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GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CRONOGRAMA, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
3
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma

nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
4
5
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua

preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Leonardo Inácio Carneiro
6
O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade apresentará os principais conceitos, ferramentas
e técnicas de Gerenciamento de Projetos aceitos e reconhecidos glo-
balmente por profissionais da área. As ferramentas e técnicas que serão
apresentadas foram elaboradas por profissionais voluntários de acordo
com regras estabelecidas por instituições renomadas de gerenciamento
de projetos seguindo um processo de desenvolvimento. Gerenciamen-
to de Projetos não se aplica a um ramo ou atividade em específico.

O conhecimento apresentado a seguir pode ser utilizado em qualquer
tipo de projeto, de grande ou pequeno porte, seja um empreendimen-
to pessoal ou profissional, entretanto, existem diversas metodologias.
Algumas metodologias foram desenvolvidas especificamente para um
ramo ou atividade, por exemplo: existem várias metodologias voltadas
para T.I.; como ITIL; COBIT; CMMI; MPS-BR; e etc. Aqui serão apre-
sentadas duas metodologias que podem ser aplicadas a qualquer tipo
de projeto: PMBOK, Lean Six Sigma e a ferramenta Microsoft Project®.
Gerenciamento de Projetos é uma atividade que busca o sucesso dos
empreendimentos com uma aplicação estruturada de processos. São
ferramentas que vem sendo cada vez mais utilizadas e aplicadas em
empreendimentos e também na engenharia à medida que as empresas
reconhecem a importância dessa ferramenta para atender uma cons-
tante demanda por processos mais eficientes, redução de custos, des-
perdício, retrabalho, melhor gerenciamento dos recursos disponíveis,
fornecer informações tempestivas e mais precisas para auxiliar na to-
mada de decisões. Ao final deste curso o aluno terá conhecimento dos
principais conceitos e técnicas de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento de Projetos. Project Management. PMI. PMBOK. Lean

Six Sigma. Microsoft Project®.
8
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
METODOLOGIA PMBOK
Introdução ____________________________________________________ 13
Definições e Conceitos __________________________________________ 14
Grupos de Processos __________________________________________ 22

Áreas de Conhecimento ________________________________________ 30
Recapitulando ________________________________________________ 65
CAPÍTULO 02
SEIS SIGMA
Introdução ____________________________________________________ 69
Fundamentos da Melhoria da Qualidade _______________________ 71
Seis Sigma _____________________________________________________ 71
Lean Manufacturing ___________________________________________ 72
Lean Seis Sigma _______________________________________________ 73
Metodologia DMAIC ___________________________________________ 74
Metodologia DMADV __________________________________________ 75
Melhoria e Mudança ___________________________________________ 76
Os Quatorze Princípios de Deming ______________________________ 77

9
Por que usar um Modelo de Melhoria ___________________________ 78
Pilares da Melhoria ____________________________________________ 79
Questões Fundamentais da Melhoria ___________________________ 80
Modelo PDSA __________________________________________________ 80
Ciclo PDCA ____________________________________________________ 82
Ferramentas Básicas da Melhoria _______________________________ 83
Recapitulando _________________________________________________ 90
CAPÍTULO 03
MICROSOFT PROJECT: UMA FERRAMENTA PODEROSA DE GEREN-
CIAMENTO DE PROJETOS
Introdução ______________________________________________________ 94
As Três Principais Restrições do Projeto __________________________ 95
Requisitos ______________________________________________________ 96
Restrições ______________________________________________________ 97
Premissas ______________________________________________________ 98
Apresentação do MS Project® __________________________________ 98
Área de trabalho do MS Project® _________________________________ 99
Recapitulando __________________________________________________ 117
Considerações Finais ____________________________________________ 121
Fechando a Unidade ____________________________________________ 122

10
Glossário ________________________________________________________ 125
Referências _____________________________________________________ 126
11
Projetos são realizados desde a antiguidade. A necessidade
de se construir e empreender vem desde as primeiras civilizações e são
atividades primordiais para o desenvolvimento econômico e social.
O recurso para construir e empreender sempre foram limita-
dos, escassos. Portanto, nota-se que sempre existiu a necessidade de
um emprego racional e eficiente de recursos sejam eles: naturais, hu-
manos ou financeiros.
As organizações precisam cada vez mais se atualizar, inovar, e
se tornar mais eficientes para se manter competitivas e alcançar exce-
lência de produtos e serviços. A necessidade de aplicação de Gerencia-
mento de Projetos pode ser observada em todo lugar.
O Gerenciamento de Projetos pode ser entendido como um
conjunto de técnicas e ferramentas que orientam e auxiliam o emprego
de recursos de maneira racional e eficiente a fim de aumentar as chan-
ces de sucesso do projeto. O objetivo é fazer o melhor aproveitamento
dos recursos disponíveis de forma a manter os riscos de fracasso a um

nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto e
aumentar a ocorrência de eventos favoráveis ao projeto.
Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto pra-
zo que foi estabelecido para a concretização de objetivos específicos.
Turner (1994) refere que a gestão de projetos é um processo
através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimen-
sões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); proces-
so de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); e níveis (inte-
grativo, estratégico, táctico).
Project Management Institute (PMI) (2004) define Gerencia-
mento de Projetos como sendo o processo através do qual se aplicam
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do
projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diver-
sos stakeholders ou partes interessadas que são indivíduos ou organi-
zações ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo
poderá afetá-los positiva ou negativamente.
Camargo (2018) aborda Gerenciamento de Projetos como uma
forma de administrar o trabalho que não se encaixa nos limites opera-
cionais ou trabalhos rotineiros de uma empresa e que tem um começo,
meio e fim pré-determinados.
Ainda, Gerenciamento de Projetos pode ser entendido como a
disciplina de definir e alcançar objetivos, e aperfeiçoar a aplicação de
recursos como tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.
12
METODOLOGIA PMBOK
INTRODUÇÃO
O objetivo das empresas é cumprir metas definidas através da

apresentação de melhores resultados em suas entregas e produtos. A
eficácia em Gerenciamento de Projetos pode contribuir neste desafio.
Gerenciamento de Projetos é uma atividade que tem como ob-
jetivo o sucesso dos projetos através da aplicação estruturada de pro-
cessos por meio de uma combinação de técnica e arte. Os processos
de Gerenciamento de Projetos procuram manter o projeto alinhado com
seus objetivos e, ao mesmo tempo, entregar valor às partes interessadas.
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) é
o corpo de conhecimento das melhores práticas de Gerenciamento de
Projetos aplicadas na maior parte do tempo e na maioria dos projetos,
em qualquer área ou segmento.
1313
O PMBOK® não é manual que deve ser seguido à risca e
não garante o sucesso do projeto. Nem todos os processos devem
ser aplicados a todos os projetos.
O Gerente de Projetos juntamente com a equipe do pro-
jeto devem decidir quais processos serão utilizados dependendo
do objetivo do projeto, tamanho, duração, complexidade, recursos
disponíveis, entre outros fatores.
O Gerenciamento de Projetos existe para perseguir o sucesso

dos projetos. Porém, cada pessoa tem um conceito diferente de sucesso.
Sucesso pode ser percebido de várias formas:
• O produto corresponder aos requisitos aprovados.
• O produto ser adequado ao uso, corresponder à necessidade

para a qual foi criado, mesmo que essa necessidade não tenha sido
refletida nos requisitos aprovados.
• O produto estar disponível para uso em um tempo aceitável.
• Adaptação do projeto quando ocorrerem mudanças na orga-
nização, mercado ou economia.
• O custo final não comprometer a viabilidade do projeto.
• Possibilidade de ser realizado dentro do orçamento e produzir
retorno financeiro.
• O cliente ficar satisfeito.
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
O que é um Projeto?
De acordo com o PMBOK®, projeto é um empreendimento

temporário com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único
elaborado progressivamente.
Projeto é um empreendimento temporário. Ser temporário

14
significa ter um início, meio e fim definidos. Se a atividade for contí-
nua, sem começo e fim definidos, trata-se de uma atividade de supor-
te ou manutenção.
Um projeto deve criar um produto ou serviço único. O pro-
jeto deve produzir algo novo.
O projeto deve ser elaborado progressivamente. À medida
que o tempo avança, novas informações vão surgindo e devem ser
consideradas no aspecto do projeto. Existe uma incerteza devido
ao produto ou serviço serem únicos.
Ser temporário é uma característica do projeto, e não do

produto. O produto pode ter características duradouras e não apre-

sentar um fim definido.
Não confunda o ciclo de vida do projeto com o ciclo de
vida do produto.
No fim do ciclo de vida do projeto obtém-se um produto ou
serviço único.
No fim do ciclo de vida do produto ocorre a retirada de
circulação do produto.
Exemplos de projetos: construção de um edifício, torre, ponte,

estrada, desenvolvimento de um software, definição de um processo
estratégico para uma organização.
O que é Operação?
Os projetos são empreendimentos temporários e únicos. As

operações tendem a ser permanentes e repetitivas, e estão ligadas à
principal função das organizações.
Uma empresa alimentícia realiza atividades que se repetem
para produzir o produto desejado, por exemplo: embalar alimentos. A
natureza repetitiva das atividades permite reduzir a incerteza sobre o
trabalho e uma maior otimização dos processos, resultando em proces-
sos mais rápidos, eficientes e mais detalhados.
Exemplos de operação: manutenção de um edifício, torre, es-
trada, de um carro, suporte técnico de um banco de dados.
15
O que é Gerenciamento de Projetos?
De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a apli-

cação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às ativida-
des do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos
47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados
em cinco grupos de processos.
O que é um Programa?
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados

de forma coordenada com objetivo de obter benefícios únicos que não
seriam atingidos se fossem gerenciados separadamente.
O que é um Portfólio?
Portfólio é um grupo de projetos, programas e operações que

podem ser gerenciados de forma a atingir os objetivos estratégicos do
negócio.
Os projetos, programas e operações de um portfólio não

precisam estar diretamente relacionados. São gerenciados de for-
ma a atingir o objetivo estratégico da organização.
Quadro 1 – Hierarquia Portfólio X Programa X Projeto
16
Fonte: PMBOK®, 2013.
O que é Ciclo de Vida do Projeto?
São as fases que o projeto passa, do início até o fim. Geralmen-

te, as fases são sequenciais e recebem identificadores de acordo com a
necessidade de gerenciamento e controle das organizações, a natureza
do projeto e sua área de aplicação. Não existe apenas um ciclo de vida,
existem diversas variações do ciclo de vida a depender do setor, produto,
risco e cultura organizacional. Em cada fase podem ser agrupadas várias
entregas que serão utilizadas como entradas para a fase seguinte.
O que são Fases do Projeto?
O trabalho pode ser agrupado em fases para facilitar o plane-

jamento e controle do projeto. Em cada fase são executadas tarefas de
natureza semelhante.
O PMBOK® define as fases do projeto como: iniciar o projeto, or-
ganização e preparação, execução do trabalho, encerramento do projeto.
Figura 1 – Custos X Fases do projeto
Note que este gráfico relaciona as fases com os custos do projeto.

17
O emprego de recursos financeiros e de pessoal é mais
baixo no início e no final do projeto.
No início, o projeto está sendo planejado e a equipe está
sendo contratada. Portanto os custos são mais baixos.
A maior parte dos recursos financeiros e de pessoal é em-
pregada na fase de execução. Nesta fase será executado o trabalho
que foi planejado para o projeto.
No encerramento do projeto os níveis de custo e de pes-
soal são mais baixos. O trabalho já foi executado, é realizada a
aceitação formal das entregas, contratos são encerrados com for-
necedores e a equipe é dispensada.
O que é Ciclo de Vida do Produto?
O ciclo de vida do produto começa por sua concepção, protóti-

po, desenvolvimento, operação e descontinuação. Tem fim com retirada
de circulação.
É mais comum que os projetos desenvolvam produtos novos.
Mas também pode haver projetos durante qualquer momento do ciclo
de vida dos produtos. Por exemplo: pode haver um projeto para otimizar
um processo contido na fabricação de um produto.
O ciclo de vida do projeto não é o mesmo que o ciclo de

vida do produto!
O que é Gerente de Projetos?
O Gerente de Projetos é a peça chave, o principal ator no Ge-

renciamento de Projetos. É o único responsável pelo sucesso ou fracas-
so do projeto. É o elo entre estratégia e equipe.
É a pessoa escolhida pela organização executora para liderar
a equipe que irá atuar no projeto. Os Gerentes de Projetos podem ter
18
papéis diferentes a depender da estrutura da organização.
A compreensão e aplicação do conhecimento, ferramentas e
técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o
gerenciamento eficaz do projeto.
Segundo o PMBOK®, o gerenciamento de projetos eficaz re-
quer que o Gerente de Projetos tenha as seguintes características:
• Conhecimento: é o que o Gerente de Projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
• Desempenho: é a capacidade do Gerente de Projetos tem
de realizar aplicando seu conhecimento de gerenciamento de projetos.
• Pessoal: é sua habilidade comportamental, habilidades inter-
pessoais ou soft-skills. A habilidade do Gerente de Projetos de manter a
equipe motivada e empenhada em atingir os objetivos do projeto.

O Gerente de Projetos é um membro da equipe de projetos!
O que são Partes Interessadas?
As partes interessadas são todas as pessoas impactadas ne-

gativamente ou positivamente pelo projeto. Também pode ser uma pes-
soa ou grupo de pessoas com capacidade de influenciar o projeto. Por
exemplo: na construção de um edifício vertical os vizinhos são uma par-
te interessada, pois podem influenciar o projeto.
Segundo o PMBOK, as partes interessadas são o Gerente de
Projetos, a equipe de projetos, o patrocinador, o cliente, o PMO, o Ge-
rente de Programa, Gerente de Portfólio, o Coordenador do Projeto, a
organização executora, entre outros.
O PMBOK® não cita os concorrentes como sendo uma

parte interessada!
19
O que é Escritório de Projetos?
Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) é uma

unidade responsável unicamente pelo gerenciamento de projetos. Esta
unidade pode ser um departamento interno ou externo à organização.
É responsável por definir metodologias, realizar treinamentos,
disponibilizar Gerentes de Projetos, ferramentas, planilhas, orientar, au-
xiliar na administração e comunicação, ou seja, apoiar todas as ativida-
des relacionadas ao gerenciamento do projeto.
O PMO também atua como um repositório de conhecimento
de Gerenciamento de Projetos, onde gerentes, equipe e clientes podem
recorrer para obter informações e solucionar problemas.
O Gerente de Projetos pode solicitar ajuda e orientação ao

escritório de gerenciamento de projetos!
O escritório de projetos pode ser:

• Departamental: fornece apoio aos projetos internos ou exter-
nos de uma área.
• Estratégico: fornece apoio aos projetos estratégicos de uma
organização.
O que são Estruturas Organizacionais?
As definições de estrutura organizacional são muito co-

bradas em concursos públicos!
A estrutura organizacional da empresa é um fator que influen-

cia diretamente como os projetos serão conduzidos. A estrutura orga-
nizacional da empresa varia de acordo com a maturidade de gerencia-
mentos de projetos da organização
A estrutura organizacional pode ser:
• Funcional: é a estrutura clássica das organizações, predomi-
20
na a divisão em departamentos, cada um responsável por uma função.
• Projetizada: é uma estrutura adotada por organizações volta-
das para a execução de projetos. A estrutura pode variar de acordo com
o porte e complexidade dos projetos que a organização executa.
O quadro a seguir ilustra de forma mais clara os tipos de estru-
tura organizacional que podem existir:

Quadro 2 – Estrutura Organizacional

Quadro 3: Nível de Autoridade do GP X Estrutura Organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
O que são Fatores Ambientais da Empresa?
Os fatores ambientais são aspectos que podem exercer influ-

ência sobre o projeto. Os fatores podem ser internos ou externos, por
exemplo: a alta do dólar, a alta de algum produto utilizado como ma-
téria-prima, infraestrutura rodoviária para transporte e distribuição do
21
produto final, infraestrutura interna da empresa, condições de mercado,
cultura da organização, recursos humanos disponíveis, tolerância a ris-
cos das partes interessadas, entre outros.

O que são Ativos de Processos Organizacionais?
Os ativos de processos organizacionais são uma base de conhe-

cimento interno da empresa, processos já existentes na organização que
podem auxiliar na execução do projeto, elevando as chances de sucesso.
Inclui qualquer processo de qualquer organização envolvida no projeto.
Podem ser divididos em:
• Processos e procedimentos: políticas, procedimentos corpo-
rativos, formulários.
• Base de conhecimento corporativo: banco de dados de medi-
ção de processos, informações históricas, lições aprendidas de projetos
anteriores.
GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK® organiza os 47 processos em 5 grupos de proces-

sos que são necessários em qualquer projeto. Os grupos de processos
interagem muito entre si. São utilizados em todos os projetos, indepen-
dente de área de aplicação ou especialização do setor.
Os processos e os grupos de processos são iterativos, ou
seja, podem se repetir várias vazes ao longo do projeto. O grupo de
processos de iniciação pode ser executado toda vez que começa uma
nova fase do projeto. À medida que o projeto avança, novas partes in-
teressadas podem surgir sendo necessário executar repetidas vezes o
processo Identificar partes interessadas. Da mesma forma, o processo
Desenvolver o termo de abertura do projeto pode ser executado toda
vez que inicia uma nova fase do projeto.
Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do pro-
jeto. É possível que todos os grupos de processos ocorram dentro de
uma fase do projeto.
O que é um Processo?
Processo é um conjunto de ações e atividades relacionadas

que, com base em informações utilizadas como entrada aplica ferra-
mentas e técnicas para obter saídas pretendidas, que pode ser um pro-
22
duto, serviço, uma documentação ou informação desejada. Cada pro-
cesso é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que
podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.
Quadro 4 – Componentes de um Processo
Exemplo:

Quadro 5 – Processo 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto:
Entradas
Todo processo é composto por entradas, ferramentas e técnicas,

e saídas. Os processos geralmente são realizados em sequência, de for-
ma que a saída de um processo pode ser utilizada como entrada de outro
processo. As entradas também podem ser elementos externos ao projeto.
Entrada são elementos necessários para a realização de um
processo. Pode ser um documento, informação ou resultado de outro
processo. É o quê precisamos para a realização de um processo.
Ferramentas e Técnicas
As ferramentas e técnicas são como serão tratadas as entra-

das. As entradas serão tratadas e passarão por um conjunto de ações
23
para se chegar a um resultado desejado.
Saídas
As saídas são os resultados desejados. São elementos gerados

pelos processos de gerenciamento de projetos. Pode ser uma informa-
ção, um documento, produto ou serviço. Pode ser tangível ou intangível.
O PMBOK® aborda 47 processos de Gerenciamento de Pro-
jetos. Os processos são organizados em cinco grupos de processos e
dez áreas de conhecimento.
Grupos de Processos
Os processos também podem ser classificados em grupos.

Quadro 6 – Grupos de Processos
24
25
26
Grupos de Processos: São cinco grupos de processos!

Processos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitora-
mento e Controle; Encerramento.
Fases do Projeto: São quatro fases do projeto!

Projetos: Iniciar o projeto; Organização e preparação; Exe-
cução do trabalho; Encerramento do projeto.
Vamos apenas listar os processos para que o aluno os conheça.
Processos do Grupo de Iniciação (2 Processos):
4.1 Desenvolver o termo de abertura;

13.1 Identificar as partes interessadas.
O que significa a numeração 4.1 e 13.1?

Os 47 processos do PMBOK® são organizados em dez áre-
as de conhecimento. Cada área de conhecimento é um capítulo do
PMBOK®.
As áreas de conhecimento começam no capítulo 4 e termi-
nam no capítulo 13.
A numeração 4.1 significa que este é o primeiro processo
do capítulo 4 do PMBOK®. A numeração 13.1 significa que este é o
primeiro processo do capítulo 13 do PMBOK®, e assim por diante.
27
Processos do Grupo de Planejamento (24 processos):
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;

5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo;
5.2 Coletar Requisitos;
5.3 Definir o Escopo;
5.4 Criar a EAP;
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma;
6.2 Definir Atividades;
6.3 Sequenciar Atividades;
6.4 Estimar os Recursos para as Atividades;
6.5 Estimar a Duração das Atividades;
6.6 Desenvolver o Cronograma;
7.1 Planejar o Gerenciamento de Custos;
7.2 Estimar os Custos;
7.3 Desenvolver o Orçamento;
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade;

9.1 Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos;
10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações;
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos;
11.2 Identificar os Riscos;
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos;
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos;
11.5 Planejar as Respostas para os Riscos;
12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições;
13.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas.
Processos do Grupo de Execução (8 processos):
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto;

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade;
9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto;
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto;
9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto;
10.2 Gerenciar as Comunicações;
12.2 Conduzir as Aquisições;
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas.
28
Processos do Grupo de Monitoramento e Controle (11 processos):
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças;
5.5 Validar o Escopo;
5.6 Controlar o Escopo;
6.7 Controlar o Cronograma;
7.4 Controlar os Custos;
8.3 Controlar a Qualidade;
10.3 Controlar as Comunicações;
11.6 Controlar os Riscos;
12.3 Controlar as Aquisições;
13.4 Controlar o Engajamento das Partes Interessadas.
Processos do Grupo de Encerramento (2 processos):

12.4 Encerrar as Aquisições;
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase.
Os processos não são executados nesta ordem! Na práti-

ca, os processos se sobrepõem e podem ser executados simulta-
neamente! Os processos interagem entre si!
As fases do projeto não são estanques! Ou seja, não pos-
suem começo e fim completamente rígidos!
Na prática, no início do projeto já existem atividades das
fases de planejamento, execução, monitoramento e controle sendo
realizadas. Por exemplo: na construção de um edifício, enquanto a
documentação inicial é elaborada, já podem ser realizadas as ativi-
dades de limpeza do terreno, construção do muro de isolamento da
área, instalação do ponto de água, ponto de energia elétrica e son-
dagem de solo. Estas atividades devem ser planejadas, executadas,
monitoradas, controladas e encerradas logo no início do projeto.
Observe que temos atividades de todos os grupos de processos.
29
Figura 2 – Interação entre processos
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Os 47 processos abordados pelo PMBOK® são também agru-

pados em 10 áreas de conhecimento. Segundo o PMBOK®, uma área
de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, ter-
mos e atividades que compõem um campo profissional, campo de ge-
renciamento de projetos, ou uma área de especialização.
As áreas de conhecimento são utilizadas em quase todos os
projetos, na maior parte do tempo. O Gerente de Projetos e a equipe do
projeto selecionam os processos que serão utilizados de maneira mais
adequada em cada projeto. Todo projeto é único, portanto, alguns pro-
cessos podem ser dispensados em alguns projetos, enquanto que em
outros projetos podem se tornar essenciais.
As dez áreas de conhecimento são:
Capítulo 4. Gerenciamento da Integração.
Capítulo 5. Gerenciamento do Escopo.
Capítulo 6. Gerenciamento do Tempo.
Capítulo 7. Gerenciamento de Custos.
Capítulo 8. Gerenciamento da Qualidade.
Capítulo 9. Gerenciamento de Recursos Humanos.
Capítulo 10. Gerenciamento das Comunicações.
Capítulo 11. Gerenciamento de Riscos.
30
Capítulo 12. Gerenciamento das Aquisições.
Capítulo 13. Gerenciamento das Partes Interessadas.
A tabela a seguir ilustra o relacionamento entre Grupos de Pro-
cessos e Áreas de Conhecimento no PMBOK®:
Quadro 7 – Classificação dos processos em grupos de processos e áreas de

conhecimento
31
Serão abordados os pontos mais importantes de cada área de

conhecimento: documentos utilizados como entradas para os proces-
sos, ferramentas e técnicas aplicadas e as saídas produzidas em forma
de documentos e os diversos planos de gerenciamento de projeto.
Gerenciamento da Integração
Segundo o PMBOK®, inclui os processos e atividades para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.
O objetivo é atribuir características de unificação, consolidação,
comunicação e realizar ações integradoras necessárias para executar
o projeto de forma controlada, e também gerenciar as expectativas das
partes interessadas e atender aos requisitos definidos para o projeto.

São realizadas as atividades de iniciar formalmente o proje-
to ou fase, planejar o trabalho necessário para atingir os objetivos do
projeto, executar o trabalho planejado, monitorar e controlar o trabalho
realizado, implementar um sistema de controle de mudanças e encerrar
formalmente o projeto ou fase.
1. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento da Inte-

gração
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: elabora a do-

cumentação necessária para iniciar formalmente o projeto ou fase, de-
lega autoridade ao Gerente de Projeto para aplicar os recursos neces-
sários e coordenar a equipe.
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: define
como os planos auxiliares serão desenvolvidos, coordena e os integra
em um amplo plano de gerenciamento de projetos.
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: realiza o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto e implementa as mudan-
ças aprovadas pelo sistema de gerenciamento de mudanças.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanha,
registra e revisa o progresso do trabalho realizado.
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças: revisa, aprova
e gerencia as solicitações de mudanças no trabalho do projeto, nos do-
cumentos do projeto, nos ativos de processos organizacionais e faz a
32
comunicação sobre as decisões tomadas.
4.6 Encerrar o projeto ou fase: certifica de que todas as ativida-
des foram finalizadas, os pacotes de trabalho foram encerrados, o pro-
duto foi entregue e aceito, transfere o produto para o cliente e encerra
formalmente o projeto ou fase.
Pontos mais importantes do gerenciamento da integração:
Termo de Abertura do Projeto
É o primeiro processo realizado no projeto. É um documento

formal que permite:
• Iniciar formalmente o projeto;
• Atribui autoridade ao Gerente de Projetos;
• Disponibiliza recursos.

O termo de abertura é um dos documentos mais importan-
tes para o gerenciamento de projetos.
A elaboração do termo de abertura não é de responsabili-
dade do Gerente de Projetos. A responsabilidade é do patrocina-
dor, administração superior ou escritório de projetos. Sempre que
possível, o Gerente de Projetos deve participar da sua elaboração.
Se não houver termo de abertura, o Gerente de Projetos
deve insistir na sua elaboração. A falta deste documento acarretará
graves problemas para o projeto.
Ativos de Processos Organizacionais
São conhecimentos de projetos anteriores acumulados na or-

ganização utilizados para aperfeiçoar continuamente o gerenciamento
de projetos. Os ativos de processos organizacionais podem ser: plani-
lhas, processos, políticas internas, informações históricas, lições apren-
didas de projetos anteriores, bancos de dados, problemas ocorridos e
suas soluções, eficácia das ações implementadas, durações de ativida-
des, custos reais, etc.
33
É preferível basear as decisões do projeto em dados con-
cretos disponibilizados através de informações históricas, do que
em opiniões de especialistas e estimativas.
Declaração de Trabalho do Projeto (DT)
É um documento formal que descreve os produtos e serviços

que o projeto deve produzir. A partir dessa descrição, a organização
executora irá avaliar se possui capacidade para executar o projeto cum-
prindo todos os requisitos.
Business Case (Necessidade de Negócios)
É um documento que justifica a existência do projeto. Inclui:

• Análise da oportunidade de negócios.
• Análise da demanda de mercado.
• Descrição da necessidade empresarial.
• Análise de viabilidade do projeto.
• Análise de custo-benefício.
• Enquadramento do projeto na estratégia da organização.
O Business case é um documento externo ao projeto. É

elaborado antes do termo de abertura do projeto e sem a participa-
ção do Gerente de Projetos.
Valor Presente Líquido (VPL)
É o valor presente dos fluxos de caixa futuros gerados pelo

projeto. É o retorno financeiro ajustado a valor presente que a organiza-
ção irá obter com a realização do projeto.
Para que um projeto seja selecionado, deve ser capaz de pro-
mover retorno financeiro.
34
Período de Retorno
É o tempo necessário para que a organização recupere o in-

vestimento inicial. Se o período de retorno for muito grande ou ultrapas-
se um limite definido pela organização, o projeto não é selecionado.
Custo-Benefício
É a razão entre os benefícios do projeto e seus custos. Os

benefícios e custos devem ser apresentados em valores presentes. Se
os custos forem maiores que os benefícios, o projeto se torna inviável.
Plano de Gerenciamento de Projetos

O plano de gerenciamento de projetos adequa os processos
à realidade do projeto. O objetivo é adequar o tempo gasto na fase de
planejamento, a quantidade de recursos aplicados na fase de plane-
jamento, o nível de detalhamento do projeto, selecionar os processos
que serão utilizados, como os processos serão implementados, tudo
de acordo com o porte e complexidade do projeto que será executado.
Define as regras de como o projeto será gerenciado e incor-
pora as linhas de base. É o primeiro passo para iniciar o planejamento
do projeto. Como todo processo de planejamento, é iterativo. À medida
que outras áreas de conhecimento são planejadas, o plano de gerencia-
mento de projetos deve ser atualizado. O nível de detalhes aumenta à
medida que o projeto avança e surgem novas informações.
Planos Auxiliares
São elementos do plano de gerenciamento do projeto que es-

tabelece regras de gerenciamento de áreas de conhecimento específi-
cas. Exemplos de planos auxiliares:
• Plano de Gerenciamento do Escopo.
• Plano de Gerenciamento do Cronograma.
• Plano de Gerenciamento dos Custos.
• Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos.
• Plano de Gerenciamento das Comunicações.
• Plano de Gerenciamento dos Riscos.
• Plano de Gerenciamento das Aquisições.
35
Planos de Integração
Estabelecem regras de como as mudanças do produto e do

projeto serão gerenciadas. Mudanças no produto e no projeto devem
submetidas a um processo de solicitação, aprovação, implementação e
documentação.
Linhas de Base
As linhas de base são uma versão do que foi formalmente pla-

nejado e aprovado para o projeto. São utilizadas para avaliar o desem-
penho do projeto. As linhas de base criam uma referência com a qual
podem ser detectadas diferenças entre o que foi planejado e o que está
sendo executado. Se forem detectados desvios, ações corretivas e pre-
ventivas podem ser propostas e implementadas. Devem ser tomadas as
ações necessárias para manter o projeto dentro do que foi planejado.

Em algumas situações, os esforços para manter o projeto ali-
nhado com as linhas de base podem ser insuficientes. Em alguns proje-
tos podem ocorrer muitos problemas, sendo constantes as solicitações
de mudanças, correção de erros e desvios. Nessas situações, pode-se
chegar à conclusão de que o planejamento foi inadequado e as linhas
de base devem ser reavaliadas. As novas linhas de base ajustadas são
chamadas linhas de base revisadas.
As principais linhas de base são:
• Linha de base do escopo: é produzida pelo processo 5.4 Criar
a Estrutura Analítica do Processo da área de conhecimento Gerencia-
mento do Escopo. É a versão aprovada da especificação do escopo do
projeto (EAP), da EAP do dicionário da EAP.
• Linha de base do cronograma: é produzida pelo processo 6.6
Desenvolver o cronograma da área de conhecimento Gerenciamento
do Tempo. É a versão aprovada do cronograma do projeto.
• Linha de base de custos: é produzida pelo processo 7.3 De-
terminar o orçamento da área de conhecimento Gerenciamento de Cus-
tos. É a versão aprovada do orçamento autorizado para o projeto.
Sistema de Informação do Gerenciamento de Projetos (SIGP)
São ferramentas para coletar, registrar, processar e distribuir

as informações do projeto às partes interessadas. As partes interessa-
das devem ser informadas sobre o andamento do projeto e deve ser
36
implantado um sistema que atende às necessidades de informações de
quem as solicita.
Um grande desafio do projeto é se certificar de que a informa-
ção correta esteja disponível tempestivamente. O Gerente de Projetos
gasta a maior parte do tempo se comunicando com a equipe e as partes
interessadas do projeto.
Gerenciamento do Escopo
Os processos da área de conhecimento de gerenciamento do

escopo certificam de que será realizado todo o trabalho necessário para
o sucesso do projeto, e somente o trabalho necessário.
O trabalho planejado deve ser suficiente para entregar o produto
ou serviço dentro das especificações, atendendo a todos os requisitos
definidos. Se o planejamento for inadequado e ocorrerem falhas na iden-

tificação do trabalho necessário para o sucesso do projeto, refletirá na
qualidade e funcionalidades do produto, e divergências no orçamento.
2. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento do Es-

copo:
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo: cria um plano de ge-

renciamento do escopo do projeto que define como o escopo será defi-
nido, controlado e validado. Fornece instruções de como o escopo será
gerenciado ao longo do projeto.
5.2 Coletar os requisitos: determina, documenta e gerencia
as necessidades das partes interessadas para atender os objetivos do
projeto. Fornece a base para definir e gerenciar o escopo do projeto,
incluindo o escopo do produto.
5.3 Definir o escopo: desenvolve uma descrição detalhada do
projeto e do produto. Estabelece os limites do projeto, o que deve ser
incluído e o que deve ser excluído.
5.4 Criar a EAP: divide todo o trabalho do projeto em pacotes
de trabalho menores para facilitar seu gerenciamento. Fornece uma vi-
são estruturada do que deve ser entregue.
5.5 Validar o escopo: obtém aceitação formal das entregas
concluídas do projeto. Proporciona objetividade ao processo de acei-
tação e aumenta as chances de aceitação do produto final, através de
validação de cada entrega.
5.6 Controlar o escopo: monitora o andamento do progresso do
37
escopo do projeto e do escopo do produto e gerencia mudanças realiza-
das na linha de base do escopo. Permite manter a integridade da linha
de base do escopo ao longo de todo o projeto.
Pontos mais importantes do gerenciamento do escopo:
Escopo do Produto
Consiste nas funcionalidades do produto, que são estabelecidas

por meio de requisitos, por exemplo: uma empresa que produz equipa-
mentos para construção civil deseja construir uma bomba de concreto. A
empresa estabelece que a bomba de concreto deva ser capaz bombear
2 metros cúbicos de concreto por minuto a uma altura de 50 metros e
manter funcionamento por 2 horas ininterruptas sem superaquecer. Este
é um exemplo de funcionalidade definida por meio de requisitos.
Escopo do Projeto
É o trabalho necessário para que o produto tenha as funcionali-

dades desejadas e atenda aos requisitos definidos. O escopo é definido
pelo conjunto da declaração do escopo, Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) e dicionário da EAP.
Plano de Gerenciamento do Escopo
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. De-

fine como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, monitorado,
controlado e verificado. Define procedimentos, ferramentas, técnicas e
responsabilidades relativas a coleta de requisitos, modelos de EAP utili-
zados, como será desenvolvida a EAP, inspeção do trabalho, validação
das entregas e gerenciamento das mudanças do escopo.
Plano de Gerenciamento de Requisitos
Faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve

como os requisitos serão analisados, priorizados, documentados, ge-
renciados e aprovados.
38
Matriz de Controle de Requisitos
É um documento que liga cada requisito a uma necessidade

empresarial, a um objetivo do projeto e a uma entrega. Permite rastrear
a implantação dos requisitos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Técnicas para Coletar Requisitos
• Entrevistas: informações são coletadas através de perguntas

direcionadas às partes interessadas.
• Dinâmicas de grupo: as partes interessadas discutem ideias
até chegar a uma solução.
• Protótipos: os requisitos são coletados apresentando um mo-
delo do produto e pedindo feedback.
• Brainstorming: troca livre e informal de ideias. Após apresen-

tadas todas as ideias, organizar e selecionar as melhores alternativas.
• Delphi: obtém um consenso através de repetidas consultas a
especialistas.
• Mapa mental: diagrama que ajuda a organizar ideias.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - Work Breakdown Structure

(WBS)
Este é um dos pontos mais importantes no gerenciamento do

projeto. A EAP é uma representação hierárquica de todo o trabalho ne-
cessário para concluir o projeto com sucesso. Define o escopo total do
projeto. Todo o trabalho deve estar na EAP.
Quadro 8 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
39
Fonte: elaboração do autor, 2019.
Existem muitas vantagens de se utilizar a EAP:

• Facilitar a definição de um responsável pelo trabalho;
• Evitar escopo não controlado;
• Identificar claramente o trabalho necessário;
• Evitar que algum trabalho seja esquecido ou deixado para trás;
• Permite elaborar estimativas mais precisas;
• Permite definir com precisão o início e fim de um pacote de
trabalho;
• Permite identificar o que deve ser realizado primeiro;
• Fornecer uma visão ampla de todo o trabalho que será realizado.
A EAP é desenvolvida pela equipe de projeto. A EAP não

estabelece os objetivos de escopo do projeto. A EAP estabelece o
trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto.
Decomposição
É uma técnica que detalha as entregas e as divide em peque-

nos pacotes de trabalho facilmente gerenciáveis. É essencial para o
planejamento do projeto, pois permite uma maior compreensão do pro-
jeto, permite fazer estimativas mais precisas de duração, custo, data de
início e término e definir um responsável pelas atividades.
40
Quadro 9 – Decomposição das entregas em pacotes de trabalho

Fonte: Elaboração do autor, 2019.
O nível de detalhamento da decomposição varia de acordo com

o porte e complexidade do projeto. Uma decomposição mais detalhada
permite uma melhor compreensão do trabalho, estimativas mais precisas.
O detalhamento excessivo resulta em um gasto maior de tempo e recur-
sos na fase de planejamento, e pode causar ineficiências na execução.
Dicionário da EAP
É um documento auxiliar da EAP. Armazena informações com-

plementares sobre os pacotes de trabalho da EAP. Descreve o trabalho,
as estimativas, premissas, restrições, critérios de aceitação, recursos
necessários, informações técnicas, responsável pelo pacote de traba-
lho. Evita que a equipe realize trabalho fora do escopo.
Linha de Base do Escopo
É a versão aprovada do escopo do projeto. É composta pela

41
declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP.
Gerenciamento do Tempo
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento do

Tempo incluem os processos necessários para se certificar de que o
projeto será concluído dentro do prazo previsto.
3. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento do Tempo:
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: estabelece po-

líticas, procedimentos, a documentação necessária para planejar, de-
senvolver, gerenciar e controlar o cronograma do projeto.
6.2 Definir as atividades: identifica e registra as atividades ne-
cessárias para realizar as entregas do projeto.
6.3 Sequenciar as atividades: identifica e registra a sequência

em que as atividades serão realizadas.
6.4 Estimar os recursos das atividades: realiza um levantamen-
to da quantidade de recursos humanos, equipamentos, materiais e su-
primentos necessários para concluir os pacotes de trabalho.
6.5 Estimar as durações das atividades: realiza um levanta-
mento da quantidade de horas de trabalho necessárias para concluir os
pacotes de trabalho
6.6 Desenvolver o cronograma: analisa a sequência em que as
atividades serão realizadas e cria o modelo do cronograma do projeto.
6.7 Controlar o cronograma: monitora o progresso das ativida-
des para manter o trabalho em dia e gerencia mudanças na linha de base.
Pontos mais importantes do Gerenciamento do Tempo:
Plano de Gerenciamento do Tempo
É um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto e

define como o cronograma será gerenciado. Define: métricas que serão
utilizadas, regras para realizar as estimativas, ferramentas para medir
o desempenho, para prever o desempenho futuro, relatórios utilizados
para controle, softwares utilizados, tolerância para desvios, como serão
realizadas as mudanças no cronograma, responsabilidades da equipe.
42
Marcos do Projeto
Marco é um evento significativo no projeto, como a conclusão

de uma fase ou uma entrega importante. O marco não tem duração e
não representa trabalho. É um ponto fictício que sinaliza o começo ou
fim de algo importante.
Por exemplo: em um projeto de TI, o término da fase de testes
de campo e início de distribuição pode representar um marco.
Planejamento em Ondas Sucessivas
É uma técnica de planejamento em que o nível de detalhamen-

to é baixo em longo prazo e alto em curto prazo. O nível de detalhes vai
aumentando a medida que as informações vão surgindo.

Técnicas para Sequenciar as Atividades
Diagrama de rede: é uma representação gráfica, em forma de

fluxograma, que indica a sequência em que as atividades devem ser
executadas mostrando suas dependências.
Figura 3 – Diagrama de rede
Fonte: JULIANA KOLB, 2011.
Opinião Especializada
É um recurso muito utilizado para realizar estimativas auxiliar nas

decisões relativas ao projeto. A opinião de especialistas é um recurso que
pode fazer parte da equipe do projeto ou podem ser externos ao projeto.
Os especialistas fazem estimativos e auxiliam nas decisões
43
com base em experiências passadas.
Estimativa Análoga
Esta técnica faz estimativas com auxílio de base de dados e

experiência acumulada de projetos anteriores. Os especialistas sele-
cionam as informações históricas adequadas para se aplicar técnica de
analogia e realizar a estimativa. É mais utilizado nas fases iniciais do
projeto, momento em que há poucas informações disponíveis. A medida
que o projeto avança e mais informações se tornam disponíveis, outras
técnicas mais precisas podem ser utilizadas.
Estimativa Paramétrica
É uma técnica de estimativa que utiliza informações históricas

e variáveis do projeto e aplica uma relação estatística para determinar

a duração da atividade.
O modelo é de difícil construção. Após a construção do mode-
lo, as estimativas são precisas e podem ser realizadas rapidamente,
Estimativa de Três Pontos
É utilizada para realizar estimativas de custos e duração. É

necessária uma base de dados com informações históricas de projetos
anteriores para utilizar a técnica. No método PERT (Técnica de Revisão
e Avaliação de Programa) são necessários 3 pontos para realizar as
estimativas: Otimista (O), Mais Provável (MP) e Pessimista (P).
O método PERT foi criado pelos militares da marinha america-
na na década de 50. Após muitas observações, chegou-se a conclusão
de que a duração real se concentra em torno de um valor mais provável
quando se trata de atividades repetidas. Foi observado que a duração
mais provável está mais próxima de um valor mínimo do que de um va-
lor máximo. Isso significa que é muito difícil acelerar as atividades, mas
as chances de ocorrerem atrasos são muito maiores.
44
Gráfico de Barras ou Gráfico de Gantt
É uma técnica utilizada para desenvolver o cronograma e utili-

za barras horizontais para representar a duração das atividades, datas
de início e término. Não inclui informações como dependências e re-
cursos. É utilizada para controlar o projeto e facilita a comparação do
desempenho real com a linha de base do cronograma.
Figura 4 – Gráfico de Gantt

Fonte: Microsoft®, 2018.
Método do Caminho Crítico
É uma técnica que prevê a duração do projeto, analisando em

qual data deve-se iniciar a terminar as atividades para que o projeto
seja concluído dentro do prazo. Algumas atividades são críticas para
o projeto. Ocorrendo atrasos nas atividades críticas, outras atividades
também se atrasam. O método do caminho crítico identifica quais são
as atividades do caminho crítico e determina qual o caminho mais curto
e o caminho mais longo para se concluir o projeto.
O caminho crítico é o caminho em que não há folga entre as ati-
vidades. No caminho crítico, se a duração de uma atividade aumentar, a
duração do projeto também aumenta, atrasando a conclusão do projeto.
45
Gerenciamento dos Custos
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento de

Custos são utilizados para realizar atividades relacionadas a estimati-
vas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos
para que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.
Diversas estimativas são realizadas adaptando-se às variáveis
existentes no projeto que incluem: nível de qualificação dos recursos
humanos disponíveis, experiência da equipe do projeto, curva de apren-
dizado, fatores ambientais, comparativo entre fazer e comprar.
4. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento de Custos:
7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos: é um plano auxiliar

do plano de gerenciamento de projetos que define políticas, procedi-
mentos, a documentação necessária para planejar, desenvolver, geren-

ciar e controlar os custos do projeto.
7.2 Estimar os custos: faz uma estimativa dos custos necessá-
rios para concluir o trabalho do projeto.
7.3 Determinar o orçamento: é o processo que define uma li-
nha de base de custos a partir da estimativa de custos.
7.4 Controlar os custos: é o processo que acompanha o de-
senvolvimento do projeto, realiza atualizações no orçamento aprovado
e controla as mudanças no orçamento aprovado.
Pontos mais importantes do Gerenciamento dos Custos:
Plano de Gerenciamento dos Custos
É um plano auxiliar que cria regras para orientar o gerencia-

mento dos custos. Estabelece quais ferramentas serão utilizadas, como
serão realizadas as estimativas, as técnicas utilizadas, responsabilida-
des, criar um sistema que controla mudanças no orçamento, como será
medido os custos reais das atividades, métricas utilizadas, tolerância de
divergência entre valores reais e planejados, o nível em que os custos
serão detalhados, regras de como serão gerados os relatórios.
Estimativa de Baixo para Cima ou Bottom-Up
É uma técnica utilizada para realizar estimativa de custos de

46
atividades. Utilizam como ponto de partida os níveis mais detalhados
da EAP, os pacotes de trabalho, totalizando os custos dos níveis mais
superiores da EAP, as entregas.
Esta técnica é mais adequada nas fases mais avançadas do
projeto, quando existem muitas informações disponíveis sobre o tra-
balho que está sendo realizado. A quantidade maior de informações
possibilita uma estimativa mais precisa.
Estimativa de Cima para Baixo ou Top-Down
Técnica para se realizar estimativas de custos partindo dos ní-

veis superiores da EAP, decompondo os custos em partes menores, os
pacotes de trabalho.
A técnica é mais adequada para se realizar estimativas iniciais,
de alto nível, quando existem poucas informações disponíveis, e sua

precisão baixa.
Precisão das Estimativas
As estimativas realizadas nas fases iniciais não podem ter a

mesma precisão das estimativas realizadas nas fases mais avançadas.
As estimativas devem ser realizadas em intervalos de tempo, aumen-
tando sua precisão, a medida que mais informações vão surgindo.
Linha de Base dos Custos
A linha de base dos custos é determinada através da técnica

de agregação, que consiste no somatório dos custos estimados dos
pacotes de trabalho da EAP e a reserva de contingência para os riscos
do projeto. É a versão aprovada do orçamento do projeto.
Reserva de Contingência
É uma provisão de tempo ou custos para lidar com os riscos

identificados. A reserva de contingência não deve ser incorporada nas
estimativas de cada componente, deve ser mantida como um elemento
separado, e deve ser controlado pelo Gerente do Projeto.
47
Reserva Gerencial
É uma provisão de tempo ou custos para lidar com os riscos

desconhecidos do projeto. É controlada pelo Gerente de Projetos.
Reserva de contingência -> utilizada para custear riscos

conhecidos do projeto
Reserva gerencial -> utilizada para custear riscos desco-
nhecidos do projeto
Gerenciamento da Qualidade
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento da

Qualidade estabelecem políticas de qualidade, objetivos e responsabi-
lidades, para que o projeto seja capaz de satisfazer as necessidades
para as quais foi realizado. Aplica-se a todos os projetos.
O gerenciamento da qualidade estabelece regras e procedi-
mentos para implementar um sistema contínuo de melhoria da qualida-
de em que o objetivo é garantir que os requisitos do projeto e do produto
sejam satisfeitos.
As atividades devem ser monitoradas para garantir que o tra-
balho está sendo realizado adequadamente, entregar o produto correto
de que o cliente necessita identificar melhorias, alinhar o desempenho
com os objetivos do projeto.
A equipe do projeto deve estabelecer um nível adequado de
exatidão de acordo com a necessidade. Um nível muito alto de exatidão
pode ser desnecessário para determina projeto e aumenta os custos e
sua duração.
5. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento da Qua-

lidade:
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade: é um plano au-

xiliar do plano de gerenciamento de projetos que identifica requisitos,
estabelece padrões de qualidade do projeto e como será verificada a
conformidade com estes padrões.
48
8.2 Realizar a garantia da qualidade: realiza uma auditoria dos
requisitos de qualidade e dos resultados apresentados pelas medições
da qualidade.
8.3 Realizar o controle de qualidade: monitora e registra as
atividades realizadas pelos processos de qualidade para medir a efici-
ência e recomendar mudanças que serão benéficas para o sistema de
gerenciamento da qualidade.
Pontos mais importantes do Gerenciamento da Qualidade:
Qualidade do Projeto
O objetivo é avaliar se o projeto será capaz de suprir as neces-

sidades para as quais foi realizado, se irá atingir objetivos de custos,
prazo e escopo.

Qualidade do Produto
O objetivo é avaliar a qualidade do produto ou serviço que o

projeto irá entregar. A avaliação é realizada em função de requisitos
como grau, desempenho, durabilidade, defeitos, erros.
Qualidade do Processo
Avalia a eficiência e eficácia dos processos. Eficiência é medi-

da de se fazer corretamente com o menor uso de recursos e está ligada
ao nível operacional. Eficácia consiste em fazer somente as coisas cer-
tas, saber o que fazer e está ligada ao nível gerencial.
Princípios do Gerenciamento da Qualidade segundo o PMBOK®:
• Prevenir é melhor que do que inspecionar: o custo de prevenir

erros e defeitos é geralmente menor do que o custo de inspecionar e
corrigir.
• Promover a melhoria contínua: o produto e os processos de-
vem ser melhorados constantemente através de um sistema iterativo.
• Satisfazer o cliente correspondendo às suas expectativas
• Compartilhar a responsabilidade pela qualidade: a responsa-
bilidade deve ser compartilhada entre a gerência, o gerente de projetos
e a equipe. A gerência disponibiliza os recursos, o gerente de projetos
49
é o principal responsável pela qualidade do projeto, e cada membro da
equipe é responsável pelo seu trabalho.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos.

Define como será implementada a política de qualidade, identifica requi-
sitos, estabelece regras e orientações que devem ser adotadas. Todos
os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade.
Custo da Qualidade
É uma técnica de gerenciamento da qualidade que identifica os

custos relacionados à qualidade e pode ser dividido em:
• Custo de conformidade: consiste no custo de se evitar erros.
São custos relacionados a treinamento da equipe, desenvolver procedi-

mentos e técnicas.
• Custo de não conformidade: consiste no custo gerado pelos
erros que devem ser corrigidos, retrabalho, custos legais, penalidades
por quebra de contrato, gerenciar reclamações.
Técnicas de Qualidade
• Benchmarking: o benchmark consiste em realizar uma com-

paração com um modelo que deve ser seguido.
• Amostragem: seleciona somente uma parte da população
para realizar as verificações de qualidade. Em alguns projetos, o custo
de verificar a qualidade em 100% da população é muito alto, logo a
amostragem torna-se uma técnica muito utilizada. O nível de confiança
pode variar entre:
- 1 sigma = 68,26%
- 2 sigma = 95,46%
- 3 sigma = 99,73%
- 6 sigma = 99,99%
• Diagrama de Ishikawa, espinha-de-peixe ou causa-efeito: é
uma técnica que utiliza uma representação gráfica para identificar as
possíveis causas de defeitos e não conformidades.
• Diagrama de Pareto: baseado na lei de Pareto, afirma que
80% dos problemas tem origem em 20% das causas.
50
Figura 5 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Valéria Cristina Gabassa, 2012.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento dos

Recursos Humanos são responsáveis pelo gerenciamento da equipe
do projeto. Os membros da equipe podem ter várias habilidades espe-
cíficas e atuar em período integral ou parcial. O emprego de recursos é
maior na fase de execução, mais baixo no início quando ocorre a con-
tratação e no final quando a equipe é dispensada.
Esta área de conhecimento realiza atividades como definição
de papéis e responsabilidades dos membros da equipe, onde e como a
equipe será alocada, negocia recursos com a gerência, contrata recur-
sos externos, realizam treinamentos da equipe, mantém a equipe moti-
vada e engajada nos objetivos do projeto, resolve problemas e conflitos
na equipe, avalia o desempenho.
51
6. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento de Re-
cursos Humanos:
9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos: criam

um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos que define
como a equipe será gerenciada, papéis, responsabilidades, habilidades
necessárias, hierarquia na equipe.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto: é o processo de contratar as
pessoas necessárias que irão compor a equipe para trabalhar no projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto: é o processo de melhorar as
habilidades e competências da equipe do projeto realizando treinamentos.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto: monitora a equipe do pro-
jeto, acompanha o desempenho, fornece feedback, resolve problemas
internos na equipe e gerencia mudanças para melhorar o desempenho.
Pontos mais importantes do Gerenciamento dos Recursos Hu-
manos:
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
É um plano um auxiliar do plano de gerenciamento de projetos

que inclui um plano de gerenciamento de pessoal, define papéis e res-
ponsabilidades dos membros da equipe, calendário em que os recursos
estarão disponíveis e um sistema de reconhecimento.
Plano de Gerenciamento de Pessoal
Os membros da equipe de projeto têm habilidades e competên-

cias específicas que podem não ser necessárias durante toda a duração
do projeto. o plano de gerenciamento de pessoal define onde e quando
os recursos serão alocados, os procedimentos para recrutar e dispensar
elementos da equipe, um plano para realizar o treinamento, autorizações
de segurança necessárias e critérios de reconhecimento e recompensas.
Calendários dos Recursos Humanos
Determina o período em que os recursos estarão disponíveis

para serem alocados às atividades. É essencial que o elemento da equi-
pe com a habilidade necessária esteja disponível na hora certa em que
o trabalho deve ser realizado.
52
Sistema de Reconhecimento
O sucesso do projeto está diretamente ligado à motivação e

comprometimento da equipe. Uma técnica muito utilizada para man-
ter a equipe motivada é estabelecer um sistema de reconhecimento e
recompensas por desempenho individual. O Gerente de Projetos deve
estabelecer regras formais ou informais, como um sistema de metas,
para distribuir benefícios e compensações à equipe.
Atividades de Construção de Equipe
O sucesso do projeto depende de uma equipe coesa desde

as fases iniciais do projeto. A construção de um espírito de equipe é de
responsabilidade do Gerente de Projeto que deve promover atividades
como comemoração de conclusão de marcos do projeto, reuniões, ati-

vidades recreativas em equipe.
Técnicas de Resolução de Conflitos
O Gerente de Projetos é o responsável pela equipe e deverá

solucionar problemas e conflitos utilizando diversas técnicas disponíveis:
• Imposição: uma das partes impõe sua perspectiva à outra.
Geralmente não é uma boa opção, pois gera antagonismo e pode gerar
novos conflitos.
• Compromisso ou negociação: com diálogo ambas as partes
cedem suas posições. As duas partes recuam e gera apenas soluções
temporárias.
• Acomodação ou panos quentes: não soluciona o problema,
há uma preocupação apenas em manter o ambiente agradável.
• Retirar ou evitar: evita-se o conflito e adia a solução do pro-
blema.
• Solução de problemas ou confronto: uma série de passos
deve ser aplicada para que o conflito chegue ao fim. É considerada a
melhor solução, pois tem resultados duradouros.
- Compreender o problema: se comunicar com as partes envol-
vidas e entender a causa raiz do problema.
- Preparar uma solução: analisar internamente as alternativas
e determinar qual será mais benéfica para o projeto.
- Implementar a solução: apresentar a solução colocando os
benefícios que trará ao projeto.
53
- Revisar: depois de implementada, os resultados devem ser
analisados para avaliar os benefícios e malefícios.
Registro das Questões
Documento utilizado para gerenciar a equipe e as partes inte-

ressadas do projeto. Registram os problemas, obstáculos e expectativas
desde seu início até o fim. Permite acompanhar os problemas penden-
tes, acompanhar suas resoluções e evita que influencie negativamente
o desempenho da equipe e envolvimento das partes interessadas.
Gerenciamento das Comunicações
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento das

Comunicações são responsáveis por atividades de coleta, identificação,
processamento e distribuição das informações pertinentes do projeto.

O objetivo é certificar de que a pessoa certa receba uma infor-
mação precisa no momento certo. Para que isso ocorra, é necessário
implantar um sistema de gerenciamento da comunicação.
O Gerente de Projetos gasta a maior parte do seu tempo se
comunicando com a equipe e partes interessadas do projeto. A comu-
nicação é um elemento que pode determinar o sucesso ou fracasso do
projeto, logo, o Gerente de Projetos deve ter habilidades de comunica-
ção bem desenvolvidas.
7. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento das Co-

municações:
10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações: cria um

plano de gerenciamento das comunicações que avalia como as infor-
mações do projeto serão distribuídas de acordo com as necessidades.
10.2 Gerenciar as Comunicações: certifica que as informações
serão criadas, coletadas, distribuídas e armazenadas de acordo com o
plano de gerenciamento das comunicações.
10.3 Controlar as Comunicações: certifica que as necessida-
des de informações das partes interessadas serão satisfeitas e gerencia
mudanças quando necessário.
Pontos mais importantes do Gerenciamento das Comunicações:
54
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Estabelece como as informações do projeto serão coletadas e

distribuídas. O sucesso do projeto depende de uma comunicação efi-
caz. Cada projeto é único em suas características, necessidades, equi-
pe e partes interessadas. Cada elemento envolvido no projeto é único,
tem necessidades e reações diferentes em cada situação. O Gerente de
Projetos deve ser capaz de se comunicar e resolver conflitos com todos
os envolvidos no projeto.
Ao planejar as comunicações pode-se observar: redução no
risco de fracasso do projeto, aumento da produtividade da equipe, re-
dução do risco do produto ou projeto não satisfazer as expectativas,
facilidade em manter as partes interessadas envolvidas no projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações deve ser ela-
borado logo no início do projeto para alocar os recursos adequados às
atividades de comunicação. Uma comunicação eficaz certifica de que

as informações serão fornecidas de maneira correta, na hora certa, à
pessoa certa e com o impacto necessário. Uma comunicação eficiente
certifica de que somente a informação necessária será distribuída.
Meios de Comunicação
Cada meio de comunicação é adequado para uma situação

específica. A escolha do meio de comunicação é essencial para que a
informação tenha o impacto necessário e pode variar com o contexto,
urgência, importância, complexidade, tamanho da mensagem.
A comunicação pode ser formal ou informal. Nem sempre a
abordagem formal é apropriada. Outro tipo de comunicação que tem
bastante impacto é a não verbal, baseada em gestos físicos, linguagem
corporal e expressões.
Tipos de Comunicação
• Formal escrita: Documentos como plano de gerenciamento

de projetos, declaração de trabalho, contratos, solicitações por escrito.
• Informal escrita: E-mail, aplicativo de mensagens, redes sociais.
• Formal verbal: Apresentações, reuniões.
• Informal verbal: Conversas.
55
Gerenciamento dos Riscos
Riscos são incertezas e é uma característica inerente a todos os

projetos. Todo projeto oferece riscos, pois todo projeto é único. Os proces-
sos da área de conhecimento de Gerenciamento dos Riscos são respon-
sáveis por gerenciar as incertezas relativas ao projeto e realizam atividades
de identificação, análise, planejamento de respostas aos riscos.
Risco é um evento capaz de impactar o projeto. O efeito do
evento pode ser positivo ou negativo. Se o impacto for negativo, o evento
é uma ameaça, se o impacto for positivo, o evento é uma oportunidade.
Os efeitos do evento podem impactar custos, cronograma,
qualidade, escopo. Um risco pode ter uma ou mais causas, e ocorrendo
o evento, pode causar um ou mais impactos no projeto.
Os riscos de alto nível devem ser identificados logo no início
do projeto e reservas devem ser alocadas para lidar com estes riscos.
O processo é iterativo e deve ser realizado ao longo de todo o projeto.
A qualquer momento podem surgir novos riscos que não puderam ser
identificados anteriormente. Os riscos devem ser reavaliados à medida
que surgem novas informações, novas respostas aos riscos devem ser
planejadas e os recursos alocados devem ser reajustados.
8. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento dos Ris-

cos:
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: estabelece como

as atividades de gerenciamento dos riscos serão conduzidas.
11.2 Identificar os riscos: identifica eventos que podem impactar
o projeto de forma positiva ou negativa e os registra em um documento.
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos: organiza os ris-
cos identificados em ordem de prioridade para análise posterior.
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisam em
termos monetários os recursos que devem ser alocados para lidar com
os riscos identificados.
11.5 Planejar as respostas aos riscos: desenvolve um plano
para aumentar a probabilidade das oportunidades, reduzir a probabili-
dade das ameaças e planeja um curso de ação caso o evento ocorra.
11.6 Controlar os riscos: monitora os riscos identificados, im-
plementa ações planejadas de respostas aos riscos, avalia a eficácia
das ações implementadas e identifica novos riscos.
Pontos mais importantes do Gerenciamento dos Riscos:
56
Técnicas de Identificação de Riscos
• Análise de premissas: o gerenciamento de projetos utiliza pre-

missas como ponto de partida. As premissas devem ser revisadas, ter
sua consistência reavaliada e certificar da qualidade das informações
disponíveis.
• Análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats):
análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
• Análise de causa-raiz: busca um entendimento melhor dos
riscos base em informações históricas e lições aprendidas em outros
projetos.
• Técnica Delphi: realiza repetidas consultas à especialistas
para obter um consenso sobre os riscos.
• Diagrama de Ishikawa, causa-efeito ou espinha-de-peixe: re-
presentação gráfica que ajuda a identificar possíveis causas dos riscos
do projeto.

• Fluxograma: representação gráfica de passos para identificar
riscos.
• Diagrama de influência: representação gráfica de fatores que
tem maior influência numa decisão.
• Brainstorming: livre troca de ideias entre as partes interes-
sadas do projeto. Após a listagem de todos os riscos identificados é
realizado sua priorização.
• Opinião especializada: consulta à um grupo de especialistas
com experiência acumulada de outros projetos.
Análise Qualitativa dos Riscos
Todos os recursos do projeto devem ser utilizados da maneira

mais eficaz. Não faz sentido alocar uma grande quantidade de recursos
para analisar riscos com uma probabilidade muito pequena de ocorre-
rem ou com impacto muito pequeno no projeto. O processo de realizar
a análise qualitativa dos riscos estabelece quais riscos são mais impor-
tantes e receberão uma maior atenção no projeto.
A análise qualitativa é realizada com base em elementos sub-
jetivos e leva em conta fatores como probabilidade. Impacto, qualidade
das informações disponíveis, tendência e urgência dos riscos.
57
Matriz de Probabilidade e Impacto
É uma representação gráfica utilizada para classificar e priori-

zar os riscos do projeto. A avaliação dos riscos é subjetiva e é determi-
nada pela tolerância e apetite da organização em aceitar riscos.
Quadro 11 – Matriz de probabilidade

Análise Quantitativa dos Riscos
Os riscos que forem considerados prioritários devem receber

uma atenção maior da equipe de projetos. A análise quantitativa apro-
funda o grau de compreensão destes riscos realizando estimativas de
probabilidade dos riscos individuais, avaliando os impactos dos riscos
individuais, utilizando modelos probabilísticos para calcular prazo e or-
çamento para oferecer um grau de confiança adequado.
Técnicas de Análise Quantitativa de Riscos
• Entrevistas: a técnica tem como base a experiência de espe-

cialistas e dados históricos de outros projetos para quantificar a proba-
bilidade e impacto dos riscos nos objetivos do projeto.
• Valor Monetário Esperado (VME): permite quantificar o risco em
valores monetários usando uma combinação de probabilidade e impacto.
• Árvore de decisão: é uma representação gráfica em formato
de árvore utilizada para representar diferentes alternativas de decisões
quem podem ser tomadas. Cada ramificação da árvore é uma decisão
58
com os possíveis impactos.
• Distribuição de probabilidade: representa graficamente a pro-
babilidade de ocorrência de um intervalo de valores. Muito utilizada para
realizar modelagens e simulações.
• Análise de sensibilidade: representação gráfica que ajuda a
determinar quais riscos tem maior potencial de impacto no projeto.
Estratégias de Respostas aos Riscos
Após a identificação dos riscos, as respostas aos riscos devem

ser planejadas. Um risco pode exigir uma resposta ou uma combinação de
respostas para que possa ser eliminado ou reduzido a um nível aceitável.
• Transferir: transfere os riscos e responsabilidades para terceiros.
Exemplo: contratação de seguro contra acidentes, desastres naturais.
• Eliminar: altera o plano de gerenciamento do projeto para evi-

tar que o evento ocorra. Exemplo: para evitar o risco da flutuação do
dólar pode se optar por contratar ou adquirir um produto ou serviço no
mercado nacional.
• Mitigar: toma medidas para reduzir a probabilidade de o even-
to ocorrer e diminuir seu impacto. Exemplo: alterar o cronograma do
projeto para que determinada tarefa não seja executada em períodos
com grandes probabilidades de chuva.
• Aceitar: aceita o risco e nenhuma ação é tomada para reduzir
a probabilidade de ocorrência. Isso ocorre quando não há resposta ao
risco ou as soluções são inviáveis.
Gerenciamento das Aquisições
A área de conhecimento de gerenciamento das aquisições realiza

as atividades necessárias para levantar informações que auxiliam na deci-
são entre realizar internamente utilizando os recursos disponíveis na orga-
nização ou adquirir externamente produtos, serviços e outros resultados.
Inclui os processos necessários para adquirir produtos e servi-
ços, negociar, gerenciar e encerrar contratos com fornecedores, fazer
acordos, na perspectiva de comprador e fornecedor.
As atividades de aquisições podem ser tratadas de formas dife-
rentes dependendo da organização. Algumas organizações centralizam
as atividades de aquisição em departamentos especializados, conheci-
do como setor de compras ou comercial.
Devido à necessidade de especialização técnica e conheci-
59
mento jurídico nesse setor, o Gerente de Projetos não é o principal res-
ponsável por estas atividades, mas sim o Gerente de Aquisições. O
Gerente de Projetos deve participar e auxiliar o Gerente de Aquisições
nas atividades de aquisição, disponibilizando os recursos e informações
necessárias para realizar as aquisições do projeto.
9. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento dos Ris-

cos:
12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: registra as de-

cisões de aquisições do projeto, estabelece a abordagem adotada e
identifica possíveis fornecedores.
12.2 Conduzir as aquisições: realiza as atividades necessárias
para se concretizar as aquisições do projeto. Obtém respostas dos for-
necedores, seleciona fornecedores e negocia contratos.
12.3 Controlar as aquisições: realiza as atividades necessárias

para se certificar de que fornecedor e comprador cumpram o contrato e
quaisquer alterações contratuais sejam gerenciadas.
12.4 Encerrar as aquisições: certifica de que todos os contratos
foram encerrados sem nenhuma pendência, assegura que as aquisi-
ções foram realizadas em condições satisfatórias e o trabalho foi reali-
zado em condições de ser aceito formalmente pelo cliente cumprindo os
requisitos contratuais.
Pontos mais importantes do Gerenciamento dos Riscos:
Plano de Gerenciamento das Aquisições
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos que

estabelece como adquirir os produtos, serviços, recursos humanos e
monetários para o projeto, processo de seleção de fornecedores, tipos
de contratos, atividades que serão realizadas pela equipe de projeto e
as centralizadas no setor de compras, métricas utilizadas para avaliar o
desempenho dos fornecedores, critérios utilizados para selecionar pro-
postas e excluir fornecedores.
Contrato
A definição de contrato é: acordo mútuo e voluntário em que

duas ou mais partes se obrigam legalmente. Nos contratos de aquisi-
ção, o fornecedor se obriga a entregar um produto ou serviço enquanto
60
o comprador se obriga a oferecer uma contraprestação.
Para que um contrato seja válido, deve respeitar os requisitos:
• Oferta e aceitação: uma parte faz uma oferta e a outra aceita.
• Contraprestação: uma parte realiza a entrega e a outra ofere-
ce compensação.
• Objetivo legal: o objeto da entrega deve ser lícito para que o
contrato tenha validade
• Capacidade legal: as partes envolvidas na transação devem
ser legalmente capazes de firmar o acordo.
Análise de Fazer ou Comprar
A equipe do projeto deve analisar se as entregas do projeto

devem ser produzidas internamente ou adquiridas externamente.
As entregas devem ser produzidas internamente quando:

• Há capacidade e recursos disponíveis: existem recursos hu-
manos disponíveis, mão-de-obra especializada contratada especifica-
mente para realizar certa atividade, recursos monetários disponíveis e o
tempo necessário foi previsto no cronograma.
• Há uma orientação estratégica: as instruções necessárias para
produzir a entrega são parte de uma vantagem estratégica da organização
• Há uma obrigação: a obrigação pode ser legal ou contratual
de se produzir a entrega internamente.
• O custo pode ser compartilhado com outros projetos
As entregas devem ser adquiridas externamente quando:
• Existe uma patente: as instruções necessárias para produzir
a entrega não estão disponíveis.
• Os recursos internos são escassos
• Urgência na entrega
• Há uma oportunidade de adquirir conhecimento
Gerenciamento das Partes Interessadas
As partes interessadas são todas as pessoas quem podem in-

fluenciar ou ser influenciadas pelo projeto direta ou indiretamente como:
o Gerente de Projetos, alta gerência, cliente, patrocinador, fornecedores,
equipe do projeto, trabalhadores terceirizados, vizinhança, entre outros.
Identificar as partes interessadas é uma das primeiras ativida-
des realizadas no projeto. É fundamental que sejam identificadas o quan-
to antes para que se envolvam de forma proativa e ofereçam suporte
61
desde as fases iniciais, aumentando as chances de sucesso do projeto.
O PMBOK® não cita a concorrência no rol de partes inte-

ressadas do projeto.
Manter as partes interessadas envolvidas no projeto e certificar

de que o projeto é concluído atendendo às suas expectativas é um de-
safio para o Gerente de Projetos.
A área de conhecimento de gerenciamento das partes interes-
sadas é responsável por identificar, analisar expectativas, gerenciar,
desenvolver estratégias para manter as partes interessadas envolvidas
e comprometidas com o sucesso do projeto. A comunicação é um ele-
mento fundamental e faz parte das atividades realizadas por esta área
de conhecimento.
Algumas partes interessadas tem um grande poder de influên-
cia sobre o projeto. O Gerente de Projetos deve mantê-las informadas,
promover seu envolvimento no projeto, comunicar-se pró-ativamente e
influenciar suas expectativas para se adequar à realidade.
10. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento das

Partes Interessadas:
13.1 Identificar as partes interessadas: identifica pessoas e

grupos de pessoas que podem influenciar ou serem influenciadas pelas
atividades ou resultado do projeto. Também identifica o nível de influên-
cia que podem exercer no projeto.
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas: de-
senvolve estratégias para manter as partes interessadas comprometi-
das com o projeto durante todo o ciclo de vida.
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: esta-
belece expectativas e necessidades das partes interessadas, comunica
e influencia as partes interessadas para influenciar mudanças nas ex-
pectativas.
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas: moni-
tora a relação com as partes interessadas e verifica se mudanças são
necessárias nas estratégias para manter seu envolvimento.
Pontos mais importantes do Gerenciamento das Partes Inte-
62
ressadas:
Registro das Partes Interessadas
É um documento que contém uma lista das partes interessa-

das identificadas, registra o nível de influência que cada uma tem sobre
o projeto e outras informações relevantes como: contatos, expectativas,
atitude em relação ao projeto.
Curva de Influência
É uma representação gráfica que demonstra que a influência

das partes interessadas é alta no início do projeto e cai à medida que o
projeto se aproxima do final. Mudanças são mais facilmente implemen-
tadas na fase inicial do projeto.

Exemplo: uma organização está construindo um edifício. O pa-
trocinador do projeto solicita uma mudança na arquitetura. A mudança
é mais facilmente implementada nas fases de planejamento, enquanto
os planos e requisitos estão sendo definidos, os projetos de arquitetu-
ra, estrutural e outros projetos auxiliares estão sendo desenvolvidos.
Quando parte do trabalho já foi executado, já existem fundação, vigas,
pilares e lajes concretados, o patrocinador tem pouca influência sobre a
arquitetura. Realizar mudanças na arquitetura em fases avançadas do
projeto implica demolição, retrabalho, execução de trabalho não plane-
jado, aumento dos custos, dos riscos e alteração do cronograma.
Figura 6 – Curva de influência X Custo das mudanças

63
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que

define estratégias para manter as partes interessadas envolvidas de
forma proativa, classifica o nível de suporte das partes interessadas e
analisa como serão afetado pelas decisões do projeto.
64
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MPOG Prova: Categoria Profis-
sional 7 Nível: Superior.
Em cada projeto, criam-se produtos, serviços ou resultados exclu-
sivos, mesmo que se gerencie o projeto em porta-fólios, ou seja,
realizando-se um agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamen-
to desse trabalho e a atingir os objetivos de negócios estratégicos
da organização, por meio do plano de gerenciamento de projeto.
Esse tipo de plano é iterativo, sendo elaborado progressivamente
mediante melhorias contínuas ao longo do ciclo de vida do projeto?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 2

Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: BACEN Prova: Área 2:Infraestru-
tura de TI Nível: Superior
Considerando-se que, na fabricação de um produto, a equipe de
projeto tenha encontrado dificuldades para elaborar o termo de
abertura do projeto, é correto afirmar que, para concluir a tarefa, a
equipe não identificou bem os objetivos ou o produto do projeto?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 3
Ano: 2013 Banca CESPE Órgão BACEN Prova: Área 2:Infraestrutu-
ra de TI Nível: Superior
Project Management Office (PMO) é, em uma organização, uma uni-
dade que pode recomendar o cancelamento de projetos, priorizar
projetos, ajudar a fornecer recursos e fazer parte do comitê de con-
trole de mudanças?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 4
Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: TCU Prova: Auditor Federal de
Controle Externo – Tecnologia da Informação Nível: Superior
As fases de um projeto são divisões desse projeto, sendo que o
trabalho em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra
fase e, por isso, geralmente cada fase requer organização e habili-
dades específicas?
65
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 5
Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: TCU Prova: Auditor Federal de
Controle Externo – Tecnologia da Informação Nível: Superior
Na estrutura organizacional funcional clássica, o orçamento de um
projeto é controlado pelo gerente funcional da empresa e não pelo
gerente do projeto?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

O grupo de processos de planejamento inclui todos os processos ne-
cessários para definir e formalizar os objetivos, e também planejar as
ações necessárias para atingi-los. As atividades de planejamento pas-
sam por todas as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos,

de modo que a o planejamento é uma atividade contínua e iterativa.
Sobre o enunciado, comente sobre as atividades de planejamento, van-
tagens e consequências de um planejamento insuficiente.
TREINO INÉDITO
Um Gerente de Projetos criou um grupo de Whatsapp para facilitar a
comunicação com a equipe. Qual é o tipo de comunicação utilizada?
A) Formal escrita.
B) Informal escrita.
C) Verbal informal.
D) Verbal formal.
E) Escrita eletrônica.
NA MÍDIA
REVISTA MUNDO PROJECT MANAGEMENT – PRÊMIO PROJETO
DO ANO
O Programa Amazônia Conectada foi eleito vencedor dessa categoria.
O principal objetivo do programa é a distribuição de cabo de fibra óptica
para toda região amazonense visando propiciar infraestrutura de co-
municação de desenvolvimento dos serviços de rede de dados com a
mesma qualidade da Capital (Manaus), como a Internet, Telemedicina,
Universidade à distância, interconexão entre Saúde, Segurança Públi-
ca, Trânsito e Turismo. Mais detalhes no site oficial do programa em:
www.amazoniaconectada.eb.mil.br.
Para superar a ausência de infraestrutura de telecomunicações foi idea-
66
lizado o Programa Amazônia Conectada, com a proposta de realizar a
conexão dos municípios isolados da Amazônia através de fibra óptica.
Uma vez que não há posteamento na floresta, optou-se pelo lançamen-
to de uma rede de fibra óptica nos leitos dos rios, visto que os caminhos
hidroviários são as estradas naturais da Região. Além disso, uma rota
de cabo ao longo do leito do rio causa danos ao ambiente muito menor
do que a construção de uma estrada, que cortaria a floresta tropical,
causando danos ambientais significativos.
Fonte: Revista Mundo Project Management
Data: Dez/2017
Leia a notícia na íntegra em: mundopm.com.br .
NA PRÁTICA
Uma empresa multinacional instalada há 31 anos no Polo Industrial de
Manaus (PIM) atua no ramo de eletrodomésticos de consumo e au-
tomação industrial. O setor de atuação da empresa é extremamente

competitivo e exige grande capacidade de inovação tecnológica e cons-
tantes atualizações nos produtos e serviços. A velocidade e agilidade
em identificar as demandas no mercado e transformá-las em novos
produtos e serviços são fatores cruciais para o sucesso. Portanto, tra-
ta-se de um caso onde o gerenciamento do tempo nos projetos é fator
determinante para o sucesso e crescimento da empresa. As vendas da
unidade do PIM se concentram no mercado brasileiro e alguns produtos
são exportados para outros países da América latina.
A unidade do PIM possui aproximadamente 1000 colaboradores e se
configura em uma estrutura funcional clássica. O departamento de en-
genharia de produto possui atualmente 20 colaboradores que estão su-
bordinados ao diretor industrial.
Os produtos são desenvolvidos em conjunto com os centros de desen-
volvimento e pesquisa situados na Ásia. O ciclo de vida de cada pro-
jeto é de aproximadamente um ano. O ciclo se inicia com a solicitação
formal de desenvolvimento de produto emitida pelo departamento de
marketing e é finalizado após a liberação do produto para vendas.
No ano de 2010 foram desenvolvidos 37 produtos. Já no ano de 2011 foram
desenvolvidos 38 produtos. Para o ano de 2012, estão em desenvolvimen-
tos 41 projetos. Portanto de 2010 a 2012, houve um aumento de 10,8%.
A relação entre o resultado da unidade fabril e resultado dos projetos
é direta. As receitas provêm das vendas dos produtos desenvolvidos.
Uma vez definida a data de lançamento de um novo produto, o atraso
desta pode provocar problemas financeiros e perda de clientes. Desse
modo, conclui-se que o gerenciamento de projetos é fator crucial para o
resultado da unidade fabril.
67
Fonte: Revista de Gestão e Projetos
Site: http://www.revistagep.org
PARA SABER MAIS

Revista: www.mundopm.com.br
Cursos: www.projetodiario.net.br; www.tiexames.com.br
Site Oficial Instituto de Gerenciamento de Projetos no Brasil: www.bra-
sil.pmi.org
68
METODOLOGIA SEIS SIGMA
INTRODUÇÃO
O Seis Sigma é um conjunto de boas práticas voltadas para a

qualidade, melhoria contínua dos processos e redução de defeitos. Surgiu
com a Motorola e General Electric em meados de 1980 com objetivo de
obter excelência na qualidade de produtos produzidos em escala industrial.
O que é Qualidade?
Qualidade pode ser percebida de várias formas e têm significa-

dos diferentes para diferentes indivíduos. Qualidade pode ser o nível de
adequação com requisitos definidos, relação custo/beneficio, exclusivi-
6969
dade, valor agregado, funcionalidades inéditas, etc.
É um conceito subjetivo e está relacionado às percepções de
cada indivíduo. Pode variar de acordo com diversos fatores como cultu-
ra, necessidades, expectativas.
Quando surgiu a Qualidade?
É difícil dizer quando surgiram os primeiros conceitos de quali-

dade. Podemos observar na história que a capacidade do homem trans-
formar o mundo e se organizar em sociedade estão diretamente ligados
à capacidade de produzir e utilizar ferramentas.
A história do homem começa com a utilização das primeiras
ferramentas de caça, pesca, agricultura e construção. A qualidade das
ferramentas utilizadas é um fator que determina a capacidade do ho-
mem de transformar o mundo à sua volta, desenvolver novas tecnolo-
gias e como consequência, melhorar sua qualidade de vida.

As primeiras ferramentas eram produzidas manualmente por
artesãos e ferreiros, uma a uma. O processo de produção era caro,
lento e tinha como resultado produtos únicos. Todas as peças produzi-
das eram diferentes umas das outras, pois o processo de produção era
manual e não havia um sistema de controle de qualidade.
A necessidade de instalar um sistema de controle de qualida-
de tomou novas proporções durante a revolução industrial com o início
da era da produção em série por máquinas. Ao produzir milhares de
unidades do mesmo produto era necessário se certificar de que todas
as unidades, ou quase todas, tivessem as mesmas características e
funcionalidades. Era preciso fazer certo da primeira vez para reduzir os
custos de retrabalho e desperdício, maximizando os lucros.
O conceito de linha de montagem surgiu já no século XX com
a produção de automóveis por Henry Ford da montadora Ford. Linha
de montagem implica a subdivisão de trabalhos complexos em peque-
nas tarefas repetitivas e sequenciadas, monitorando e controlando a
qualidade de cada etapa de trabalho, realizadas por operários especia-
lizados com ajuda de máquinas para chegar a um produto acabado ou
semiacabado. Aplicando-se inspeção em cada etapa foi possível que
milhares de peças fossem produzidas com as mesmas caraterísticas e
especificações, reduzindo erros e desperdício.
Melhorar os processos continuamente para resolver problemas
de qualidade e reduzir custos é uma necessidade de todas as organi-
zações atualmente. O cenário econômico atual é tão competitivo que a
sobrevivência das organizações depende da aplicação dessas práticas.
70
O objetivo do conjunto de práticas Seis Sigma é reduzir a quan-
tidade de defeitos para virtualmente zero. As organizações que o ado-
tam têm como objetivo aumentar a margem de lucro, aumentar a par-
ticipação de mercado, aperfeiçoar as operações e atingir um nível de
qualidade de classe mundial.
Nada é tão bom que não possa melhorar.
FUNDAMENTOS DA MELHORIA DA QUALIDADE
Para que um projeto de melhoria seja implementado com su-

cesso são necessários estratégia, estrutura e um método.
A melhoria da qualidade deve ser um objetivo estratégico da
organização. Todos os envolvidos na organização deverão estar com-
prometidos com a melhoria contínua da qualidade dos processos, dos
níveis mais baixos da hierarquia até a alta gerência. O apoio da alta
gerência é essencial para o sucesso de qualquer iniciativa.

Outro fator essencial para o sucesso da iniciativa é a existên-
cia de uma estrutura para suportar os projetos de melhoria. A estrutura
existente deve ser capaz de alinhar os objetivos, apoiar as iniciativas e
gerenciar os esforços.
Por último, é necessário um método com capacidade de atingir
os objetivos definidos pela organização.
SEIS SIGMA
Em organizações em que não há um sistema controle de qua-

lidade implantando é possível observar variações na produtividade e na
qualidade do produto. A equipe tenta realizar melhorias na base de erro
e tentativa, uma técnica pouco eficaz. Assim, não se podem esperar
melhorias em longo prazo.
O Seis Sigma é um método de realizar melhorias que vem se
mostrando eficiente em todos os níveis de qualquer organização. O ob-
jetivo é reduzir a quantidade de defeitos para 3,4 em um milhão de
unidades produzidas. Este valor foi alcançado através de estudos em
organizações que são referência mundial de qualidade.
71
Quadro 12 – Escala de Qualidade Seis Sigma
Fonte: Instituto Seis Sigma®, 2001.
É possível definir valores diferentes para o nível Seis Sigma mais

adequado para atender as particularidades de cada ramo de indústria.
LEAN MANUFACTURING
O Lean Manufacturing, expressão na linha inglesa que pode

ser traduzida como Manufatura Enxuta é uma filosofia de gestão que
tem como objetivo maximizar o valor do cliente e a redução de desper-
dícios. Consiste em um grupo de técnicas que devem ser utilizadas em
conjunto e amadurecidas na organização para gerar resultados. O prin-
cipal resultado é criar valor com menos recursos utilizados.
Ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção, pois foi
desenvolvido por um executivo da Toyota chamado Taiichi Ohno duran-
te a Segunda Guerra Mundial, no período em que o Japão estava sendo
reconstruído.
Foi criada e utilizada inicialmente na produção de carros, mas
a metodologia pode ser utilizada em qualquer área de negócio.
A Manufatura Enxuta tem como principal objetivo a redução de
7 tipos de desperdício:
• Superprodução.
• Tempo de espera.
• Transporte.
• Excesso de processamento.
• Inventário.
• Movimento.
• Defeitos.
Uma característica fundamental da Manufatura Enxuta é que
a maioria dos custos é calculada na fase em que o produto está sendo
projetado. Na fase de projeto do produto, deverão ser especificados os
72
materiais, processos e custos. Isso proporciona uma grande redução
nos riscos do projeto.
Pontos chaves da Manufatura Enxuta:
• Minimização do desperdício: eliminar as atividades que não
agregam valor e não utilizam recursos como espaço, pessoas e capital
de forma otimizada.
• Melhoria contínua: redução de custos, melhoria da qualidade,
aumento da produtividade e compartilhamento de informações.
• Flexibilidade: produzir com rapidez lotes de tamanhos dife-
rentes de produtos de diferentes variedades sem comprometer a efici-
ência devido a volumes menores de produção.
• Processos pull: os produtos são retirados pelo cliente final ao
invés de serem empurrados para o fim da cadeia de produção.
• Qualidade total imediata: buscar atingir zero defeito, detectar
e solucionar problemas em suas origens.

LEAN SEIS SIGMA
O Lean Seis Sigma é uma poderosa metodologia que vem sen-

do aplicada que é resultado da combinação do Lean Manufacturing com
o Seis Sigma.
Desde os anos 90 não houve grandes inovações nas metodo-
logias, mas as metodologias são complementares.
Seis Sigma:
• O enfoque é reconhecer oportunidades de eliminação de de-
feitos definidos pelos consumidores.
• Reconhecimento de que uma grande variabilidade dificulta a
entrega de serviços com alta qualidade.
• Decisões baseadas em dados e conjunto completo de ferra-
mentas de qualidade.
• Fornece-se infraestrutura pra obter resultados em longo prazo.
Lean Manufacturing:
• O objetivo é maximizar a velocidade dos processos.
• Fornece ferramentas para analisar o fluxo dos processos em
atrasos em cada atividade.
• Foca em identificar e separar atividades que agregam valor e
que não agregam valor.
• Fornece ferramentas para eliminar as causas das atividades
que não agregam valor e estimar seus custos.
As metodologias se interagem e se complementam. O percen-
tual de retorno do capital investido é muito maior e ocorre mais rapida-
73
mente quando as duas metodologias são aplicadas em conjunto. Permi-
tem o aumento da qualidade e da velocidade de uma forma equilibrada.
METODOLOGIA DMAIC
O Seis Sigma adota metodologias inspiradas no ciclo de me-

lhoria contínua ( PDCA (Plan, Do, Check, Act). A metodologia DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control) é composta por 5 etapas:
• Definir problemas: o processo consiste em coletar opiniões
para definir os problemas e objetivos do projeto;
• Medir aspectos chaves: processo que analisa a causa princi-
pal dos efeitos certifica de que todos os fatores foram considerados e
analisa a relação entre eles;
• Analisar: analisa as informações coletadas, identifica as cau-
sas dos defeitos e oportunidades de melhoria;
• Aperfeiçoar o processo: melhora o processo baseando-se em
análise de dados;
• Controlar: controla o processo para certificar de que desvios
sejam identificados e corrigidos antes de se tornarem defeitos.
Figura 7 – Ciclo DMAIC
A metodologia DMAIC é utilizada para reduzir a variabilidade e

aperfeiçoar processos já existentes.
74
O modelo DMAIC é o padrão adotado pelo Seis Sigma.
METODOLOGIA DMADV
Enquanto a metodologia DMAIC é aplicada a processos já exis-

tentes, o modelo DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify) é
utilizado para desenvolver novos produtos e processos. Também é co-
nhecido como modelo DFSS (Design For Six Sigma) e possui 5 etapas:
Definir

Define qual processo ou produto será projetado para atender
os objetivos estratégicos da empresa e demanda dos clientes, justifica-
tiva para o desenvolvimento do projeto, define o cronograma, identifica
o problema e oportunidades, analisa a viabilidade, define recursos ne-
cessários e identifica riscos.
Medir
Identifica as necessidades dos clientes e traduz em requisitos.

Os requisitos são aspectos chave para determinar a qualidade do pro-
duto. Devem ser determinados de forma que possam ser mensurados.
Analisar
Cria protótipos, simulações ou modelos para selecionar a

versão mais adequada. É necessário avaliar se a organização tem os
meios necessários para fabricar a versão selecionada e se o processo
consegue atender às expectativas.
Desenhar
É a fase de desenvolvimento físico do produto. Desenvolve o

modelo detalhado do protótipo selecionado, realiza testes e toma as me-
75
didas necessárias para iniciar a produção em pequena e grande escala.
Verificar
É a fase final que testa, valida a viabilidade do projeto e lança

o produto no mercado. Após o lançamento, devem-se fazer revisões e
ajustes para evitar erros inesperados.
Figura 8 – Ciclo DMADV

MELHORIA E MUDANÇA
Para realizar qualquer mudança é necessário definir objetivos.

Deve-se saber o quê mudar e quais alterações serão realizadas. Entre-
tanto, a mudança pode não gerar os resultados desejados e não pro-
duzir resultados. Logo, é preciso definir indicadores e critérios objetivos
para se certificar de que a mudança foi benéfica para a organização.
Figura 9 – Relação Mudança X Melhoria
76
OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING
William Edward Deming, conhecido como Deming, considera-

do o pai da melhoria da qualidade, foi pioneiro nos estudos e aplicação
de melhorias no âmbito da qualidade. Nascido nos Estados Unidos foi
estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor.
Ficou conhecido pela melhoria de processos produtivos nos
Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e posteriormente
pelas melhorias na fabricação de produtos inovadores de alta qualidade
no Japão. É considerado o estrangeiro que gerou maior impacto na in-
dústria e economia japonesa no século XX.
Estabeleceu 14 princípios que constituem os fundamentos dos
ensinamentos fornecidos aos altos executivos na década de 50 no Ja-

pão e anos posteriores.
Os princípios de Deming aplicam-se a pequenas e grandes
organizações, a qualquer indústria, de transformação ou serviços, na
organização como um todo ou em suas divisões.
1º princípio: estabeleça constância de propósitos para a melho-
ria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-
-se em atividade, bem como criar emprego.
2º princípio: adote a nova filosofia. Estamos numa nova era
econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação.
3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qua-
lidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base
no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único
fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo funda-
mentado na lealdade e na confiança.
5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e
de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produ-
tividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
6º princípio: institua treinamento no local de trabalho.
7º princípio: institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o
de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um
trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revi-
são geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
77
8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem
de modo eficaz para a empresa.
9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos. As
pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem
trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de
utilização do produto ou serviço.
10º princípio: elimine lemas, exortações e metas para a mão-
-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis
produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o
grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encon-
tra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11º princípio: elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de
produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de adminis-
tração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras,
por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos
através do exemplo de líderes.
12º princípio: remova as barreiras que privam o operário horis-

ta de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade
dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade;
remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da en-
genharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto sig-
nifica a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem
como da administração por objetivos.
13º princípio: institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento.
14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar
a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
PORQUE USAR UM MODELO DE MELHORIA
Quando um processo ou um produto apresenta um defeito ou

problema, pode ser muito difícil identificar sua origem. O problema pode
ter uma ou várias origens.
Sem uma análise criteriosa, qualquer tentativa de resolver o pro-
blema pode resultar em diversos outros problemas. Por isso, a resolução
de problemas requer uma abordagem estruturada, um modelo de melhoria.
O modelo para melhoria foi publicado inicialmente por Moen e
Nolan em 1987 e ampliado por Langley, Nolan e Nolan em 1994. Tra-
ta-se de um método para realizar melhorias e também uma maneira de
pensar, aprender e agir em relação às atividades rotineiras.
O modelo é uma estrutura flexível para orientar qualquer es-
78
forço de melhoria e também um guia para utilização de ferramentas e
métodos em aplicações específicas.
A organização do modelo em passos estruturados permite re-
alizar mudanças na organização de forma segura e orienta o que fazer
em seguida.
O modelo consiste em duas partes:
• Momento de reflexão que consiste nas 3 questões fundamen-
tais.
• Momento de aprendizado que consiste no ciclo de aprendizado.
PILARES DA MELHORIA
Quadro 13 – Pilares da melhoria

Visão Sistêmica
As organizações são compostas por processos e pessoas in-

terdependentes. Para atingir um nível de melhoria global é necessário
gerir e compreender estes elementos.
Trabalho em Equipe
As pessoas que compõem a organização estão envolvidas

na realização de atividades e reagem de maneiras diferentes quando
mudanças são propostas. A tendência é ocorrerem reações negativas
quando mudanças são propostas. É natural que as pessoas se opo-
nham às mudanças e será necessário um diálogo com a equipe mos-
trando os pontos positivos e resultados das mudanças.
79
Teoria do Conhecimento
Mudanças que resultam em melhorias vêm da aplicação do

conhecimento no processo. É necessário que exista uma estrutura para
garantir que o aprendizado seja o mais eficiente possível.
Entendimento de Variação
Indubitavelmente, é necessário coletar dados sobre os proces-

sos para compreendê-los de forma aprofundada. Entender e saber inter-
pretar a variação dos dados é fundamental para gerenciar os processos.
QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA MELHORIA

Quadro 14 – Questões fundamentais da melhoria
MODELO PDSA
O modelo PDSA (Plan, Do, Study, Act) também é conheci-

do como ciclo de aprendizado e foi criado por Walter Shewhart e W.
Edwards Deming. Propõe que as mudanças que trazem benefícios para
as organizações são resultado da aplicação de conhecimento obtido
com a aplicação do método científico sobre os processos.
O PDSA é o modelo de melhoria que guia o aprendizado e per-
80
mite que as pessoas das organizações aprendam sobre os processos
de maneira mais efetiva. É composto por 4 fases:
Figura 10 – Modelo PDSA

Planejar
Define o conhecimento que se deseja obter, traduz o conheci-

mento obtido em questões, propõe respostas para essas questões com
o conhecimento atual, planeja como os dados serão coletados e anali-
sados para responder as perguntas.
Fazer
É a fase em que é realizado o aprendizado, são registrados to-

dos os dados coletados e eventos que podem influenciar em sua análise.
Estudar
Nesta fase deve-se dedicar tempo à análise de dados com o

auxílio de processos e técnicas de análise.
Agir
É a etapa de tomar uma decisão sobre o que será feito com

81
base no conhecimento obtido da análise dos dados. Levanta novas
questões, define os próximos passos a serem tomados e o objetivo de
um novo ciclo PDSA a ser implementado.
Figura 11 – Ciclo de respostas

CICLO PDCA
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) também é conhecido

como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, quem
efetivamente o colocou em prática.
Suas primeiras aplicações foram no Japão no pós Segunda
Guerra Mundial e tem como objetivo auxiliar na gestão da qualidade
com a execução de 4 passos estruturados.
Figura 12 – Ciclo PDCA

82
• Plan: definição de metas, objetivos, ações e procedimentos
param se alcançar os objetivos.
• Do: execução das atividades planejadas.
• Check: verifica se o trabalho executado corresponde ao que
foi planejado.
• Act: toma as medidas necessárias para corrigir erros e defei-
tos no produto ou processos de execução.
O ciclo inicia pelo planejamento das ações que devem ser re-
alizadas para atingir os objetivos definidos, em seguida as ações pla-
nejadas são executadas, posteriormente é realizada a verificação se o
trabalho realizado corresponde ao planejado, e então se toma medidas
para corrigir defeitos ou erros encontrados.
FERRAMENTAS BÁSICAS DA MELHORIA

As ferramentas básicas de melhoria são aplicadas no ciclo
PDCA para solucionar problemas de qualidade. São elas:
• Formulário de coleta de dados.
• Definição operacional.
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Gráfico de tendência.
• Gráfico de controle.
• Mapeamento de processos.
• Diagrama de causa e efeito.
• Planejamento de experimentos.
Formulário de Coleta de Dados
Também podem ser chamadas de folhas de verificação ou lis-

tas de verificação que são utilizadas durante a coleta de dados. Orga-
nizam os fatos de maneira a facilitar a coleta de dados úteis sobre um
possível problema de qualidade. São especialmente importantes para
coletar dados de inspeções para identificar defeitos.
Definição Operacional
É importante para garantir que todas as partes interessadas

envolvidas no projeto falem a mesma língua. São definições e conceitos
que devem ser conhecidos por todos os envolvidos no projeto para ga-
83
rantir uma comunicação eficiente e eficaz. Imagine que em um projeto
de construção civil, alguns colaboradores não tenham conhecimento do
termo prumo. Neste caso, prumo é o termo utilizado para verificar que o
elemento está na vertical.
Diagrama de Pareto
São gráficos de barras verticais utilizados para identificar as

fontes dos principais efeitos de um problema. As categorias represen-
tam 100% das possíveis causas. O diagrama é organizado de forma a
medir frequências ou consequências.
Figura 13 – Gráfico de Pareto

Fonte: José Sérgio Marcondes, 2017.
Fluxograma
Também podem ser chamados de mapas de processo, pois

mostram a sequência de etapas e ramificações existentes para um pro-
cesso que transforma as entradas em saídas. Mostram as atividades,
pontos de decisão, repetições, caminhos paralelos e ordem de processa-
mento que devem ser seguidas através de representações gráficas. Au-
xiliam na compreensão e realização da estimativa do Custo de Qualidade
de um processo, que pode ser obtido através da lógica da ramificação e
frequência das ocorrências, estimando o valor monetário do trabalho em
conformidade e não conformidade, necessários para entregar a saída.
84
Figura 14 – Fluxograma

Fonte: WAPCAPLET, 2006.
Histograma
São gráficos de barras utilizados para descrever a tendência

central, grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística. O
histograma não leva em consideração a influência do tempo na variação
dentro da distribuição, enquanto o gráfico de controle sim.
85
Figura 15 – Histograma
Fonte: EDERPORTO, 2017.
Gráfico de Tendência
Também pode ser chamado de gráfico de séries temporais,

pois mostra como um determinado indicador se comporta ao longo do
tempo. Permite identificar padrões de comportamento, como sazona-
lidade, aumento ou queda. É um registro gráfico de uma medida ao
longo do tempo. A escala de tempo é definida de acordo com o número
e intervalo de ocorrências.

Figura 16 – Gráfico de tendência
86
Fonte: UROCYON, 2007.
Gráfico de Controle
São utilizados para determinar se um processo é estável ou se

o seu desempenho é previsível. Os limites inferiores e superiores são
baseados em requisitos e refletem valores máximos e mínimos permiti-
dos. Se os limites forem ultrapassados, pode haver penalidades. Os li-
mites de controle são diferentes dos limites de especificação. Os limites
de controle são definidos usando cálculos e princípios estatísticos e po-
dem ser utilizados pelo GP e partes interessadas para identificar pontos
em que deverão ser tomadas medidas corretivas para reestabelecer a
normalidade no processo.
Figura 17 – Gráfico de Controle
Fonte: Quality Assurance Institute®, 2007.
Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta de gestão

que descreve visualmente o fluxo de trabalho. Mostram uma série de
eventos que produzem um resultado final. Pode ser confundido com
um fluxograma, mas existem diferenças. O mapeamento de processos
mostra quem está envolvido no processo e revelam áreas em que um
determinado processo pode ser melhorado.
87
Figura 18 – Mapeamento de processos
Fonte: Carlos Eduardo Mortari, 2018.
Principais diferenças entre mapeamento de processos e fluxo-

grama
Quadro 15 – Fluxograma X Process Mapping
Fonte: Kaizen Institute®, 2016.
88
Diagrama de Causa e Efeito
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, ou

Ishikawa. A especificação do problema é colocada na cabeça do peixe e
utilizada como ponto de partida para seguir a fonte do problema até sua
causa-raiz. A definição do problema estabelece uma lacuna a ser fechada
ou objetivo a ser atingido. As causas podem ser encontradas olhando para
as especificações do problema e realizando a pergunta por quê? até que
a causa-raiz seja identificada ou até que as possíveis causas se esgotem.
Figura 19 – Diagrama de causa e efeito
Fonte: Jurandir Peinado, 2007. GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CRONOGRAMA, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS
Planejamento de Experimentos
Como o próprio nome diz, é uma técnica utilizada pra planejar

experimentos, ou seja, estabelecer quais dados, a quantidade e condi-
ções que devem ser coletados durante um experimento. Os objetivos
são obter a maior precisão estatística possível na resposta e o menor
custo. Sendo assim, uma técnica extremamente importante para a in-
dústria, pois permite resultados confiáveis economizando dinheiro e
tempo, o que é fundamental para o sucesso das organizações. A maior
qualidade dos resultados dos testes tem como consequência um projeto
com desempenho superior.
89
QUESTÃO 1
Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Engenheiro - Controle
de Qualidade – Específicos Nível: Superior.
A simulação, uma das técnicas-chave da pesquisa operacional,
amplamente utilizada para analisar sistemas estocásticos que con-
tinuarão a operar indefinidamente, consiste em reproduzir (simu-
lar) a operação de um processo inteiro ou sistema?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 2
de Qualidade – Específicos Nível: Superior
Uma das dificuldades nos processos de certificação de sistemas
da qualidade pelo atendimento dos requisitos metrológicos está

associada a recursos humanos pouco qualificados na implantação
e gestão do sistema de garantia da qualidade metrológica?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 3
A avaliação da confiabilidade humana no trabalho permite a veri-
ficação das causas das falhas humanas no processo, geralmente
associadas a determinado contexto, e a identificação dessas fa-
lhas bem como de suas causas estabelece um indicador de desem-
penho humano do processo?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 4
Risco residual é um tipo de risco atribuído a um resultado direto da
implementação de uma resposta a riscos?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
90
QUESTÃO 5
Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram
influência determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se
a implementação da administração por objetivos?
( ) Verdadeiro
( ) Falso

O Seis Sigma é uma metodologia sistemática e estratégia de negócio
voltada para a redução de erros e problemas, ganhos na produção e
satisfação do cliente. Comente sobre o papel do Seis Sigma no atual ce-
nário econômico das organizações, vantagens e possíveis consequên-
cias da não implementação da metodologia Seis Sigma.

TREINO INÉDITO
1. O Seis Sigma é uma metodologia criada com objetivo:
A) Exclusivo de reduzir as reclamações dos clientes.
B) Mapear erros nos processos utilizando análise de indicadores para
medir o
desempenho, auxiliar no desenvolvimento e melhoria contínua dos pro-
cessos.
C) Anular completamente erros nos processos.
D) Reduzir o tempo de fabricação.
2. Qual alternativa corresponde à questão fundamental que estabe-

lece o objetivo?
A) Como saberemos que a mudança é uma melhoria.
B) O que queremos realizar.
C) Quais mudanças podem gerar melhorias.
D) Quando devemos realizar mudanças.
3. O ciclo PDSA tem o objetivo de:

A) Atingir perfeição do produto.
B) Influenciar a organização.
C) Implementar mudanças que podem ou não trazer benefícios.
D) Gerar conhecimento e ações a partir dos resultados obtidos.
NA MÍDIA
PESQUISA DA AMERICAN SOCIETY OF QUALITY COMPROVA QUE
PROFISSIONAIS SEIS SIGMA GANHAM 12% MAIS QUE A MÉDIA
91
Segundo uma pesquisa da American Society of Quality (ASQ), um pro-
fissional certificado em Seis Sigma ganha até 12% mais do que seus
concorrentes da mesma área de atuação.
A metodologia Seis Sigma (Six Sigma em inglês) é uma metodologia
desenvolvida para estabilizar processos, reduzir custos e aumentar os
ganhos financeiros das empresas.
Quando se pensa em qualidade, a metodologia Seis Sigma é uma das
mais lembradas, devido à eficácia que ela proporciona. Ao longo dos
anos, essa técnica se mostrou capaz de resolver problemas em diver-
sos negócios, tanto industriais quanto de serviços.
Como ainda é raro encontrar profissionais com esse tipo de qualificação
e conhecimento, o mercado tende a valorizá-los, uma vez que o poten-
cial de agregação à empresa é sempre muito grande com certificados
em Seis Sigma.
Em especial durante tempos de crise, as empresas buscam profissio-
nais visando à certificação de projetos de maneira ainda mais acelerada
que o normal.
Conseguir reunir no currículo às características que tornam profissionais
capazes de aumentar a produtividade da empresa ao mesmo tempo, em
que reduz os seus gastos, levando em conta também padrões de qua-
lidade, é agregar diferenciais de potencialização para empregabilidade.
A qualidade referida está relacionada à adequação do produto ou do
serviço a padrões prévios, que satisfaçam o cliente.
Logo, as chamadas não conformidades podem ser consideradas de-
feitos. Nesse sentido, o que destoa do padrão constitui a variabilidade,
que é prejudicial para os negócios. Gastos com matéria-prima, mão de
obra e recursos, em geral, podem ser grandes, se não há um controle
rígido dos resultados.
Para atingir o nível Seis Sigma, a empresa deveria ter 3,4 defeitos a
cada milhão de oportunidades, por exemplo, em cada 1 milhão de ro-
das, apenas 3,4 apresentam defeitos. Ou em cada milhão de ligações,
apenas 3,4 apresentam problemas.
O empenho para se reduzir a variabilidade dos processos pode ser uma
pista para se entender como isso acontece. Como você deve imaginar,
a qualidade está relacionada ao alcance de padrões, ligados às normas
legais e aos requisitos do consumidor.
Para conseguir as habilidades mencionadas, um curso de certificação
é o ideal.
Pensando nesta necessidade, a Escola EDTI, empresa com base em
uma longa experiência de trabalho de consultoria em diversas indústrias,
está plenamente capacitada para treinar e orientar equipes em atividades
de melhoria, desenvolver processos de inovação e dar suporte à análise
92
de dados (inteligência analítica) para subsidiar decisões de negócios.
Apresentam cursos direcionados a metodologia Seis Sigma. O curso
conta com ferramentas e exemplos práticos que as pessoas podem
aplicar para melhorar o serviço prestado. Ao final, o aluno recebe um
certificado de conclusão. Para acessar o curso, basta entrar em https://
www.escolaedti.com.br/green-belt/, e fazer o cadastro.
Fonte: Revista Exame
Site: https://exame.abril.com.br/negocios/dino/pesquisa-da-american-
-society-of-quality-comprova-que-profissionais-seis-sigma-ganham-
-12-mais-que-a-media/
NA PRÁTICA
Uma indústria alimentícia de fabricação de biscoitos utilizava ferramen-
tas de gerenciamento de qualidade somente nas linhas de produção
mais críticas. Após um determinado período, passou a aplicar a meto-
dologia Seis Sigma para melhoria de todos os processos produtivos.

A indústria alimentícia apresentava um percentual de 4,86% de biscoi-
tos quebrados na linha de produção, o que representava uma perda
mensal de R$ 14.854,10 ou R$ 178.249,25 anuais.
Aplicando-se a técnica do Gráfico de Pareto, foi constatado que 90%
das perdas do processo produtivo correspondiam a biscoitos quebra-
dos. A organização estabeleceu o objetivo de reduzir o percentual de
biscoitos quebrados na linha de produção de 4,86% para apenas 1%,
representando uma redução de 80%.
A indústria possui várias linhas de produção de vários produtos, que
funcionam 24 horas por dia, em 3 turnos de 8 horas, durante 6 dias da
semana. A produção mensal é de 36 toneladas de biscoito, sendo a pro-
dução diária de aproximadamente 1,44 toneladas de biscoito.
Os biscoitos quebrados na linha de produção somavam aproximada-
mente 70 kg. Após a redução, somavam 14,4 kg. As perdas monetárias,
de R$ 14.854,10 mensais foram reduzidas para R$ 2.970.
PARA SABER MAIS

Treinamentos e consultoria Seis Sigma: www.fm2s.com.br
Instituto Seis Sigma: https://www.lean.org.br/
93
MICROSOFT PROJECT®:
UMA FERRAMENTA PODEROSA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
A principal atividade realizada no Gerenciamento de Projetos é

o planejamento. Mas como realizar o planejamento? São necessários
documentos, planilhas, formulários, listas, etc. Para que haja um geren-
- GRUPO PROMINAS
ciamento eficiente é fundamental que as informações estejam organi-

zadas, disponíveis para as pessoas certas, na hora certa e somente as
informações necessárias devem ser disponibilizadas.
Há diversas ferramentas de Gerenciamento de Projetos disponí-
veis no mercado. Uma delas é a Microsoft Project®. O Instituto de Geren-
ciamento de Projetos (PMI) estimou através de pesquisa que a Microsoft
Project® é utilizada por 74,9% das pessoas entrevistadas no ambiente de
9494
projetos. A ferramenta auxilia nas atividades de planejamento, execução,
monitoramento e controle de um projeto. Com a sua utilização, os ges-
tores podem gerenciar recursos, avaliar diferentes orçamentos, criar cro-
nogramas, medir desempenho, avaliar riscos e oportunidades, ter uma
visão global do projeto para tomar decisões estratégicas.
A Microsoft Project® permite criar uma lista dos recursos hu-
manos do projeto, controla e gerencia sua disponibilidade, cria uma
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) dividindo as entregas em pacotes
de trabalho menores, mais facilmente gerenciáveis, permite atribuir res-
ponsáveis pelos pacotes de trabalho, realizar estimativas de tempo e
custos mais realistas. Também permite a criação de marcos do projeto,
linhas de base, organizar as atividades em uma sequência lógica de
execução, calcular o caminho crítico, cria gráficos e relatórios para au-
xiliar na interpretação dos dados e tomar decisões acerca do projeto.
AS TRÊS PRINCIPAIS RESTRIÇÕES DO PROJETO

Grande parte dos esforços do Gerente de Projetos e da equipe
do projeto deve ser aplicada na chamada restrição tripla: escopo, tempo
e custos. As três restrições do projeto são conflitantes, qualquer modifi-
cação em uma terá efeitos imediatos em outra. O Gerente de Projetos e
a equipe devem empenhar seus esforços no seu balanceamento.
O equilíbrio entre as restrições é estabelecido na aprovação
das linhas de base do cronograma, custos e escopo pelas pessoas
envolvidas no projeto. A partir de sua aprovação, qualquer mudança
requer um estudo de impacto nas outras restrições, um novo planeja-
mento, aprovação e implementação das mudanças.
Alguns autores ainda consideram um quarto elemento das res-
trições, a qualidade. Qualquer modificação como aumento do escopo,
funcionalidades adicionais solicitadas pelo cliente e recursos adicionais,
sem o devido planejamento e orçamento adicional terão um impacto
direto na qualidade final do projeto devido à utilização de materiais mais
baratos, de qualidade inferior, insuficiência de testes e simulações, con-
tratação de mão de obra mais barata e menos experiente, tendo como
resultado um produto de qualidade duvidosa.
95
Figura 20 – Principais restrições do projeto

A Microsoft Project® é uma ferramenta poderosa para o con-

trole das restrições, permitindo fazer estimativas, analisar cenários, fa-
zer comparações entre diferentes cronogramas e orçamentos, analisar
os possíveis impactos no cronograma, orçamento e avaliar sucesso do
projeto em um ambiente virtual antes de colocar tudo em prática.
REQUISITOS
Requisitos traduzem as necessidades e expectativas do clien-

te, condições e capacidades que devem ser cumpridas pelo projeto e
estejam presentes no produto final.
A coleta dos requisitos começa analisando informações do ter-
mo de abertura do projeto e passa pela análise das partes interessadas
identificadas no projeto. O conjunto das partes interessadas identifi-
cadas no início do projeto é fundamental para a correta definição dos
requisitos. Diferentes partes interessadas têm expectativas diferentes
para o projeto, diferentes concepções de qualidade, expectativas dife-
rentes do que o produto final deveria ser e qual caminho deve ser per-
corrido para se chegar a ele.
Por isso a identificação das partes interessadas no início do
projeto é tão importante. Se uma parte interessada importante e com
grande influência no projeto não for identificada no início do projeto,
a identificação dos requisitos pode ocorrer de forma incompleta. Se
uma parte interessada com grande influência no projeto for identificada
tardiamente, deverá haver uma nova coleta de requisitos, o que pode
96
acarretar em orçamento adicional, alteração no cronograma, podendo
resultar em até mesmo no fracasso do projeto.
Os requisitos devem estar descritos com nível de detalhe sufi-
ciente para possibilitar sua medição com um sistema de métricas, pois
serão utilizados como referência para definir o caminho percorrido pelo
projeto e definição da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
São baseados nos requisitos:
Figura 21 – Base dos requisitos

Fonte: Elaboração do autor, 2019.
Pontos mais importantes:

• Os requisitos tem origem nas necessidades das partes inte-
ressadas.
• O termo de abertura pode conter requisitos do patrocinador.
• Outras partes interessadas podem ter requisitos conflitantes
com os requisitos do patrocinador.
• Os requisitos que não serão atendidos devem ser registrados
e listados em um documentado denominado fora do escopo.
• O produto resultado do projeto deve atender somente aos
requisitos que foram aprovados.
• Sem os requisitos do cliente não é possível validar o produto.
RESTRIÇÕES
Restrições são fatores associados ao escopo do projeto que

limitam as ações da equipe do projeto. As restrições podem ser exter-
97
nas ou internas ao projeto. Por exemplo: uma restrição pode ser uma
legislação, um material indisponível naquela região, uma tecnologia pa-
tenteada, direitos autorais, restrição de tempo, etc.
As restrições são requisitos obrigatórios impostos ao projeto.
PREMISSAS
Vamos utilizar a definição dada pelo PMBOK®: Premissas são

fatores associados ao escopo do projeto que, para fins de planejamen-
to, são assumidos como verdadeiros reais ou certos sem a necessidade
de prova ou demonstração.
Os fatores são considerados verdadeiros devido à impossibilida-

de de comprovação de tais fatores, por exemplo: na construção de um edi-
fício uma construtora adota a premissa de que não faltarão colaboradores.
Entretanto, pode ocorrer de algum fator adotado como premis-
sa se revelar falso e ter um impacto negativo no projeto. Toda premissa
tem um risco associado, e estes riscos devem ser identificados, regis-
trados e devidamente avaliados.
APRESENTAÇÃO DO MS PROJECT®
Figura 22 – Tela inicial do Microsoft Project®
98
Na criação de um projeto, a Microsoft Project® possibilita:

• Criar um novo projeto em branco, do zero, onde todas as in-
formações necessárias deverão ser inseridas pelo Gerente de Projetos
ou membros da equipe;
• Criar um projeto a partir de modelos pré-existentes (Templa-
tes) que podem ser baixados da web, aproveitando a estrutura de tare-
fas, entregas, marcos, pacotes de trabalho, sequência lógica;
• Utilizar projetos anteriores como base para a criação de projetos
semelhantes, mantendo a integridade e informações do projeto original.
• Importar para o projeto uma lista de atividades criada pelos
membros da equipe disponibilizada através da ferramenta Excel®;
• Criar um projeto a partir de uma lista de atividades armazena-
da em um endereço web criado especificamente para projetos colabo-
rativos (SharePoint).

ÁREA DE TRABALHO DO MS PROJECT®
A área de trabalho do Microsoft Project® é composta por uma

planilha e um gráfico de barras (Gráfico de Gantt). Na planilha serão inse-
ridos os dados que alimentarão a representação gráfica da duração das
tarefas, pacotes de trabalho, marcos, relação de dependência entre elas.
Figura 23 – Área de trabalho do Microsoft Project®

99
Na área de trabalho é possível:
• Inserir tarefas, cada uma será identificada por um código
identificador;
• Definir a duração data de início e fim de cada tarefa;
• Estabelecer relações de dependência entre as tarefas;
• Criar pacotes de trabalho;
• Estabelecer uma sequência lógica de execução;
• Visualizar a linha do tempo.

Na ilustração podemos ver que os pacotes de trabalho estão

divididos em atividades menores. Cada atividade possui um código,
duração, data de início e fim. No lado direito da ilustração podemos
ver um gráfico de barras (Gráfico de Gantt) que ilustra a duração das
atividades, os pacotes de trabalho e suas relações de dependência.
Gráfico de Gantt
É um gráfico em que a duração das fases ou atividades é re-

presentada por barras horizontais posicionadas de acordo com as datas
de início e fim, as datas são mostradas no eixo horizontal e as ativida-
100
des são listadas no eixo vertical.
O gráfico de Gantt ou gráfico de barras é a principal ferramenta
utilizada pelo Microsoft Project® para ilustrar a duração das fases, tarefas,
sequência, relação de dependência entre elas, progresso de execução, etc.
É uma ferramenta poderosa de controle de produção. Possibilita
disponibilizar um grande número de informações no mesmo gráfico e per-
mite um entendimento da fase de execução do projeto de forma global.
Figura 25 – Gráfico de Gantt

Fonte: Microsoft®, 2018
Permite ainda avaliar os custos das atividades resultante do

consumo de recursos necessários para a conclusão de cada uma das
tarefas, realizar comparativos entre o planejamento e o que de fato foi
realizado, permitindo a avaliação do desempenho do projeto em termos
de custo e prazo.
101
Linha do Tempo

A linha do tempo é uma ótima maneira de representar o projeto

e suas fases. Representa objetivamente de forma gráfica as ativida-
des, etapas, marcos, avanço do projeto, facilitando a comunicação com
cliente e patrocinador, podendo ser utilizado como relatório gerencial e
resumo executivo.
Na ilustração podemos ver a linha do tempo do projeto.

Cada atividade é representada em uma cor diferente, contendo in-
formações como a data de início e fim. Também exibe informações
como situação atual do projeto, data prevista para entrega dos pa-
cotes de trabalho e conclusão do projeto.
102
Informações da Tarefa
Figura 27 – Informações da tarefa do Microsoft Project®

A cada tarefa é possível atribuir um nome, prioridade, duração fixa

ou estimada, porcentagem concluída, realizar agendamentos, entre outros.
103
Nas tarefas, é possível inserir qualquer informação ou observa-
ção que venha ser relevante para sua execução.
Método do Diagrama de Precedência
O método de diagrama de precedência (MDP) é uma técnica

utilizada para construir cronogramas. Neste método, as atividades são
representadas por nós e ligadas graficamente por relacionamentos lógi-
cos para representar a sequência em que devem ser executadas.

O método de diagrama de precedência possui 4 tipos de de-

pendências ou relacionamentos lógicos. É importante conhecer duas
definições para compreender os relacionamentos lógicos:
• Atividade sucessora: é a atividade dependente que vem de-
pois de outra atividade no cronograma.
• Atividade predecessora: é a atividade dependente que vem
antes de uma atividade no cronograma.
Relacionamentos Lógicos
• Início para término (IT): relacionamento lógico onde a ativida-

de sucessora somente poderá ser finalizada após o início da atividade
104
predecessora.
Figura 30 – Relacionamento lógico início-para-término
• Término para Início (TI): relacionamento lógico onde a ativida-

de sucessora somente poderá iniciar após o encerramento da atividade
predecessora.
Figura 31 – Relacionamento lógico término-para-início

• Término para Término (TT): relacionamento lógico onde a ati-

vidade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora
termine.
Figura 32 – Relacionamento lógico término-para-término
• Início para Início (II): relacionamento lógico onde a atividade

sucessora somente poderá ser iniciada após a atividade predecessora
ser iniciada.
105
Figura 33 – Relacionamento lógico início-para-início
Dependências
As atividades devem ser executadas em uma sequência lógi-

ca, pois existe uma dependência entre elas. As dependências das ativi-
dades podem ser:
• Obrigatórias.
• Arbitradas.
• Internas.
• Externas.
Dependências Obrigatórias
A dependência entre as atividades é obrigatória quando a se-

quência em que são executadas é exigida por um instrumento legal,
contratual ou pela natureza do trabalho. Por exemplo: na construção
de uma piscina, não é possível lançar concreto antes que o buraco seja
escavado, a armadura seja colocada e as instalações hidráulicas sejam
executadas. Esta é uma relação de dependência denominada lógica
rígida, hard logic ou lógica obrigatória, pois envolvem limitações físicas.
Dependências Arbitradas
As atividades com dependências arbitradas são executadas

em determinada sequência simplesmente por uma questão de esco-
lha, e não precisam ser executadas nesta ordem por questão limitações
físicas ou legais. São estabelecidas com base em conhecimento nas
melhores práticas ou algum aspecto do projeto, mesmo que outras se-
106
quências possam ser executadas sem maiores problemas. Também po-
dem ser chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou soft logic.
Dependências Externas
São relações de dependência determinadas por fatores externos

ao projeto. Envolvem atividades internas do projeto que se relacionam
com atividades externas do projeto. Estas dependências geralmente es-
tão fora do controle da equipe do projeto, por exemplo: para se executar
uma obra de uma usina hidrelétrica são necessárias licenças ambientais.
Dependências Internas
São relações de dependência entre atividades internas do pro-

jeto e geralmente estão sob o controle da equipe do projeto. Por exem-

plo: na construção de uma casa foi definido que primeiro seria instalado
a janela da cozinha e depois a da sala.
Antecipações e Esperas
As antecipações ocorrem quando duas atividades podem ser

executadas em paralelo, sendo sobrepostas parcialmente ou integral-
mente. A execução da atividade sucessora é adiantada em relação à
atividade predecessora. Por exemplo: quando o andamento da ativida-
de A estiver em 75% deve-se iniciar a atividade B.
Figura 34 – Exemplo de antecipação
As esperas ocorrem quando a atividade sucessora deve aguar-

107
dar um intervalo de tempo para ser iniciada após a predecessora ser
concluída. É uma quantidade de tempo que a atividade deve ser atra-
sada. Por exemplo: o lançamento do produto para o público só pode
ocorrer 2 meses após finalizados as fases de testes internos e revisões.
Figura 35 – Exemplo de esperas

Recursos Humanos das Tarefas
É possível atribuir recursos humanos às tarefas do projeto. De-

pois de criada uma lista de recursos humanos do projeto, podemos atri-
buí-los às tarefas, definir um responsável, quantidade de unidades de
trabalho que será empregado e o custo da mão-de-obra.
Ao criar a lista de recursos humanos do projeto, é criado tam-
bém o calendário dos recursos. O calendário mostra a disponibilidade
dos recursos humanos do projeto. Esta opção é especialmente impor-
tante, pois pode haver contratações temporárias para o projeto, recur-
sos que estão disponíveis meio-período, período integral, recursos que
não podem realizar horas-extras, ou que são específicos para turnos de
trabalho em horários diferenciados como nos casos de indústrias com
linhas de produção que funcionam 24 horas por dia.
O calendário dos recursos humanos é especialmente impor-
tante ao atribuir recursos às atividades do projeto. A Microsoft Project®
pode exibir alerta quando a atividade não possui nenhum recurso atri-
buído, e também quando o recurso está superalocado. A superalocação
ocorre quando o mesmo recurso está atribuído a mais de uma atividade
ao mesmo tempo ou quando o recurso excede seu turno de trabalho.
108

Restrições de Agendamento
É possível definir restrições de agendamento da tarefa. As res-

trições podem ser flexíveis, semi-flexíveis ou não flexíveis.
109
Restrições Não Flexíveis
• Deve iniciar em: definir uma data específica para iniciar a tarefa.
Exemplo: para realizar uma tarefa é necessário contratação de mão-de-o-
bra especializada que estará disponível somente em uma data específica.
• Deve terminar em: definir uma data específica para terminar
a tarefa. Por exemplo: o patrocinador deseja presenciar a conclusão de
uma entrega do projeto. A tarefa deve ser concluída no dia da visita do
patrocinador.
Restrições Semi-Flexíveis
• Não iniciar antes de: permite agendar a tarefa para iniciar em

ou após uma data específica. Por exemplo: a tarefa não pode iniciar
antes de uma data que marca o fim do período chuvoso.
• Não iniciar depois de: permite agendar uma tarefa para iniciar
em, ou antes, de uma data específica. Por exemplo: uma tarefa crítica do
projeto deve iniciar até certa data ou poderá atrasar a conclusão do projeto.
• Não terminar antes de: permite agendar a tarefa para ser con-
cluída em ou após uma data específica. Por exemplo: uma empresa
está aproveitando o período de férias para realizar a maior quantidade
de testes possíveis antes de implementar um novo sistema. A fase de
testes deve ser concluída até o fim das férias, não antes.
• Não terminar depois de: permite agendar a tarefa para ser con-
cluída em, ou antes, de uma data específica. Por exemplo: a tarefa não
pode terminar depois de uma data que marca o início do período chuvoso.
Restrições Flexíveis
• O mais breve possível: permite que uma tarefa seja agendada

o mais breve possível. É o padrão utilizado no agendamento de tarefas.
Assim que uma tarefa seja concluída, a outra pode iniciar, concluindo o
projeto o mais breve possível.
• O mais tarde possível: permite o agendamento de uma tarefa
o mais tarde possível sem atrasar a conclusão do projeto. Permite achar
a data limite que a tarefa deve iniciar ou finalizar sem que ocorram atra-
sos no projeto.
110
Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Strucuture – WBS)
Como já foi apresentada, a EAP é um processo de subdivisão

das entregas do projeto em componentes menores. É a decomposição
hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto com objetivo de alcançar os objetivos do projeto e criar as entre-
gas. No Microsoft Project® ela recebe o nome de Estrutura de Divisão
de Trabalho (EDT). Cada componente da EAP recebe um código para
identificação. Este código pode ser utilizado para distinguir os compo-
nentes uns dos outros por departamento, tipo de atividade, custos, etc.
Figura 38 – Estrutura de Divisão de Trabalho

Fonte: Robson Camargo, 2018.
É muito importante que cada atividade tenha um código de

identificação, pois cada uma será relacionada na lista das atividades e
dicionário da EAP. Este código de identificação também pode ser deno-
minado código identificador da conta.
O dicionário da EAP é um documento que fornece informações
detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada compo-
nente da EAP. O dicionário da EAP dá suporte à EAP e contém informa-
ções como código identificador da conta, descrição do trabalho, premis-
sas, restrições, marcos do cronograma, recursos necessários, estimativas
de custo, requisitos de qualidade, critérios de aceitação, entre outros.
111
Duração das Atividades
A Microsoft Project® permite que a duração das atividades seja

definida por unidades fixas de tempo (1 dia, 2 dias, 1 semana, 1 mês),
ou em horas trabalhadas. Quando a duração é definida por horas tra-
balhadas, podemos adicionar recursos humanos para reduzir a duração
das atividades.
Por exemplo: se a construção de um muro tem a duração de
80 horas trabalhadas, uma pessoa seria capaz de concluir a atividade
em 10 dias úteis trabalhando 8 horas por dia. Se mais recursos forem
adicionados à atividade, a duração pode ser reduzida para 40 horas, 20
horas, e assim por diante.
Quando a duração da atividade é definida por unidades fixas
de tempo (exemplo: 1 dia, 2 dias), adicionar mais recursos à atividade
não fará com que a atividade seja concluída mais rapidamente. Esta
opção é especialmente importante em casos especiais.
Tarefas Recorrentes
Tarefas recorrentes são tarefas que devem ser realizadas periodi-

camente durante o desenvolvimento do projeto. A Microsoft Project® per-
mite a criação, definição da duração e dos intervalos de tempo das tarefas
recorrentes. O padrão de recorrência pode ser definido como diariamente,
semanalmente, mensalmente, anualmente, ou personalizado de acordo
com as necessidades do projeto. As tarefas recorrentes podem ser reu-
niões de status, reuniões para nivelamento da equipe, treinamentos, etc.
Prioridade das Tarefas
Nas informações da tarefa, a Microsoft Project® permite definir a

prioridade, que é um número que varia de 0 a 9999. As tarefas importantes
são aquelas que têm prazo para serem concluídas e são essenciais para
a conclusão do projeto dentro do prazo. Isso é importante, pois a Microsoft
Project® é capaz de calcular a sequência em que as atividades serão re-
alizadas e realizar alterações nas datas das tarefas de acordo com a dis-
ponibilidade dos recursos humanos, denominado calendário de recursos.
O Gerente de Projetos pode definir uma prioridade alta para de-
terminada tarefa para que sua data não seja alterada. A prioridade das
tarefas também é importante para realocar recursos humanos de uma
tarefa menos prioritária para uma tarefa com prioridade mais elevada.
112
Matriz GUT
A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) é uma ferra-

menta que tem como objetivo a priorização de tarefas e resolução de
problemas. É muito eficaz se utilizada por um profissional com experi-
ência sobre os processos e tarefas da organização.
A matriz estabelece uma relação entre ação e o nível de impor-
tância, possibilitando escolher a solução mais adequada ao problema
apresentado. Produz resultados precisos, sendo indicada para auxiliar
na definição da prioridade das tarefas e resolução de problemas.
Os indicadores gravidade, urgência e tendência variam em
uma escala de 1 a 5.
Quadro 16 – Matriz GUT

Fonte: Rogério Campos, 2018.
Após definir os níveis de gravidade, urgência e tendência de

cada problema, os valores devem ser multiplicados para se chegar a
um resultado. Os problemas com o número GUT mais altos devem ser
priorizados pois tem o maior impacto sobre a organização.
Quadro 17 – Exemplo prático de Matriz GUT
Fonte: Rogério Campos, 2018.
113
Matriz RICE
A matriz RICE também é uma ferramenta de priorização de ati-

vidades. O nome vem do acrônomio Reach, Impact, Confidence, Effort.
Traduzindo, temos alcance, impacto, confiança e esforço.
Alcance
O primeiro indicador da matriz RICE estima quantas pessoas

serão atingidas em um determinado período de tempo. Exemplo: 30/mês.
Impacto
O indicador estima qual será o impacto da atividade. A escala

varia da seguinte forma:

• 3 – impacto muito grande.
• 2 – impacto grande.
• 1 – impacto médio.
• 0.5 – impacto pequeno.
• 0.25 – impacto mínimo.
Confiança
Este item é especialmente importante para identificar decisões

que são movidos mais pelo entusiasmo do que pensamento analítico. Se
a equipe tem a impressão de que o impacto será alto, mas não tem dados
para sustentar a afirmação, o nível de confiança não pode ser alto.
O nível de confiança varia da seguinte forma:
• 100% - alta confiança.
• 80% - confiança média.
• 50% confiança baixa.
Valores abaixo de 50% não são confiáveis e devem ser des-
considerados.
Esforço
Este item busca estimar o total de tempo dedicado por cada

membro da equipe. Este indicador é inversamente proporcional, ou
seja, quanto maior o esforço, pior será para o projeto. A unidade de
114
medida utilizada neste indicador é pessoa/mês.
Fórmula da Matriz RICE
Relatórios de Desempenho
Consiste na ação de coletar e distribuir informações sobre o

desempenho, assim como relatórios de andamento, medições do pro-
gresso e previsões. São realizadas as atividades de coleta e análise
periódica de dados das linhas de base e comparação com os dados
reais para verificar a necessidade de ações preventivas ou corretivas.
Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre si-
tuação do projeto em dado momento em comparação com as previsões

que foram realizadas. As informações dos relatórios e as previsões re-
lacionadas são itens importantes que auxiliam determinar os requisitos
futuros de recursos humanos, reconhecimento e recompensas, e atua-
lizações nos planos de gerenciamento auxiliares. Os relatórios auxiliam
no controle do cronograma, de custos, qualidade e validação do escopo.
O desempenho deve ser avaliado ao longo de um projeto com
objetivo de esclarecer papéis e responsabilidades, fornecer feedback
aos membros de equipe, descobrir questões desconhecidas ou não re-
solvidas, desenvolver planos de treinamento individuais e definir metas
para períodos futuros.
Os relatórios de desempenho podem ser formais ou informais.
A necessidade de produzir os relatórios varia de acordo com complexi-
dade do projeto, política organizacional, requisitos definidos em contra-
tos de trabalho, qualidade das informações, entre outros.
Podem ser utilizados para criar comunicação entre as partes
interessadas e facilitar a discussão. Para que o processo seja otimiza-
do, é preciso que os relatórios sejam abrangentes, contenham informa-
ções precisas e sejam disponibilizados em momento oportuno.
As informações apresentadas no relatório e o nível de detalhe
devem ser adequados para cada público. O formato pode variar de grá-
fico ou simples relatório de andamento, até relatórios mais elaborados.
115
116
Figura 39 – Relatórios de desempenho do Microsoft Project®
QUESTÃO 1
Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Engenheiro Controle
de Qualidade – Específicos Nível: Superior.
O MS-PROJECT, ferramenta de gerenciamento de projetos que permi-
te o planejamento, a programação e o acompanhamento da execução
de projetos, caracteriza-se como software livre e de código aberto.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 2
Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Engenheiro Controle
Uma limitação do Microsoft Project 2000 é que essa versão não
possui ferramentas que permitem tarefas relativas à administração

dos custos dos materiais como, por exemplo, suprimentos e ou-
tros itens de consumo.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 3
Ano: 2009 Banca: VUNESP Órgão: CETESB Prova: Arquiteto Nível:
Superior
Existem 4 tipos de dependências entre tarefas no MS Project?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 4
Ano: 2012 Banca: CESGRANRIO Órgão: PETROBRAS Prova: Téc-
nico de Exploração de Petróleo Júnior Nível: Técnico
Em relação à duração de tarefas, o MS Project classifica os tipos
de tarefa como: duração fixa, unidades fixas e trabalho fixo?
( ) Verdadeiro
( ) Falso
QUESTÃO 5
Ano: 2012 Banca: CESGRANRIO Órgão: PETROBRAS Prova: Téc-
nico de Exploração de Petróleo Júnior Nível: Técnico
O gráfico de recursos é um fluxograma que exibe o projeto com
as tarefas em caixas ou nós, contendo, cada um cinco campos de
informação pertinentes a essa tarefa?
117
( ) Verdadeiro
( ) Falso

O Gerenciamento de Projetos é uma disciplina que vem crescendo muito
e seu domínio vem se tornando cada vez mais necessário na economia
atual. A Microsoft Project® é a ferramenta de gerenciamento de projetos
mais utilizada em todo o mundo. Por que o MS Project® é tão importante?
TREINO INÉDITO
1. Há dois anos você concluiu um projeto. Você foi chamado para
um novo projeto semelhante. Você ainda possui o cronograma do
projeto anterior e precisa usar o método mais eficiente para desen-
volver o novo projeto baseado nas tarefas do cronograma antigo.
O que você deve fazer?
A) Utilizar o projeto já existente como modelo para criação de um novo.
B) Copiar manualmente as tarefas do projeto anterior.

C) Criar um novo projeto em branco.
D) Baixar um modelo da web.
2. A equipe do projeto está trabalhando nas atividades de planeja-

mento e criou uma lista de tarefas na ferramenta Excel. O Gerente
de Projetos precisa agilizar a criação de um cronograma. O que
deve ser feito?
A) Copiar manualmente a lista de tarefas para o projeto.
B) Entrar em contato com a equipe de projetos.
C) Importar a lista de tarefas do Excel para o projeto.
D) Procurar uma lista de tarefas na web.
3. O que são marcos do projeto?

A) São atividades críticas do projeto.
B) São tarefas que não podem sofrer atrasos no cronograma.
C) São atividades que apresentaram problemas e devem ser refeitas.
D) São pontos fictícios no projeto que podem indicar o início ou fim de
uma fase, ou entrega do projeto. Tem duração zero.
NA MÍDIA
ABANCA é uma grande instituição financeira espanhola que fornece
serviços bancários no varejo e corporativos para 2 milhões de clientes.
Situada na região da Galícia, gerencia 700 escritórios em 9 países e
tem 4.000 funcionários. O banco se empenha em oferecer 4 pilares a
seus clientes: responsabilidade, confiança, qualidade e inovação.
118
A organização desejava melhorar sua habilidade de gerenciar sua gran-
de variedade de projetos. Em uma indústria onde as mudanças são
constantes, ABANCA definiu como objetivos a flexibilidade e capacida-
de de adaptação a tendências de mercado. A organização já utilizada
Microsoft Project Server® a decidiu implantar Microsoft Project Online®
para centralizar ainda mais o gerenciamento do seu portfólio corporativo
e aumentar sua capacidade de gerar relatórios.
Fonte: Microsoft®
Site: https://products.office.com/pt-br/project/project-customer-stories
Tradução: Leonardo Inácio Carneiro
NA PRÁTICA
EMPRESA DE ENGENHARIA UTILIZA SERVIÇOS NA NUVEM PARA
GERAR, EXECUTAR E MONITORAR PROJETOS DE TI
ARUP é uma organização global de design e engenharia que usa tecno-
logia de ponta em todos os aspectos de seus trabalhos. Para fornecer

ao gerenciamento uma melhor visibilidade dos projetos de TI, a ARUP
utiliza a Microsoft Project Online®.
Fundada em 1946, a Arup é uma organização independente de desig-
ners, planejadores, engenheiros, consultores e especialistas que ofere-
cem serviços de engenharia, design, planejamento, gerenciamento de
projetos e consultoria em todos os aspectos. A Arup fez seu nome inter-
nacionalmente atuando em projetos como a Casa de Ópera de Sydney,
Centro Pompidou em Paris, a ferrovia High Speed 1 que liga Londres a
Paris, o Centro Nacional de Esportes Aquáticos em Pequim, locais para
a Olimpíadas de Londres em 2012, entre outros projetos.
Tornou-se uma organização multidisciplinar que está presente na África,
América, Austrália, Ásia, Ásia oriental, Europa, Oriente Médio e tem mais
de 11,600 colaboradores trabalhando em 90 escritórios em 38 países.
Tecnologia é absolutamente fundamental em todas as atividades da
Arup, de ganhar clientes a construir edifícios, rodar simulações estrutu-
rais e se comunicar.
Os colaboradores da Arup são móveis e globalmente dispersos, e a
Microsoft Project Online® se encaixa perfeitamente. Quando você via-
ja com frequência ou você precisa trabalhar fora do escritório, é mui-
to importante ter a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar. Nós
acessamos a Microsoft Project Online® em um formato consistente, de
qualquer dispositivo, de qualquer lugar do mundo.
Hoje, aproximadamente 150 colaboradores da Arup estão conectados
ao Microsoft Project Online, e a Arup estão avaliando disponibilizar
acesso para todos os 12.000 colaboradores. A Arup tem a possibilidade
de disponibilizar 3 diferentes sabores do Microsoft Project Online® para
119
fornecer funcionalidade para cada ocupação a preço justo. Gerentes de
projetos, proprietários e administradores usam a Microsoft Project Onli-
ne® em conjunto com Microsoft Project Professional® do pacote Office
365® que proporciona habilidade de criar e editar projetos dentro e fora
de um navegador. Executivos utilizam a Microsoft Project Online® para
avaliar o andamento dos projetos. Membros de equipe podem visualizar
tarefas e colaborar com outros membros de equipes utilizando a Micro-
soft Project Lite®, que é uma opção com melhor custo-benefício.
A Arup está gerenciando atualmente 180 projetos de TI e 9 programas
por ano utilizando o Microsoft Project Online®.
Como o Microsoft Project Online® é parte do núcleo do Office 365, é
desenhado para trabalhar simultaneamente com outras soluções de
comunicação e produtividade como Microsoft Exchange Server®, Mi-
crosoft Outlook® e OneDrive® para negócios. O próximo passo é fazer
a Microsoft Project Online® trocar informações com ferramentas como
Outlook®, Skype® para negócios, Visual Studio® e Team Foundation
Server®, que a Arup utiliza para desenvolvimento de projetos. Funcio-

nalidades do Microsoft Project Online® que a Arup planeja implementar
incluem planejamento de capacidade e demanda, priorização de portfó-
lio e balanceamento de portfólio.
São tempos excitantes na Arup, colaboradores dizem. “O negócio de-
pende da tecnologia mais do que nunca, e estamos interessados em uti-
lizar a Microsoft Project Online® para lidar com mais projetos de forma
profissional e eficiente”.
Fonte: Microsoft®
Site: https://products.office.com/pt-br/project/project-customer-stories
Tradução: Leonardo Inácio Carneiro
PARA SABER MAIS

Relatos de clientes: https://products.office.com/pt-br/project/project-
-customer-stories
Cursos/educação: https://www.voitto.com.br/
Site Oficial do Microsoft Project®: https://products.office.com/pt-br/pro-
ject/project-and-portfólio-management-software
120
Gerenciar projetos de forma eficiente se tornou uma necessida-
de para as organizações atualmente. O emprego de alta tecnologia pe-
los concorrentes faz com que as organizações busquem uma melhoria
contínua dos produtos, serviços e resultados para manter competitivas.
O sucesso das organizações dependerá da capacidade dos
profissionais aplicarem as ferramentas e técnicas de gerenciamento de
projetos, e também de habilidades interpessoais (softskills).
As ferramentas e técnicas apresentadas devem ser aplicadas
de acordo com as necessidades de cada organização para atingir seus
objetivos específicos e podem ser aplicados à maioria dos projetos, na
maior parte do tempo. De maneira geral, na comunidade profissional
de gerenciamento de projetos, há um entendimento de que a aplicação
destas ferramentas e técnicas agrega valor ao projeto e são capazes de
produzir retorno do investimento. Entretanto, não se aplicam de maneira
uniforme a todas as organizações e projetos.
121
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
Podemos dizer que as atividades de planejamento excedem as datas de

início e término formais do projeto. Andam lado a lado com as primeiras
concepções do projeto a ser executado, quando o cliente ou patrocinador
começam a fazer as seguintes perguntas: Como podemos concretizar
isto? Como isto pode ser executado? De onde virão os recursos? Quem
investiria num projeto assim? E continuam após o término do projeto com
as perguntas: O que podemos melhorar no próximo projeto? Entre outras.
As principais vantagens de se realizar um bom planejamento são: definir
diferentes sequências de ações e avaliar os custos, duração e problemas
de cada sequência de ação, antecipar possíveis problemas, planejar res-
postas para os problemas que podem ocorrer durante o projeto, reservar
recursos para resolver problemas que foram previstos e também para os
que não foram previstos para aumentar as chances de sucesso do projeto.
As principais consequências de se realizar um bom planejamento são:
poucos problemas durante a execução do projeto, o projeto tem um
bom andamento, as entregas são realizadas dentro do cronograma e
dentro do orçamento, redução das incertezas, poucos problemas com
a equipe, colaboradores mais satisfeitos, nível de satisfação do cliente
é mais elevado, aumento das chances de sucesso do projeto, cria-se
uma boa relação entre os colaboradores aumentando as chances de
participarem de novos projetos.
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
122
CAPÍTULO 02
QUESTÃO DISSERTATIVA – PADRÃO DE RESPOSTA
Vivemos em tempos onde as mudanças são globais e a economia mun-

dial é interligada. As facilidades de mobilidade geradas pelos rápidos
meios de transporte de pessoas e de grandes volumes de cargas per-
mitem que organizações localizadas através do globo disputem pelo
mesmo mercado. Uma organização que produz aparelhos de telefone
na China pode transportá-los para o mercado brasileiro em poucos dias
e concorrer com fabricantes locais dos aparelhos. Isso significa um au-
mento muito grande dos clientes potenciais das organizações, que ago-

ra não concorrem somente localmente, mas mundialmente. A disputa
pelos clientes é muito grande e o mercado é muito dinâmico, podendo
uma organização líder cair no esquecimento em pouco tempo. As exi-
gências do mercado podem mudar com rapidez, devendo as organiza-
ções ser capazes de mudar e se adaptar para atender às exigências.
Sabendo da grande demanda de mercado e da exigência por produtos
cada vez melhores, as organizações fazem grandes investimentos em
tecnologia para atender uma clientela cada vez mais concorrida, com
produção em escala de milhões de unidades anuais. Por isso, para uma
organização se manter competitiva, sua linha de produção deve ser
cuidadosamente planejada, controlada, e continuamente aperfeiçoada.
O Seis Sigma é uma metodologia voltada para o aperfeiçoamento da
qualidade do produto, resultando no aumento da satisfação do cliente
e aperfeiçoamento processos de produção resultando em redução de
erros, desperdício, retrabalho, tendo como consequência redução de
custos de produção e maior confiança na organização e no produto.
Essas técnicas aplicadas em organizações que operam em escala mun-
dial, com milhões de unidades produzidas anualmente, representam a
diferença entre o sucesso e o fracasso da organização.
TREINO INÉDITO
Gabaritos:
123
CAPÍTULO 3
QUESTÃO DISSERTATIVA – PADRÃO DE RESPOSTA
A Microsoft Project® é uma ferramenta de Gerenciamento de Projetos

que permite inserir uma ampla gama de dados e realizar simulações
de diferentes cenários para auxiliar na tomada de decisão antes que o
projeto seja executado. Permite realizar o controle do tempo e custos
do projeto, exibindo as informações na forma de gráficos e relatórios.
Facilita o entendimento do planejamento do projeto como um todo, pas-
sando por todas as fases, do início, passando pela execução, até o
encerramento onde a equipe é dispensada e os contratos e aquisições
são encerrados.
Permite a criação de linhas de base de custo, tempo e escopo, realizar
comparações entre as diferentes linhas de base para auxiliar na decisão
de qual sequência de atividades deve ser adotada. Permite criar uma Es-
trutura Analítica do Projeto que contém todo o trabalho necessário para
concluir o projeto, evitando que seja realizado trabalho que esteja fora do
escopo. A Estrutura Analítica do Projeto criada no Microsoft Project® per-
mite detalhar as entregas em pacotes menores de trabalho e definir quem
serão os responsáveis pelas tarefas, permitindo um maior o controle so-
bre as tarefas, monitoramento mais efetivo e auxilia na criação de canais
de comunicação direto com os responsáveis pelas tarefas. A ferramenta
permite avaliar o impacto no custo e tempo de qualquer mudança antes
que a mudança seja de fato implementada. Todos estes são elementos
que permitem tomadas de decisão fundamentadas em dados confiáveis,
aumentando a transparência com os clientes e patrocinadores do projeto,
consequentemente aumentando as chances de sucesso do projeto.
TREINO INÉDITO
Gabaritos:
124
GP: Gerente de Projetos.
PMI: Instituto de Gerenciamento de Projetos, Project Management Ins-

titute.
125
ATKINSON, R. Project Management: Cost, Time and Quality, Two Best
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International Journal of Project Management, Vol. 27, Nº 6, 1999, pp.
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de-de-tarefas-de-maneira-efetiva/ >. Acessado em: 08/05/2019.
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[S.l.]: Brasport.
127
128

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CRONOGRAMA, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

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Professor: Leonardo Inácio Carneiro

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to de Projetos não se aplica a um ramo ou atividade em específico.

Gerenciamento de Projetos. Project Management. PMI. PMBOK. Lean

Definições e Conceitos __________________________________________ 14

Grupos de Processos __________________________________________ 22

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Fundamentos da Melhoria da Qualidade _______________________ 71

Seis Sigma _____________________________________________________ 71

Lean Manufacturing ___________________________________________ 72

Lean Seis Sigma _______________________________________________ 73

Metodologia DMAIC ___________________________________________ 74

Metodologia DMADV __________________________________________ 75

Melhoria e Mudança ___________________________________________ 76

Os Quatorze Princípios de Deming ______________________________ 77

Pilares da Melhoria ____________________________________________ 79

Questões Fundamentais da Melhoria ___________________________ 80

Modelo PDSA __________________________________________________ 80

Ciclo PDCA ____________________________________________________ 82

Ferramentas Básicas da Melhoria _______________________________ 83

As Três Principais Restrições do Projeto __________________________ 95

Apresentação do MS Project® __________________________________ 98

Área de trabalho do MS Project® _________________________________ 99

Recapitulando __________________________________________________ 117

Considerações Finais ____________________________________________ 121

Fechando a Unidade ____________________________________________ 122

Referências _____________________________________________________ 126

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CRONOGRAMA, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

dos recursos disponíveis de forma a manter os riscos de fracasso a um

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O que é Ciclo de Vida do Projeto?

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O que são Fases do Projeto?

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Figura 1 – Custos X Fases do projeto

Fonte: PMBOK®, 2013.

Note que este gráfico relaciona as fases com os custos do projeto.

O que é Ciclo de Vida do Produto?

O ciclo de vida do produto começa por sua concepção, protóti-

O ciclo de vida do projeto não é o mesmo que o ciclo de