Como conceito de missão, destacamos já o primeiro ponto da
presença criativa na organização. Fernandes & Berton (2012) destacam
algumas questões fundamentais para serem colocadas e respondidas
no momento de definição da missão da empresa.
[...]. O que é missão? A missão responde a pergunta mais básica que uma
organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? È
verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia da
empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias. FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 143)
Fernandes & Berton (2012), trazem ainda a reflexão sobre o

despertar da importância do cotidiano e da participação de todos como
uma ação de encaixe no todo organizacional.
A visão se trata do foco ao resultado. É preciso visualizar onde
se deseja chegar, os resultados a serem alcançados, a clara noção dos
obstáculos a serem vencidos, ultrapassados, com dificuldades provisio-

nadas, no sentido de minimizar riscos e maximizar ganhos.
[...]. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder “aon-
de a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua atuação no
negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se
idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se quer chegar,
compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.
(FERNADES & BERTON, 2012, p. 147)
Os valores também devem ser pensados com alguns princí-

pios básicos, para que possam contribuir na construção da cultura orga-
nizacional. Conforme Pereira (2005), é importante destacar um modelo
de valores baseados nos seguintes princípios:
• Factíveis e poucos;
• Existentes e desejados;
• Compartilhados;
• Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa;
• Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75)
24
Alguns profissionais confundem eficácia com eficiência. Ser
uma organização eficaz é ser competitiva constantemente. A busca pe-
los resultados e seus alcances devem fazer parte da vida cotidiana da
empresa e de sua participação no mercado.
A empresa deve cuidar da sua carteira de clientes, o seu banco
de dados cadastrais devem estar atualizados, o contato com o consumi-
dor tende a fazer parte de um processo corriqueiro e cotidiano. Cuidar
do patrimônio também é manter seus clientes ativos e gerando lucrati-
vidade para empresa com satisfação de consumo. O conhecimento das
preferências em termos de qualidade, preço, prazo, quantidade, deve
estar sempre renovado. A manutenção dos clientes deve ser um obje-
tivo da empresa e para seu crescimento, a aquisição de novos clientes
deve ser um foco, uma meta bem dimensionada para que a conquista
seja mantida.
Cuidar do cliente deve ser tão importante quanto conquistar no-
vos clientes e a recíproca deve ser pensada, ou seja, conquistar novos
clientes deve ser tão importante quanto manter os clientes que temos.
Torna-se fundamental a participação de todos, o envolvimento,
o planejamento flexível, a transparência e a harmonia dos processos
como partes indispensáveis para o sucesso organizacional. Sistemas,
máquinas, processos, procedimentos, modelos gerenciais, ferramentas
estratégicas, atualizações, pessoas qualificadas, reconhecimento e mo-

tivação devem ser fatores de competências essenciais e organizacio-
nais para empresa.
A somatória de recursos de forma balanceada e organizada,
produz a implementação de estratégias capazes de gerar sucesso e
alcance de objetivos.
Pereira (2005, p. 106), comenta que “há uma diferença funda-
mental entre melhoria contínua e inovação: uma quebra paradigmas; a
outra propõe aperfeiçoamento”.
Portanto, definir a missão e a visão é o princípio essencial para
elaboração de uma estratégia, pois, daí será construído todo planeja-
mento e suas tarefas, metas, implantação, execução, monitoramento,
controle, avaliação e mudanças necessárias, baseadas nas informa-
ções dos ambientes interno e externo, no sentido de fomentar o plano
de alcance de objetivos.
Importante destacar que a estratégia deve ser dimensionada
no sentido da alta performance.
Trabalhar com performance é ter foco definido, com objetivos
palpáveis, planejamento coerente e modelos flexíveis. Objetivos palpá-
veis são aqueles que podem ser alcançados, baseados nos recursos
disponíveis na organização, como; tecnologia, estrutura física, equipa-
25
mentos, máquinas, funcionários capacitados e em constante treinamen-
to, talentos atualizados, financeiro em dia e com disponibilidades de
investimentos, sendo assim, a empresa contempla um vasto material
como ferramenta para ser utilizada em busca dos objetivos e sempre
com a pretensão de minimizar riscos, maximizar ganhos e rapidez nas
mudanças quando necessário. Planejamento coerente significa produ-
zir dados qualificados e quantificados, no sentido de serem utilizados
como informações úteis, através de análise de ambiente externo, am-
biente setorial e ambiente interno, aplicar essas afirmações em planos
criteriosos e direcionados ao desenvolvimento e crescimento da organi-
zação, prever possíveis obstáculos e suas alternativas de soluções, tra-
çar um caminho a seguir em busca dos objetivos previstos e alinhados
a missão e visão.
Modelos flexíveis são orientações organizacionais de gestão e
que podem ser modificadas conforme as exigências de mercado. Uma
empresa moderna, bem estruturada, organizada, estrategicamente evo-
luída e buscando sempre a vantagem competitiva, deve estar preparada
às mudanças em todos setores, sendo essas mudanças identificadas
no parque fabril, na linha de produção, nas máquinas, na tecnologia, na
qualificação, contratação e possíveis demissões no quadro funcional,
na disponibilidade de caixa ou busca de recursos financeiros para in-
vestimentos imediatos, ou até mesmo em ferramentas de gestão, acom-
panhando a evolução dos sistemas e modelos atuais.

A melhoria deve fazer parte da estratégia com a flexibilização
dos seus recursos. Sempre vai existir algo novo para fazer, para mu-
dar, para melhorar e a percepção dos gestores também faz parte dos
modelos flexíveis. Atender a expectativa dos stakeholders é uma busca
incessante e deve ser perseguida sempre.
Um modelo indicado para alta performance é o PDCA, onde o
foco está no planejar, fazer, checar e agir.
Conforme Pereira (2005, p. 47):
[...] o modelo se repete infinitamente. Esta é uma das receitas para as em-
presas alcançarem alta performance. Entretanto, é necessário que haja uma
mudança cultural na empresa para busca da alta performance.
O autor ainda comenta a existência de dois eixos balizadores e

considerados ao longo do tempo:
[...] do estado atual para o estado futuro desejado;

[...] do novo estado atual para o novo estado futuro desejado, e, assim, su-
cessiva e continuamente até chegarmos ao estado de excelência. (PEREI-
RA, 2005, p. 48)
26
Toda organização deve traçar seus caminhos com diagnósti-
cos precisos, através de informações importantes para o processo deci-
sório, tomar decisões baseadas em mudanças necessárias em proces-
sos anteriores obsoletos, monitorar os resultados dessas decisões, se
certificar que as melhorias aconteceram e visualizar o futuro como algo
também mutável e adaptável.
Alta performance, pode então, ser entendida como a vantagem
competitiva da empresa em seu mercado setorial, com suas mudanças
de melhoria, visando estar sempre à frente de seu tempo e seus concor-
rentes, criando a aplicando suas inovações.
Uma das ferramentas mais poderosas na busca dos processos

com alta performance, método interativo de gestão em quatro passos,
utilizado para o controle e para a melhoria contínua de processos e pro-
dutos é a gestão utilizando o “PDCA”, Plan de plano, Do de fazer, Check
de checar, Action de ação.
Leia sobre está temática no livro:
PEREIRA, Giancarlo da Silva Rego. Gestão estratégica: reve-

lando alta performance às empresas. São Paulo: Saraiva, 2005.
O capítulo 1 nos trouxe informações para refletirmos sobre o

conceito de Estratégia Empresarial como um caminho a ser escolhido,
para atingir seus objetivos com base nos ambientes, normas, regras, e
seus recursos. De forma organizada, controlada, se estabelece o Pla-
nejamento Estratégico através de um plano sistemático, com tarefas a
serem executadas com prazo definido, atuando com o planejamento
através da Administração Estratégica afim de, após informações am-
bientais relevantes, acompanhar as transformações do mercado, ajus-
tando seus recursos e estratégias, monitorando, controlando e exer-
cendo mudanças sempre que for necessário, através de ferramentas
gerencias capazes de orientar o papel do gestor no sentido do sucesso,
com eficiência e eficácia. Com atenção ao ponto de partida, por meio
da cultura organizacional, missão, visão, valores, com foco no negócio
27
principal da empresa, respeitando sempre as partes interessadas, que
são influenciadas e influenciam o processo decisório da organização.
Importante saber diferenciar e entender de forma clara a diferença entre
eficiência e eficácia, missão de visão e valores fundamentais, através
da cultura organizacional.
28
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
A definição de qualidade está baseada no usuário e procura desen-
volver um produto que atenda às necessidades dos consumidores.
Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as neces-
sidades de grande parte dos consumidores. CAMPOS, Wemerson
A. Auditorias do sistema de gestão. São Paulo: Clube de Autores,
2009, 141 p. (fragmento), com adaptações. O grau em que o projeto
e as características operacionais de um produto estão de acordo
com padrões preestabelecidos está relacionado à dimensão:
A) Confiabilidade
B) Durabilidade
C) Atendimento
D) Conformidade
E) Longevidade
QUESTÃO 2

O método interativo de gestão em quatro passos, utilizado para
o controle e para a melhoria contínua de processos e produtos é
conhecido como:
A) planilha 5w
B) PDCA
C) check list
D) carta de controle
E) diagrama de Pareto
QUESTÃO 3
Assinale a alternativa que apresenta somente princípios da gestão
da qualidade.
A) Foco no cliente, liderança, melhoria contínua e aumento do retrabalho.
B) Foco no cliente, liderança, abordagem factual para tomada de deci-
são e aumento do retrabalho.
C) Foco no cliente, liderança, redução da eficiência e abordagem factual
para tomada de decisão.
D) Foco no cliente, liderança, redução da eficiência e retrabalho.
29
E) Foco no cliente, liderança, melhoria contínua e abordagem factual
para tomada de decisão.
QUESTÃO 4
Assinale a alternativa que faz referência ao procedimento formal
que visa a produzir um resultado articulado na forma de um siste-
ma integrado de decisões, no intuito de tentar pensar e controlar
o futuro.
A) Projeto
B) Plano
C) Planejamento
D) Processo
E) Produto
QUESTÃO 5
É a força motriz para a implementação e o aprimoramento do sis-
tema da gestão ambiental de uma organização, permitindo que seu
desempenho ambiental seja mantido e potencialmente aperfeiçoa-
do. É necessário que reflita o comprometimento da alta administra-

ção com o atendimento aos requisitos legais aplicáveis e a outros
requisitos, com a prevenção de poluição e com a melhoria contínua.
O texto apresentado diz respeito à (ao):
A) política ambiental
B) programa ambiental
C) projeto ambiental
D) portfólio ambiental
E) intervenção ambiental
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas origens da

empresa faz com que o trabalho de planejamento, coordenação, contro-
le, monitoramento, avaliação, e organização final sejam baseados em
missão, visão e valores. Para definir a estratégia da empresa deve-se
deixar bem claro a todos os stakeholders qual sua missão, visão e va-
lores; como podemos entender o que são e a importância do objetivo,
processos e valores da organização.
30
TREINO INÉDITO – QUESTÃO INÉDITA
Qualquer análise das ameaças e oportunidades que uma empresa rea-

liza de partir de análises ambientais previamente planejadas e executa-
das. As informações devem ser dimensionadas em quantidade efetiva
e qualidade coerente. Em qual ambiente de análise podemos construir
informações sobre as ameaças e oportunidades? Assinale a alternativa
correta:
A) Análise de ambiente interno
B) Análise de ambiente externo
C) Análise de ambiente climático
D) Análise de ambiente de produção
E) Análise de clima organizacional
NOTÍCIA
Não há necessidade de apressar negociações para fusão Renault-

-Fiat, diz ministro francês.
Fontes disseram que a Fiat Chrysler havia resolvido diferenças impor-
tantes com a França sobre a proposta de fusão com a Renault.
O ministro das Finanças da França, Bruno Le Maire, disse que não há
necessidade de se apressar em relação às conversas para fusão de

US$ 35 bilhões entre as montadoras Renault e Fiat Chrysler.
“Devemos ter tempo para garantir que as coisas sejam bem feitas”, dis-
se Le Maire à BFM TV nesta quarta-feira. “Queremos fazer essa fusão”,
acrescentou, afirmando também que o governo queria garantias sobre
os empregos da nova empresa.
Fonte: Revista Época Negócios
Data: 05/06/2019
Leia a notícia na íntegra
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/06/epoca-ne-
gocios-nao-ha-necessidade-de-apressar-negociacoes-para-fusao-re-
nault-fiat-diz-ministro-frances.html
QUADRO NA PRÁTICA
Importante estudar e entender o modelo e dinâmica de funcionamento

dos mercados atuais distribuídos pelo mundo.
A estratégia é algo que veio originariamente do militarismo, com o intui-
to de acabar com seu inimigo e com o passar do tempo essa temática
sofreu alterações, para ser utilizada nas empresas privadas.
Muitos gestores olham para seus concorrentes como adversários, inimi-
31
gos, oponentes e até mesmo como relação de caça e caçador.
Com o tempo e as mudanças ocorridas no mundo, as empresas passa-
ram a aprender a identificar seu concorrente, os caminhos necessários
a serem seguidos, as forças próprias, as forças dos outros, os modelos
administrativos e suas ferramentas para auxiliar no seu crescimento.
Os administradores perceberam que o mercado mudava rapidamente e
os melhores sobrevivem. O melhor só se mantém com muito trabalho e
de forma organizada, controlada, monitorada, bem executada e, conse-
quentemente, a ferramenta chamada planejamento levou os gestores,
executivos e profissionais a aprender que construir um caminho, pre-
vendo seus obstáculos, desenvolvendo alternativas e mudando quando
necessário, faz parte da gestão estratégica.
Não existe distinção de tamanho de empresa para construir um pla-
nejamento estratégico e definir suas ações em direção ao objetivo e,
consequentemente, o sucesso.
Seja uma microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de gran-
de porte, empresa multinacional, sejam empresas relacionadas a seto-
res como comércio, indústria, serviços e até terceiro setor; o importante
é a busca de informações para construção do seu planejamento.
O planejamento deve ser administrado de forma estratégica e ajusta-
do ao ambiente quantas vezes forem necessárias, pois, uma empresa
deve acompanhar as mudanças de mercado e de forma mais rápida.
32
ANÁLISES
AMBIENTAIS

As empresas estão presentes em ambientes complexos, em
constante transformação e exigindo por parte dos seus gestores conhe-
cimentos técnicos, teóricos e práticos para permanecerem sustentáveis
no mercado e cada vez mais alcançando seus objetos de sucesso.
A ideia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da teoria

das organizações, como se fosse um conjunto de forças externas à organiza-
ção. Porém, ainda que não haja uma formulação clara do que seja esse am-
biente, há um consenso de que ele represente um dos elementos centrais no
processo de formação da estratégia. (FERNANDES & BERTON, 2012, p.31)
Operar em ambiente estável e formalizado nos leva a uma ten-

dência de que as coisas são mais fáceis de serem administradas devido
ao fator surpresa e mudanças serem inexistentes, ou seja, a previsibili-
dade se torna possível.
33
Operar em um ambiente instável e em constante transforma-
ção, considerando a concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as
estruturas variadas, a inovação, a política, a economia e vários outros
tantos fatores faz com que o mercado se torne imprevisível e a tomada
de decisão mais complexa, necessitando, assim, de muitas informações
para fomentar o processo decisório e implantação de estratégias.
O que se deve entender é que apesar da estabilidade ou da
instabilidade de mercado, as empresas trabalham em ambientes que
podem ser limitados ou ilimitados, trazendo assim a necessidade da
busca por informações sobre os ambientes, sejam internos, caracteri-
zados pelos departamentos das organizações, como por exemplo, Fi-
nanceiro, RH, Produção, Marketing, P&D, entre outros, sejam externos,
como concorrentes, clientes, fornecedores, governo, ou seja, tudo aqui-
lo que está fora da organização.
Fernandes & Berton (2012, p. 31-32)), comentam o conceito
dos ambientes externo e interno:
Para efeito da administração e do planejamento estratégico, o ambiente tem

sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, relativo às
grandes forças externas que influenciam a organização; e o ambiente opera-
cional ou setorial, mais próximo a organização [...].
Outro ambiente importante destacado pelos autores é o am-

biente interno, diz respeito a sua estrutura de trabalho, aos recursos

internos organizacionais, conforme Fernandes & Berton (2012).
A seguir vamos estudar as características e conceitos dos am-
bientes internos e externos, para aprendermos a importância de identi-
ficar e buscar informações relevantes para empresa.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES
O Ambiente Externo trata-se do ambiente visualizado da porta

para fora da empresa, tudo aquilo que faz parte do universo externo da
organização. Geralmente neste ambiente as decisões influenciam dire-
tamente a estratégia da empresa, mas agem de forma incontrolável, por
parte da organização. São decisões tomadas neste ambiente que afe-
tam a empresa, que não consegue dominá-las, portanto existe a neces-
sidade de mudanças, ajustes, adaptações e principalmente criatividade
para acompanhar as mudanças do ambiente com melhorias.
Este ambiente pode ser chamado de ambiente geral, macro-
ambiente e composto pelo ambiente operacional ou setorial.
34
O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às ques-
tões amplas do universo social, econômico e político em que as organiza-
ções empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que,
por outro lado, influenciam diretamente as empresas. (FERNANDES & BER-
TON, 2012, p. 32)
Análise do Macroambiente: econômico, sociocultural, político-le-

gal, demográfico, tecnológico e global
Entendido como se dividem os ambientes para serem analisa-
dos pelas organizações, com informações atualizadas, afim de elaborar
estratégias pertinentes e aplicáveis, no sentido de alcançar objetivos,
com planejamento, organização, execução, controle, através de um ce-
nário bem definido, vamos especificar o estudo e entender sua aplica-
bilidade.
O ambiente externo composto pelo macroambiente e ambiente
setorial é definido por alguns autores em níveis de análise, da seguinte
forma:
O macroambiente: possui componentes econômico, político,
tecnológico, social, demográfico, legal, cultural e global. Se faz neces-
sária a busca de informações nas áreas citadas, para o desenho de um
cenário, afim de facilitar a identificação do posicionamento da empresa
neste ambiente e, assim, desenhar o cenário onde está inserida. Infor-

mações importantes como, taxa de juros, câmbio, valor de ações, infla-
ção, comando político e sua filosofia de atuação, decisões governamen-
tais, federais, estatuais e municipais, o avanço da tecnologia, sistemas,
máquinas, processos, programas, o comportamento social da comuni-
dade, qualificação, níveis educacionais, saúde, infraestrutura, dispo-
nibilidade de mão de obra, quantificação da população jovem, adulta,
idosa, crianças, lazer, importante destacar quanto melhor a qualidade
das informações obtidas destes componentes do macroambiente, me-
lhor o comportamento da empresa na análise, construção de cenário e,
posteriormente, estratégias e planejamento para atuação no mercado.
As empresas deverão investigar e compreender essas forças, bem como

prever cenários com o comportamento dessas variáveis e sua influência. To-
davia, vale destacar que a distinção em fatores econômicos, tecnológicos,
sociais e políticos é mais de caráter didático do que propriamente algo pre-
sente na realidade factual. Na prática, essas forças se interpenetram, e seus
limites não são nada claros. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 33)
O autor ainda comenta sobre a necessidade de entendimento

das informações coletadas e quais informações devem ser realmente
utilizadas, ou seja, quais informações são relevantes.
35
Fernandes & Berton (2012), se refere às variáveis econômicas
como estabilização econômica, estabilização e explosão do consumo,
estabilização e inadimplência, fusões e aquisições, crescimento dos
serviços. Aos fatores tecnológicos, citamos o impacto da internet, te-
lecomunicações, automação e informática, biotecnologia e engenharia
genética, redução do ciclo de vida de setores. Variáveis sociais, cultu-
rais, demográficas e ecológicas, como: envelhecimento da população,
preocupação com estética, saúde e ecologia, fim do emprego, transfor-
mação da família, aumento de taxas de violência, incremento nos va-
lores democráticos e mais tempo livre. Fatores políticos e legais como:
incentivos fiscais e tributação, mudança de legislação, direito do consu-
midor, legislação trabalhista e previdenciária, monopólios e concessões
do Estado.
Sobral& Peci (2008), ainda comenta a importância de todas
empresas em relação à função planejamento, sendo como a mais im-
portante dentre todas, pois, não basta apenas buscar informações, mas
é preciso saber usá-las através de um bom plano:
As organizações contemporâneas atuam em ambientes cada vez mais di-

nâmicos, complexos e competitivos. Nesse contexto, para sobreviver, as
organizações necessitam de um rumo, de uma direção. É por meio do pla-
nejamento que os administradores definem para onde a organização deve
caminhar e como lá chegar. [...], é fundamental para que as organizações

sejam capazes de responder com eficácia aos desafios ambientais e, assim,
manterem uma trajetória rumo ao sucesso. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 131)
Algumas questões importantes para refletirmos:

Para onde vamos?
Por onde vamos?
Por que vamos?
Com quem vamos?
Do que vamos?
Quando chegamos?
Portanto, terminamos este tópico refletindo sobre a análise de

ambiente externo composto do macroambiente, suas variáveis e fontes
de informações relevantes.
Análise do ambiente Setorial: fornecedores, concorrentes, clientes

e mercado alvo
O Ambiente Setorial, também conhecido como Ambiente Ope-
racional, faz parte do ambiente externo, mas está mais próximo da em-
36
presa. Trata-se de um universo relacionado diretamente com o setor de
atuação da organização, seja comércio, indústria ou serviço e tem fun-
damental importância para análise e definição de estratégias, fomentan-
do o caminho a ser seguido, para o alcance dos objetivos. Vamos bus-
car informações em relação aos nossos fornecedores e suas atividades
de melhoria, qualidade e parceria de desenvolvimento; nossos clientes
e suas necessidades de adquirir novos produtos, serviços, preços, pra-
zos, variedades, quantidades e modelos; concorrentes, investigando o
que estão fazendo de melhor e como estão fazendo, também a posição
que ocupam no ranking de melhores organizações; e o mercado alvo,
quais consumidores e clientes pretendemos atingir, queremos atender
e qual posicionamento iremos adotar.
Segundo Fernandes & Berton (2012), o foco deve ser no mer-
cado onde a empresa atua e existem diversas técnicas e metodologias
para serem utilizadas, no sentindo de mapear e desenhar o cenário de
atuação da organização.
• Análise estrutural da indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter);

• Análise do ciclo de vida do setor;
• Análise do tamanho e crescimento do mercado;
• Análise da atratividade do setor;
• Análise estratégica da concorrência. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 67)

Analisando as informações através das técnicas citadas acima,
poderemos encontrar situações que podem indicar à empresa possíveis
ameaças ou oportunidades. Entendemos ameaças como situações que
possam interferir no crescimento, desenvolvimento, alcance de objeti-
vos e até influência na queda de participação de mercado. Em contra-
partida, as oportunidades podem ser situações que ao serem identifi-
cadas, irão colaborar diretamente com a estratégia da empresa, para o
crescimento, investimento, desenvolvimento e busca de permanência e
aumento da participação de mercado. Podem-se identificar as oportuni-
dades para novos produtos ou serviços da empresa e, assim, atender
seu principal stakeholders, o cliente.
Importante destacar que, no mercado competitivo e em cons-
tante crescimento, novos concorrentes podem surgir a qualquer mo-
mento, e é preciso detectar, não se pode esquecer os concorrentes já
existentes e que disputam o mercado com sua empresa. Alguns produ-
tos novos e serviços podem ser inseridos no mercado, afim de provocar
a troca de consumo ao cliente e também grandes fornecedores com
poder de precificação de insumos e clientes com poder de precificação
de consumo dos produtos.
37
Destaca-se também a economia de escala, onde cada empre-
sa investe na necessidade de diminuir custos e aumentar o volume de
produção e venda.
Outro fator para causar reflexão está relacionado ao ciclo de
vida do setor onde se deve organizar informações evidenciando as ten-
dências e megatendências, para prever a durabilidade do setor, onde a
empresa atua e, consequentemente, o tempo de vida.
A ideia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria
obedeça a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Essa curva de maturidade pode ser prolongada ou
encurtada, segundo a emergência de tecnologias concorrentes. Ainda, a po-
sição do setor na curva determina o tipo de estratégia a ser seguida. (FER-
O mercado deve ser sempre acompanhado de perto para que,

através de indicadores, possamos medir o tamanho e abrangência do
mesmo, assim podemos nos localizar e até mesmo ampliar nossa parti-
cipação, se necessário, por mais ou menos tempo.
Estimativas de tamanho de mercado são importantes como indicadores das

possibilidades de crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um
setor e, portanto, as possibilidades de ganho. [...]. As estimativas do tamanho
do setor podem ser feitas tanto em unidades físicas de produtos quanto no
valor de monetário das transações, e seu nível de agregação [...]. (FERNAN-

DES & BERTON, 2012, p. 85)
A atratividade do setor e a estratégia do concorrente surgem

por conta de ambos aparecerem com uma imagem positiva e participa-
tiva de destaque no ramo. O setor em expansão pode se diferenciar de
uma tal forma que todo o mercado estará com suas atenções voltadas
ao desenvolvimento e crescimento do mesmo e, consequentemente, os
concorrentes estarão de olho para encontrar oportunidades de acesso
tanto quanto sua empresa.
• Identificar os fatores externos críticos que impactam a atrati-
vidade dos negócios;
• Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identifi-
cados, tanto para o presente como para o futuro;
• Extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associa-
das ao negócio. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 86)
A análise estratégica se dedica à busca de informações espe-

cíficas dos concorrentes, para mapear suas decisões e diagnosticar os
pontos importantes, que podem nos indicar uma ameaça ou oportunida-
38
de por conta da participação desses concorrentes de mercado.
As oportunidades se referem a mudanças e tendências ambientais que têm

impacto positivo na organização, ao passo que as ameaças correspondem a
mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo. (SO-
BRAL & PECI, 2008, p.145)
Refletimos neste tópico sobre a análise do ambiente externo,

composto do macroambiente e microambiente, ou seja, ambiente geral
e ambiente operacional ou setorial, refletindo sobre a necessidade da
busca por informações, indicadores e situações para favorecer o diag-
nóstico tão importante para criação, definição e execução da estratégia.
Importante destacar as 5 Forças competitivas de Porter, que
serão estudadas posteriormente, para auxiliar no entendimento e in-
terpretação do posicionamento da empresa no mercado, através de fa-
tores como, entrantes potenciais, produtos substitutos, compradores,
fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES
A Análise do Ambiente Interno está diretamente relacionada ao

acompanhamento de tudo aquilo que acontece internamente na empresa,

seus departamentos, seus recursos e sua dinâmica de funcionamento.
A preocupação agora é estabelecer, através de indicadores,
avaliações de desempenho e monitoramento de tudo que está aconte-
cendo dentro da empresa, para definirmos seus pontos fracos e pontos
fortes. Sistemas, processos, pessoas, estrutura, filosofia, modelo de
gestão, ou seja, todos os recursos e situações devem ser verificados.
A análise do ambiente interno consiste na análise dos recursos e das capa-

cidades da organização que determinam sua competitividade. Para isso, os
administradores buscam coletar informações sobre diversos fatores internos,
como a situação financeira da empresa, a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as competências dos
administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros. [...].
(SOBRAL & PECI, 2008, p. 145)
Com essa abordagem, a empresa pode encontrar recursos,

habilidades, competências que podem ser únicas da organização e se
destacarem como atributos de competências organizacionais, capazes
de definir sua vantagem ou desvantagem competitiva no mercado. Para
alguns autores é possível também entender análise do ambiente interno
como análise da organização.
39
Alguns pontos devem ser destacados, conforme Fernandes &
Berton (2012):
• Identificação das competências da organização.

• Análise da cadeia de valor.
• Análise das estratégias genéricas.
• Análise das áreas funcionais da empresa. (FERNANDES & BERTON, 2012,
p. 93)
Analisando todos os pontos definidos se obtêm informações

internas, quantificadas, qualificadas e prontas para serem avaliadas, no
sentido de fomentar o processo decisório para estratégias funcionais,
aquelas destinadas aos setores internos da empresa.
As características internas relativas a recursos ou capacidades que têm po-

tencial para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos são deno-
minadas pontos fortes, enquanto as características internas que inibem ou
restringem o desempenho da organização são seus pontos fracos. As orga-
nizações devem procurar minimizar seus pontos fracos e potencializar seus
pontos fortes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146)
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E SUAS FUNÇÕES ESSEN-

CIAIS: PRODUÇÃO, RECURSOS HUMANOS, MARKETING, FINAN-
ÇAS E P&D
Neste tópico vamos refletir sobre as funções essenciais da em-

presa como sendo a Produção, Recursos Humanos, Marketing, Finan-
ças e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), não desconsiderando as ou-
tras funções como importantes, mas como funções de alicerce de toda
organização, e vamos abordar com ênfase esses setores da empresa.
40
Figura 3 - A importância da integração estrutural da empresa pode ser
representada conforme a figura abaixo:
Fonte: Sobral & Peci, 2013.

A Produção, como muitos especialistas destacam, é um setor
onde acontecem as operações de transformação, ou seja, onde exis-
tem as entradas de recursos para serem transformados em produtos e
serviços. Existem uma série de recursos que devem ser definidos, para
o perfeito funcionamento deste departamento, para que se possa imple-
mentar, apoiar e impulsionar a estratégia organizacional.
Conforme Slack (2009), a gestão de operações produtivas
compreende a operação como sendo um conjunto de atividades volta-
das, tanto para geração de bens materiais, quanto para a prestação de
serviços. Existem recursos de entrada a serem transformados, que são
insumos, informações e clientes/consumidores; e recursos de trans-
formação que são instalações, estrutura física, equipamentos e cola-
boradores, para operacionalizar o processo de transformação. Esses
recursos devem circular por um ambiente de transformação, composto
por planejamento, projetos, estratégias, sistemas, processos, controle,
execução, monitoramento, mudanças e melhorias.
O resultado deve ser a saída de produtos ou serviços, para
atender as necessidades dos consumidores/clientes.
41
O núcleo central de qualquer organização é seu sistema de operações, res-
ponsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços concre-
tos. Por meio de uma administração competente desse processo de trans-
formação, as organizações tornam-se mais eficientes, mais produtivas e
capazes de oferecer produtos e serviços de acordo com as necessidades de
seus clientes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
A eficiência deve estar presente em todo sistema operacional,

afim de utilizar todos os recursos disponíveis, da melhor maneira, para
alcançar o resultado proposto e esperado, definido pela estratégia. Com
eficiência se alcança a eficácia que está relacionada ao objetivo final, a
visão estratégica da organização.
O Gerente de Operações ou também conhecido como Gestor
de Produção, deve ter sua função pré definida com suas tarefas espe-
cíficas e pautadas por um processo decisório complexo e de grande
responsabilidade.
No decorrer do processo de administração de operações, os gerentes de-

vem tomar uma série de decisões complexas, que variam desde o projeto
do produto, a especificação da capacidade de produção, a localização das
instalações, a escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos até
as abordagens mais complexas, como gestão da cadeia de valor ou imple-
mentação de sistemas just-in-time, que imprimem novas orientações à admi-
nistração de operações. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
Os processos de produção são variados e determinados, con-

forme a capacidade produtiva, necessidades dos clientes, dimensões
de volume e variedade, layout da fábrica e logística. A produção deve
estar pronta para atender a estratégia da empresa, apoiar utilizando
todos os recursos disponíveis e impulsionar quando os recursos favore-
cerem, com eficiência, o aumento da produtividade atendendo o aque-
cimento do mercado.
Alguns objetivos de desempenho devem ser considerados
como: rapidez, confiabilidade, custo, flexibilidade e qualidade. Essa úl-
tima com uma abordagem mais específica, dada importância do tema.
De todas as prioridades competitivas da administração de operações, a qua-

lidade é a que tem assumido maior destaque no ambiente atual de negó-
cios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e serviços oferecidos
por uma empresa. Cada vez mais, as organizações tendem a reconhecer a
importância estratégica da qualidade e a tomar medidas para sua melhoria
contínua. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 282)
42
O autor ainda representa a importância e o significado dos ob-
jetivos de desempenho, para que possam ser alcançados, priorizando
os resultados do departamento de produção, como integrante importan-
te do sistema gerencial, estratégico e competitivo da empresa, capaz
de praticar a execução das tarefas destinadas a sua participação no
contexto de assertividade do planejamento estratégico, conforme figura
destacada a seguir:
Figura 4 – Prioridades competitivas da administração de operações
Fonte: Sobral & Peci, 2013.
Vamos abordar o departamento de Recursos Humanos e a

participação importantíssima deste setor para a estratégia empresarial.
Este departamento tem como função a responsabilidade de recruta-
mento, seleção, socialização, treinamento e desenvolvimento, avalia-
ção de desempenho, plano de carreira, retenção de talentos, programas
de desligamento e responsabilidade social.
Com recrutamento é importante destacar a necessidade de es-
tar atualizado com os cargos e funções, salários, análises de mercado
de mão de obra, desenho eficiente de cargo para o futuro candidato,
afim de minimizar os erros e maximizar os acertos, para localização da-
43
queles que realmente têm o perfil da empresa e a análise de currículos
com qualidade para manutenção do banco de dados da organização.
O processo de seleção deve estar alinhado com o recrutamen-
to, com características criteriosas para desenvolver as etapas, no senti-
do de realmente prover uma avaliação capaz de processar, comparar e
encontrar a pessoa procurada, com competências comprovadas para o
cargo. As etapas devem ter critérios comprobatórios, com prática, teo-
rias, simulações e abordagens de crescimento e desenvolvimento, para
que todos selecionados e aprovados possam compor o quadro funcio-
nal da empresa, em todos departamentos, com eficiência e eficácia.
A socialização deve ser uma ferramenta capaz de apresentar
a organização com todas suas características, estrutura organizacional,
unidades de negócios, missão, visão, valores e porte empresarial.
O treinamento e o desenvolvimento devem ser precedidos de
avaliação de desempenho, promovendo indicadores de pontos fortes e
pontos fracos, ajudando a definir quais necessidades de investimentos
de melhorias em máquinas, sistemas, processos, pessoas e em quais
setores da empresa. Identificando necessidades de treinamentos ime-
diatos para tarefas cotidianas, até mesmo o desenvolvimento a longo
prazo, com qualificações mais complexas, capazes de acompanhar o
crescimento tecnológico e de novos modelos gerencias apresentados
pelo mercado.
A avaliação de desempenho deve ser dimensionada, planejada

e desenvolvida com parâmetros do passado, presente e futuro. Devem
ser utilizadas ferramentas de avaliação capaz de produzir indicadores
voltados à interpretação e constante atualização.
O plano de carreira deve ser uma ferramenta capaz de reter
talentos, conquistar novos talentos e apresentar para o público interno
e externo da organização uma imagem positiva e sustentável da empre-
sa. O planejamento tem como possibilidade a manutenção das pessoas
na organização, com expectativas de crescimento e qualidade de vida.
Programas de desligamento e responsabilidade social são de
grande importância, pois, o desligamento pode causar um impacto na-
queles que ficam na empresa e, principalmente, aos que se desligam.
A recessão que o país vive, com milhões de desempregados, desperta
a necessidade de cuidados especiais, com a força de trabalho. A res-
ponsabilidade social é um dever que as empresas têm em relação à
sustentabilidade, proteção e respeito às leis ambientais, participação
no desenvolvimento da sociedade e cuidados com a qualidade de vida
das pessoas.
Chiavenato (2009), destaca as relações de intercâmbio entre
as pessoas e a organização, onde as duas partes têm objetivos, e que
44
o maior desafio é equilibrar esses objetivos.
O Marketing é um setor da organização, capaz de produzir indi-
cadores para fomentar a estratégia da empresa, no sentido de apresen-
tar a dinâmica de funcionamento do mercado e do ambiente externo. A
pesquisa é uma ferramenta essencial para busca de informações para
toda organização, todos os departamentos dependem de informações
para construção da sua estratégia funcional. O estudo do mercado pode
trabalhar com a produção de dados como:
• Pesquisa de produtos concorrentes;
• Pesquisa de produtos substitutos;
• Pesquisa de preços;
• Pesquisa de condições de pagamento;
• Pesquisa de promoções;
• Pesquisa sobre novas tecnologias;
• Benchmarking como um processo de comparação de servi-
ços e práticas empresariais;
• Pesquisa de público-alvo;
• Desenvolvimento de propagandas através de campanhas em
todos os canais de mídia.
• E outros.
O Marketing traz para empresa o combustível principal para

elaboração de estratégias, a análise ambiental e indicadores para um
banco de dados capaz de fomentar todos os processos organizacionais,
além de proporcionar a apresentação das inovações da empresa para
o mercado.
Financeiro, departamento com a responsabilidade de investir,
financiar e construir condições de funcionamento para toda organiza-
ção. Alguns autores destacam como sendo o principal setor da empresa,
pois, nele se busca recursos, gerencia esses recursos e ainda retorna
com lucratividade. Os recursos financeiros de uma empresa podem ter
origens variadas e custos diversificados. Como fonte de investimentos,
diversas empresas de portes diferentes, portanto, com faturamentos,
receitas e despesas variadas, buscam recursos no mercado de várias
formas. Algumas investem capital próprio, outras através de mercado
de ações, financiamentos, fusões, vendas de patrimônio e outros tipos,
de qualquer forma todo investimento necessita de retorno e o gerencia-
mento deve ser feito de forma sistemática e gerenciada para lucrativida-
de e saúde financeira. O dinheiro deve ser dimensionado, de forma que
todos departamentos tenham investimentos para poder colaborar com
suas atividades, no sentido de atender à estratégia estabelecida. Por-
tanto, o financeiro pode promover o crescimento e o desenvolvimento
45
de uma empresa, quanto mal estabelecido e gerenciado, pode causar
danos à organização e às vezes até irreversíveis.
O setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tem uma es-
treita relação com os setores de produção e marketing, pois, tem como
característica a inovação, a criação, a melhoria de produtos ou serviços,
o desenvolvimento de projetos de produtos ou serviços, a busca por
insumos, tecnologia, sistemas, capazes de entregar aos departamentos
citados sua participação, para que a estratégia da empresa seja apoia-
da e, se possível, impulsionada.
Em todo processo de estudo sobre a administração e suas mu-
danças, ao longo do tempo, surgiram teorias administrativas baseadas
em estudos científicos e mudanças sociais e econômicas no mundo.
É importante deixar claro o significado de ambiente e a sua utilização
organizacional.
O conceito de ambiente é inspirado na ecologia. Não é por coincidência que

alguns pesquisadores que trabalharam em profundidade essa noção de-
nominam sua abordagem de ecologia populacional. De forma geral, esses
autores propõem que, à semelhança das espécies vivas, as organizações
sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente, em nichos ambientais. As
organizações devem adaptar-se às forças desse ambiente ou, do contrário,
serão eliminadas. (FERNANDES & BERTON, 2012, p.31)
O ambiente organizacional pode ser pensado com variações

indesejáveis, como por exemplo, situações onde a empresa não tem
força externa de atuação ou influência, mas em contra partida, interna-
mente, existem possibilidades e alternativas de adaptações que podem
gerir ganhos. O mercado está cheio de variantes controláveis e incon-
troláveis e a tendência e o aumento da complexidade de se manter ou
até mesmo crescer na liderança setorial.
A análise ambiental, composta pelos ambientes externo, seto-
rial e interno, surgiu de forma essencial para o sucesso da estratégia
adotada pela organização, no sentido de sobreviver de forma saudável
e crescer baseada em fortes alicerces.
Importante entender a evolução da espécie humana em seu
meio social, da mesma forma que podemos entender a evolução das
empresas em seu meio funcional, que é o mercado.
Fernandes & Berton (2012), comentam as fortes pressões ins-
titucionais em um ambiente organizacional:
[...] por pressões institucionais entendem-se as forças econômicas, como

máquinas e capital, e as forças simbólicas, como a reputação e o reconheci-
mento de liderança, entre outros fatores. Essa abordagem, conhecida sob o
46
nome de Teoria Institucional, defende que o ambiente compele as organiza-
ções a convergirem as suas ações e se imitarem, em um processo chamado
isomorfismo, que pode ser de três tipos: o coercitivo, que ocorre mediante
pressões legais, tais quais as que obrigam os bancos a oferecer produtos
semelhantes na área de previdência; o mimético, em que as organizações
procuram copiar aquelas que consideram bem-sucedidas; e o normativo, de-
rivado da expertise profissional, e que, por exemplo, [...] a adotar o planeja-
mento estratégico [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 31)
O mundo passa por constantes mudanças econômicas, políti-

cas e sociais entre outras. Isso afeta todo processo de administração
e gestão empresarial. As empresas surgem em velocidades imensas e
intensas, e podem nascer pequenas e crescer, instantaneamente, como
já podem nascer imensas, sendo fragmentadas durante o percurso de
atuação em seu mercado.
Conforme Senge (2005), a aprendizagem organizacional é es-
sencial para o crescimento e a adaptação das empresas e cita alguns
princípios fundamentais em todo esse processo:
[...] domínio pessoal;

[...] modelos mentais;
[...] visão compartilhada;
[...] aprendizado em equipe;
[...] pensamento sistêmico

(SENGE, 2005, p. 47-68)
O ambiente interno organizacional tem função importante na

identificação das forças e fraquezas da empresa, e seus gestores po-
dem propor mudanças, através de melhorias geradas por modelos ge-
renciais integrados, flexíveis e adaptáveis.
Concluímos o tópico com a abordagem concisa da importância
da integração departamental, suas características e responsabilidades,
suas dimensões, distribuição na estrutura organizacional e as ações no
sentido de alcançar os resultados esperados.
No capítulo 2 vimos que as empresas estão presentes em am-

bientes complexos, em constante transformação e exigindo por parte
dos seus gestores conhecimentos técnicos, teóricos e práticos, para
permanecerem sustentáveis no mercado e cada vez mais alcançan-
do seus objetos de sucesso. Operar em ambiente estável e formali-
47
zado nos leva a uma tendência de que as coisas são mais fáceis de
serem administradas, devido ao fator surpresa e as mudanças serem
inexistentes, ou seja, a previsibilidade se torna possível. Operar em
um ambiente instável e em constante transformação, considerando a
concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as estruturas variadas,
a inovação, a política, a economia e vários outros tantos fatores, faz
com que o mercado se torne imprevisível e a tomada de decisão mais
complexa, necessitando assim, de muitas informações para fomentar o
processo decisório e a implantação de estratégias. O Ambiente Externo
trata-se do ambiente visualizado da porta para fora da empresa, tudo
aquilo que faz parte do universo externo da organização, composto de
macroambiente e microambiente. O ambiente interno está voltado para
dentro da organização, toda sua estrutura organizacional, pessoas, sis-
temas, processos, tecnologias e recursos disponíveis no cotidiano da
empresa. Todo ambiente fornece informações e devem ser analisadas
para fomentar a estratégia, o planejamento estratégico e a administra-
ção estratégica.
48
QUESTÃO 1
nistrativo e Operacional – Auditor Nível: Superior
A auditoria, do ponto de vista de quem a executa, pode ser clas-
sificada em interna e externa. Acerca desse assunto, assinale a
alternativa correta.
A) No que se refere ao grau de independência do auditor, não há dife-
renciação entre a auditoria interna e a externa.
B) O foco da auditoria externa é, primordialmente, os procedimentos
operacionais adotados pela empresa.
C) Não há vínculo de subordinação entre o auditor interno e a empresa
auditada.
D) A auditoria externa, na realização dos respectivos trabalhos, executa
um volume de testes muito superior ao realizado pela auditoria interna.
E) Compete à auditoria interna propor normas que visem ao aperfeiço-
amento dos sistemas contábeis e dos controles internos da entidade.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Admi-
nistração Nível: Superior
A Economia Solidária expressa formas de organização econômica

– de produção, prestação de serviços, comercialização, finanças
e consumo – baseadas no trabalho associado, na autogestão, na
propriedade coletiva dos meios de produção, na cooperação e na
solidariedade. São diversas atividades econômicas realizadas por
organizações solidárias como cooperativas, associações, empre-
sas recuperadas por trabalhadores em regime de autogestão, gru-
pos solidários informais, fundos rotativos etc. Nos últimos anos,
a Economia Solidária tem experimentado expansão no Brasil, em
especial, dentre os segmentos populacionais mais vulneráveis.
Disponível em: <http://www.unisolbrasil.org.br/2015/>. Acesso em:
12 jul. 2018 (adaptado).
Considerando as informações apresentadas, avalie as asserções a
seguir e a relação proposta entre elas.
I. O fomento de atividades econômicas orientadas pelos princípios
da Economia Solidária deve ser objeto de atenção no âmbito da ges-
tão pública e requer políticas voltadas para essa área de atuação.
PORQUE
II. A destinação de recursos públicos para empreendimentos fun-
damentados na Economia Solidária viabiliza a inclusão de diver-
sos segmentos sociais na economia e promove a valorização de
49
práticas e saberes construídos coletivamente.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifi-
cativa correta da I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma
justificativa correta da I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
QUESTÃO 3
TEXTO 1
Os fluxos migratórios, fenômenos que remontam à própria histó-
ria da humanidade, estão em ritmo crescente no mundo, tornando
urgentes, em todos os países, as discussões sobre políticas públi-
cas para migrantes. Segundo relatório da Organização das Nações
Unidas (ONU), 65,6 milhões de pessoas foram deslocadas à força
no mundo em 2016.
Em relação aos destinos de acolhimento, no mesmo período, da-
dos oficiais do Alto Comissariado das Nações Unidas para Refu-
giados (ACNUR), apontam que 56% das pessoas deslocadas no

mundo foram acolhidas por países da África e do Oriente Médio,
17% da Europa e 16% das Américas. Considerando o contexto bra-
sileiro, de 2010 a 2015, a população de migrantes vindos de países
da América do Sul cresceu 20% e alcançou o total de 207 mil pes-
soas.
Disponível em: <https://nacoesunidas.org/populacao-de-migran-
tes-no-brasil-aumentou-20-no-periodo-2010-2015- revela-agencia-
-da-onu/.
Acesso em: 11 set. 2018 (adaptado).
TEXTO 2
Recentemente, a situação de imigração no Brasil, por ondas de
deslocamento de pessoas nas fronteiras, tem sido percebida coti-
dianamente em matérias divulgadas pela grande mídia, principal-
mente no caso do estado de Roraima, que tem notificado a entrada
de um grande número de venezuelanos. Somente em solicitações,
na condição de refugiados, os venezuelanos formalizaram 17.865
pedidos de acolhida ao Brasil em 2017.
Disponível em: <http://www.acnur.org/portugues/dados-sobre-
-refugio/dados-sobre-refugio-no-brasil/>.
50
Considerando as informações apresentadas, avalie as afirmações
a seguir.
I. A situação econômica dos países é fator determinante dos pa-
drões de contorno dos deslocamentos internacionais e está repre-
sentada na distribuição geográfica dos continentes que mais aco-
lhem as pessoas deslocadas no mundo.
II. A América do Sul é a região em que há maior acolhimento de
povos que, em razão de conflitos internos em seus países, têm se
deslocado em massa.
III. As situações de conflitos entre brasileiros e venezuelanos apon-
tam para a necessidade de revisão da infraestrutura e das políticas
públicas voltadas aos migrantes e refugiados.
IV. A sociedade brasileira, caracterizada pela solidariedade e to-
lerância, apresenta baixa resistência e rejeição aos imigrantes,
sendo os conflitos recentes ocorridos na fronteira explicados pela
omissão estatal em relação a políticas de acolhimento.
É correto apenas o que se afirma em
A) I.
B) III.
C) I e IV.
D) II e III.

E) II e IV.
QUESTÃO 4
TEXTO 1
Com base em dados de 2015, estima-se que, no Brasil, haja em
torno de 100 mil pessoas em situação de rua. A população que vi-
vencia situação de rua é formada por pessoas que, em sua maioria,
possuem menos que o necessário para atender às necessidades
básicas do ser humano, estando no limite da indigência ou da po-
breza extrema, com comprometimento da própria sobrevivência. A
situação desse grupo excluído e marginalizado pode decorrer de
diversos fatores, como desemprego estrutural, migração, uso pre-
judicial de álcool e outras drogas, presença de transtornos men-
tais, conflitos familiares, entre outros.
HINO, P.; SANTOS, J. O.; ROSA, A. S. Pessoas que vivenciam situ-
ação de rua sob o olhar da saúde. Revista Brasileira de Enferma-
gem. v. 71,
Suplemento 1, p. 732-740, 2018 (adaptado).
51
TEXTO 2
O Ministério da Saúde, em parceria com o Ministério do Desen-
volvimento Social e Combate à Fome (MDS) e a Secretaria de Di-
reitos Humanos da Presidência da República (SDH), lançou uma
campanha que objetiva valorizar a saúde como um direito humano
de cidadania e ressaltar que as pessoas em situação de rua têm o
direito de ser atendidas na rede de serviços do SUS.
Disponível em: <http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/cida-
dao/principal/campanhas-publicitarias/19300-campanha-pop-rua>.
A respeito da população que vivencia situação de rua e conside-
rando os textos apresentados, avalie as afirmações a seguir.
I. Na elaboração de políticas públicas, devem ser considerados os
fatores pessoais e contextuais que levam pessoas a viver em situ-
ação de rua, o que exige o trabalho de equipes multidisciplinares,
com o objetivo de assegurar direitos de saúde, dignidade e cidada-
nia a essa população.
II. A inexistência de endereço fixo que possibilite fazer cadastros
oficiais e estabelecer contato quando necessário, inviabiliza a in-
serção dos indivíduos em situação de rua nas políticas públicas de
saúde, educação e moradia.
III. A homogeneidade do grupo de pessoas que vivem em situação
de rua contribui para o desenvolvimento das estratégias de acolhi-

mento e de atendimento pelas equipes envolvidas em campanhas
dirigidas a esse público.
IV. A falta de moradia convencional e o comprometimento da iden-
tidade, da segurança, do bem-estar físico e emocional e do sen-
timento de pertencimento são problemas vivenciados pelas pes-
soas que vivem em situação de rua e requerem atenção do poder
público.
É correto apenas o que se afirma em
A) I e III
B) I e IV
C) II e III
D) I, II e IV
E) II, III e IV
QUESTÃO 5
O projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) tem como ob-
jetivo aprofundar, pela realização de pesquisas anuais, a compre-
52
ensão sobre a atividade empreendedora em diversos países e a
influência desta no desenvolvimento econômico e social. O GEM
é um marco importante para o empreendedorismo porque permite
identificar os fatores críticos que contribuem ou inibem a iniciativa
empreendedora em cada país. Além da taxa de empreendedorismo,
o projeto monitora a evolução de variáveis como a relação oportu-
nidade/necessidade, a participação das mulheres e dos jovens nas
iniciativas empreendedoras e a motivação para empreender.
O GEM classifica os países por meio de indicadores como o produ-
to interno bruto (PIB), a renda per capita e a quota de exportação
de produtos primários. A combinação desses indicadores classifi-
ca os países em três grupos, de acordo com as seguintes caracte-
rísticas:
1. predominância de atividades com forte dependência dos fatores
trabalho e recursos naturais;
2. avanço da industrialização e ganhos em escala, com predomi-
nância de organizações intensivas em capital;
3. empreendimentos intensivos em conhecimento e adquiridos
pela expansão e modernização do setor de serviços.
GEM - Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no
Brasil: 2016, Coordenação de Simara Maria de Souza Silveira Gre-
co; Curitiba: IBQP, 2017 (adaptado).

Considerando esse texto e sabendo que Brasil, África do Sul, Tur-
quia, Chile, Polônia e Jamaica pertencem ao mesmo grupo, é cor-
reto afirmar que esses países são orientados
A) pela eficiência e caracterizados pelo avanço da industrialização e
ganhos em escala, com predominância de organizações intensivas em
capital.
B) pela necessidade e caracterizados pela predominância de atividades
com forte dependência dos fatores trabalho e recursos naturais.
C) pela inovação e caracterizados por empreendimentos intensivos em
conhecimento e pela expansão e modernização do setor de serviços.
D) pela produção intensiva e caracterizados por empreendimentos que
valorizam a produção em larga escala.
E) pela Indústria 4.0 e caracterizados por empreendimentos voltados
para a produção de tecnologia virtual.
53
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Adminis-
tração Nível: Superior Adaptada
Nem o nível de produção nem a linha de resultados são, por si sós,
medições adequadas da administração e da empresa. Posição de mer-
cado, inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade,
resultados financeiros, todos são cruciais ao desenvolvimento de uma
organização e à sua sobrevivência. Também as organizações sem fins
lucrativos precisam de medições em algumas áreas específicas de suas
missões.
Os primeiros esforços de elevação do nível de produção estiveram as-
sociados ao que atualmente configura a área de Gestão de Produção e
Operações, principalmente com os métodos de Frederick Taylor. Daí se
originou a chamada revolução gerencial.
DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: o homem, a administra-
ção, a sociedade. São Paulo: Nobel, 2002 (adaptado).
A partir da leitura desse fragmento, escolha uma área funcional distinta
da de Produção e Operações e apresente e explique um indicador de
desempenho gerencial.

A análise do ambiente interno e suas funções essenciais só podem ser

estudadas e interpretadas em quais departamentos organizacionais?
Assinale a alternativa correta:
A) Produção e Recursos Humanos
B) Marketing, Finanças e P&D
C) Apenas Produção
D) Apenas Financeiro
E) Todos os departamentos da organização
NOTÍCIA
ELE USA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PARA VENDER COMIDA OR-

GÂNICA MAIS BARATA
Tomás Abrahão é o fundador da Raízs, que eliminou intermediários para
oferecer alimentos que são até 30% mais baratos - 28.05.2019 - Por
Pedro Carvalho.
Comprar comida orgânica costuma ser tão saudável quanto caro. A star-
tup Raízs parece ter achado uma solução para isso, ao eliminar inter-
mediários entre o produtor e o consumidor e usar tecnologias — como
54
a inteligência artificial — para prever a demanda dos clientes e a produ-
tividade dos agricultores.
O resultado é um negócio que vende itens 30% mais baratos que no
supermercado, paga 18% acima da média para quem planta e ainda
fica com 22% do valor da entrega.
Fonte: Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios
Data: 28/05/2019
Leia a notícia na íntegra
https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Agronegocios/noti-
cia/2019/05/ele-usa-inteligencia-artificial-para-vender-comida-organica-
-mais-barata.html
QUADRO NA PRÁTICA
Não existe distinção de tamanho de empresa para construir um pla-

nejamento estratégico e definir suas ações em direção ao objetivo e,
consequentemente, o sucesso.
Seja uma micro empresa, empresa de pequeno porte, empresa de gran-
de porte, empresa multinacional, sejam empresas relacionadas a seto-
res como comércio, indústria, serviços e até terceiro setor; o importante
é a busca de informações para construção do seu planejamento.
As informações devem ser pautadas, através da qualidade de fontes

importantes, e quantificada no que se refere à definição da quantidade
necessária de dados a serem tabulados.
Deve se buscar informações nos ambientes externo, setorial e interno.
A empresa deve ter consciência de identificar, através dessas informa-
ções, seus pontos fortes, seus pontos fracos, suas ameaças e oportuni-
dades para poder elaborar seu caminho a seguir e atingir seus objetivos.
De forma organizada desenhar seu cenário de atuação, implementar,
executar e monitorar suas decisões e tarefas.
Todas as análises de ambientes devem estar direcionadas à tecnologia,
população, política, demografia, economia, legislação, fornecedores,
clientes, funcionários, mercado de atuação e os departamentos orga-
nizacionais.
55
INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES &
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Neste tópico iremos refletir sobre a importância de, após as

informações obtidas e disponibilizadas, devem ser analisadas para de-
terminar um caminho a seguir, através de um planejamento estratégi-
co, com administração estratégica, flexível, ajustável e transformado-
ra. Com constante monitoramento e acompanhando as mudanças de
mercado, se faz necessário um planejamento, capaz de ser moldado,
absorvendo os impactos dos ajustes e adaptações. As análises devem
ser integradas, ou seja, flutuarem por toda organização, afim de fomen-
tar todos os setores responsáveis pela dinâmica do funcionamento da
empresa. Como já estudados, os níveis organizacionais, estratégicos,
táticos e operacionais devem trabalhar de forma cooperativa, partici-
pativa, complementando um ao outro, para que a estratégia adotada
seja assertiva. Várias estratégias podem ser adotadas e gerenciadas,
no sentido de alcançar os objetivos. Teremos a liberdade de adotar o es-
56
tudo de algumas estratégias enfatizadas pelos nossos autores, que po-
derão colaborar para seu conhecimento e desenvolvimento profissional.
Salientamos que a estratégia é um tema amplo, complexo e muito deba-
tido pelo universo administrativo e certamente no universo acadêmico.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER E A ELABORA-

ÇÃO DE CENÁRIOS
Trata-se de uma ferramenta adotada para análise industrial de

uma empresa, colaborando para orientar e mapear a construção de um
cenário capaz de apresentar fatores de reflexão àqueles que estão de-
finindo um diagnóstico sobre de onde a empresa veio, onde a empresa
está e para onde pode ir, baseado em algumas forças.
Utilizando os princípios da organização industrial, campo da economia que

estuda as relações econômicas em setores industriais, Porter (1986) desenvol-
veu um modelo para diagnóstico e avaliação da rentabilidade estrutural de um
setor, denominada análise estrutural da indústria. O desempenho de uma em-
presa estaria ligado a dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posi-
cionamento da empresa nesse setor. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 68)
Com foco na concorrência e sendo indicado para utilização no

ambiente setorial ou operacional, essa ferramenta traz cinco forças para
orientar e apresentar um mapa sobre onde a empresa está agindo.
Figura 5 - Modelo de Porter

ENTRANTES
POTENCIAIS
RIVALIDADE
ENTRE AS COMPRADORES
FORNECEDORES
EMPRESAS
EXISTENTES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Fonte: (adaptado: figura 3.5, p. 68, Fernandes & Berton, 2012)

57
A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força, menos a rentabili-
dade estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim, no limite,
um setor com forte concorrência, fornecedores e compradores poderosos
que impõem suas condições, com muitos produtos substitutos, e no qual é
muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo prazo. (FER-
Fernandes & Berton (2012), destacam as 5 forças de Porter,

explicando sua aplicabilidade e como essa análise pode contribuir para
empresa, como fomento à criação de uma estratégia do negócio.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função da existência de diver-

sos fatores, como economias de escala, diferenciação dos produtos, neces-
sidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição,
desvantagens de custo independentes de escala e reação dos concorrentes
existentes (ou retaliação prevista). (FERNADES & BERTON, 2012, p.69)
Ameaça de entrada de novos competidores ou entrantes po-

tenciais; pode-se entender, por empresas que identificam um mercado
existente e em crescimento, atrativo, com barreiras insignificantes, pro-
curam se diferenciar através de variedade, preços menores, promoções,
um mercado grande e possível de ser dividido, com a probabilidade
de diminuir a rentabilidade das empresas deste mercado. Algumas ca-
racterísticas desta força podem ser: a economia de escala, diminuindo
custos e aumentando o volume de produção, oferecendo mais produtos

com menor preço; diferenciação de produtos, com empresas desenvol-
vendo marcas diferentes para fidelizar o cliente; custos de mudança,
muitas vezes o consumidor precisa dispor de recursos para mudar de
uma empresa para outra, e isso pode ser assumido pela empresa com
maior poder financeiro, entre outras.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função da existência de diver-

sos fatores, como economia de escala, diferenciação dos produtos, neces-
sidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição,
desvantagens de custo independentes de escala e reação dos concorrentes
existentes (ou retaliação prevista). (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 69)
Trata-se de uma das forças que interfere na complexidade de

todo processo decisório, por abordar assuntos de diversas natureza,
com consequências conflitantes na empresa e resultados muitas vezes
indesejáveis. As decisões para combater esses diversos fatores devem
ser tomadas no sentido de proteger a empresa, para minimizar os riscos
e buscar maximizar os ganhos, ou seja, foco na assertividade.
58
Um fator frequentemente negligenciado por empresas que se dispõem a en-
trar em novos negócios é a reação de concorrentes estabelecidos. A probabi-
lidade de que ocorram ou não retaliações depende de fatores como: histórico
de retaliações na indústria, excesso de capacidade de produção e lento cres-
cimento da indústria. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 71)
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;

essa força aparece por conta de disputa de mercado por preços e con-
dições de pagamentos, propaganda para despertar atenção e consumo
do cliente ou até mesmo para apresentar novos produtos, com benefí-
cios destacados em relação à concorrência. É preciso entender que as
decisões e a prática das mesmas vão impactar de alguma forma quem
participa do mercado e o aumento da concorrência para alguns gera
benefícios e dedicação nas melhorias, para outros afeta a intensidade
da sua participação no mercado.
Conforme Fernandes & Berton (2012, p. 73), a intensidade va-
ria segundo a ocorrência dos fatores:
• Concorrentes numerosos ou competição equilibrada;
• Crescimento da indústria;
• Custos fixos ou de armazenagem altos;
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
• Capacidade aumentada em grandes incrementos;
• Concorrentes divergentes;

• Barreiras de saída elevadas.
O autor ainda comenta o significado de alguns destes fatores

como:
A existência de altos custos fixos aumenta a concorrência, pois as empresas
desejam preencher a sua capacidade para diluir ao máximo seus custos. [...]
No caso de ausência de diferenciação ou custos de mudança, a escolha do
comprador é feita com base exclusivamente em preço, obrigando a indústria
a competir no valor de venda dos produtos. [...]. (FERNANDES & BERTON,
2012, p. 74)
Outro fator de relevância é discutido no sentido de analisar os

riscos, que são as barreiras que a empresa pode passar por estar em
um mercado de intensa concorrência.
[...] As indústrias com barreiras de saída e de entrada baixas provavelmente
apresentam retornos estáveis, mas baixos. Estáveis porque, caso a renta-
bilidade decaia, as empresas podem sair do negócio a qualquer momento;
e baixos pelo fato de que, se a indústria apresentar rentabilidade acima da
média, outras empresas entrarão no negócio, aumentando a oferta e, por
consequência, os retornos da indústria como um todo serão menores. [...].
(FERNANDES & BERTON, 2012, p. 75)
59
A força de pressão dos produtos substitutos, ou seja, empresas
que entram no mercado, ou colocam no mercado produtos que possam
substituir os seus produtos, no sentido de conquistar os clientes e con-
sumidores, conquistando uma fatia de mercado grande ou até mesmo
maior que a sua. Esses produtos substitutos podem oferecer vantagens
superiores aos produtos existentes e oferecer riscos altíssimos de que-
da significativa de vendas dos produtos já existentes.
Produtos substitutos podem ser identificados pesquisando-se os produtos

que desempenham a mesma função. Nessa linha, a comunicação de da-
dos via intranet vem substituindo as ligações telefônicas interurbanas e o
envio de cartas e documentação pelo correio. [...]. Quanto menor os preços
dos produtos substitutos que desempenham função equivalente ou superior,
maior será a pressão que eles exercerão no mercado. Também se deve aten-
tar para os produtos substitutos que são produzidos por indústrias grandes e
lucrativas. [...] (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 76)
Outra força pertencente às 5 forças de Porter se destaca como

poder de negociação dos compradores. Os principais clientes da em-
presa podem ter um poder de barganha, que é aquele poder, muitas
vezes financeiro, que o cliente tem e pode interferir na estratégia da em-
presa, pois, se trata de um cliente que despeja constantemente capital
na empresa, pelo volume e intensidade de compras.
O poder exercido pelos compradores pode pressionar a renta-

bilidade da indústria e afeta diretamente na capacidade produtiva, nos
custos de produção, seja por volume ou variedade, algumas dimensões
serão afetadas, exigindo investimentos em qualidade, retorno rápido na
produtividade e diminuição de custos. Alguns destaques são relevantes:
Existem alguns fatores que tornam um grupo comprador pode-
roso, são eles:
• For concentrado ou representar grande volume de compra em relação às

vendas do setor, como a indústria automobilística em relação ao setor de
autopeças;
• Adquire produtos que representam uma fração significativa de seus custos,
como o papel está para empresas gráficas e editoras;
• Compra de produtos padronizados da indústria e não tem outras opções;
• Enfrenta poucos custos de mudança;
• Seus lucros são baixos; [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 77)
Algumas ações podem ser importantes e destacadas para mi-

nimizar ou combater essa força, ou seja, a força do comprador deve ser
analisada, estudada, refletida e fomentada com informações capazes
de minimizar erros no processo decisório e adaptações ao planejamen-
60
to estratégico da empresa. O mercado está em constante mudança,
todos que fazem parte deste mercado não estão estáticos e essa dinâ-
mica de funcionamento pode ajudar a emergir ideias e ações de reto-
mada, forçando a empresa a de repente procurar segmentos onde seus
compradores não tenham essa força de compra.
Uma outra força relevante é a de poder dos fornecedores. Te-
mos de um lado o poder de barganha do comprador, mas também os
fornecedores de produtos ou serviços também têm poder de barganha,
principalmente num mercado de grande concorrência e muitas forças
de colisão. Existem grandes potências industriais que têm um poder de
barganha fortíssimo e, além de ser complexo gerenciar, essa relação se
torna cada vez mais difícil à relação de fidelização.
[...] Se a empresa adquiri seus insumos de fornecedores com grande poder,

ela não possui condições de pressioná-los para que diminuam seus preços
ou aumentem seus prazos. Pior ainda é o caso das empresas que se encon-
tram em mercados no qual o poder de barganha dos clientes e dos fornece-
dores é muito maior do que o próprio mercado em si. [...]. (FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 78)
Nesta força também podemos abordar o poder de um grupo

fornecedor com algumas características evidenciadas como:

• É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indús-
tria para a qual vende;
• Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos a fim de vender
para a indústria;
• [...]; os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos
de mudança;
• Existe ameaça de integração futuramente. (FERNANDES & BERTON,
2012, p. 78)
Como toda análise ambiental, em tempos atuais, podemos

identificar que os mercados estão em constante transformação, essas
mudanças geram instabilidades, podendo ter uma situação hoje e outra
totalmente diferente amanhã. Os aspectos de ajustes e adaptações de-
vem ser considerados nesse dinamismo do mercado.
Conforme Fernandes & Berton (2012), as cinco forças compe-
titivas de Porter podem ser utilizadas para colaborar na análise do am-
biente setorial, interdependende ao macroambiente, criando uma posi-
ção de defesa com uma vantagem competitiva necessária à empresa
que queira se superar e a seus concorrentes com organização.
Estudar e aplicar as cinco forças de Porter traz para organi-
zação um leque amplo de informações, para analisar todo ambiente
61
operacional e minimizar seus riscos de decisão, ajustes, adaptações
necessárias na execução do planejamento.
Pensar no ciclo de vida do setor é uma análise participante e
essencial para reflexão de toda empresa, pois estar atuando num mer-
cado lucrativo, promissor, ou até mesmo num mercado crescente, não
garante a empresa a estabilidade e nem a sustentabilidade de seus
negócios a longo prazo.
Políticas, economia, demografia, cultura, legislação e ética,
tecnologia, clientes, fornecedores, concorrentes, mercado, departamen-
tos definidos conforme o porte da empresa, sejam eles assim exem-
plificados como Financeiro, Produção, Marketing, Recursos Humanos,
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Logística, Jurídico e outros tantos
necessários para organização e controle da companhia estão inter-rela-
cionados neste universo empresarial, despertam todos os estudos viá-
veis para construção de dados relevantes a sua administração.
Temos que relembrar a importância da definição correta dos
níveis organizacionais, estratégico, tático e operacional, na estrutura da
empresa, no processo decisório de suas ações, na identificação e aná-
lise macroambiental, microambiental e interna organizacional. Essas
informações bem definidas, organizadas, e disponíveis, irão fomentar
o desenho do cenário, ou seja, um plano capaz de proporcionar a vi-
sualização de todo mercado, suas variáveis, constantes ou inconstan-
tes, o posicionamento da empresa, a contribuição dos seus valores, a

definição do negócio e seu core business, ou seja, toda a imagem dos
ambientes onde a empresa está inserida.
MATRIZ SWOT E A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS
Uma ferramenta eficiente e eficaz, capaz de organizar dados,

colaborar para o desenho do cenário que envolve a empresa se trata da
análise SWOT.
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integra-

da, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportuni-
dades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. A
expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weaknes-
ses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). (SO-
BRAL & PECI, 2008, p.146)
Trata-se de um modelo gerencial capaz de integrar todas a in-

formações conseguidas através das análises ambientais, sejam externas
em geral e setoriais, ou internas da organização. Os dados fornecidos
62
pelas análises serão devidamente organizados, para que possam con-
tribuir para a definição e a elaboração das estratégias organizacionais.
Existem formatos de aplicação e explicação da análise SWOT
com figuras de exemplificação e tabelas para preenchimento, com infor-
mações ambientais de todos os níveis. Importante perceber através do
levantamento dessas informações, quais serão úteis e quais podem ser
descartadas para aplicação gerando mudanças, atualizações e adapta-
ções para manter o foco da visão organizacional.
A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com

as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo permite
identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as
oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças. Essa análise deve ser di-
nâmica e permanente, pois a evolução do ambiente organizacional apresen-
ta continuamente novas oportunidades para as organizações que estiverem
preparadas para aproveitá-las. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146)
Neste momento importante, deixar bem claro as competências

organizacionais para comparar com o existente no mercado, realmente
identificar quais são suas oportunidades e ameaças, conforme a dinâ-
mica do setor, exige disciplina na tabulação das informações, com qua-
lidade esperada e quantidade necessária com eficiência.
Podemos entender por competências organizacionais todo es-

copo disponível na empresa para seu funcionamento, pessoas qualifica-
das, talentos identificados, sistemas atualizados, processos modernos
e bem definidos, instalações adequadas, recursos bem distribuídos, es-
trutura organizacional com hierarquia definida e flexibilidade de gestão,
modelos gerenciais com possibilidades de ajustes rápidos em resposta
ao mercado. Atendimento constante e intenso aos seus stakeholders.
Entendendo quais são suas ameaças e oportunidades, preci-
samos compreender com transparência quais são os pontos fortes e os
pontos fracos da empresa, onde estou, onde preciso melhorar, quanto
preciso melhorar, quando devo agir com melhorias, quem vai organizar
essas mudanças, como monitorar, com quais indicadores e como cons-
truir o processo de aprendizado contínuo.
A análise SWOT também é conhecida no Brasil como FOFA ou
FFOA, devido a facilidade de tradução e interpretação das expressões.
Trata-se de um sistema de análise ambiental bem simples, adotado por
muitas organizações, devido a facilidade de sua implementação, ges-
tão, monitoramento e metodologia de construção. Pode-se atuar com
análise SWOT, através de figuras, tabelas, planilhas para preencher
com os dados das pesquisas, que trazem informações para serem im-
plantadas e melhorar o planejamento estratégico.
63
Entendendo o conceito e sua amplitude, podemos destacar
alguns fatores que podem colaborar para identificar as ameaças, opor-
tunidades, pontos fortes e fracos. Como foco vamos adotar a analise
SWOT como ameaças e oportunidades para o ambiente externo e pon-
tos fortes e fracos para ambiente interno.
Algumas questões podem colaborar para o entendimento sobre
as ameaças que o ambiente externo pode trazer para sua empresa, sa-
lientando que as ameaças são pontos contrários às oportunidades e se
não forem bem identificadas, podem ter duas mãos, ou seja, colaborar
para o planejamento estratégico, como já dito, mas também prejudicar
todo o planejamento estratégico. Como ameaças podemos destacar:
• Novos concorrentes entrando no mercado;
• O poder econômico deste novo concorrente;
• Uma nova legislação, seja ambiental, tributária ou em outras
áreas, que possam influenciar negativamente o funcionamento da orga-
nização;
• Tecnologia, através de automação, sistemas, informatização,
disponíveis e com fácil acesso aos concorrentes e muitas vezes distan-
te a seu acesso;
• Produtos substitutos aos seus, influenciando o processo de-
cisório dos seus clientes;
• Precificação do produto entrante;
• Fornecedor estreitando seus negócios com seu concorrente;

• Acidentes climáticos;
• Pouca disponibilidade de mão de obra qualificada no merca-
do de trabalho.
Citamos aqui alguns pontos importantes que podem ser anali-

sados e entendidos como ameaçadores para o bom funcionamento da
sua empresa, e que podem impactar o planejamento estratégico, se não
forem identificados. Observando que o mercado não é estático, portan-
to, alguns fatores devem ser analisados e destacados, como: tamanho
do mercado, porte das organizações, setores diferenciados, países e
suas situações políticas, deve-se entender realmente onde está, para
proporcionar informações úteis, a fim de colaborar com o desenho do
cenário, pois, em muitos casos, outras e tão importantes ameaças de-
vem ser identificadas.
A partir daqui vamos destacar as oportunidades, que podem
aparecer exatamente por conta da identificação das ameaças. Quando
identificamos ameaças, imediatamente podemos entender que as opor-
tunidades são pontos contrários ou inversos às ameaças, assim sendo,
logicamente, posso visualizar uma oportunidade no ambiente externo,
64
por conta da ameaça que ofereço ao meu concorrente. São forças ex-
ternas que afetam positivamente a empresa, não existe controle efetivo
sobre essas forças e a pesquisa pode ajudar nesta identificação.
Como oportunidades, podemos destacar alguns exemplos que
podem ser refletidos no estudo:
• Quando se trata de substituição no comando do governo, a
mudança na política econômica do país.
• Mudanças de impostos, taxas e outros tributos podem cola-
borar para adaptação imediata da empresa, mais rápida do que o con-
corrente.
• Política externa proporcionando investimentos para empresa.
• Financiamentos facilitados pelo governo.
• Consumidor despertando necessidade de um produto que
sua empresa pode fornecer.
• Acesso a novas tecnologias.
• Abertura de novos mercados.
As oportunidades podem ser identificadas, fazer parte do pla-

nejamento estratégico, sendo situações a médio e longo prazo, com a
gestão de informações confiáveis, qualificadas para proporcionar uma
decisão, minimizando riscos e maximizando ganhos.
Portanto, entendemos que no ambiente externo, algumas for-

ças agem influenciando a organização que, geralmente, não são contro-
láveis e podem servir como ameaças ou oportunidades.
Esta análise e identificação exercem papel fundamental no de-
senho do cenário onde a empresa atua e ajuda no diagnóstico referente
às mudanças necessárias do planejamento estratégico.
Continuando a análise, vamos abordar os pontos fortes e os
fracos da organização, que se referem ao ambiente interno da empresa,
com suas características e variáveis estruturais.
Os pontos fortes podem ser entendidos e classificados como
as competências essenciais da empresa, são todos recursos disponí-
veis, como tecnologia, qualificação de mão de obra, talentos, sistemas,
processos, recursos financeiros, estruturas organizacionais, modelos
de gestão, instalações, imagem da empresa entre outros, que agem
como vantagem competitiva da organização, são fatores de excelência
da empresa e se destacam quando comparados as outras companhias
do setor.
Alguns questionamentos são aconselháveis quando se preten-
de identificar os pontos fortes da organização, como por exemplo:
• Quais atividades que executamos são as melhores?
• Quais seus melhores recursos, humanos, financeiros, tecno-
65
lógicos, de processos, de sistemas?
• Qual nosso maior destaque em relação a concorrência?
• O nosso atendimento ao cliente e o feedback são exemplares?
• Qual a imagem da empresa diante da sociedade, fornecedo-
res, clientes, funcionários em relação aos processos?
Podemos exemplificar pontos fortes da empresa, como sendo

alguns elementos internos, que trazem vantagens à organização e po-
dem ser controlados, como:
• Equipe participativa, unida e flexível;
• O patrimônio da empresa;
• Parcerias de desenvolvimento;
• Qualidade de vida na organização;
• Modelos eficazes de gestão: processos de recrutamento, se-
leção, treinamento, desenvolvimento, SAC, comunicação interna, com-
pras, cobrança, distribuição, propaganda e vendas.
Identificar os pontos fortes da empresa traz um diagnóstico

capaz de orientar os caminhos a serem seguidos no planejamento es-
tratégico e flexibilizar as mudanças necessárias para alinhamento dos
recursos. Os pontos fortes podem ainda ser melhorados.
Os pontos fracos ou fraquezas da empresa devem ser encon-
trados, analisados e melhorados, através de uma abordagem corretiva

e preventiva. Identificar esses pontos é importante, pois, não encontra-
dos, podem trazer prejuízos à organização e interferem negativamente
no planejamento estratégico. Também podemos contribuir para identifi-
cação destes pontos, refletindo sobre alguns questionamentos a serem
feitos:
• A mão de obra é qualificada?
• Os treinamentos são suficientes?
• Identificamos na concorrência a excelência em serviços e
processos?
• Onde estão nossas falhas?
• Onde precisamos melhorar?
Precisamos encontrar os pontos de fraquezas, isolar, refletir,

analisar e corrigir, proporcionando na empresa um caminho corretivo.
Os questionamentos podem nos levar a alguns fatores, que se desta-
cam no processo de análise das fraquezas e, às vezes, podem ocorrer a
curto prazo e estão a nossa frente e, às vezes, por algum tipo de miopia
não os vemos, como:
• Retrabalhos;
66
• Produtos estocados e de pouco giro;
• Perda por conta de produtos perecíveis;
• Falta de matéria prima;
• Setup na produção, ou seja, tempo de troca de atividades
numa linha de produção, por regulagem de máquinas, troca de matéria
prima, mudanças de modelos e etc.
• Equipe descomprometida;
• Processos ultrapassados;
• Sistemas antiquados;
• Modelos de gestão obsoletos.
Logicamente não se trata de questões padrões para identifica-

ção de pontos fracos, cada empresa tem sua realidade, seu mercado,
suas variáveis, e existe a necessidade de conhecer o ambiente de tra-
balho, sua dinâmica de funcionamento e seus recursos.
Algumas figuras e tabelas ilustrativas podem colaborar para
seu entendimento e aplicabilidade. Na tabela abaixo são utilizados qua-
dros para preenchimento das informações após análise nos ambientes
externo e interno da empresa, tornando-se mais claros e simples à vi-
sualização dos dados obtidos, através de pesquisas. Destaca-se então,
ambiente externo às oportunidades e ameaças; ambiente interno às for-
ças e fraquezas.

Tabela 1 - Análise SWOT
PONTOS FORTES POTENCIAIS PONTOS FRACOS POTENCIAIS
. Liderança de mercado . Elevada quantidade de estoques
. Produtos de alta qualidade . Alta rotatividade de funcionários
. Estrutura de custos baixos . Imagem de marca fraca
. Cultura organizacional forte . Falta de qualidade dos administra-

dores
. Elevada autonomia financeira
. Dificuldade na obtenção de finan-
. Forte pesquisa e desenvolvimento ciamento
. Excesso de capacidade produtiva
67
OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS POTENCIAIS
. Falência de concorrentes . Saturação do mercado
. Desaparecimento de barreiras á . Ameaça de takeover

entrada
. Reduzida taxa de crescimento do
. Mudança nos hábitos de consumo setor
. Expansão da economia . Entrada de concorrentes estran-

geiros
. Mudança da legislação ou do regi-
me político . Taxa de câmbio desfavorável
. Aparecimento de novas tecnolo- . Taxa de juro alta

gias
Fonte: SOBRAL & PECI, 2005, p. 146 (tabela 5,3)
ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Alguns tipos de estratégias podem ser comentadas, destacan-

do que trata-se de uma área muito debatida e discutida no meio acadê-
mico e empresarial, consequentemente em constante transformação.
Queremos, nesta temática, não especificar, nem tanto abordar todos os
tipos, mas vamos basear em nossas referências bibliográficas alguns

tipos de estratégias utilizadas pelas corporações.
Para pensarmos nas estratégias é necessário deixar claro os
objetivos a serem alcançados e a estratégia colaborar para definir qual
caminho a seguir. Certamente vamos trabalhar com planejamento, ob-
jetivos e planos.
O planejamento formal engloba a definição dos objetivos e dos planos. En-

quanto os objetivos especificam os estágios futuros que a organização busca
atingir, os planos estabelecem os meios para alcançá-los. Os planos são a
tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os
objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser
alocados e quais atividades devem ser realizadas. (SOBRAL & PECI, 2008,
p. 134)
A empresa deve ser estudada e estar estruturada para apoiar

o planejamento estratégico, lembrando que a administração estratégi-
ca vem para administrar o planejamento de forma flexível, constante,
adaptável, ajustável, e acompanhado as mudanças do mercado.
68
Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou
operacionais, de acordo com o nível organizacional [...]. Os planos estra-
tégicos se referem à organização como um todo, cobrem decisões sobre
objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos
e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa e serve para
posicionar a organização perante seu ambiente externo (concorrentes, clien-
tes etc.). (SOBRAL & PECI, 2008, p. 134)
O planejamento estratégico é o cenário desenhado do caminho

a ser percorrido, o plano, por sua vez, é o documento a formalização
daquilo que será seguido, executado e implantado.
Para percorrer um caminho é necessário definir o ponto de par-
tida e o ponto de chegada, ou seja, a origem e o destino. O destino é
o resultado que a empresa quer atingir, sendo também definido como
objetivo.
Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que

as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e
recursos em determinada direção. Os objetivos podem ser classificados de
acordo com sua natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mer-
cado, satisfação dos clientes, desempenho socioambiental etc.), nível de
formalização (explícitos ou implícitos) [...]. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 135)
Os objetivos devem estar expostos com clareza, específicos a

cada departamento ou setor, definido para cada nível organizacional e
apoiado por uma gama de indicadores, capaz de traduzir todo funciona-
mento em termos de tempo e dados alcançados. Para que os objetivos
possam desempenhar seu verdadeiro papel no planejamento estratégi-
co, podem ser divididos em algumas características:
• Específicos: os objetivos precisam transmitir com clareza e objetividade
qual é o resultado esperado, qual é o nível de desempenho desejado ou o
alvo a ser atingido. [...].
• Mensuráveis: os objetivos devem ser especificados de forma quantitativa
[...], para que seja possível transformar as ideias em ações concretas e para
facilitar o processo de avaliação e feedback.
• Desafiadores, porém alcançáveis: os objetivos devem ser percebidos como
um desafio para motivar, mas devem ser realistas [...].
• Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal para
sua realização, de forma a permitir avaliar se foram ou não alcançados [...].
• Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si, mesmo que digam
respeito a unidades distintas na organização. É fundamental que os objetivos
não se contradigam entre si [...].
• Hierarquizáveis: visto que os objetivos não têm a mesma importância para
a organização, devem ser estabelecidas prioridades entre eles. Dessa forma,
em caso de necessidade, os administradores podem tomar decisões que prio-
rizem alguns objetivos em relação a outros. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 137)
69
Fernandes & Berton (2012) destacam algumas vantagens das
organizações administradas por objetivos como, concentrar esforços,
prover indicadores e controle, propiciar o aprendizado e firmar uma
base para as estratégias.
Assim, destacamos o quanto é necessário trabalhar de forma
integrada, entre planejamento, planos e objetivos. Salientando que o
processo deve ser conduzido através da administração estratégica de
forma atual, respeitando a contemporaneidade.
A administração estratégica é uma abordagem contemporânea que busca

combinar a formulação estratégica com sua implementação e controle. Des-
sa maneira, a estratégia deixa de ser vista como o resultado de um plane-
jamento formal, e passa a ser considerada um processo dinâmico e flexível
que permite detectar continuamente novas oportunidades ou ameaças. Seu
foco passa a residir no pensamento estratégico dos membros organizacio-
nais, não se resumindo aos mecanismos racionais, sistemáticos e metódicos
do planejamento estratégico. (SOBRAL & PECI, 2008, p.142)
Após a reflexão e o entendimento sobre planejamento estra-

tégico, planos, objetivos e administração estratégica, podemos então
destacar alguns tipos de estratégia utilizadas.
O cenário já está construído através das análises ambientais e
suas informações tabuladas, o planejamento estratégico representado
por planos em todos os níveis organizacionais, ou seja, nível estraté-

gico, nível tático e nível operacional, os objetivos a serem alcançados
definidos, a comunicação dentro da organização clara, portanto, preci-
samos alinhar as estratégias.
As estratégias organizacionais são divididas, conforme Certo (1993), em três

grandes grupos: estratégia de estabilidade, de crescimento ou de redução de
despesas. Ou seja, ou a empresa fica do jeito que está, ou cresce, ou reduz
de tamanho. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 157)
Importante entender que as estratégias, ou os tipos de estraté-

gias, podem mudar, dependendo de fatores incontroláveis de ambiente
externo, onde a organização está inserida e, às vezes, a mudança da
dinâmica do mercado favorece a empresa, em termos de crescimento,
podendo influenciar sua estratégia, saindo da estabilidade ou redução
de despesas.
A estratégia de estabilidade conforme Fernandes & Berton (2012)
está fundamentada naquela organização que percebe um momento de
estagnação do mercado e gerencia suas operações, de modo que pro-
cure a manutenção da mesma, sem buscar um crescimento significativo,
pois, qualquer movimento de expansão pode resultar em prejuízos.
70
É importante observar que com o passar do tempo, a empresa poderá aban-
donar a estratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a
adotar uma das estratégias de crescimento ou, em condições menos favo-
ráveis, uma das estratégias de redução. (FERNANDES & BERTON, 2012,
p.158)
O autor ainda destaca que, geralmente, empresas de grande

porte e com grande participação de mercado adotam este tipo de estra-
tégia, protegendo seus negócios e atividades comerciais.
Outra estratégia a ser destacada é a de crescimento, quando
a empresa percebe que existe espaço para se expandir, seja em um
negócio ou em vários outros negócios e setores que a organização está
operando. O que representa a necessidade de aumentar suas divisas,
seus limites de atuação, está relacionado muitas vezes ao movimento
de mercado em direção ao aumento de consumo do seu produto ou ser-
viço pelo cliente, e também aumento da procura pelo produto e serviço.
Quando se fala em crescimento de uma organização, refere-se a três princi-

pais fatores: o lucro, as vendas ou a participação no mercado. A estratégia de
crescimento pode ser obtida com recursos distintos, tais como: crescimento
interno, integração vertical, integração horizontal, diversificação ou até mes-
mo por meio de fusões e alianças estratégicas [...]. (FERNANDES & BER-
TON, 2012p. 158)

Alguns recursos citados pelos autores podem ser comentados,
como o crescimento interno, voltado ao ambiente interno da organiza-
ção, seja em estrutura, produção, pessoas, sistemas, processos e ou-
tros, está diretamente ligado à eficiência da empresa. O crescimento
interno horizontal é aquele voltado às decisões de se criar novas empre-
sas do mesmo ramo ou não. Já o crescimento que destaca a integração
vertical está alinhado ao momento da empresa em se criar novos canais
de distribuição, atuando na proximidade cada vez maior de seus clientes
e consumidores. A integração horizontal funciona quando a organização
compra empresas do mesmo setor de negócios. A diversificação alinha
o crescimento quando a empresa tem uma visão ampla de mercado e
investe em vários outros negócios. As fusões e aquisições, quando as
empresas são unificadas, se juntam a outras companhias, proporcio-
nando mais força no mercado e criando vantagem competitiva de forma
conjunta. As alianças estratégicas acontecem quando as empresas se
relacionam e constituem parcerias para desenvolvimento de produtos,
matéria prima, inserção em novos mercados, ou seja, trabalham juntas
para alcançar os objetivos definidos.
71
Algumas estratégias podem ser comentadas e exemplifica-
das, como a Estratégia de crescimento, conforme Fernandes & Berton
(2012, p. 159):
A integração horizontal [...]. Por exemplo, no setor de bebidas, a Coca Cola

utilizou-se bastante desta estratégia, comprando pequenas marcas regionais
de refrigerantes e entrando em novos negócios como chás (Mate Leão) e
sucos (Del Valle). [...]. As fusões e aquisições [...]. Exemplo nesse sentido é
a união da Sadia e da Perdigão no setor de alimentos, constituindo a Brazil
Foods, ou a união do Ponto Frio e Casas Bahia no setor de varejo de móveis
e eletrodomésticos.
As grandes empresas, corporações de destaque, tanto em

relação a sua imagem positiva no mercado de atuação, quanto a sua
participação de liderança de marca e vendas, buscam estratégias para
crescerem através da compra de outras empresas do ramo, sejam pe-
quenas, médias ou regionais, pois, amparadas em pesquisas e elabo-
ração de um planejamento estratégico eficaz, possibilitam a expansão
de suas atividades e penetração de mercado, com mais eficiência e
rapidez.
A estratégia de redução de despesa acontece geralmente em
época de crise econômica, como foco deve-se reduzir todo tipo de des-
pesa da empresa, adotando ações radicais, muitas vezes impactantes,
mas necessárias para saúde da organização e continuidade de suas

atividades, mesmo que reduzidas.
Em boa parte, estratégias de redução visam a concentração em uma única li-

nha de negócios, buscando se obter vantagem competitiva por intermédio do
conhecimento especializado e eficiente em determinado setor. O risco, neste
caso, é de grandes competidores decidirem invadir este nicho, com maior
competitividade por terem economias de escala. (FERNANDES & BERTON,
2012, p. 160)
Encerramos aqui esse tópico, entendendo a necessidade de

identificação da estratégia mais adequada para o tipo de ambiente e
participação da empresa.
72
IMPLANTAÇÃO, MONITORAMENTO E MELHORIA: BREVE
ABORDAGEM
Fernandes & Berton (2012), comentam a necessidade de levar

em conta três aspectos para implantação das estratégias.
Aspectos analíticos: dizem respeito às análises e aos estudos necessários à

implantação da estratégia [...].
Aspectos políticos: a mudança sempre confronta posições estabelecidas.
Tanto a formulação quanto a execução trazem a tona questões de poder. Se
desprezadas, essas forças representarão resistência à implantação.
Aspectos educacionais: referem-se ao conhecimento e insights que vão sur-
gindo durante o processo de execução e que devem ser apreendidos e di-
fundidos dentro da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 201)
Vários fatores envolvem a implantação e a execução da estra-

tégia e devem ser gerenciados em busca do objetivo. A estrutura hierár-
quica da empresa, a cultura organizacional, as pessoas, sistemas, pro-
gramas, processos e onde todos devem estar envolvidos nas tarefas.
A comunicação deve ser clara entre os pares, para que a coo-
peração e integração aconteça de forma objetiva.
O planejamento através dos planos de ação serve para orien-
tar as partes na execução de suas atividades, cada qual com eficiência,

trabalhando numa série bem definida de tarefas, provendo custos, cro-
nograma, tempo, metas, resultados e monitoramento.
Para ser bem-sucedida, a implementação estratégica requer a congruência

entre todos os sistemas da organização e a estratégia. Estrutura organizacio-
nal, liderança, sistemas de informação e controle, entre outros, devem estar
alinhados com a estratégia da organização. Implementar a estratégia implica
tomar decisões difíceis que sustentem e garantam o comprometimento de
todos com a visão estratégica da empresa. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 159)
O controle deve ser periódico, monitorando todas as atividades

e seus respectivos resultados. O monitoramento deve servir para veri-
ficar se tudo está ocorrendo conforme o planejado. Podemos chamar
de auditoria, um processo interno para propor normas que visem ao
aperfeiçoamento dos sistemas contábeis e dos controles internos da
entidade. É uma ferramenta essencial para o controle e monitoramento
dos processos de gestão e muito utilizado pelas empresas no sentido
de melhorias.
No caso da identificação por parte do monitoramento, identifi-
car que algo está saindo errado, ou fora dos padrões definidos, torna
necessária a intervenção, no sentido de criar alternativas, ou até mes-
73
mo mudanças, no sentido de atender a busca pelo objetivo.
Conforme Fernandes & Berton (2012, p.201), “[...], de acordo
com Norton e Kaplan (1996), uma das maiores causas do fracasso na
área de estratégia reside na execução”.
A mudança necessária pode vir através do aprendizado orga-
nizacional, que é resultante do controle, verificação e monitoramento de
tudo que está sendo feito e a identificação de falhas. Encontrar falhas
pode proporcionar um processo de aprendizado quando se dedica à so-
lução de problemas, criando alternativas para resolver os erros e buscar
novamente o caminho dos acertos, em busca dos objetivos e execução
da estratégia.
A institucionalização da estratégia acontece quando ela se torna tarefa da

organização como um todo; as pessoas orientam suas decisões cotidianas
com base na estratégia estabelecida; os instrumentos de controle monitoram
a estratégia e são consultados regularmente para aferir se ela está de fato
se operacionalizando; as equipes monitoram continuamente sua contribuição
a ela; os gestores discutem com suas equipes o andamento da estratégia,
e dão feedback para melhoria e ajustes das ações. Em outras palavras, a
estratégia (e o planejamento) torna-se prática habitual na empresa. (FER-
As organizações podem aprender com seus acertos e alcan-

ce de objetivos, quanto com seus erros e falhas e, consequentemente,

pela falta de alcance dos objetivos. Em todos os casos, o monitora-
mento deve ser uma ferramenta de constante utilização para ajustes e
melhorias.
Por fim, toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique
se ela está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas
medidas corretivas quando se perceberem desvios significativos. A etapa de
controle estratégico pode ser operacionalizada mediante o uso de sistemas
de informação e controle, tais como: orçamentos, sistemas de informação
gerencial, sistemas de recompensas e incentivos ou políticas e procedimen-
tos organizacionais. Esses sistemas possibilitam o monitoramento e a ava-
liação das estratégias organizacionais e criam condições para a necessária
flexibilidade em sua implementação [...]. (SOBRAL & PECI, 2012, p. 159)
Toda empresa deve administrar seus recursos com organiza-

ção, controle, comando, planejamento e aprendizado constantes, sen-
do flexíveis e proporcionando mudanças, quando necessário. O ato de
administrar é complexo, principalmente em ambientes instáveis, mas a
gestão empresarial deve ser consciente de suas responsabilidades e
ações.
74
No capítulo 3, tratamos da Integração das Análises e Estraté-
gias Empresariais. A integração provem de análises ambientais com in-
formações dos ambientes externo e interno da organização, produzindo
dados para fomentar o conhecimento da empresa, de onde ela está e
para onde pode ir. As análises citadas devem colaborar para constru-
ção de um cenário com informações qualificadas e quantificadas, capa-
zes de trazer clareza para os administradores, sobre as condições de
atuação da empresa. A companhia deve saber onde está atuando em
termos políticos, econômicos, tecnológicos, demográficos, financeiros;
em relação aos concorrentes, clientes, fornecedores, mercado seto-
rial; abordando seus recursos internos em seus departamentos, como
pessoas, sistemas, processos, cultura organizacional, valores, visão,
missão e todas informações relevantes para encontrar uma estratégia
adequada para o alcance dos objetivos. Algumas ferramentas foram
estudadas, como As cinco forças de Porter, a matriz SWOT, e as par-
ticipações relevantes dessas ferramentas na gestão empresarial. Toda
essa análise, utilização de ferramentas e organização da empresa pro-
porciona a identificação de suas ameaças, oportunidades, pontos fortes

e pontos fracos, alinhando a empresa à sustentabilidade no mercado.
Alguns tipos de estratégias foram discutidos, proporcionando uma visão
ampla daquilo que é possível fazer e o envolvimento de todos partici-
pantes na implantação, execução e monitoramento do planejamento. O
fator melhoria também esteve presente neste estudo, contribuindo para
a reflexão sobre o processo de aprendizado e as alternativas na solução
de problemas, falhas e erros.
75
QUESTÃO 1
Ano: 2014 Banca: UFPR Órgão: ITAIPU – BINACIONAL Profissional
de Nível Universitário Jr. - Administração
Assinale a alternativa que apresenta a sequência de perguntas que
devem ser respondidas para se ter sucesso no planejamento es-
tratégico.
A) Onde estamos, como chegamos aqui? Quais são as ameaças e
oportunidades do ambiente presente e futuro? Quais são os nossos
pontos fortes e fracos? Para onde devemos ir? O que devemos fazer
para chegar lá?
B) Onde estamos, quem nos trouxe aqui? Quais são as ameaças e
oportunidades internas no presente e no futuro? Quais são nossas com-
petências? Com quem devemos nos unir? O que devemos fazer para
chegar lá?
C) Onde estamos, como chegamos aqui? Quais são os planos neces-
sários? Quais são as nossas competências? Para onde devemos ir?
Como chegaremos lá?
D) Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar lá? Onde
estamos, como chegamos aqui? Quais são as ameaças e oportunida-
des do ambiente presente e futuro? Quais são as nossas competên-
cias?
E) Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar lá? Quem
são os nossos clientes? Quem são os nossos fornecedores? Quais são
as nossas competências?
QUESTÃO 2
Ano: 2014 Banca: UFPR Órgão: ITAIPU – BINACIONAL Profissional
de Nível Universitário Jr. – Administração
Em relação às estratégias genéricas de Porter, identifique como
verdadeiras (V) ou falsas (F) as seguintes afirmativas:
( ) Uma organização engajada em uma estratégia de diferenciação
procura se distinguir dos competidores pela localização de seus
produtos ou serviços.
( ) As estratégias genéricas de Porter incluem as estratégias de
ciclo de vida do produto.
( ) Uma organização que implementa uma estratégia de liderança
por custo tenta alcançar vantagem competitiva reduzindo seu custo
e diminuindo o preço, para que fique abaixo do das concorrentes.
( ) Uma empresa que pratica uma estratégia de foco concentra-se
em um mercado, linha de produtos ou grupo de consumidores es-
pecíficos.
76
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima
para baixo.
A) V – F – V – V
B) F – V – F – V
C) V – F – V – F
D) F – F – V – V
E) V – V – F – F
QUESTÃO 3
Conhecer bem o consumidor é princípio básico para qualquer mar-
ca e pode ser também um grande diferencial na hora de ganhar
mercado. É exatamente essa a principal vantagem das marcas
regionais em relação às de atuação nacional. Muitas marcas po-
dem ainda não ser conhecidas pela maioria dos brasileiros, mas já
são responsáveis por uma boa fatia do mercado na região em que
atuam. A regionalização das marcas é tão importante que muitas
empresas nacionais e multinacionais mostram-se preocupadas em
“falar a língua” do consumidor local para não perder espaço para
as marcas que têm, em sua essência, um importante elemento de
diferenciação: a mesma origem de seu cliente.

Disponível em: <https://exame.abril.com.br/marketing>.
Acesso em: 15 jul. 2018 (adaptado).
Em relação à adaptação de marcas e produtos a contextos regio-
nais, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. O fenômeno das marcas regionais é explicado pela segmentação
demográfica.
PORQUE
II. A segmentação demográfica abrange critérios como sexo, idade
e renda, importantes para o sucesso de uma marca ou produto no
contexto regional.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
77
QUESTÃO 4
Definir metas empresariais é algo desafiador, especialmente quan-
do há muita incerteza envolvida. Como definir metas para os próxi-
mos 12 meses quando sua empresa está crescendo (ou mudando)
muito rapidamente? As empresas do Vale do Silício resolveram
esse problema adotando o framework de definição de metas OKR
(objectives and key results). Um OKR tem dois componentes, o ob-
jetivo (o que queremos atingir) e um conjunto de key results (como
sabemos se estamos chegando lá). Os diferenciais da metodologia
OKR são a simplicidade do processo, os ciclos curtos de verifica-
ção e a participação e o engajamento de todos os colaboradores.
O OKR existe para manter o alinhamento e a cadência da organiza-
ção, sendo seu objetivo garantir que todos estejam caminhando na
mesma direção e trabalhando com prioridades claras.
Disponível em: <https://startupi.com.br/2016/02/okr-defina-metas-
-como-o-silicon-valley/>. Acesso em: 29 jul. 2018 (adaptado).
Considerando o texto apresentado, avalie as asserções a seguir e
a relação proposta entre elas.
I. O método OKR de planejamento e gestão estratégica é uma res-
posta das empresas inovadoras ao complexo ambiente corporati-
vo da atualidade.
PORQUE
II. Um dos princípios do planejamento e gestão estratégica é a bus-
ca dos resultados esperados pela empresa, independentemente da
ferramenta ou do método utilizados para tal fim.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
QUESTÃO 5
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TST Prova: Analista Judiciário –
Análise de Sistemas Administração Nível: Superior
O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter
em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empre-
78
sas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas
forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvi-
mento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo,
as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder
de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/
consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça
de produtos e serviços substitutos e
A) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
B) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
C) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
D) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
E) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Adminis-
tração Nível: Superior - Adaptada
Nem o nível de produção, nem a linha de resultados são, por si sós,
medições adequadas da administração e da empresa. Posição de mer-
cado, inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade,
resultados financeiros, todos são cruciais ao desenvolvimento de uma
organização e a sua sobrevivência. Também as organizações sem fins

lucrativos precisam de medições em algumas áreas específicas de suas
missões.
Os primeiros esforços de elevação do nível de produção estiveram as-
sociados ao que atualmente configura a área de Gestão de Produção
e Operações, principalmente com os métodos de Frederick Taylor. Daí
se originou a chamada revolução gerencial. DRUCKER, P. F. O melhor
de Peter Drucker: o homem, a administração, a sociedade. São Paulo:
Nobel, 2002 (adaptado).
Pensando no texto citado, qual contribuição a matriz SWOT pode trazer
às organizações, no sentido de elevação do nível de produção?
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; essa força

aparece por conta de disputa de mercado por preços e condições de
pagamentos, propaganda para despertar atenção e consumo do cliente
ou até mesmo para apresentar novos produtos com benefícios desta-
cados em relação a concorrência. É preciso entender que as decisões
e prática das mesmas vão impactar de alguma forma quem participa
do mercado e o aumento da concorrência para alguns gera benefícios
79
e dedicação nas melhorias, e para outros afeta a intensidade da sua
participação no mercado.
Conforme Fernandes & Berton (2012, p. 73), a intensidade varia segun-
do a ocorrência dos fatores:
• Concorrentes numerosos ou competição equilibrada;
• Crescimento da indústria;
• Custos fixos ou de armazenagem altos;
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
• Capacidade aumentada em grandes incrementos;
• Concorrentes divergentes;
• Barreiras de saída elevadas.
Analise as afirmações abaixo e assinale a que corresponde ao texto

citado acima:
A) A existência de altos custos fixos aumenta a concorrência, pois as
empresas desejam preencher a sua capacidade para diluir ao máximo
seus custos. [...] No caso de ausência de diferenciação ou custos de
mudança, a escolha do comprador é feita com base exclusivamente em
preço, obrigando a indústria a competir no valor de venda dos produtos.
[...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 74)
B) A existência de baixos custos fixos aumenta a concorrência, pois as
empresas desejam preencher a sua capacidade para diluir ao máximo
seus custos. [...] No caso de ausência de diferenciação ou custos de

mudança, a escolha do comprador é feita com base exclusivamente em
preço, obrigando a indústria a competir no valor de venda dos produtos.
[...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 74)
C) [...]. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder
“aonde a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua
atuação no negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explici-
tação do que se idealiza para a organização. Envolve os desejos de
aonde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos,
vontades, sonhos e ambição. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 147)
D) Das quatro funções da administração - planejamento, organização,
direção e controle -, a primeira é a mais importante de todas. Sua im-
portância deriva do fato de todas as outras funções da administração se
originarem dela. Sem uma definição clara das metas e objetivos da or-
ganização e sem uma estratégia para alcançá-los, dificilmente os admi-
nistradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar
os resultados. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 131)
E) Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam
na organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsá-
veis -administradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que
80
ocupa na estrutura organizacional, é possível distinguir três níveis hie-
rárquicos: os níveis estratégico, tático e operacional. (SOBRAL & PECI,
2008, p. 6)
NOTÍCIA
SAIBA O QUE É E COMO IMPLEMENTAR A METODOLOGIA OKR

A metodologia ajuda a classificar o que é importante para alcançar suas
metas. Entenda mais no artigo de Mônica Santos, diretora de recursos
humanos do Google.
Mônica Santos é diretora de Recursos Humanos do Google e é dela
este conteúdo que nos ensina muito sobre gestão de metas. Aqui, ela
fala sobre o que é e como implementar a metodologia OKR. Vamos lá?
Nós temos um objetivo com este conteúdo: fazer com que você entenda
a metodologia de OKR (Objectives and Key Results). E que você consi-
ga aplicá-la em seu negócio. Faremos isso por meio de um texto de até
800 palavras: curto e objetivo, com alguns exemplos para ilustrar o que
queremos transmitir. Simples assim.
Acredite ou não, acabamos de definir um OKR. Incrível, não? É porque
eles devem ser sempre assim, simples o suficiente para que você os
entenda e se sinta entusiasmado a alcançá-los. Agora que temos nosso
objetivoestabelecido, vamos ao que interessa. Você sabe quais são os

passos para implantar um sistema eficaz de OKRs?
Fonte: Sebrae Nacional
Data: 05/04/2019
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-metas-
-como-implementar-a-metodologia-okr,a67875d380a9e410VgnVCM-
1000003b74010aRCRD
QUADRO NA PRÁTICA
Toda organização deve dedicar-se ao estudo do mercado onde está

inserida e não menos importante ter uma visão interna de seus depar-
tamentos. Exemplificamos uma empresa XXX do setor da indústria de
bebidas, onde a mesma vem perdendo mercado por conta da baixa
capacidade produtiva. Sua linha de produção está obsoleta, suas ope-
rações antiquadas e suas máquinas tecnologicamente analisadas estão
atrasadas. A empresa com todas as análises ambientais em curso, se
esqueceu de visualizar dentro do seu espaço, seus pontos fortes e fra-
cos e, com isso, não identificou no seu departamento de produção sua
falta de competitividade. Aplicando a ferramenta de análise SWOT pode
identificar os problemas expostos acima e poder traçar estratégias de
81
melhoria e recolocação entre os melhores do mercado que atua.
Entendendo o conceito e sua amplitude, podemos destacar alguns fa-
tores que podem colaborar para identificar as ameaças, oportunidades,
pontos fortes e fracos. Como foco vamos adotar a análise SWOT como
ameaças e oportunidades para o ambiente externo, e pontos fortes e
fracos para ambiente interno. Através do levantamento dos pontos for-
tes e fracos do departamento de produção, a empresa pode solucionar
o problema com um planejamento, focando a atualização da sua planta
de produção, através de tecnologia, automação, sistemas, informatiza-
ção, disponíveis e com fácil acesso aos concorrentes e, muitas vezes,
distante do seu foco; o investimento em mão de obra qualificada para
suas operações de produção, a busca pelos cinco objetivos de desem-
penho, importantes para organização da produção. A proposta pode ter
como resultado obter a minimização de custos de produção e a maximi-
zação dos recursos através de novos modelos de produção.
82
GABARITOS
CAPÍTULO 01
01 02 03 04 05
D B E C A
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a visão como
algo a ser alcançado com etapas de curto, médio e longo prazo, os va-
lores como a imagem da empresa perante seus stakeholders.
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvimento da
prática de criação, ou seja, a criatividade e a busca de informações
devem estar presente em todos os momentos da gestão empresarial.
Como conceito de Missão, destacamos já o primeiro ponto da presença
criativa na organização. Fernandes & Berton (2012) destaca algumas
questões fundamentais para serem colocadas e respondidas no mo-

mento de definição da missão da empresa.
[...] O que é missão? A missão responde a pergunta mais básica que uma
organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? É
verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia da
empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias. FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 143)
Fernandes & Berton (2012) trazem ainda a reflexão sobre o despertar

da importância do cotidiano e da participação de todos como uma ação
de encaixe no todo organizacional.
A Visão se trata do foco ao resultado. É preciso visualizar onde se dese-
ja chegar, os resultados a serem alcançados, a clara noção dos obstá-
culos a serem vencidos, ultrapassados, com dificuldades provisionadas
no sentido de minimizar riscos e maximizar ganhos.
[...] Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder “aon-
de a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua atuação no
negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se
idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se quer chegar,
compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.
(FERNADES & BERTON, 2012, p. 147)
83
Os valores também devem ser pensados com alguns princí-
pios básicos para que possam contribuir na construção da cultura orga-
nizacional. Conforme Pereira (2005), é importante destacar um modelo
de valores baseados nos seguintes princípios:
• Factíveis e poucos;
• Existentes e desejados;
• Compartilhados;
• Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa;
• Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75)
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
84
CAPÍTULO 02
01 02 03 04 05
E A B B A

DE RESPOSTA
O estudante pode apresentar indicadores de desempenho gerencial

associados a áreas de Marketing, que envolve pesquisa de mercado,
público alvo, preços, prazos, qualidade, variedade de produtos, região,
PIB, e outras tantas responsabilidades e tarefas do departamento de
marketing de uma organização. Por exemplo:
Área de Marketing: índice de lealdade (medido, por exemplo, pelo
percentual de clientes que retornam para um serviço de uso eventual, ou
pelo percentual que se mantêm como clientes em serviços continuados)
ou de satisfação (que indica o quanto o cliente está satisfeito com o
produto ou serviço recebido).
TREINO INÉDITO

Gabarito: E
85
CAPÍTULO 03
01 02 03 04 05
A D D B A

DE RESPOSTA
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integra-

da, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportuni-
dades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. A
expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weaknes-
ses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). (SO-
BRAL & PECI, 2008, p.146)
Trata-se de um modelo gerencial capaz de integrar todas a informações

conseguidas através das análises ambientais, sejam externas em geral
e setoriais, ou internas da organização. Os dados fornecidos pelas aná-
lises serão devidamente organizados para que possam contribuir para
definição e elaboração das estratégias organizacionais.
A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com

as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo permite
identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as
oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças. Essa análise deve ser di-
nâmica e permanente, pois a evolução do ambiente organizacional apresen-
ta continuamente novas oportunidades para as organizações que estiverem
preparadas para aproveitá-las. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146)
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
86
CORE BUSINESS - É a parte principal de um determinado negócio, é
o ponto forte de uma empresa, que deve ser trabalhado estrategica-
mente. Tendo como objetivo explorar sua vantagem competitiva através
deste segmento.
MIOPIA - Em negócios, quando a empresa tem a visão curta em relação

ao negócio e ao mercado, muitas vezes os fatores do ambiente externo
são favoráveis ao crescimento e mesmo assim a empresa permanece
em níveis estagnados, isso significa falha administrativa.
EXPANSIONISMO - Ações encaminhadas no sentido de ampliar a atua-

ção da empresa no mercado, baseado em poder e atuação econômica.
MARKET SHARE – É a participação da empresa no mercado.
STAKEHOLDERS – São as partes interessadas, envolvidas diretamen-

te com a empresa, aqueles que sofrem influência e impactos pelas de-
cisões estratégicas e empresariais.
SHAREHOLDERS - Faz parte do grupo de stakeholders, são acionistas

com interesses diretos no desempenho e rentabilidade da empresa.

ALTA PERFORMANCE – É representada por um elenco de compro-
missos, ações, decisões e planos que se fazem necessários para que
a empresa alcance este intento. Para tanto, é preciso dispor de infor-
mações pertinentes, a partir de análise dos ambientes externo e interno
e de formulação das estratégias corretas, que levarão uma empresa à
alta performance, ou seja, a obter retornos superiores à média.
PDCA – Plan, de plano – Do, de fazer – Check, de checar, verificar –

Action, de ação.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO – É uma maneira de pensar o caminho

a seguir no sentido de alcançar seus objetivos, saber buscar, interpretar,
analisar e utilizar as informações. Ter a visão macro do negócio, além
do fato ocorrido.
SWOT - A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos for-

tes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e thre-
ats (ameaças).
87
BENCHMARKING – Pode ser entendido como um processo de ava-
liação e comparação de produtos, serviços, modelos gerenciais, onde
uma empresa analisa a vantagem competitiva do concorrente e verifica
qual diferencial positivo de sucesso ele utiliza, copia, ajusta a sua reali-
dade e implanta.
DOWNSIZING – É uma técnica utilizada para redução de pessoal ou

de custos, dependendo do setor, ou atuação da empresa no mercado.
BRAINSTORMING – Conhecido no Brasil como “tempestade de ideias”,

é uma técnica onde as pessoas se reúnem afim de expor suas ideias
em equipe para solução de problemas ou até mesmo aproveitamento
de oportunidades.
88
O objetivo deste material foi trazer informações sobre a admi-
nistração estratégica e a análise dos ambientes. Trouxemos informa-
ções baseadas em vários autores e especialistas das áreas discutidas.
O papel desta temática é o de abrir o raio de visão, focar a organiza-
ção dos planos e planejamento estratégico, entendendo que a adminis-
tração estratégica pode ser trazida para companhia de forma flexível,
transformadora e ajustável a todo tipo de empresa e ambiente.
Os estudos aqui destacados trouxeram uma análise dos am-
bientes interno e externo e sua importância estratégica, pois, alimentam
a organização de informações relevantes para o processo decisório, co-
laborando de forma eficiente para o alcance da eficácia administrativa.
As ferramentas que contribuem para reflexão e integração das
análises, proporcionam para empresa um caminho eficiente no setor de
atuação. É preciso saber que os objetivos do processo decisório devem
ser de minimizar riscos, maximizar ganhos e exercer mudanças na re-
alidade da empresa. Tomar decisões e executá-las deve ser uma rotina
administrativa e de mudanças, proporcionando alterações positivas no
rumo da empresa.
Essa foi a nossa contribuição, em termos acadêmicos, sugerin-
do que é um ponto de partida para que todos possam submergir neste
tema, se aprofundar em busca de informações e contribuições que exis-

tem em relação a essa temática e devem ser estudadas.
89
COSTA, ELIEZER ARANTES Gestão Estratégica, São Paulo, Editora
Saraiva, 2007.
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ção. São Paulo: Atlas, 2009.
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90
91

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É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

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